”戏志才、郭嘉等有负俗之讥，杜畿简傲少文“是什么意思_百度知道
”戏志才、郭嘉等有负俗之讥，杜畿简傲少文“是什么意思
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具体到郭嘉身上,因为郭嘉不治行检,曾经被陈群数次&quot。全文主要是指曹操能用人;廷诉&.可见其平时不拘小节,行为举止一定有违当时道德规范负俗之讥的释义为因不谐于流俗而受到的讥议.所以说他有负俗之讥、傲慢；少文，虽然这几个人都有各自的缺点但曹操大胆使用，这几个人也很有才干，立下很多功劳.杜畿简傲少文：简傲就是骄傲：缺少文采。即是说杜畿傲慢，缺少文采。同“负俗之累”
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戏志才、郭嘉因不谐于流俗而受到的讥议,杜畿高傲没有太多的学问。这说的是曹操的三个谋士。
负，背。简，少（礼）。
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成语有《斗》字的有哪些？
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斗酒只鸡计斗负才换斗移星泰山北斗尺布斗粟暗斗明争贯斗双龙斗色争妍好勇斗狠一天星斗北斗之尊斗酒双柑两虎相斗蜗角斗争掊斗折衡文章星斗斗量筲计斗米尺布星移斗转卵与石斗斗水活鳞刁斗森严两虎共斗才占八斗鸡声鹅斗斗绝一隅斗鸡走马斗转星移参横斗转气冲斗牛钩心斗角阿斗太子斗筲之器日进斗金连车平斗斗酒百篇才高八斗龙争虎斗双柑斗酒斗唇合舌尺板斗食床下牛斗
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斗破苍穹,斗转星移,斗志昂扬,明争暗斗,龙争虎斗,战天斗地
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员工行为管理模式研究
中文提要中文提要本文通过对国有企业目 　　　　 前面临的国内外人力资源竞争的压力分析，针对国 有企业在人力资源管理上存在的问题，提出国有企业人力资源管理变革的必要 性和紧迫性。在这种背景下，企业要想通过变革建立现代人力资源管理体系， 并充分贯彻以 人为本的管理理念，推动变革顺利进行并取得成功，就要对企业的变革进行全面有效的管理。人力资源管理变革主要是针对 “ 进行的变革， 人” 在变革过程中如果解决不好员工的问题，他们就会成为变革的阻力。因此，加 强变革过程中员工管理是保证变革顺利进行的关键。在变革的环境下，员工的 心态、情绪等等会受到影响，从而使他们的行为发生变化。因此，正确的引导 和规范变革时期员工的行为就成为本研究的主要目 的。本文主要是通过建立有 效的员工行为管理模式，用以指导员工的正确行为。该模式包括三个部分：第一部分是心理沟通引导部分，通过对员工进行全面的沟通培训，引导员 　　　　工逐渐接受并融入变革，消除来自员工的变革阻力，引导他们在变革中的正确 行为，最终适应企业变革所建立的新体系能够不断的提升 自己，实现 自 我管理 的目 标。第二部分是通过让员工参与变革过程，全面了解融入新体系，用新的 人力资源管理体系规范引导员工的行为。第三部分是企业领导采取情景管理的 方式，根据不同员工的特性进行权变的管理，引导员工的正确行为。最终的目 的就是使员工在正确的规范引导下，逐步融入变革，推动变革并有效的执行变 革的成果。在促进企业不断向前发展的同时，达到员工自身的全面发展。这也 就是本研究所要达到的员工与企业的双赢状态。本研究的创新点就在于在行为 理论的指导下，将现代人力资源管理的人本理念通过有效的管理模式和管理方 法贯彻到具体的管理变革过程中，解决了以往重点研究企业变革管理而对变革时期员工行为管理过少关注，或单从心理学角度研究员工在企业变革时期的行 为表现却没有相应的管理指导措施的状况，本文将二者结合形成了一个有机的 整体，可以为企业变革时期的员工管理提供参考。 本研究还通过对一个企业的实证，对比分析企业在变革过程中的经验和不 　　　　 足 ， 以及他们在变革过程中的管理方式对员工产生的影响。通过理论和实践的 对 ｔ 得出国 匕 有企业在变革过程中如何更好的加强员工管理的研究结论。关键词：国企 变革 人力资源管理 员工行为管理 模式Ａｂ ｔａ ｔ ｓｒ ｃＴｄｙｔ ｕ ａ ｒ ｏｒ ｂｃｍ ｔ ｍ ｏａｔ　 ｅ ｌｉ ｒ ｏｒ ｏ ａ 　　　　 ｈｍ ｎ　 ｕ ｅ　ｏ ｅ　 ｉｐｒｎ ａｄ　ｕ ｔｅ　 ｕ ｅ　 ｌ ｏａ，　 ｈ ｅ　 ｅ ｃ ｅ ｓ ｈ ｅ　 ｔ ｎ ｍ ａｖ ｅ ｃ ｆ　 ｓ ｌ ｅｔｐｉ，　ｔｅ ｗ ｅ ｅｔｐｓｓ　 ｄ　 ｍ ｒａｄ　ｒｐｅ ｕｅ　 ｈｍ ｎ ｎ ｒ ｓ ｓ ｓ ｔｏ ｎｄ　ｅ ｒｅ ｆ ｅ ｔ ｏ ｎ ｍ ｅ　ｓ ｒｆ ｍ　 ａ ｅ ｒｅ ｏ　 － ａ ｎ ｒｉ ａ ｈ ｃ ｅ　 ｅ　 ｏ ｒ ｓ ｒ ｕ ｏ ｒ ｏｒｅ　 ｐｔ ｃ，　ｔ ｙ　 ｅ＇ ｈ ａｖｎａｅ　 ｕ ａ ｒ ｏｒ ｍ ｎｇｍ ｎ ｅ ｕ ｃｍ ｅ ｎｅｂｔ　 ｈｖｎ ｔ ｄａｔ ｉ ｈｍ ｎ　 ｕｃ ａａｅ ｅｔ ｓ ｃ ｏ ｅ ｕ ｈ ａ ｔ　 ｅ ｅ　 ｇ ｎ　 ｅ ｓ ｅ　《Ｒ ）　ｃｍ ｅ ｗｔ ｏ ｅ ｉｅ ａｏａ ｅｔｐｓ ．　ｏ ｅ ｔ ａｈ ｖ ｔ 月 Ｍ ｔ ｏ ｐｔ ｉ ｔ ｒ　 ｒ ｔｎｌ　ｅ ｒｅ Ｉ ｒ ｒ　 ｃｉ ｅ　 ｏ　 ｅ　ｈ　 ｎ ｎ ｉ ｈ ｔ ｎ ｒ ｉ ｓ ｎ　 ｄ ｏ　 ｅ ｈ ｅ ａｖｎ ｇ ｏ ｃｍ ｅｔｎ ｔ Ｈ Ｍ　ｆ ｍ　ｃｍ ｖｒ ｎｃｓ ｒ ｆ ｔ ｍ Ｔ ｅ ｄａｔ ｅ　 ｏ ｐｔｏ，　 Ｒ ｒｏ ｂ ｏ ｅ　ｙ　 ｅ ａ ｏ ｈ ．　ｙ ａ ｆ　 ｉ ｉ ｈ ｅ　 ｅｒ ｅ ｅ ｅ ｓ ｙ　 ｅ ｈ ｒ　 ｎｅ ｔ ｂｉ ｍ ｄｒ Ｈ Ｍ　ｓｍ　 ｉｐ ｖ ｔ ｉｍ ｎｇｍ ｎ ｌ ｅ ｉ ｈｍ ｎ ｅ ｏ　ｌ ｏｅ Ｒ ｓ ｔ ｔ ｍ ｒ ｅ　 ｒ　 ａｅ ｅｔ　 ｌ　 ｕ ａ ｄ　 ｕｔ　 ｎ　 ｙｅ ｏ　 ｏ ｈ ａ ｅ ｅ ｎ　 ｖ ｒ ｏｒ ．　ｒ ｒ　 ｕｈ　 Ｈ Ｍ　ｆ ｍ　 ｗ ｒ ａｄ　 ｐ ｔｉｓｃｅ ｆ ｌ ｗ ｅ ｕ ｅＩｏ ｅｔｐｓ ｔ Ｒ ｒｏ ｆ ａ ｎ ｃｍ ｌｅ　ｕｃｓ ｕｙ ｅ ｓ ｃ ｎ　 ｏ　 ｈ ｄ ｅ　 ｅ ｒ ｏ ｄ　 ｏ ｅ ｔ　 ｓ ｌ，　 ｒ ｍ ｓ ｒ ｕｅ　 ｒ ｉａｃ ｆ ｍ　ｅ　ｓｎｅ Ｕ ｄｒ　 ｓｕｔｎ　 ｒｏ ，　 ｕｔ　 ｃ ｔ ｅ ｓｎｅ　 ｔ ｐｒ ｎｌ ｎｅ ｔ ｉａｏ ｏ ｅ ｒ ｔ ｅ ｄ ｈ ｓｔ ｒ ｈ ｅ ｏ ．　 ｅ　 ｏ ｈ ｔ ｉ ｆ　 ｍ ｈ ｅ　 ｆ ｅｐｒ ｎｅｓ　ｃｏ ｇ ａｄ　 ｏ ｗｌｂ ｉ ｕｎｅ ｍ ｒ ｏ ｌ ｓｔ ｙ　ｙ　 ｎｅ ｅ ｏｎｌ ｐｙｈｌ ｙ　 ｍ ｄ　 ｌ　 ｎ ｅｃｄ　 ｅ　 ｅ ，　 ｍ ｃａｇ ｓ ＇ ｓ ｏ ｎ ｏ ｉ ｅ　 ｌ ｆ ｏ ｒ　 ｈ ａ ｈ ｓ ｅｔ ｉ ｏ ａｂｈｖ ｒ　ｏ　 ｅ ｉ ａａ ｓｔ ｒｏ ．　 ｓ ｄ ｉａｏｔ　 ｔ ｈ ｒ　 ｌ　ａｉ ｔｄ ｓ ｔｎ ｇｉ ｔ　 ｅ ｒ Ｔ ｅ　 ｙ　ｂｕｈｗ　 ｅ ｎｒ ｅ ｏ ｏ　 ｏ ｈ ｇ　 ｎ ｈ ｆ ｍ ｈ ｔ ｓ　 ｏ ｏ ｍ ｍ ｅ　 ｕ ｉ ｕｅ　 ｐｒ ｎｅｓ　 ａｉ ａ ｎ ｔ ｒｏ ｐ ｃｓ Ｆｒ　 ｌｎ ｇ　 ｎ ｃ ｔ ｅ ｏｎｌ ｂｈｖ ｒ　 ｇ　 ｅ ｒ ｒ ｅ ．　 ｅｐ ｉｎ ｔ ｄ ｈ ｅ　 ｓ ＇ ｅ ｏ ｌ ｈ ｆ ｍ　ｏ ｓ ｏ ｘ ａ ｉ ｈ ｏ ｅ　 ｅ ｍ ｎｇｍ ｎｐ ｃｓ ｔ ｓ ｄ ｂｉ ａ　ｄｌ　ｕｐｒ ｎｅｂｈｖ ｒ　 ａｅ ｅｔ ａａｅ ｅｔ　 ｅ ，　 ｔ ｙ　ｌ ｍ ｅａｏｔ　 ｏｎｌ　ａｉ ｍ ｎｇｍ ｎ ｒ ｓ ｈ ｕ ｕｔ　ｏ ｂ ｅ ｏ ｅ　 ｓ ｅ ｏ ａ ．Ｔ ｅ　ｄｌ　ｔ ｅ ｐｒ ： ｈ ｍ ｅｈｓ　 ｅ　 ｓ ｏ ａｈ ａ ｒ ｔＴ ｅ　ｔ　 ｓ　ｃｏ ｇ ｃｍ ｕｉ ｔｎ　 ｉ ｃｍ ｎ Ｂ ｃｍ ｕｉ ｔｇ 　　　　ｎ ｉｐｙｈｌ ｙ　 ｍ ｎ ａｏ ａｄ　ｕｅ ｅｔ ｙ　 ｍ ｎ ａｎ＇ ｈ ｆｓｏｅ　ｓ ｏ ｏ ｉ ｒ ｃｉ ｎ ｎ ｄ ．　 ｏ ｃｉ ａｄ　ｎ ｇｔ ｐｒ ｎｅｍ ｙ　ｅｔ　 ｅ ｒ ａｄ　ｌ ａｚｔ ｍ ｅ ｅｔｔ ｎ ｔｉｎ，　 ｅ ｏｎｌ　 ａ ｐｔ ｒ ｏ ｎ ａ ｉ ｔｅ　 ｓｖｓ　 ｅ ｒｉ ｈ ｓ ａ ｅ　 ａ ｃ ｈ ｆ ｍ　 ｃ ｍ ｉ ｈ ｌ ｏ　 ｃ ｅ　 ｃ ｅ ｈ ｎｗ　 Ｍ　ｓｍ ｗ ｉ ｂｉｔ ｏｇ ｔ ｒ ｏ ．　ｙ　 ｍ ｋ ｇ ａａｈ ｖｍ ｎ ｅ Ｈ ｓ ｔ ，　 ｈ　ｌｈ ｕｈ　 ｅ ｒ Ｔ ｅ ｃｎ　 ｅ　 ｔ　ｉ ｅ ｅｔ Ｒ ｙ ｅ ｈ ｕｔ　 ｃ ｒ ｈ ｆｍ ｈ ａ ａ ｒ ｃｅ ｅ　 ｅ ｆ ａｙ ｈ ｓ ｏｄ　 ｉｂｈｖ ｒ　 ｒｎ　ｎｇｍ ｎｂ Ｈ Ｍ　ｓ ｍ Ｉｔ ｉ ｌ．　 ｅ ｎ ｏｅ　ｅａｉ ｃｔｉ ｍ ａｅ ｅｔ　 Ｒ ｓ ｔ ．　 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研究目的和意义我国的国企改革在经过了十几年的曲曲 　　　　 折折之后，现在似乎进入了一个 “ 以人为本”的改革新阶段，但却遭受了来 自 企业内外部的尤其是来自企业内部员工方面的阻力。传统的企０组织结构强调的是企业发展，忽视了职工个人的发展， 　　　　 而现代 企业组织都强调企业和职工的双赢。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开 发人的潜能，为各类员工提供施展才华的舞台，就成为企业在管理变革时不能 忽视的问题。从人力资源管理的发展趋势来看，人本管理的理念被越来越多企 业所接受。人力资源管理要突破传统的管理方式，就要突出人本管理及个性化 管理的特征，以人本管理为理念的员工管理，将逐渐成为人力资源管理的一种 趋势。在管理科学化的基础上突出人的个性化，张扬人的个性发展，发挥人的 无限潜能成为企业人力资源管理和员工个人发展所追求的目 标。因此，国有企 业人力资源变革的日的就是要把现代人力资源管理的人本理念和科学管理方法 引入企业，促进企业和员工的健康发展。 在社会竞争激烈的今天， 　　　　　　 人们面临着各种压力， “ 像 亚健康” “ 、 过劳死气 “ 　　 精英症”等等，充斥着人们的生活。在各种压力下，员工的健康发展无疑是 企业人力资源管理关注的重点。尤其是国企的人力资源变革，会使很多员工面 临新环境和新境遇，必定会为他们带来前所未有的压力和危机感，面对变革他 们会茫然，无所适从。如何通过有效的管理模式对员工行为进行管理，引导他 们接受并融入变革，不断提升自己适应新的发展需要。在员工提升自己的同时 会为企业创造更好的业绩，实现企业的发展目 标。通过有效的管理模式，形成 企业和员工双方互惠互利共同发展的 利益共同体，最终达到企业与员工的双赢。 通过探索，总结出可以指导企业在变革时期有效管理员工行为的模式，为国企 变革时期的员工管理提供一种借鉴是本研究的主要 目 的。 本研究的实证企业是中国国企改革中很典型的一类企业― 报业印刷企 　　　　　　 业，目 前它们基本还处于人力资源管理改革的起步期。多年来， 报业印刷企业 一直封闭于报业体系之内，作为报社的一个二级单位而存在着。企业普遍处于 传统的人事管理阶段，不能满足企业发展所需，需要全方位的建立配套的人才引言 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　激励、人才培养和成长机制。所以，推进报业印刷企业的人力资源改革，促进 员工和企业发展，对于我国 报业印刷企业的发展具有很深刻的现实意义。 本文 通过对一家报业印刷企业的人力资源管理变革的研究，总结该企业在变革时期 员工行为管理的经验和不足，对其他同行的企业具有现实的指导意义。１２ 研究方法和思路 ．本论文在研究过程中，运用定性分析和定量分析相结合，实证分析与规范 　　　　　　 分析相结合、理论分析与案例分析相结合以及比较分析法等一些经济学常用的 基本研究方法。本文的 　　　　 研究思路是沿着企业人力资源管理变革的背景，由 分析变革时来自 ? 员工方面的阻力入手，找出原因并提出解决对策。企业人力资源变革最终落实到员工，员工的正确行为是变革成功的关键。因此，运用行为理论，通过心理 沟通和行为规范管理两方面引导规范员工的行为，建立员工行为管理模式。并运用一个企业的实证分析，更加形象具体的阐释员工行为管理在企业变革过程中的必要性。１３ 本研究的理论创新点 ．目 　　　　 前研究企业变革的理论已经相对比较成熟了，从国外企业的变革到国内 企业的变革，针对变革内容以及变革管理都有很多成熟的理论， 针对变革的历 史沿革，变革的动力、阻力的来源，变革的原则，变革的一些行动都做过详细 的研究。， 〔针对变革管理也有很多成型的研究结果， ， 如变革的领导力研究， 如何 领导变革实现，针对变革成功和失败的经验教训的总结，变革的领导过程研究 等等。， Ｃ但是在这些针对企业变革管理的 ２ 研究中， 关于企业变革时期如何对员卫 实施有效的管理，都只是从大的管理方法或程序上做了简单的介绍，缺乏详细 的有针对性的研究。对变革过程或结果对员工行为的相关影响的研究，都是从 心理学角度去反映员工在面对变革过程或结果时会有的行为反映，缺乏相应的 引导员工在变革时能够有正确的行为表现的措施和方法。本研究正是将二者有 机的结合在一起， 将变革过程员工会有的阻碍变革的行为，运用有效的管理方 法和措施加以引导，形成一个员工行为管理模式。因此本研究将员工管理作为 企业变革过程中的关键部分，充分体现了现代人力资源管理以人为本的理念。 将行为理论运用到员工管理中，通过引导员工正确行为提升绩效。并引入双赢的理念，通过有效的员工行为管理模式，最终实现企业和员工的双赢。为了体引言现人本管理突出员工个性化发展的理念，在对员工的领导方式上，引入情景领 导方法，根据员工的不同状况权变的进行管理。 本研究将现代人力资源管理的 人本理念通过有效的管理模式和管理方法贯彻到具体的管理变革过程中，形成 一个有机的整体。通过理论和实践的对比分析，为变革企业提供了有价值的参考建议。２ 本研究的背景介绍２１ 国企人力资源管理改革背景 ．在市场经济体制下， 　　　　　　 要想求生存， 谋发展， 就要求国有企业必须成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业。经济全球化、新经济浪潮 和 ＷＯ Ｔ 都将是对中国经济和国有企业的挑战，而其挑战的关键，或者说我们同 跨国公司竞争的关键在于人才的竞争。但是，目 前我国的国有企业的基础性管 理还是一个很现实问题。从总体上来看，企业已 经进入由 企业孵化器经营阶段 向企业成长经营阶段过渡的关键时期，最终要实现以下几方面的转变： １企业的出发点要由传统管理的追求效率，过渡到追求效益，最终达到组 　　　　 ． 织与员工共享成果的阶段。２企业要把关注点从重视管理方法、注重技术、关心生产，转变到转变管 　　　　 ． 理观念、注重企业战略、关心产品市场、关心员工发展的轨道上来。３企业管理的特征也要从科学管理的定量、精确向标准化、集成化发展， 　　　　 ， 最终达到人本管理的柔性管理和促进创新。 ４传统管理的重点是物和制度，要向人和机制转变， 　　　　 ． 最终达到人、机制、创新三者的最佳结合。５管理中的信息传递，管理沟通也要从手段落后、不重视、反映慢过渡到 　　　　 ．手段先进、重视、反应快。６企业管理的意识要从注重历史经验转变为注重现实创新和未来愿景。 　　　　 ． ７对人的管理也要从使用显能过渡到激励显能，最终激发潜能。〕 　　　　 ． 〔 ３ 国有企业要想面对国际市场的激烈竞争， 　　　　　　 必须成功实现上述管理变革， 而 上述的变革多数是要针对 “ 人”进行的。企业发展目前己经进入第三个阶段， 即人力资本竞争阶段， 要提高核心竞争力， 必须从人力资本角度去寻求优势。 在国际人才竞争环境中， 人才的竞争已 经开始对国有企业产生了 很大冲击。 在 “ 　　 商品短缺”、 “ 资本短缺”阶段，国 有企业实际还有很大优势， 但在人力资本研究的背景介绍本竞争阶段， 　　　　 国有企业的生 存环境与过去的 优势阶段相比， 经发生了 已 很大变化。因此，人才的吸纳、维系、激励问题就更突出了。传统的人事管理已 经不能满足人才竞争的需要，人力资源变革已经成为国有企业创造良 好人才竞 争环境，提高企业竞争力的关键出路。妇 ‘２２ 国企人力资源管理几项重大变革 ．２２１ 国有企业的用工改革 ．　 ．　１９ 年实行的《 　　　　 ９５ 劳动法》 打破了我国延续多年的用工形式， 采取了合同制。 实行合同制用工的本质，是企业根据生产经营需要，决定职工的数量、质量、 结构，进行动态管理。１目 ５ 的就是彻底的打破员工的铁饭碗，重新建立动态的 ７ 用工关系。目 前，国有企业已 经迈出了用工制度改革的第一步，都基本与员工 签订了劳动合同，形成了新的劳资雇佣关系，规范了企业的用工形式。 国有企业由 　　　　　　 于延续了很长时间的传统用工方式，企业内 部基本上没有完 善的人员流动机制，大部分员工对重新确立劳动关系抱消极态度。因此，在企 业用工制度改革时，一些企业还采取， 老人老办法，新人新办法“ 进行折中，但 是近些年国有企业新增职工比例不高，这样非但对全面改革用工制度没有起到 根本作用，还在新老员工之间设立了两种很难统一的标准。在员工观念中还存 在各种身份，如国营工、合同工、临时工等等，也引起分配、福利标准等等一 系列的问题，造成了企业内部的不公平。 这种不彻底的用工制度对员工和企业都造成不良 　　　　 的影响。对于老员工来 说，造成他们缺乏应有的压力和危机意识，这样不但限制了他们在企业内部的 发展，也减少了他们在企业以 外寻求新出路的机会。而对于企业的核心员工， 由 于缺乏公平发展环境， 当企业外部有更好的 机会， 企业核心人才就可能流失。 企业因此陷入一种 “ 想留的留不住，该走的走不了”的怪圈。由于老员工的固 步不前，核心员工的流失，企业人员整体素质在逐步下降，直接影响到企业的长远发展。２２２ 国有企业的用人制度改革 ．． 市场经济向企业提出了 挑战：失去人才， 将失去市场。 竞聘上岗’ 州 ’ 、 双向 选择， 启动了用人制度的改革，但在实际推广过程中仍然步履艰难。〔 。 首先，在企业中实行的 “ 竞聘上岗”，虽然己经采用了公开民主的形式。 但是，由 于企业没有针对每个岗 位的明 确的岗 位职责说明 和相应的任职资格， 缺乏明确的用人标准：竞聘上岗 制度还不完备，在竞聘各个环节缺乏有效的全本研究的背景介绍面监督机制。因此，在实施时还摆脱不了依靠关系，提前 “ 内定”的痕迹。在 企业竞聘的中，应聘资格设定会按着 “ 内定”人选的条件，设定相应的标准， 如年龄、 党员、工作经历、学历等等， 在报名之始，就把一部分竞争对手顺利 的排除在外了。 其次，模糊的评价标准。 　　　　 在很多企业的竞聘上岗中，根本没有定性和定 量的评价标准，只是凭借评价者的主管判断，来决定是否投下宝贵一票。这种 简单的方式， 很难排除个人之间关系亲疏的影响因素。有些企业虽然设定了 评 价标准，也只是模糊的几项定性标准，虽然比没有标准进步许多，但是仍然避 免不了 人为因素的影响。 再次，缺乏全方位的评价。在实际工作中，任职者要经常与上下级，内 　　　　　　 外部客户之间有工作关系，因此在竞聘过程中应该综合考虑他们的评价。 但很 多企业都是采取管理层作为评价者，而不是３０ ６ 度全方位的民主评价，这样评 价的结果也就具有一定的领导意志。 企业实行竞聘上岗的用人制度，虽然在一定程度上会产生内部竞争机制， 　　　　　　 但是在人才的任用上却不一定能产生优胜劣汰的作用。企业在竞聘上岗实施中 存在的这些问题， 对企业不同员工会产生不同的影响。 对于有能力、 积极上进， 希望在企业中有所发展的员工来说，企业不完善的竞争上岗制度和实施措施， 会使他们形成两极分化，一部分人积极拉关系适应企业的环境，一部分则选择 放弃机会甚至企业。 但是对于那些靠关系的人来说，无疑为他们开启了 方便之 门。对于企业带来的不仅是愈演愈烈的坏风气，而且是有能力的人才的埋没和流失。１ ． ３有效的双选机制是建立在明确的用人标准和用人机制基础上的，虽然， 　　　　　　 企业用人采取双向选择的机制，但是由于缺乏明确的用人标准和吸引人才的优 惠政策，企业在进行双向 选择时很大程度上受到市场外部环境的影响。对于供 不应求的人员，国有企业自 身竞争力就很有限，选择余地很小。但是对于供大 于求的人员，企业选择的标准往往超出岗位需要，形成人才高消费现象。从表 面看，企业招进了高水平的人才，应该能够创造很好的业绩， 但是由于岗位的 不适合，很多任职者并不能创造出预期的业绩，很多人由于岗位缺乏吸引力会 选择离开。 国有企业用人制度改革的流于形式， 缺乏必要的实质性措施和机制， 最终使企业选不到合适的人、用不上有能力的人、留不住需要的人。２２３ 国有企业的分配制度改革 ．．分配制度改革是国有企业人事改革中最为复杂的一项工作。国有企业工 　　　　 资分配中存在着许多‘ 怪圈ａ 。例如，工资分配水平与企业的经营效益没有直接本研究的背景介绍联系，人工成本在企业核算中被视为刚性指标；与工资分配水平最为密切的两 个因素 （ 本企业历史水平、本地区或本行业水平）相互攀比上升，而这两个因 素与企业的经营成果并不一定联系密切。这也是工资改革苦苦探索、最终不能成熟的重要原因之一。实际存在的 “ 　　　　　　 大锅饭、 平均主义”， 表面看似公平合理，可是从经济学的 投入产出角度来说，存在着严重的内部不公平，这也是引起员工最大不满足感 的主要根源。分配制度改革中另一个突出矛盾是，对企业经营贡献大的部门， 不一定比贡献小的部门收入多；盈利性企业职工的收入，不一定比亏损企业职 工收人多。 这时， 如果不能给盈利企业恰当地提高工资，优秀的人才将逐步外流 同 ，果损 业 工 因务 况 化 能 持 原 的 平业 ；样 如 亏 企 的资财 状 恶 不保 在 有 水 ，务骨干也将外流，从而加剧亏损企业的经营难度。当这种两难选择出现时，人们 发现，工资在经济运行中的机械杠杆作用微乎其微，有时甚至是负面作用。至 于工资收入多年来在地区间和行业间形成的差别，演变至今的结果，无疑给今天解决这个问题增加了复杂性和难度，成为国有企业改革攻关的焦点之一。『 、２３ 变革时期员工行为管理的必要性 ．虽然变革是组织的一个特征，要适应环境的变化和保持组织的发展就必 　　　　　　 须进行变革，但事实上并非所有的组织成员都欢迎变革，也并非组织进行的变 革都获得了成功，对于国有企业人力资源管理变革也是如此。国有企业在人力 资源管理变革时，不可避免的会遇到来自员工方面的很大阻力。员工对变革的 阻力主要来源于对变革的不适感和对变革未来的负面预期，以下因素都可能导 致员工成为变革的阻力： 第一、出于不确定性对员工产生负面影响，员工会出现自 　　　　　　 我保护行为。 本能的消除不确定性就会产生抵制变革的情绪与行为，这些抵制态度和行为的 内容包括经济利益、职业安全、对未来难以把握等因素。一些人抵制组织变革 是因为他们害怕会失去既有的利益，如权利、资源、作决策的自由、友谊和特 权。还有一些人是因为面子的缘故，他们认为必要的调整和变革会害他们丢面 子，害怕丢面子的自 我保护意识就构成对变革的阻力。‘〔 月幻 第二、出于行为特征的因素，包括工作习惯、求稳心理、难以学习新知 　　　　　　 识、人际关系的障碍等。变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员 工对变革的抵制。出于对未知的恐惧，人类是有习惯的动物，本能的害怕不确 定性．员工抵制变革，是因为他们担心不能掌握新的适应性技能，不胜任本职 工作。尽管他们很清楚变革的必要性，但是在情感上无法接受。本研究的背景介绍第三、出于变革条件达不到行动标准的因素。当员工并不完全理解为什 　　　　 么要变革，以 及变革有什么意义时， 他们就会抵制变革。尤其是变革促进者与 其他员工缺乏相互信任时，关于组织变革的意图和结果是最容易被误解的。误 解也来自 缺乏信息，员工由于不了解现状的缺陷的信息，得不到足够的有关期 望的变革目 的的信息，他们会认为现状很好，不必要进行变革。 第四、 　　　　 对变革的 不同 评价。 每个人看问 题都有自 独特的 己 视角， 对变革 的意图、 潜在的结果和变革对每个人影响的看法不同， 都会导致对变革的不同 评价。 变革的发动者会把变革的结果看作是积极的，而被动跟随者则会认为他 们在变革中所付出的代价比收益要大。〔川 习 任何一种管理变革都必然会遇到阻力， 　　　　　　 这种阻力或是来自旧观念的抵制， 或是来自 管理自 身的某种不足。国有企业人力资源变革，由于曾经有过的不彻 底的体制变革， 使员工从某种程度上已 经产生了对变革的不信任，更 会触动很 多员工的既有利益，会对员工造成很大的冲击。 这样给员工管理也带来了全新 的 挑战，因此员工管理无论从形式到方法都要发生很大的变化，才能适应企业 变革的需要。 人力资源管理变革本身就是针对人进行的变革， 如何在变革过程 中全面把握员工的动态进行有效的 管理， 做到知己 知彼，最终把来自 员工的阻 力转化为改革的动力，才是变革成功的关键。因此， 在国有企业人力资源管理 变革时期， 采取正确的员工管理模式，对企业变革成功关系重大。员工最终的 表现好坏都要反映在他们的行为上，如何能规范引导员工正确的行为， 就成为本研究的重点。３ 员工行为管理模式３１ 员工管理理论 ．员工管理通常上就是对员工工作状态的管理，如何提高员工的绩效是员 　　　　　　 工管理的目 标。员工管理不是 “ 教育” 员工， 而是 “ 引导”员工。 要想有效的 引导员工，就必须明确员工管理要实现哪些目 标、了解员工需要什么、如何满 足他们的需要。 通常员工管理都是为了实现以 　　　　 下六大目 标： １ 　　　　 ，使员工明白企业制定的目 标，以确保企业目 标的实现： ２ 　　 ．使企业中的每一位成员都了 解其职责、 职权范围以 及与他人的工作关系； ３ 　　　　 ．定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展：员工行为管理模式４ 协助并指导员工提高自 　　 身素质，以作为企业发展的基础； ５ 　　 ．应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；６ 　　 工从 ，使员 工作中 得到满 足感。ｏ （ ｔ ］ 以上介绍的都是通常企业在正常运转的环境下的员工管理， 　　　　 本研究涉及的员工管理是在企业变革的背景下，因此员工管理除了要做好上述的工作之外， 更要结合变革的特殊环境下员工会有的一些特殊的需求，调整管理模式，成功 的引导员工调整自己的行为去适应变革需要并推动变革发展，员工管理的最终 目 的就是要在员工不断提升业绩的同时促进企业的长远发展。正确的行为导致 正确的结果，一切结果最终都是来源于正确的行为，因此， 本研究就将员工管理的重点放在了员工行为管理。３２ 行为理论 ．行为科学是研究工业企业中人的行为规律、 　　　　 用科学的观点 和方法改善对人 的管理，以充分调动人的积极性和提高劳动者生产效率的一门科学。 行为科学 家综合了心理学、社会学、人类学、经济学和管理学的理论和方法， 对生产过 程中人的行为及其产生原因进行分析研究。简言之，行为是人类日 常生活所表 现的 一切动作。 德国 心理学家克特 勒温把行为定义为个体与环境交互作用的结 果，引入了 “ 个体”这个变量。他提出人的行为的基本原理可表达为：Ｂ Ｆ　 ．　 ．． ． ．， （． ） 　　　　　　　　　　　　３ １ ＝ （ Ｅ　 ． ． ． ． 二 Ｐ ）　 ． ． ． ．式中： － 行为； 　　 Ｂ ， Ｉ ． 　　　　　　　　　　 〕 个人― 内 一 在心理因素： Ｅ 环境― 外界环境的影响 （ 然、社会） 　　　　　　　　　　 ― 自 ； 表达式 （ １ 表示行为 （） 　　　　．） ３ ｛ 是个人 （） Ｂ Ｃ 与环境 （） Ｐ Ｃ 交互作用所发生的 Ｅ 函数或结果。 值得注意的是，这里的变量 “ 个人”和 “ 环境” 不是相互独立的， 而是相互关联的两个变量。 从心理学的角度讲， 行为起源于脑神经的交合作用， 　　　　　　 人的 总合形成精神状态，亦即所谓意识。由意识表现之于动作时，便形成了行为，而意识本身则成 为一种内在行为。 人类行为是有共同的特征的。综合心理学家研究的结果，人类行为特征至少 　　　　 有下列儿方面：１自 　　　　 发的行为。 指人类的行为是自 发的而不是被动的。外力可能影响他 动自的行为，但无法引发其行为，外在的权力、命令无法使其产生真正的效忠行为。２有原因的 　　　　 行为。 ． 指任何一 种行为的产生都是有其起因的。 遗传与环境可能员三行为管理模式 Ｌ是影响行为的因素，同时外在条件亦可能影响内 在的动机。 ３有目的的行为。 　　 ． 指入类的行为不是盲目的， 它不但有起因而且是有目标的。 有时候在第三者看来毫不合理的行为，对他本人来说却是合乎目标的。 ４持久性的行为。 　　 ． 指行为指向目 标，目 标没有达成之前， 行为是不会终止的。 也许他会改变行为的方式，或由外显行为转为潜在行为，但还是继续不断地往 目 标进行的。 ５可改变的行为。指人类为了谋求目 　　 ． 标的达成，不但常变换其手段，而且其 行为是可以经过学习或训练而改变的。这与其他受本能支配的动物行为不同，它是具有可塑性的。研究人的行为的共同 　　　　 特征， 对探索动机的规律、管理心理活动的规律， 是 有很大帮助的。 行为的基本单元是动作。 人的 所有的 行为都是由 一连串的 动作 所组成的。 管理工作的重要任务之一， 就是要了解、预测与控制一个人在什么 时候可能从事什么动作；同时要了 解是什么动机或需要能在某一特定时间唤起 某个动作。研究人的行为的主要内容和目 的，有如下几个方面： １ 　　　　 研究人类行为产生的原因，目 的在于激发动机， 推动行为。 Ｚ研究人类行为的控制与改造，目 　　　　 ， 的在于保持正确的行为。 ３研究人与物的配合，如人机工程，目的在于提高劳动生产率和经济效益， 　　　　 ．减少事故的发生。４研究人与人的协调，如人际关系，目的在于创造一种良 　　　　 ． 好的激励环境，使 人们能够持久地在激发状态下工作，保持饱满的情绪，高涨的兴致，十足的干 劲，舒适的心情，主观能动性得到充分的发挥。 总之， 　　　　　　 行为的科学的目 研究人的 的是在于调动人的积极性。Ｕ ｑ 从上述理论中， 　　　　　　 我们可以 得知， “ 个人”与 “ 环境” 是两个相互关联的变 量，他们同时影响着人的行为。企业内外部环境发生变化，必然对员工的内在 心理因素产生影响。员工由于无法预料企业未来的发展，多数人会出 现迷茫失 落，无所适从的感觉。当他们由企业联系到自 身利益时就会出现焦虑和不安， 进而产生悲观失望的情绪，影响到他们的行为。由于对未来的不可预测性，使 员工陷入恐惧和担心的情绪中，从而工作可能中会造成事故，工作效率也会下 降。当企业在与员工沟通不足的情况下，如果做出 裁员、降薪、岗 位调整等决 定时，员工由于不理解企业的做法而产生愤怒的情绪，甚至可能引发罢工、冲 突等过激行为。’ｔ 旧川 因此 要解决好由于环境变化对员工的心理影响， 　　　　　　 就解决好了导致员工成 为变革阻力的问 题。从员工这个层面来看， 变革过程中员工的行为管理的整个员工行为管理模式过程就是不断通过恰当的沟通和培训减小来自 员工的变革阻力。从企业管理层 面， 在建立新的管理制度和机制时，要让员工能够积极参与进来，从而保证他 们能够在管理体系的规范指导下，做出正确的行为，充分履行自己的职责，不 断提升绩效，从而达到员工管理的最终目 的。〔另外，要为员工设立合理的目 “ ， 标，用 目 标引导他们的行为，使他们的行为与企业的目 标相适应。在设立目 标 的同时也要配以 相应的激励机制， 激励员工， 用以 成为他们自 发的行为的 动因 变被动的行为为主动的行为。国有企业原有的员工管理方式都是重管理，而忽 略了对员工的自 身能动性的调动，员工经常处于被动的管理下。要改变这种被 动的管理变为员工主动去根据自己的职责和目 标做好工作，正确引导他们的行 为朝向企业设定的目 标。因此，在员工管理过程中就要采取恰当的激励机制和 适当的行为管理方式，能够充分调动起员工的积极性和自 发性，规范引导他们的行为。３３人本管理及与其相关有影响的管理理论 ．３３１人本理论 ．．人本管理是一种把 “ 　　　　 人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组 织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服 务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目 标和组织成员个人目 标的管 理理论和管理实践活动的总称。人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动 的综合概念。３３ｌ１ ．．　人本管理的基本要素 ．　 以人性为核心， 　　　　 人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。 １企业人： 　　　　在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的 客体。管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。 ｚ管理环境 管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两 　　　　 ： 者相复合的系统中进行，这些综合起来就叫作管理的环境。人对一定的工作环 境会产生一定的心理状态，创造一个良 好的工作环境是提高工作效率的必然前提。３文化背景： 现代企业文化主要由 　　　　 表层的物质文化、浅层的行为文化、中 层的制度文化、深层的精神文化四个层次所构成。企业文化的功能有导向功能、 约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。４价值观 ： 　　　　　　 ． 价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，员工行为管理模式具有稳定性和持久性。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所残 崇的基本信念及奉行的行为准则。在企业发展过程中，企业价值观经历了三个 阶段的 演变： 第一阶段是最大利润价值观， 第二阶段是经营利润合理价值观， ； 即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自 身价值的实现；第三阶段是 企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益 统筹考虑，也就是把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。 ３３１２ ．．　人本管理的 ． 基本原则： 人本管理的原则是以 　　 人为本管理过程中 应遵循的基本准则， 它涉及以 人为本 管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点。 １ 　　 ．个性化发展准则。 个性化发展的准则要求组织在成员的岗 　　　　　　 位安排、教育培训，在组织的工 作环境、 　　 文化氛围、 资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意， 按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑， 　　 决不是简单地处置， 决不是 仅仅从组织功利性目 　　 标出发。２ 　　 ．引导性管理准则。 引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗 　　　　 位带来的特 权，平等地友好地互相建议互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成 组织最终的目 标．在此过程中谋求各自 的个性化发展．事实上自 我管理就是个 性化发展的一个条件，同时也是它的一个结果。３ 　　 ．环境创设准则。 创设环境的准则就是说组织要努力创设良 　　　　 好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和学会自 我管理。 ４人与组织共同成长准则。 　　 ． 组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单 　　　　 方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求 组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的 一致性上面再做发展的考虑。组织与个人共同成长的最终目 标实质上是在个人 的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。１ Ｅ ５ １ 以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则，而且 　　　　 还是检验人本管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为 本的管理时，实际上只是表明它们对人非常重视，而目 的则是为了调动人的积 极性更好地帮助组织实现目 标。这不是真正的以人为本的管理。 ３３１３ ．．． 人本管理的基本方法员工行为管理模式以人为本的管理强调以人为出发点和中心，因而只要对激发和调动企业员 　　　　 工的主动性、积极性、创造性有积极作用的、能够促进人的发展和企业发展的方法都可纳入其管理方法的范畴。以人为本的管理方法可主要归纳为目 标管理、 企业文化建设、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化、沟通与敏感性训练、权 变领导五个方面。 Ｉ目 　　标管理 ． 以人为本的目 　　　　 标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业 目 标 与个人 目 标的协调，强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策。在以 人为本思想指导下的目 标管理有以下几个突出的特点： 第一、强调个人与企业共同发展。 　　　　 第二、体现参与管理。 　　　　 第三、实行自 　　　　 我管理。 第四、充分授权。 　　　　 第五、注重成效。 　　　　 ｚ企业文化建设 　　 ． 企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、 　　　　价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规专题制度、风俗习惯等等。在以人为本的管理中，企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐 进取、学习创新、品格高尚、团结协作的环境与氛围，使得员工在这样的环境 与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智，完善自 我的过程中，实现自身的价值， 同时也促进企业的不断发展了。 ３工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 　　 ． 工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥 自己的特 　　　　 长。工作扩大化是指扩大工作内容，使员工承担更多的责任。工作丰富化是指 把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中。工作轮换、工作扩大化和工作 丰富化是能够很好地体现以人为本的思想的管理方法，它可以扩张人的知识和 技能，挖掘人的创造潜力，激励员工承担更大的职责，给员工提供更多的发展 机会和施展才能的空间。４沟通 　　 ．沟通，就是信息交流。以 　　　　 人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息 交流。在企业内部员工之间的沟通有助于增进员工的相互信任和了解，有利于 培育员工的集体意识、参与意识、团队精神和责任感．因此，企业必须创造适 合于员工间沟通条件和环境，培养员工沟通的技能，使沟通在企业内部尽可能员工行为管理模式无障碍地进行。５权变领导 　　 ． 权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性 　　　　 差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方 面的不利影响，取得好的领导效果。１ １１ ６ ３３１ ．．　 ． ４人本管理的基本内 容 １人的管理第一 　　 ．企业管理，从管理对象上看， 　　　　 分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社 会属性和 自然属性两种特质。企业的赢利性 目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管 理，以 及对人本管理的演绎和具体化。 ２ 以激励为主要方式 　　 ． 激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为 　　　　 按照管理要求 自觉行动的过程。 激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在 　　　　 动力，朝着所期望的目 标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所 以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的 需要，诱发人的 “ 潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起 动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的， 我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目 的是激发起人们按照管 理要求，按目 标要求行事。 ３建立和谐的人际关系 　　 ． 人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不 　　　　 同的人际关系会引起不同的情感体验。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工 作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和 冲突的人际和谐， 达成企业成员之间的目 标一致性，以实现企业成员之间的目 标相容性，以形成目 标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 ４积极开发人力资源 ： 　　 ． 人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提 高人的能力，核心是开发人的潜能， 所以说，人力资源开发是一个系统工程， 它贯穿人力资源发展过程的始终。企业从事生产经营活动，需要具备两个基本 的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者 之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动 者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。员工行为管理模式５培育和发挥团队精神 　　 ， 能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影 　　　　 响，需要有系统配套的措施。 第一、明确合理的经营目 　　　　 标。我们要有导向明确、科学合理的目 标， 把经营 目 标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们 必须把目 标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出 的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目 标紧密结合在一起。 第二、增强领导者自 　　　　 身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威 望的领导者，自 然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。 第三、建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范 　　　　 化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。 第四、良 　　　　 好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识 上的一致，协调是取得行动的一致。第五、强化激励，形成利益共同 　　　　 体，即通过简历有效的 物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 第六、引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够 　　　　直接参与各种管理活动， 使全体员工不仅贡献劳动， 而且还贡献智慧，直接为 企业发展出谋划策。１ （ ７ １ ３３１５人本管理运作的机制 ．．． 有效地进行人本管理， 　　　　 关键在于建立一整套完善的管理机制和环境， 使员工 处于自 动运转的主动状态， 激励员工奋发向上、励精图治的精神。 １动力机制。 　　　　 主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励 ． 机制，二者相辅相成，形成一个整体。 ２压力机制。 　　　　 包括竞争的压力和目 ． 标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向 和承担的责任， 迫使人们努力去履行自己的职责。 ３约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是企业的法 　　　　 ． 规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自 我约束和社会舆论约束，则是一 种无形的约束。 ４保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证 　　　　 ． 人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。 ５选择机制。主要是指企业和企业员工的双向选择的权力， 　　　　 ． 创造一种良 好 的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质员工行为管理模式优 良的人才群体。Ｂ环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通 　　　　 ． 常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则 是令人舒心愉快的工作条件和环境。１ １３ ８ ３３２人际关系理论 该理论是由 　　　　 梅约提出的，提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统 管理都是以事为中心，该理论 “ 以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”； 第二， 传统管理把人假设为 “ 经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“ 人 际关系理论” 认为， 人是 “ 社会人”，除了物质金钱的需要以 外，还有社会和 心理学等方面的需要。第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条 件的 制约， “ 人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决 于职工的态度，即 “ 士气”；第四，传统管理只注意 “ 组织”对职工积极性的 影响， “ 人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。ｐ ｓ ７ ３３３双因素论 ．． １５ 年， 　　　　 ９了 美国心理学家赫茨伯格 （．　 ｂｒ？ Ｆｈｒ ｅｇ 提出“ ｅｚ 激励因素 一保健因素” 理论，简称双因素理论。该理论将人的 行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类。第一类：保健因素。 　　 保健因素是与人的工作的客观情况有关的一些因素， 如 工资福利、工作条件、聘任保障、人际关系等。赫茨伯格通过对 １４ 人次职工 ８４ 进行调查研究后发现，当 这些因素缺乏或处理不当时，会引起职工的不满情绪。 但即使这些因素都具备，也只能防止职工对工作产生不满，而不能激发人们内 在的积极性和更多的满意感。这就像卫生条件能保障人不生病，但并不能使人 更强壮，仅仅起到保健作用那样，因此称这些因素为保健因素。 第二类：激励因素。激励因素是与人的工作有内在联系的一些因素，如工作 　　　　 的成就、绩效的认可或奖励、工作职责的加强、 对未来的期望等。 赫茨伯格调 查发现，激励因素是影响和促使人们在工作中不断进取的内在因素。激励因素 的改善可激发职工完成工作的积极性，使人感到满意；若处理不当， 可导致职 工的不满意，但其影响程度不如保健因素。 值得注意的是，对于有些人来说，某些保健因素和激励因素是很难截然分 　　　　 开的，因此，企业管理人员还应根据本企业不同职工的需要层次区分保健因素 和激励因素，要尽力做到因人而异。２ （ ｍ员工行为管理模式３３４期望理论 ．．１６ 年， 　　　　 ９４ 佛隆提出了 管理中的期望理论。 此理论的基本点是： 人的积极性 被激发的程度，取决于他对目 标价值估计的大小和判断实现此目 标概率大小的乘积，用公式表示为：激励水平 Ｍ 二 标效价 （）　 　　　　（） 目 Ｖ Ｘ 期望值 （） ??，? （．） Ｅ ”? ? ? 一 ３２ ． 式中： 目 　　　　标效价― ． 是指个人对某一工作目 标对自 身重要性的估价； 期望值― 　　　　 是指个人对实现目 标可能性大小的主观估计。由于各种人对某一 目 标的效价和期望值不尽相同，因此效价和期望值之间就可能有各种不同的组 合形式，并由 此产生不同的激励力量。一般来说，目 标效价和期望值都很高时， 才会有较高的激励力量；只要效价和期望值中有一项不高，则目 标的激励力量就不大。对于企业来说，需要的是职工在工作中的绩效：而对于职工来说，关注的则 　　　　 是与劳动付出有关的报酬。因此，在工作绩效和所得报酬 （ 如加薪、提职、获 得尊重、其他奖励等）之间存在着必然的联系。这种联系称为关联性，以关联 系数 Ｉ 表示，Ｉ 一般在＋ 和一 之间变化。正关联性高 （ ｋ ｋ ＋ １ １ 如工作绩效与报酬成 正比） ｋ ，Ｉ 趋向 １ ＋；关联性弱 （ 如工作绩效与报酬无关） ｋ ，Ｉ 趋向 ａ ；负关联性 高（ 如工作绩效与报酬成反比） ｋ ，Ｉ 趋向一。职工对工作目 Ｉ 标效价进行评判时， 正是基于对这种关联性的考虑。 对期望值 Ｅ 作进一步分析， 　　　　（） 可按阶段将其分为两个：付出的努力与第一 阶段工作的结果 （ 绩效）之间的期望值 （１ 和第一阶段绩效与第二阶段结果 Ｅ） （ 　　 之间的期望值 （２。此外，期望值还会受一些因素的影响，如在期望 奖酬） Ｅ） 认知中的人的个性、个人经验、环境条件等。 ｌ ［ ｍ３３５强化理论 ， 强化理论又称行为矫正理论，它是由美国心理学家斯金纳提出来的。此理 　　　　 论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断 改变环境的刺激来控制人的行为。由于人的行为后果对其行为会发生反作用，人们可通过影响行为后果的办法来修正或改变行为，这就是 “ 强化”的 概念。 凡能影响行为后果的刺激物均称为 “ 强化物” ，如奖酬、 表彰、处罚等。人们可 利用强化物来控制人的行为，以 求得行为的改造。 对强化理论的应用，要考虑强化的模式，并采用一整套的强化体制。强化 　　　　模式主要由 “ 前因” “ 、 行为”和 “ 后果”三个部分组成。 前因”是指在行为产 “ 生之前确定一个具有刺激作用的客观目 标，并指明哪些行为将得到强化。强化 包括正强化、负强化和自 然消退三种类型：１ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ６员工行为管理模式第一种：正强化，又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里 　　　　 得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为 推进人们趋向 或重复此 种行为的力量。 第二种：负强化，又称消极强化。 　　 它是指通过某种不符合要求的行为所引起 的不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减 少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出 现的可 能性。惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制 性、威慑性的手段 （ 如批评、 行政处分、经济处罚等） 给人带来不愉快的结果， 或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否 ，定。第三种： 　　　　 然消退， 自 又称衰减。 它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。 由于在一定时间内不予强化，此行为将 自 然下降并逐渐消退。 Ｗ 如上所述， 　　　　 正强化是用于加强所期望的个人行为； 负强化和自 然消退的目的 是为了减少和消除不期望发生的行为。 这三种类型的强化相互联系、相互补充， 构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。 强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导 　　　　向， 加以 并 规范、 修正、限 制和改 它对人的 造。 行为的 影响， 通过 是 行为的后果反馈给行为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应 环境刺激，不断地调整自己的行为。在企业管理中， 　　　　 应用强化理论来指导工作，关键在于如何使强化机制协调运 转并产生整体效应，应注意以下五个方面： 第一， 　　　　 应以正强化方式为主。 在企业中设置鼓舞人心的目 是一种正强化 标， 方法， 但要注意将企业的整体目 标和职工个人目 标、最终目 标和阶段目 标等相 结合，并对在完成个人目标或阶段目 标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的 物质和精神奖励 （ 强化物），以求充分发挥强化作用。 第二， 　　　　 采用负强化 （ 尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全 生产，应用不当则会带来一些消极影响， 可能使人由 于不愉快的感受而出现悲 观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应 尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将 负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。 第三，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。 　　　　 一般而论，强化应及时， 及时强化可提高行为的强化反应程度，但须注意及时 强化并不意味着随时都要进行强化。 不定期的非预料的间断性强化，往往可取员ｓ行为管理模式得更好的效果。第四，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不 　　 尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时， 应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的 变化而相应调整。第五，利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要 　　 手段，尤其是在应用目 标进行强化时，定期反馈可使职工了解自己参加生产活动的 绩效及其结果，既可使职工得到鼓励， 增强信心， 又有利于及时发现问 题，分析原因，修正所为。３４ 冰山理论 ．著名哈佛心理学家麦克里兰博士（ ．　 ｄ　 ｃｌｌ ｎ）于 １７ 年提出 　　　　 Ｄ Ｄｖ ＧＭｅｅｌ ｄ ｒ ａｉ ．　 ａ ９３了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。用冰山 模型来说明素质的 特点， 素质这座“ 冰山” “ 是由 知识、 技能” 等水面以上的 应 “ 知、 应会” 部分， 和水面以 下的 态度、个性、内驱力” “ 等情感智力部分构成的。 知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐 藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。 １２ １１２ ２１ １ 美国 　　　　 ? 斯潘塞 （ｙ Ｍ Ｓｅｃ ） 学者莱尔 Ｍ? Ｌｌ ．　 ｅ 在其所著的 《 ｅ　 ｐｎ ｒ 工作素质：高 绩效模型》一书中将素质划分为：知识与技能、社会角色、自 我形象、个性与 动机等五 个方面， 提出了 “ 素质冰山 模型”的概念 （ 见图３１ａ ．） 各要素之间存在着相互驱动、 　　　　 互为作用的关系。 其中， 对于行为、知识、 技 能等要素而言，可以通过培训、工作轮、岗位调配等手段，在短时间内实现较 大改变：但对于价值观、态度、社会角色、自 我形象、个性、品质、内驱力和 社会动机而言，则是不易改变的。因此，企业对于员工的知识、技能等职业素 质要素的开发工作相对较为容易， 而对于其他几个方面，则相对困 难。员工行为管理模式 表 象 的／ 行为 ＼ 知识、技能潜 在 的价 值观、 度、 会 态 社 角色自 我形象个性、品质内驱力、 动 社会 机图３１ 素质冰山模型图 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ．虽然这些冰山下层的素质不容易发现和改变，但是他们最终还是通过行为 　　　　 反映出来。以前的研究都是要极力通过各种方式去探究冰山下面的那些素质， 而很少关注如何通过冰山上面显露的要素，有效的把冰山下层的素质显现出来。 如果通过对上层的知识、技能的提升，和对行为的规范管理，通过行为业绩的 提升，不断的把水下的部分外化 就可以达到对员工素质的更多的了解。那么 通过什么方式能够实现呢？每个员工都希望不断获得成功，成功的标志就是达到预定的目 　　　　　　 标。有目 标 的人才会有方向，才能产生动力，才会去奋斗以取得最大最满意的成果。没有 目 标的行为永远结不出果实。由 美国管理学家德鲁克 （．　 ｕｋｒ ＰＦＤ ｃｅ）于 １５ ．　 ｒ ９４ 年提出的目标管理法就可以实现对员工的行为引导和规范。目 标管理认为，目 标是人类行为的重要成分，它为动机提供基础和对行为进行指导。任何人的行 为都是为了达到某一目标以满足某种需要。通过设置合理的目 标，诱发员工的 内在动机，规定和引导员工的行为方向，从而使员工的需要、动机和行为与企业整体联系 起来，以 调动和激发员 积极性。Ｒ 一个人有意识地明 工的 ［当 ］ ７ 确自 己的行动目 标，并逐渐缩小自己的行动与目 标之间的距离时，就会激发他深埋的 潜力，从而把无形的精神信念转化为强大的自 驱力，这也就把冰山下层潜在的 素质激发出来，帮助员工达到自 我实现。 因此， 　　　　　　 本研究也是通过在人力资源管理变革过程中对员工实行参与式的目 标管理的方式， 通过工作分析使每个员工明确自己的岗位目 标，通过绩效管理 设置绩效目 标，通过培训管理和职业生涯规划设置 自 我提升目标，以及通过企 业文化设置的自 我实现目 标都是用来规范引导员工的行为。通过这种管理方式，员工行为管理模式不断激发员工冰山下层的素质，最终实现员工自 我发展和企业发展双赢的局面。３５ 变革过程中的员工行为管理 ．人力资源管理变革就是打破旧有管理理念和模式， 　　　　　　 重新建立以 人为本的现 代人力资源管理模式。如何在变革过程中有效的进行员工行为管理，首先要理 顺企业与员工的关系，明确好人力资源部门、企业各层级管理者的权利义务， 这样在才能实施有效的管理。 ３５１ 企业、部门、员工定位 ．． ３５１１ 企业与员工的关系 ．．． 现代人力资源管理理念强调的是企业与员工的共同发展， 　　　　 双方之间应该是一 种互惠互利，共赢的关系。企业是员工实现自 身发展的依托，员工是企业发展的重要 “ 资源” ，而不是企业的 “ 成本气在企业和员工的关系发生改变后， 　　　　 人力资源管理部门也要从传统简单的人事 管理向 现代人力资源管理转变，人力资源部门也要重新确定自己 在整个企业的定位 。３５１２ 人力资源部门重新定位 ．．首先， 　　　　 人力资源部是企业的战略伙伴。为企业决策提供有预见性、及时准确’ 的人力信息，为战略决策提供有力的支持。 人力资源部门要站在企业的高度参 与发展战略的制定和执行，规划开发好企业的人力资源。其次， 　　　　 人力资源部是企业的服务部门。 现代的人力资源管理的理念突出人本 管理的思想， 要体现尊重人、理解人、满足人的需要，全方位的服务员工是人 力资源部门的首要职责。要将企业的管理理念和文化理念渗透到员工管理中， 影响员工的行为，从而推动企业管理理念和企业文化不断深入和发展。 第三， 　　　　 人力资源部是企业管理的纽带。 作为企业的战略伙伴， 人力资源部门 要成为企业各个管理环节的纽带。主动了解各个部门和员工的需求，收集反馈 各种信息，协调各个部门之间的关系，动态调整工作流程和各部门的职能，保 证各个管理环节的顺畅， 提高企业的运行效率，以 大大减少企业内 部沟通成本。 第四， 　　　　 职能要管理与开发并举。 部门 随着企业飞速发展， 企业对高素质高技 能人才的存在大量需求，要满足这种需求，企业就要采取管理与培训开发并举员工行为管理模式的策略，这样在员工技能素质提高的同时，企业也有了足够的人力资源保证。 在充分利用现有人力资源的前提下，充分挖掘和不断提高员工的潜在能力，在 人力总量相同的情况下， 达到更大的质的 提高是人力资源管理的主要目 ［１ 的。 ５ ２ ３５１３ 各管理层定位 ．．． 高层管理者：首先，要成为变革的发起者和推动者。高层管理要自 　　　　 上而下 的推进变革， 制定明 确的变革目 标， 把握好变革的方向，做好全面的规划， 对 变革过程进行跟踪，为变革提供强有力的支持。其次，要成为沟通协调者。高 层领导在变革过程中一言一行会对员工产生很大的影响。因此，高层管理者要 为变革进行宣传、培训，经常与员工进行沟通，为员工答疑解惑，建立和谐、 民主的领导员工关系，处理好因变革引起的冲突，预防和化解各种矛盾，提高 相互信任度。１第三， ２ ， 要成为 变革结果的 遵照执行者。 要想将变革成果巩固下 来并进一步发展，高层管理者就必须身先士卒， 严格遵守和推进变革成果。第 四，要成为不断变革的原动力。管理过程是一个动态的过程，因此，变革也需 要不断的进行， 每一次的变革成果都不是最终的，要根据企业内外部环境的不 断变化加以调整和变化。因此，高层管理者要不断的推动变革向前发展，不能墨守成规。中层管理：中层管理者是企业承上启下的关键层级，他们要直接接受并正 　　　　 确传达高层的指令。首先，他们要成为变革的理解和支持者。中层管理者必须 要从企业的高度去理解变革，接受变革从而支持变革。其次，他们要成为变革 的执行者。中层管理是变革决策的主要执行层，必须严格执行变革的决策，这 样才能保证变革的顺利实施。第三，他们要成为沟通协调者。他们必须将企业 的决策准确的传达下去，将员工的心声及时传递到企业高层，站在企业和员工 双方的角度进行沟通。 ３５２ 员工沟通引导 ．． 对于国有企业员工来说， 　　　　 在经历了漫长稳定之后的变革本身对他们来说就 是一个不小的心理冲击。另外，将传统的管理观念转变为现代管理理念，这样 一个新旧 观念的冲撞更会造成他们的不适应。面对不可预知的未来和相互冲突 的观念，不可避免的会对他们心态产生很大的影响，有人会重新调整心态，用 积极的行为去面对，而很多人则是选择回避和消极对抗的行为方式。因此，在变革期对员工进行正确的沟通引导十分关键，通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会减小变革的阻力。这种策略的基本假设是，产生阻力的原员工行为管理模式因在于信息失真或沟通不良。 如果员工了 解了 全部的事实并消除了所有误解的 话，阻力自 然就会消失。Ｍ 那么企业和人力资源部门 Ｉ 应该如何做呢？ 首先， 　　　　　　 开展好变革前期的宣传工作很关键。 企业变革通常都会列入企业的规划当中，企业在开始着手变革前， 要通过多渠道加强对员工的宣传解释工作。 要从高层开始将企业的规划设想贯彻下去，给员工有足够长时间做好心理准备 去面对变革。做好变革宣传，让员工充分了解企业现状，从企业和员工自 身长 远发展的角度，帮助员工分析企业需要变革的紧迫性和必要性，让员工充分了 解改革的缘由和目的，能够预期到变革会对自身产生哪些影响，减少员工对未 知状况的不安和恐惧。同时做好改革内容的宣传，让员工明确改革的方向，一 方面引起员工对改革重点内容的关注，另一方面，避免大家蒙在鼓里，引起不 必要的猜疑和误会。 其次，必要的员工满意度调查。企业在变革前期，要针对企业管理现状， 　　　　 做一个全员调查，找出员工最关心和不满意的地方，对员工给予充分的关心和 帮助。还要针对大家关心和与变革相关内容对员工做一个预期调查，了解大家 对所关注问题以及企业变革的预期，可以据此对员工进行合理预期的引导，避 免由 于企业不能满足员工的过高预期和不现实的预期， 对员工产生很大的心理 落差，挫伤员工的积极性。 第三、变革全过程、全方位的沟通。 　　　　 要想使沟通能够顺畅， 　　　　 取得好的成效，建立多种沟通渠道是十分必要的。 企业领导层可以 采取定期例会的方式，沟通传达信息；也可以设立高层领导沟 通日，面向 全体员工，给他们答疑解惑；也可以在企业内部网设立高层领导论 坛，在网上与大家讨论问题；可以开通领导沟通专线电话，规定沟通时间，通 过电话与员工沟通；如果员工不喜欢面对面的沟通，还可以设立领导信箱，让员工通过文字的形式与领导进行沟通。人力资源部除了 上述的 沟通渠道外， 还 可以 开办人力资源管理专刊， 在内部专刊上策划一些变革专题， 开设一些专栏， 鼓励员工积极参与：设立定期寻访，到各个部门去现场了解员工的情况，现场 为他们解答问 题，了 解反愤现场实际情况，为变革决策提供信息。基层领导可 以开展一些非正式的座谈活动，了解员工的需求。当然，除了上述的沟通渠道 外， 还有很多方式，关键要根据企业的实际，建立一些能够完全对员工畅通的 渠道，保证员工与企业之间能够随时随地的沟通。企业全面动态的掌握员工的 情况， 才能了 解他们的需求，及时的引导和加以 满足，员工处在一种能够掌控 的状态中，才能保持一种稳定的情绪和心理状态。员工行为管理模式对不同的员工， 　　　　　　 可以有针对性的采取不同的管理方式。 通常调查结果显示，在变革时期会出现三类人： 第一类是支持变革者， 　　　　　　 他们希望在企业中有长远发展。 他们期待企业进行’ 变革，希望企业有一个美好的前景。 他们面对变革， 显示一种比 较积极的心态， 会关注变革的进展和结果。通常情况下，他们对变革都有很高的预期。对于这 样一类人，一方面他们是改革的动力，他们能够充分理解企业变革的初衷和目 的；另一方面，由于他们的强烈预期，如果变革结果与他们预期有很大偏差， 将会严重挫伤他们的积极性。对于这类员工的管理，要运用期望理论，合理引 导他们的预期， 充分了解他们对变革的预期并给予正确的引导。 在变革过程中， 要充分征求他们的意见和建议，让他们参与到变革决策的制定当中，让他们充 分感受到参与的满足感，以及工作的成就感。他们会为了维护决策，保证决策 的执行去与更多的员工主动沟通，成为决策的拥护者和严格执行者。相对来说， 员工对于自己参与制定的决策。会更加积极的支持和拥护，会更加努力的去实 践它，以 证实他自 身的价值。‘ 川 第二类是中间观望者， 　　　　　　 他们占员工的大多数。 他们缺乏对变革的足够认识， 他们既不支持也不反对变革，但是对变革持有怀疑的态度。正常情况下，人对 于未知的东西，都会怀有一定的戒心。要想消除这部分人的戒心，就要让他们 对改革从未知到了解，最后融入其中。首先要了解他们都有哪些担心，分析担 心的根源并帮助他们消除掉不必要的担心。其次要让他们充分了解变革，通过 多种渠道给他们解释，给他们足够的时间去调整 自己的心态和行为。最后，要 引导他们到积极参与其中 不再观望， 把他们从被动观望者变为主动参与者。［ ２ ８ １ 第三类是排斥者， 　　　　　　 他们可能是变革中最大的利益受损者， 也是适应能力较 差的一些人。当然，并不完全是物质利益，还包括很大的心理伤害。对他们来 说在变革中可能变动最大，因此引起的心理落差也很大。首先岗位的变动，可 能使一些人要离开工作十几年甚至几十年的岗位，重新适应新岗位，甚至面临 下岗，这是他们以前没有经历过的。其次，是能力素质不适应岗位需要，当竞 争上岗 面对新的岗 位要求时，自 己心有余而力不足， 使他们被迫被淘汰。１ 据 ２ ９ １ 有关调查显示，下岗分流的核心问 题有两个，一是利益，一是面子。 解决利益 问题，要么给钱，要么给工作。单位要建立自己的就业信息渠道，多方收集相关的就业信息，提供给员工。对于有意向单位的员工，单位就要积极推荐，帮助解决再就业问题。解决面子的问题，用表扬和安慰的办法。在公开场合上和 私下里多讲他们对公司的贡献，感谢他们。但是，同时也要他们理解公司变革 的重要性。面对这样一些相对的弱势员工，首先要做的就是，给他们足够的关员工行为管理模式心， 鼓励他们调整心态积极面对现实。 其次，就是要为他们提供全方位的帮助， 从生活上到心理上，帮助他们解决后顾之忧，重新面对生活， 这样他们就会理 解企业，不会成为变革的阻力。１ １ ３３ １　 １ １ 第四，正确的引导过程。在变革过程中， 　　　　　　 要给员工充足的思考时间，不能 操之过急。要关注员工的反馈过程。沟通反馈的过程就是不断调整、妥协和接 受的过程。在不同的时期，要采取不同的沟通方式，那样才会起到效果。 在变 革前期，要广泛听取员工反映的问 题并给予充分的关注。 在变革过程中，不但 要保证变革顺利实施，还要保证企业的正常运作。由于变革会引起员工的情绪 波动，影响正常的工作效率，因此为员工创造良 好的工作环境，放松员工的情 绪，适当减轻他们的压力是十分必要的。可以为员工提供一些心理培训，协助 员工建立积极的心态， 拥有愉快的心境，去有效工作。在变革的后期，要正确 的引导员工沿着企业变革的方向，调整 自己的心理和行为去适应企业环境，为自 的 展 好 划 １１ 己 发 做 规 ．３３ ２３ １　 １通过以上的分析， 　　　　　　 我们知道， 在变革的过程中要正确引导员工，形成良 好 的心态要做的几项必不可少的工作。 第一就是贯穿全过程的沟通，要保证时刻 了 解员工的需求，并反馈相关的 信息。第二，就是给予员工足够的关注和恰当 的帮助，为他们提供相应的鼓励和支持，让他们感到来自 企业的保障和支持， 增添他们的勇气和信心。第三，必要的培训，对他们进行一些心理培训，教他 们学会控制自 我情绪和行为的方法和技巧， 积极的调整自己的不良 情绪。 第四， 为员工提供良 好的办公环境，用舒适周到的服务缓解和调整他们的压力。 通过 上述管理措施，正确引导员工的行为，可以从某种程度上改变员工在变革期的 心理问题，调整他们的心态，保证他们能够有健康的心理。 但是，究竟什么样 的行为才是企业提升业绩所需要的，才能规范员工自 我发展呢？下面我们通过 行为规范体系的分析，来解决这个问题。 ３５３ 员工行为规范 ． 在建立管理体系的过程中除了保证与员工的全过程沟通外， 　　　　 还要使全体员 工参与到体系的建立过程中。管理者如果无视员工的参与需要，固守着传统的 管理模式，只会扩大与员工之间的距离，挫伤员工的主管能动性，阻碍其能力 的发挥， 样， 同 员工也很难抵制他们自 己参与 做出的变革决定。０ 并且在变革 ４ ３ 过程中要对员工进行相关技能的培训，如果员工缺乏足够的 “ 信息和技能”， 即使参与，也无力扮演好决策者的角色。通过培训，使他们充分了解新体系， 以 保证他们可以 在今后的工作中熟练运用和积极维护体系。创建管理体系的目 的是用来规范引导员工的行为，因此保证员工对体系的全面了 解就十分关键。２ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ４员工行为管理模式企业可以 　　　　 通过很多方式建立自己的行为规范体系， 由于本文是研究国企人 力资源变革背景下的员工行为管理，因此，下文主要从如何建立科学的人力资 源管理体系，从而形成对员工行为的有效规范， 着重介绍以下几个方面：３５３ １ 工作分析 ．．在上文介绍的员工管理理论中， 　　　　 员工管理的目 的之一就是要使企业中的每 一位成员都了解其职责、职权范围以 及与他人的工作关系。对每一个岗 位进行 全面的 工作分析注， ’形成岗 位说明书是关键。 在进行工作分析的 过程中， 让每个 员工都对针自己的岗位畅所欲言，参与到岗位说明书的制定修改过程中，让他 们了解工作说明书中自己岗位的目标、职责和工作标准，以及相应的能力素质 要求，正强化他们履行自己 职责的一些正确的行为，惩罚他们的错误行为，这 样来增强他们对自 位和职责的 身岗 接受和认同。 这样， 在今后体系的运行中， 他们会积极的履行自己参与制定的岗位职责，在明确的工作目标引导下，确保 自己正确的工作方向。他们会依照明确的岗位职责和标准，正确的做好本职工 作。通过让员工参与岗位分析，可以保证员工在本职岗位上做正确的事和正确 做事，规范员工在本职岗位上的行为。同时，在制定修改岗位说明书的过程中， 针对岗 位说明书的每一项内 容进行培训，让他们全面了 解和熟练掌握岗位说明 书的用途，并指导他们如何更好的履行岗位职责，如何提高自己的绩效和能力 素质， 在出色胜任本职岗 位的同时， 去为更高的岗位需要不断的积累自己。 ５ １１ ３ ３５３２ 绩效管理 ．．．员 　　　　 的中，也提到了要定期检查员工的工作绩效及个人潜力， 工管理目 使员工个人得到成长和发展；恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率，使员工从工作中得到满足感。员工管理的目的还有一项就是使员工明白企业制定 的目 标，以 确保企业目 标的实现。因此建立以目 标管理为基础的公平有效的绩 效管理体系对实现上述目 的是十分必要的。在绩效体系的制定过程中，要让员 工参与到对自己岗位的绩效指标的制定过程，通过与员工对考核指标的反复沟 通，使员工了 解每个指标考核的工作重点，以及如何努力才能取得好的绩效， 以 及在取得好的绩效后，又会有怎样的回报。在全面了解考核体系后，员工在 工作中就可以不断的检验自己的业绩，也能客观的评价自己的工作成效，找出 自己的不足。Ｙ 工作分析： Ｉ 对企业职位的设置目 中心职责、 的、 工作内容、 权限范围、 结构关系以及工作环境、工作条 件等进行全面的分析、描述和记录。员工行为管理模式绩效管理除了要管理员工的工作业绩，对员工工作行为的管理同样是企业 　　　　 绩效管理的重要组成部分。有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、 强化各级员工的敬业精神、协作精神、责任意识、规范意识，激发其工作积极 性、创造性、 加速其知识经验积累、 树立其良 好职业形象并最终支持其工作业 绩的提升都具有极其重要的作用。为了更好的规范引导员工的行为，根据强化 理论，可以在考核指标中设置相应的关键行为指标 （ Ｂ 指标），通过考核 即ＫＩ 采取正强化鼓励正确的行为，通过负强化纠正错误行为。关键行为指标 （Ｂ ＫＤ 是考察各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状 况的量化指标， 是对各级员工工作行为管理的集中体现。 Ｂ 及其标准的选择制 ＫＩ订需要遵循ＳＡＴ ＭＲ 原则注， 便于ＫＩ ’以 Ｂ 管理工作能够在方向明确、 基础稳固的前提下高效、 有序地开展。 Ｂ 的具体标准有频率标准 （ ＫＩ 即行为表现发生的频率） 、 类别标准 （ 即行为表现所属的类别）、次序标准 （ 即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准 （ 即行为表现与标杆的差距）、比率标准 （ 即行为表现与标 杆的比率）等五种形式。例如： “ 员工管理投诉次数 （ 季度）”就是一个符合 ＳＡＴ ＭＲ 要求的ＫＩ “ Ｂ＞ 不超过两次”就是该指标的具体标准 （ 频率标准）。［ ９ ０ ］３５３３ 培训管理 ．．．　协助并指导员工提高自 　　　　　　 身素质，以作为企业发展的基础也是员工管理的目 的之一。因此建立全面、有针对性的终生培训体系， 对指导员工的学习行为， 提高自 身素质很有帮助。要让员工参与培训体系的建立和修改过程，明确的说 出他们的需求，企业根据这些需求制定有针对性的培训体系。只有让员工能够 欣然接受的培训，对他们来说才会产生好的培训效果，取得好的投入产出。通 过对员工的沟通培训，使他们全面的了解制定培训体系的目的，更主要的是指 导他们如何针对自己的状况使用培训体系， 积极参与配合企业培训计划的实施， 实现 自己的培训需求。３５３４ 职业生涯管理 ．．．职业生涯管理是指组织开展和提供用于帮助和促进组织内正从事某类职 　　　　　　业活动的员工，实现其职业发展目 标的行为过程。通过员工与组织的共同努力 与合作，使每个员工的生涯目 标与组织发展目 标一致，使员工的发展与组织的 发展相吻合。公司要将员工的职业发展规划，与公司的长远发展密切挂钩，建 立一套完善的职业生涯规划体系，让企业和员工之间做到有机协调，共同向前ａ　 Ａ Ｔ 则， Ｂ及 标 须是 的（ｐｃ ｃ、 ｚ　 Ｒ 原 即Ｋ Ｉ 其 准必 具体 Ｓｅ ｆ）可测量的（ ｅ ｕ ｂ ）可达到的（ ｔｉｂ ） Ｓ Ｍ ｉ ｉ Ｍ ａ ｒｌ、 ｓ ａｅ Ａｔｎ ｌ ， ａａ ｅ现实的 （ｅｌｔ） Ｒａｓｃ、有时间要求的 （ｉｅ ａ ｄ ｉｉ Ｔｍ － ｓ ） ｂｅ员工行为管理模式推进。 ９ （１ ３有员工参与的 职业生涯规 划体系的 建立过程， 保证员 才会 工对整个体系的全面了解，并通过培训学会如何制定自己职业生涯规划。保证员工在企业的规划体系指导下，规划好 自己在本企业中的职业升迁和 自我发展计划。当员工在企业中有明确的职业发展 目 标和努力的方向时，就会引导和规范他们沿着 既定目 标努力，会使他们积极的配合企业的新的管理变革，以保证他们自己发展目 标的实现。 ８ １１ ３３５３５ 企业文化影响 ．．． 企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、 　　　　 价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、风俗习惯等等， 可以 内化为员工的思想和行为，成为一种表现，而这种思想和行为能够让别人从员工的身上感受到。１ 企业文化的 ３ ９ １ 建设有利于在企业中形成一种和谐进取、 学习创新、品格高尚、团结协作的环境与氛围，使得员工在这样的环境与氛围中可 ’以充分发挥自 己的聪明才智，完善自 我的过程中，实现自 身的价值，同时也促进企业的不断发展。世界著名的管理大师彼德 德鲁克认为： “ 　　　　 一个组织只能在其价值观内 成长，一个企业成长被其所能达到的价值观所限制”。 企业文化是企业在长期的经营实践中形成的，它往往隐含着企业的过往历史和渗透着主要领导人的许多 个人特质。目 管理己 前， 经出现了 新的萌芽，即内在重于外在， 心理重于物理， 身教重于言传，肯定重于否定，激励重于物质等等，激励理论、组织扁平化、柔性化、 人性化等措施或观念， 都是新的管理理念萌芽的象征。１ 因此， ４ ０ １ 在形成特有的企业文化的过程中， 对企业原有优秀文化元素的继承和发扬很有必要。 可以鼓励员工在日 常工作中的优秀表现，让更多的员工通过亲身的行为去体验 企业的文化。企业领导层特别是一把手的人格特质，言传身教对企业文化的形 成和巩固也有着关键的作用， 他们会在企业发挥榜样的力量．文化虽然是一种 无形的力量，但是也是对人的行为能够产生深远影响的力量。因此， 通过企业文化的 来引 员工， 渗透 导 对企业来说是 一种其他方 法无法比 长 拟的 效机制。良’好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的机构中工作，而产生由 衷的自豪感。同时，还可以激发员工的积极性、创造性和主观能动，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的 合作伙伴。（ （ １ ４４４ １２ ３ １　 ３ １　员工行为管理模式３５４ 情景领导方法ａ ．． ３在企业变革时期， 　　　　　　 企业的管理环境发生了很大变化， 对于不同的员工来说，对他们产生的影响也是不同的，如何更好的指导他们适应变革，采取权变的领 导方式就十分必要。 权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性 　　　　　　 差异以 及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由 于工作任务或职权等方 面的不利影响，取得好的领导效果。要能成功的领导员工，促使他们健康发展， 作为领导者，首先要了解员工过去的行为，了解他们做某件事的原因及动机， 以及那些有助于或是妨碍任务完成的行为是由什么因素引起的。其次，要预测 员工未来的行为，预测出现相同条件的情况下，他们将采取的行为。第三，也是 键的 点 在了 过 预 未 的 础 要 担 影 员 行为 责 ． 关 一 ， 解 去 测 来 基 上， 承 起 响 工 的 任，要指导、转变、控制员工的行为，以便完成工作或达到既定 目 标。如何去指导、 转变、控制员工的行为，每个领导有他自己 不同的领导风格，在日 常的管理中， 我们通常会见到以下四种管理风格：（ ）指令式的管理风格 （）教练式的管 １ ２理风格 （）团队 ３ 式的管理风格 （） ４ 授权式的管理风格 。 １１ ４ ４在现实管理中，每个企业甚至一个企业的不同部门乃至不同员工，都存在 　　　　　　 或多或少的差别，就要根据不同的条件权变的采取不同的领导风格。有效的领 导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工 在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整 自己的领导模式。有效的领导 者的关键是应该根据下属不同的状态，称为 “ 员工准备度” ，及时地确定或改变 自己的管理风格，来适应下属的}