安徽国电机械制造有限公司 存续
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　　北极星输配电网讯:我出生在电力世家，从小就对有着深厚感情，从部队复员后就在石景山发电厂工作，这是我和不解之缘的开始。1998年7月，正值国电改革风起云涌之时，我第一次走进国电公司的大门，带领课题组开始为国电公司制作第一个咨询项目，我与国电公司从此结缘。从最初对这个垄断行业的一知半解，到后来对这个行业产生浓厚的兴趣和感情，在这五年中，我总共为国电公司制作了总字数达百万字的八份方案，见证了国电公司从出生时的豪情壮志，到拆分时无奈执行自己死刑的全过程。在这期间，我与众多国电人不断接触，发生了许许多多的故事，这其中包括国电公司&掌门人&高严、四个部长级副总和&五大金刚&式助理，他们既是我进入电力行业的引路人，也是这段历史的重要参与者。
　　第一节我与电力的历史情缘
　　1956年4月，我出生在石景山发电厂医院，从小在石景山发电厂和高井电厂的电力环境中长大。我的父亲刘松龄是石景山发电厂的工程师，也是当时检修车间的主任。在那个时期，电厂重要且数量少，是国家重点保卫单位，有解放军站岗，孩子们进不去。为保证发电，电厂的工作非常紧张，也特别艰苦。我的父亲一直是厂里的劳模，工作中的废寝忘食导致过度劳累，在他50岁时就罹患肝癌过世了。我的母亲一个人带着5个孩子，我当时只有10岁，弟弟也才8岁，父亲的老朋友杨其淦于是肩负起替老朋友抚养遗孤的任务，他也是石景山电厂的高级工程师。以后我的杨叔叔成了我的继父，他1948年毕业于国立中央大学，修的是电力专业，学问渊博，是我了解电力的启蒙老师。
　　石景山发电厂的前身是京师华商电灯有限公司，成立于清朝末期（1905年），是中国最早的发电厂，主要为清朝宫廷里的照明发电。1980年石景山发电总厂成立，下设石景山发电厂、高井发电厂、京西发电厂等，成为北京市最早的主力发电厂，被喻为北京的&动力之源&。
　　石景山发电厂曾涌现了很多的名人，后来向全国输送了大量骨干力量，像李锡铭（1957年任石景山发电厂党委书记）、张桂楠（1953年任石景山发电厂厂长，原北京电管局党委书记、局长）、张震（1978年任石景山发电厂厂长）以及听母亲讲的我父亲曾经的&徒弟&潘燕生（原华能集团副总经理）等，他们在全国电力行业中都是为人熟知的。李锡铭是清华大学毕业的老大学生，20世纪50年代初就到了石景山发电厂，在那里一工作就是二十几年，对电厂和工人们的感情都很深。1975年后他就从石景山发电厂直接调到了水利电力部担任副部长，后来他还做了国家领导人。每当我回顾小时候那段历史，往事依然历历在目，那时我经常在家门口或楼梯上看到李锡铭、张震他们从厂里下班回家。记得我的母亲曾经指着在楼下路过的李锡铭书记说：&你看他连走路都在思考。&这句话给我留下很深刻的印象。
　　1975年我高中毕业入伍参军，1978年复员回京后就分配在北京石景山的高井发电厂输煤车间工作过一年，做了一年多的电气检修工，这样的环境和经历使我对电力有了进一步的了解和感情。
　　石景山发电厂在当时装机容量并不是很大，我印象里也就是20万千瓦的装机容量，后来我工作过的高井电厂也只有4台机组，每台10万~15万千瓦的装机容量，总计不超过60万千瓦的容量，但这在当时算是规模比较大的了。在我的记忆中，刘少奇、朱德等很多国家领导人都来视察过石景山电厂。1962年国家主席刘少奇曾经视察了当时名气很大的石景山发电厂红旗民兵团，视察时他说：&我们要跑步进入共产主义，到那时你们手里的枪就可以去打野鸭子了。&&打野鸭子&这句话出自一个名为《千万不要忘记》的话剧，这个话剧在当时非常有名，我就是在石景山发电厂的礼堂里看的，剧情主要是一个工人阶级的后代丁少纯谈恋爱后忘了本，不努力工作去打野鸭子，资产阶级思想严重的岳父岳母还给他买了一条148元的毛料裤子，这148元在当时相当于一级工程师的月薪。而我在石景山发电厂工作时拿的是二级工的工资，也就42.5元。因此，有句话叫做&穿着毛料子，去打野鸭子&，意思是说这个人忘本，警示我们千万不要忘记阶级斗争和普天下受苦人。国家领导人的重视也说明了石景山电厂在当时举足轻重的地位。
　　由于电力的重要性，有史以来电力系统职工的待遇就是产业工人中最高的，记得20世纪70年代，我转业到石景山发电厂，拿的是二级工的工资，标准是月薪42.5元，这比邻居的首钢二级工人的工资还高出1块钱。发电厂不仅有自己漂亮的、篮球场，还有很大的礼堂。记得我们当时经常去礼堂看电影，每张票只要5分钱。有一次看见很多人都往礼堂涌，我以为又要放电影，于是就偷偷地溜进去，之后才发现是时任北京电管局局长的李鹏同志来视察，并在礼堂里给全厂的干部做报告。我至今难以忘却，他当时在报告里讲的都是国际形势，好像谈的是第三世界人民团结起来反对美帝苏修等内容。后来有一次在深圳参加会议，一位央行领导问起我：&有人说你是李鹏总理的人？&我听后愕然，随之笑道：&我跟他连面都没见过，这从何说起啊？&这位领导之所以这样问我，一定是他听到了我与国电公司之间有过多次咨询合作，看到了我写的一些有关电力的文章，所以才有此推论。今天回忆起来，如果说我跟李鹏总理连面都没见过并不准确，儿时我在台下确实是见过他一面。
　　回顾这段历史是要向读者表明，如果在本书中大家觉得我对电力系统有特别的观点倾向，对电力人有特别的情感，那是因为我在走进国电公司大门之前，相比一般人就和&电&有了这样的特殊历史情缘。
　　第二节应邀制作职能机构改革方案
　　一、背景介绍
　　国电公司诞生于新旧体制激烈碰撞的交替时期，这一时期的显著特征是政府机构大改革和企业组织结构深度调整。日，国务院下发《关于组建国电公司的通知》（48号文件），同时公布了《国电公司组建方案》及《国电公司章程》。日，国电公司正式成立，并与电力部&一套人马，两块牌子&双轨运行，由于是原电力部改制的公司，在管理体制上承袭了电力部，仍然履行着政府对电力行业的管理职责，其管辖范围内的装机容量和发电量占全国电力行业的半数以上，在行业内占据绝对主导地位。因此，国电公司的改革走向直接关系着中国电力工业发展的前景和趋势，引起了各界的广泛关注。
　　原电力部的电力改革设想曾提出&老四步走&的规划：第一步，成立国电公司，短时期与电力部以&小部大公司&模式&双轨&运行，一套人马、两块牌子，电力部暂代行无法甩出的行政职能，并逐步萎缩；第二步，在双轨制模式下，国电公司则进一步明确与所属东北、华北、西北、华中、华东5大区域集团、7家独立的省公司和系统内3000多家（包括发电、等辅业）企业之间的产权归属关系，并在转型后按公司运转方式进行组织结构设计；第三步，完成国电公司实体化；第四步，建成符合国际惯例的国电公司。
　　日，电力部将其最后的科技、安全、基建等行业管理职能移交给经贸委电力司，随后被正式撤销。而国电公司制作脱离政府序列并开始单轨运转模式，在市场经济的轨道中以陌生的企业思维方式和行为方式探索前行。
　　1998年7月我接到给国电公司咨询方案的邀请时，国电公司已完成第一步运作，电力部被撤销，国电公司开始以独立的公司身份进行第二步改革前的理论探索，踏上公司化改组和实体化运作的市场化改革新征程。
　　我当时是北京标准咨询公司的总经理，北京标准咨询公司是原中国国际信托投资公司董事长荣毅仁先生亲自批准组建，由原国家体改委下属中国证券市场研究设计中心、中信（集团）公司等八家机构出资设立的一家咨询公司，专门从事企业股份制改造、大公司管理和企业投融资等咨询工作。我本人1986年中国社科院工业经济研究所研究生毕业后即留在该所担任学术秘书，1989年4月后调离工经所，先后担任中信国际研究所公司与市场制度研究室主任、首都经贸大学公司研究中心主任等职，在此期间一直从事股份制和大公司管理方面的研究。
　　我接到国电公司咨询方案的邀请时，还是一个电力及其改革领域的&门外汉&，从未制作过电力方面的咨询方案。但是两段重要的情缘成就了我与国电公司的缘分：一是如上所述我生于电力世家，我的父亲、继父、哥哥都在电力系统工作；二是与此相关我结识了一些电力系统的朋友，他们促成了我与国电公司的咨询合作。
　　二、领我走进国电公司大门的两个人
　　直接促成我接受国电公司咨询方案的，还是我在电力系统中结识的一些朋友。1998年前后，国家正值电力改革快速推进之际，我也认识了一些从事电力工作的朋友，其中有两个人对我走进国电公司大门特别重要：一个是时任国电公司人事部的刘宝华处长，另一个是原华北电力集团的杜志明同志。他们都身处国电系统内部，了解到当时国电公司要制定电力改革方案，也知道国电公司由于担心国电系统内部自己给自己制订方案不够客观，所以决定寻找外部咨询机构进行设计的情况，于是他二人就想起了我。说起与他们洽谈第一次给国电公司做咨询，还有一段几乎失之交臂的插曲。
　　杜志明是我在华能集团工作的哥哥介绍给我的，很快我就与小杜成为了好朋友。1998年7月，经杜志明安排，国电公司人事劳动局许世辉、俞学豪两位处长来到我的办公室，正式委托我所在的北京标准咨询公司进行国电公司组织机构改革方案设计，由于当时我们对电力行业特别是电力体制改革并没有深入研究，加上这么大的国电公司，咨询费只给8万元，所以我并不情愿接受这个项目。但杜志明一番话打动了我，他说：&从长远看这是一个可以从高层熟悉电力这个国民经济最重要的垄断行业的难得机会，电力对研究一个国家的改革与发展太重要了，也切实关系到每个中国人的日常生活，具有极大的研究价值。&他的话说服了我，于是我答应了，这就是我最初走进电力体制改革大门、参与国电公司改革的历史原因，从此也开始了我参与电力体制改革的一段重要的人生经历。
　　日，标准公司项目组正式启动了国电公司的咨询项目，组建了以我为组长的四人咨询小组，从此拉开了我与国电公司的合作的序幕，并且在随后五年里经历了一场令人难忘的参与电力工业市场化改革的历史。
　　第三节1998年时的国电公司
　　日，我首次走进国电公司大门。国电公司的前身是电力部，坐落在府右街137号，一个很大的院落，全是平房，它的邻居就是中组部，和中南海仅一墙之隔。我从1992年到1998年期间一直从事股份制和大公司管理的咨询工作，按照我的习惯和风格，首先要拜这些企业中最优秀的人为老师，通过他们的介绍了解企业的情况，发现企业的问题，并共同探讨解决问题的对策。在这一过程中调研是基础，因此，针对国电公司方案的写作要求，我制定了详细周密的调研计划。此后，我在国电公司度过了人生中最紧张忙碌的两周，我和我的调研组与国电公司25位中高层领导进行了面对面会谈，所有职能部门的一把手都参加了。
　　最早接待我的是主管此次咨询方案的国电公司副总经理赵希正，随后我又与国电公司的&三师两助&有&五大金刚&之称的总经济师谢松林、总工程师冉莹、总会计师叶继善以及总经理助理邵世伟和刘忱进行了会谈，听取了国电公司的纪委书记李雪莹对国电公司党委机构的情况介绍和改革建议，之后又调研了信息中心、机关事务局财务处、车队等所有职能部门的负责人，最后是直属子公司的负责人，如华能集团的总经理刘金龙和龙源电力的总经理朱永M。
　　他们都是在电力行业各自领域里极负盛名的专家，对我研究电力给予了莫大的帮助。在和国电公司各部门的调研中，我认识到国电公司是一个藏龙卧虎之地，连车队的张队长都跟我大谈电力的重要性和国有企业的政治使命。当时我曾开玩笑地说，别看电力系统封闭，与外界老死不相往来，可国电公司的人个个都是&政治家&！
　　经过整整七天一系列的调研和座谈，我了解了当时国电公司系统的概况以及职能部门的每一个环节，也深深理解了这个课题的重要性，这为我们完成这一方案设计奠定了基础。
　　一、国电公司系统概况
　　（1）1998年时的国电公司有在编人员400多人，职能部门15个，包括办公厅、企业思想政治办公室、计划投资部、财务与资产经营部、人事劳动局、政策与法律事务局、安全运行与发输电部、工程建设局、农电发展局、水电与新能源开发局、科技教育局、国际合作局、审计局、机关事务局、国电调度通信中心。从这些主要职能部门的名称就可看出，不是安全局、科技局就是工程局、农电局或者能源局，国电公司虽为公司之名，但其基本上仍然延用的是电力部的组织体系。
　　此外，国电公司系统有20家直属子公司（其中全资子公司16家，控股子公司4家），5家大区集团网公司（管辖范围涉及21个省），7个直属的独立省网公司［山东、福建、广西、贵州、云南、四川、重庆，其中云南、贵州、广西在当时的南方电力联营公司网内（简称南电联），四川、重庆则构成川渝电网］，以及2家直属发电集团公司（华能集团和葛洲坝集团）。
　　国电公司及其所属子公司、控股公司和关联公司组成了国电公司系统，详见图1-1。
　　（2）事实上，国电公司系统已具备大型企业集团的规模和架构，至1999年年底，国电公司系统拥有各类企业约11000多家（注：含下属厂网公司所属的三产和多经企业9000多家），职工约150万人。
　　截至1998年年底，国电公司总资产为7582亿元，净资产为3460亿元，负债为4122亿元，负债率为54%。
　　国电公司1999年年底固定资产净值为3600亿元，其中供电单位资产2223亿元（占62%），发电单位资产1144亿元（占32%），其他单位资产233亿元（占6%）；在发供电单位所占的3367亿元固定资产中，供电单位资产占66%，发电单位资产占34%。
　　显然，在当时国电公司系统的固定资产，无论是从整体看还是从网省公司局部看，供电资产都大于发电资产。而这一重要比值却往往被&重发轻供&的电力人所忽视。
　　（3）出于方案制作的需要，我在大量调研统计的基础上专门按电网、电源和辅业单位为国电公司绘制了一张独一无二的组织结构分类图。
　　根据课题组统计，1998年国电公司有11399个单位，分为三类；第一类是电网单位，共1240个，包括30个输电网单位与1210个配电网单位；第二类是电源单位，共373个，包括省网公司所属发电厂314个、华能集团所属发电厂54个和中电国际公司所属发电厂5个；第三类是辅业单位，共计9786个，包括施工单位120个、事业单位48个和国电公司下属公司所属9618个多经等其他企业。
　　二、国电公司成立时的电网情况
　　由于电力行业是一个专业性很强的领域，因此要想制作出一个满意的咨询方案，就必须具备相应的专业背景知识。进一步而言，在电力行业中，电网又是难点和重中之重，因此了解电网的特点就成了我在调研中的重点之一。
　　为此，我曾专门向国电公司的总工程师冉莹请教输配电网的划分、标准和种类，并在焦亿安（国电公司总经济师）、张绍贤（中电联前理事长）、魏昭峰（国网部主任）、郭国川（国电调度中心副总工程师）等同志的帮助下查阅了大量资料，这些都为我了解电力行业并为国电公司制作出合理的咨询报告奠定了基础。
　　（一）国电公司输配电网的基本情况
　　众所周知，电网由输电网和配电网组成。输电网络是电力系统的主要网络，它将电能从发电厂输送到负荷中心的配电网上，由跨地区、电压等级比较高、输送容量比较大的电力线路组成。电能从发电厂升压变压器出口端输出后，即进入输电环节。输电网按照电压等级分为高压输电电压（220千伏）、超高压输电网（350千伏、500千伏、750千伏）、特高压输电网（交流1000千伏、直流正负800千伏以上）。
　　配电网络是电力系统中直接与用户相连，并向用户分配电能的线路。配电环节的主要功能是把电能不断从高压降至低压，以满足不同电压等级用户的需要。配电环节的电压等级一般较低，在线路上的损耗也一般较大。
　　1998年国电公司时期，我国输电网大多数是220千伏、500千伏的线路，我记得只有西北地区是330千伏。而配电网则分为低压配电网（380/220伏）、中压配电网（10千伏）、高压配电网（35千伏、66千伏、110千伏）三个等级。当时，国电公司系统共有1240个供电单位，其中输电网单位30个，六大区网集团公司、省网公司（和葛沪线）23家；配电网单位1210个，其中包括450个城网单位和760个农网单位。
　　（二）1998年国电系统电网分布概况
　　国电公司成立时，除了1989年投运的葛沪直流输电工程实现了华中电网和华东电网跨大区互联，中国的电网体系仍是分散的12块电网，即华北、东北、华东、华中、西北、南方、川渝7个跨省电网和山东、福建2个国电公司系统内独立省网以及海南、西藏、内蒙3个国电公司系统外的独立省网。当时电网的分布如图1-3所示。
　　当时的电网呈现出12块互不相连的分割局面，跨大区之间的交换电量非常少，各省、各区域基本上是自求平衡。
　　中国资源分布和地区间用电负荷不均衡，水资源中心在西南部，煤炭资源中心在北部，而能源和电力需求的负荷中心却在东南，互不相连的区域电网不能跨区调剂电力，电力资源优化配置无法实现。
　　在了解了电网的基础知识和我国电网的基本情况后，我就产生了一个想法：中国的电力改革就是要实现跨区联网，最后达到全国联网的目标，这对于解决我国资源和负荷分布不均衡的现实、提高输电效率、促进电力资源优化配置都具有重大意义。全国联网将不仅打破诸侯割据的分割体制，而且必然成为中国电力发展史上的一座里程碑，具有时代意义。
　　三、国电公司成立时的电源情况
　　初建时期的国电公司是一个涵盖电网和电源的庞大系统，它不仅经营管理着全国的输电网和主要配电网，还拥有大量电源企业。
　　1998年国电公司系统共拥有电源单位373个，其中包括省网公司所属发电厂314个，华能集团所属发电厂54个，中电国际公司所属发电厂5个。当时国电公司系统装机容量为1.3亿千瓦，约占全国总装机容量3亿千瓦的43%。
　　四、国电公司&三级法人、五级调度&模式
　　国电公司成立后改革的基本目标是推进电力体制改革进程，推进国电公司实体化，在公司系统内建立起完善的现代企业制度，按照&三级法人、五级调度&模式，加快公司化改组和电力市场的改革步伐。&三级法人&是指国电公司、五大电力集团和各省电力公司三级公司，&五级调度&是指国调、网调、省调、地调、县调五级电力调度系统。
　　（一）&三级法人&下的&1模式&、&N模式&和&N+l模式&
　　1998年国电公司成立时的国电公司系统形成了国电公司、五大区域集团公司和省公司&三级法人&，这&三级法人&在组织和管理模式上又形成了三种模式：
　　第一种模式是&1&模式。大区内只有一个集团公司，集团下面没有省一级的子公司法人实体。以东北为代表，只在辽宁省成立一个东北电力集团公司，管辖范围包括辽宁、吉林、黑龙江和内蒙古东部，集团公司所辖各省均无子公司；吉林和黑龙江虽然有分公司，但非独立法人，辽宁省和内蒙古东部连分公司也没有。
　　第二种模式是&N&模式。大区内有一个集团公司，除集团公司所在省或直辖市没有省公司外，其他各省均有省一级的子公司法人实体，集团公司和省公司联系紧密，共构成N个独立法人。以华北、西北为代表，华北电力集团设在北京，北京就没有省级电力公司，而集团公司管辖的天津、河北、山西省各自都有省公司；西北电力集团设在陕西，陕西就没有省公司，但西北电力集团管辖的甘肃、青海、宁夏、新疆都有省公司。
　　第三种模式是&N+l&模式。大区内除有一个集团公司外，各省都设有省公司，集团公司和省公司共构成1+N个独立法人。以华中和华东为代表，华中电力集团设在湖北，其所辖湖北、湖南、河南、江西四省都有省公司；华东电力集团设在上海，其管辖的上海、江苏、安徽、浙江也各有省公司。这种模式下，集团公司的主要资产都在各省公司里，其自身的资产除即将划归的长期投资外基本再无其他，产权归属不清，各省公司的权力通常较大，集团公司只充当了财务公司的角色。
　　（二）五级电力调度
　　电力调度是指由电网调度机构对电力传输运行进行组织、指导和协调。电力调度在调峰、调频以及事故发生时区域之间的电力调配上发挥着重要作用。
　　在电力部和国电公司体制下，我国实行五级电力调度的模式，&五级调度&是指按照&统一调度、分级管理&的原则，电力调度机构分为国调、网调、省调、地调、县调五级：
　　国调&&国家调度中心，是我国电网公司调度的最高级，以国电公司的国调中心为核心，通过计算机数据通信与各大区调度中心相连接，协调确定各大区之间的联络线潮流和运行方式，监视、统计和分析全国电公司网的运行情况。
　　网调&&东北、华北、华中、华东、西北五大电力集团公司及南电联是跨省、自治区、直辖市电力调度机构，负责超高压网的安全运行并按规定的发电计划及监控原则进行管理，提高电能质量和经济运行水平。
　　省调&&省、自治区、直辖市级的电力调度中心，职能基本与网调相同，但范围仅限于省内。
　　地调&&地区调度中心，由各省地级市电力局、电业局、供电局、供电公司等采集当地电网的各种信息，进行安全检测，进行有关站点开关的远方操作、变压器分接头的调节、电力电容器的投切等。
　　县调&&县级调度中心，设在各县级市供电局，为我国电网公司调度的最低级，主要监控10kV及以下农村电网的运行。
　　当时，全国共有国家调度机构１个（国调中心），网级调度机构6个，省级调度机构30个，地区级调度机构310个，县级调度机构2000多个，&五级调度&管理系统初步形成。
　　（三）电力调度的两种模式
　　电力调度在调峰、调频以及事故发生时区域之间的电力调配上发挥着重要作用。对于电力调度机构和电网运营机构的关系，存在&调度和运营合一&与&调度和运营分离&两种不同模式。
　　在计划体制下，电力的调度主要依靠行政手段，电力调度机构和电网运营机构是一体的。但是在市场经济条件下，电力调度和电网运营是该由不同机构分别实施，还是该由电网运营机构来从事电网的调度，是电力体制改革争论的焦点问题。
　　从国际经验看，各国由于电力工业历史沿革和体制改革路径存在较大差异，选择的电力调度和电网运营模式也不尽相同。以美国、加拿大、澳大利亚、阿根廷等国家为代表，由于这些国家一些大的企业集团同时经营电源和电网，出于公平的保证，调度往往独立于输电公司，采用分离模式。而欧洲大多数国家则采取的是合一的模式，即输电系统运营商模式（TSO）。此即调度系统与输电公司为同一个机构，而电力市场交易则由独立的交易机构负责。
　　就中国电力工业和电力发展的历史和现实情况来看，电网运营和电网调度都包容于国电公司之中，属于两者合一的模式。随着2000年后电改争论的深入，关于国电（网）公司该不该继续保持这种合一模式，依然存在较大争论。在这里，我所要表达的意思是，对于国电（网）公司电网运营和调度的问题，如果学习美国模式，把电网调度机构与国电（网）公司彻底分离，国电（网）公司不再承担电力系统安全责任，则电网调度机构很难建立起相应的权威，容易导致电网运营责任模糊，调度机构和国电（网）公司在安全问题上相互推诿扯皮，无人对事故的不当后果承担责任，最终导致电力安全隐患和成本增加。将电网调度机构和国电（网）公司彻底分离实际上是一种&休克疗法&的思路，这种改革风险太大，成本太高。
　　因此根据我国实情，我认为，正确的改革思路应该是在厂网分开、国电（网）公司放弃电源、确保调度公平的背景下，实行&调度和运营一体&的模式。在这种模式下，电力调度机构同样也是电力运营责任的承担者，这种二体合一的模式有利于电网的安全运营实现电力资源的统一调配，提高调度和决策的效率。同时，电网朝着独立收过网费方向发展，而电力市场的交易则主要采用售电公司牵线用户和厂商直接面对面交易实现。
　　五、当时曾有个&国网公司&
　　电网是电力工业发展的生命线，也是整个电力改革过程中争论的核心问题，实际上关于电网的第一次争论就产生在国电公司内部。早在1996年6月就有一个被称为&国网公司&的公司存在，此公司是当时的国务院总理考虑三峡建设的需要决定成立的，其全称为&国网建设有限公司&（简称&国网公司&）。但当时的彼&国网公司&绝非今天的此国网公司（即5号文后成立的国网公司）。
　　1997年应国务院48号文和国电公司的要求，该&国网公司&更名为&中国电网建设有限公司&。中国电网建设有限公司作为电网工程建设公司，主要负责三峡输变电工程的投资、建设和管理，保证三峡输变电工程与工程电站枢纽建设同步进行；同时保障进行跨大区电网、跨独立省网的联网工程和全国联网等工程的顺利建设和完工，待电网建好后再交付给国电公司。
　　中国电网建设有限公司的总经理是周小谦，副总经理是姜绍俊，在为国电公司制作组织机构方案设计时，我主要是和姜绍俊同志对接。绍俊同志口才很好，思路也很清晰，但我跟他的会谈是比较困难的，因为他坚决反对我撤销这个&国网公司&。在与他的交谈中，他提到了电网经营管理与发展现状、对于打破垄断的看法，我们也一起讨论了电力投资多元化、全国电网平台的建设与地方电网的关系以及对全国联网的规划与展望，尽管很多看法一致，但他坚决反对撤销这个中国电网建设有限公司，他提出了&国电公司是控股公司，其管理模式应是资本经营+调度+国网，输电建设与管理让国网建设公司来搞&的意见。
　　但我深深觉得如果不撤销这个中国电网建设有限公司，国电公司实体化就成了一句空话，很难站住脚：第一，国电公司是由原电力部改组成立的，该中国电网建设有限公司作为电力部管理的公司，理应纳入国电系统；第二，因为国电公司的改革方向是要成为一个产业型的营业控股公司，营业就表明其并非纯粹的控股公司，在&厂网分开&后，应直接从事电网建设和经营；第三，国电公司内部可设立相对独立的电网建设部和电网运营部来区分二者，这要比设两个公司好，考虑到当时跨大区经营的电网资产规模并不大的局限，无设立电网子公司的必要，电网建设和经营部甚至均可采用分公司或事业部的模式，既使其相对独立，拥有较大自主权，又可减少公司之间交易成本和合理避税；第四，国电公司要迅速扩充电网资产和经营规模，可通过存量资产的重组，变大区子公司的资产（国电公司的长期投资）为国电公司的固定资产，中国电网建设有限公司若一直保持子公司地位，作为独立法人须通过合同等方式承包国电公司的电网建设工程，然后再发包给施工单位，这显然会增加外部交易成本和纳税额。
　　因此，我不顾绍俊同志的反对，在1998年年底的《国电公司职能部门及部分直属公司改革方案设计》中建议把中国电网建设有限公司取消，在我主持的方案中将其改组为&国电公司电网建设分公司&，由于国电公司的主营业务是电网，在机构设置上必须突出这一功能，所以在方案中重点设计了电网建设部、电网运营部来负责跨区电网建设和运营，电网建设部与国电公司电网建设分公司合署办公。
　　中国电网建设公司被取消后，国电公司总经理高严同志并没有因为绍俊同志的不同意见而排斥他，高严的领导艺术非常高明，这是有口皆碑的，他给绍俊做了很好的安排，将他安排到国电公司战略研究与规划部担任主任一职，这可以说是&狡猾&，但更多的是一种领导艺术。而我和姜绍俊也成了好朋友。
　　第四节从理论入手统一国电领导认识
　　1998年7月底承接方案设计的任务后，北京标准咨询公司四人小组便开展了调研工作，在与国电公司&五大金刚&、十五个职能部门以及中国电网建设有限公司、华能公司、华北电力集团公司等三个子公司的负责人进行座谈，广泛听取各方情况介绍后，经过一个多月的艰苦奋战，《国电公司组织结构方案设计》终于完成。
　　日，我应国电公司要求，赴国电公司给党组扩大会议成员讲解本次机构设置方案，国电公司党组成员和副总经理以上的领导决策层成员全部到会。
　　会上我提出，如果不解决思想问题、统一领导认识，仅就机构改革方案论方案，是不可能做好国电公司职能部门方案设计的，一定要先统一国电公司领导的认识才好出方案。因此，在这份组织结构方案设计中，我首先从全局出发，重点阐述了关于国电公司未来改革与发展的十五个认识问题，以取得大家共识。
　　一、非均衡是国电公司生存的理论基础
　　我国电力供求平衡的表象掩盖着深层次不平衡的实质。经济上的原因包括电力的结构不合理、需求量较低、输变电网成为发展的瓶颈以及区、省自求平衡严重垄断和极不合理的电价；自然原因主要是资源分布、地域辽阔造成的东西时差、南北温差、不同流域的不同干枯水期和地区间用电负荷不均衡等。非均衡论是要求建立一个全国统一的大市场，在全国范围内实现电力资源的优化配置，实现全国联网是构造一个全国统一市场的前提，而全国联网就要一个全国性的国电公司的存在。当非均衡理论支持下的全国联网被人们承认并要求付诸实现时，国电公司的存在价值才能真正为人们所不争。
　　二、全国联网是国电公司发展的首要目标
　　我重点分析并提出了全国联网的重要性，包括：（1）全国联网是国电公司的首要目标，它既是国电公司生存的物质基础，也是国电公司改革和发展的方向；（2）全国联网是竞价上网的基础，实际上是构造市场；（3）要用动态的眼光看待全国联网的经济性；（4）全国联网是中国电力发展史上的里程碑，具有划时代意义。只有全国联网，国电公司才可能生存，因此，从战略眼光看，全国联网将不仅打破诸侯割据的分割体制，而且必然成为中国电力公司发展史上的一座里程碑。
　　三、营业控股是国电公司的功能定位
　　国电公司的功能定位应防止步入两个误区：一是授权不实，走不出行政性公司的误区；二是授权虽实，但演变为一个纯粹控股的投资公司的误区。
　　国电公司要改革成为一个全国性的电网公司，配合并构造全国联网的平台，其未来的发展方向是要成为一个从事电网经营的产业性营业控股集团公司，主要有以下特征：（1）直接从事电网建设和经营的电力公司；（2）国务院授权对电力系统企业实行资本经营的控股公司；（3）是拥有众多子公司的集团公司。
　　四、独立报表是国电公司法人财产权的重要标志
　　独立的财务报表是企业法人拥有独立法人财产权的重要表现形式，而独立的法人财产权又是企业法人存在的前提。国电公司虽已改组为具有完整法律地位的企业法人，但仍无独立的资产负债表，并非真正意义上的企业法人。因此，国电公司的高层必须重视自身法人财产权的实质和财务报表的独立性，加快制定三层次报表体系：第一层是国电公司自身独立的财务报表；第二层是国电公司及其十五家直属子公司的合并报表体系；第三层是制作包括五大区域网集团公司、七家独立省公司在内的集团合并报表体系。
　　五、通过授权经营实现从管人到管资本的飞跃
　　国电公司与原电力部相比，对下属单位管理的最大差别在于前者以管资本为主，后者则以管人为主：首先，国电公司应尽快将下属企事业单位的国有资本金变为国电公司的国有法人资本金；其次，国电公司应对下属企业普遍进行清产核资，摸清净资产和股本数量并颁发授权书，作为绩效考核的依据之一；第三，授权体制下母公司对下属子公司的管理应尽快在认识和行动上完成从管人到管资本的飞跃。
　　六、统一结算是国电公司重要的利润来源
　　截至1997年末，国电公司账面货币资金均分散在系统内各层次企业中，因此依托主办银行组建财务结算中心或财务公司，建立国电系统内和财务管理结算体系十分必要。在具体运作上应结合事业部制的推行，首先可在分公司事业部和直属全资子公司范围内试行，随后可考虑推广到区、省一级全资子公司中，还可考虑在五大集团公司中选取一个财务公司统一结算。这样一方面可以集中分散资金，形成规模效应；另一方面可以科学核定、管理和使用企业内部资金。
　　七、合并纳税是国电公司实体化的标志
　　缴纳所得税和收取子公司投资收益是国电公司迈向实体化的重要步骤，但会产生同一利润要双重纳税的矛盾。因此，应向国家税务部门申请按大型企业集团合并纳税的方式缴纳所得税，即由国电公司统一缴纳，各独资子公司不再单独缴纳所得税。这样做的优点包括：（1）落实国电公司实体化，完善法人形态；（2）实现全系统纳税登记上以丰补歉，互相调剂，使母子公司得到双赢；（3）有利于探索集分权相结合的科学管理体制，如子公司事业部制。
　　八、&三权分立&是国电公司电网经营的目标模式
　　国电公司实体化改革中，放开电源、经营电网已成为共识，但从国际惯例和中国电力工业发展目标来看，电网建设与电网经营、电网经营与电网所有也必须分开。
　　前者应建立相对独立的电网建设与经营部门，采取独资子公司或分公司、事业部的模式，利用有限的存量资产迅速扩充电网资产和经营规模；后者在国电公司统一经营管理电网的基础上，通过发行优先股广泛集资办网，实现电网经营与电网所有权的分离。&三权分立&应成为国电公司电网经营的目标模式。
　　九、资本经营是经营方式还是管理手段
　　国电公司以经营为主，大量资产可能仍以长期投资的形式存在，资本经营将是国电公司自身发展的重要内容之一。而资本经营到底是经营方式还是管理手段，抑或二者兼而有之？资本经营在国电公司的发展中可能被视为营业控股公司的经营手段，包括从事具有短期投机性的金融运作，但仅把资本经营看做一种短期的营利方式是不够的，资本经营还是在股份制企业集团内母子公司体制下的重要管理手段，其核心是以资本为纽带的董事派驻制度和财务监控制度。
　　十、实体化是否一定要子公司分公司化
　　国电公司的成立可谓&平地起高楼&，是在五大电力集团之上凭空构造起来的，当时可以说是一个空壳，国电公司想摆脱这种空壳局面就面临如何实体化的问题，这就涉及子公司分公司化，然而是仅仅把五大区域集团公司分公司化，还是七个独立省公司也要分公司化，在理论和现实中都存在争议。子公司分公司化涉及面极广，其任务之艰巨亟须理论阐释。这也是在我接触国电公司的五年中，始终困扰国电公司的一个难题，即如何处理&爷爷&&&国电公司、&儿子&&&大区集团公司、&孙子&&&各省公司的关系。在1998年我第一次接触国电公司的时候，我的直观感受是不能急于把各集团公司和省公司分公司化，所以我提出&爷爷&的实体化，不一定要把&儿子&和&孙子&都分公司化。
　　在实体化认识中应走出两大误区，一是要走出长期投资不是自有资产，直接从事生产、贸易经营才是经济实体，而从事资本经营活动的投资公司不是经济实体的误区；二是要走出母公司拥有长期投资不是实体化，只有将子公司转为分公司才是实体化的误区。
　　实体化过程的目标就是经营，不管是产品经营、资产经营还是资本经营，都是经营。因此，只要公司是经营体，就可以称为实体。我们不能认为不是实体，也不能认为从事投资业务的投资公司不是实体，更不能认为国电公司的资产主要是由长期投资构成，它就不是实体。在国电公司实体化过程中，长期投资无疑是最重要、最庞大的资产，这意味着国电公司的集团架构中不仅会有分公司、事业部等非法人单位，而且更多的是子公司甚至子集团，这是&省为实体&政策决定的，与国电公司的实体化是完全统一的。
　　十一、事业部制是集权还是分权
　　尽管事业部不具有法人地位，但事业部在一定制度的保障下是能够自主经营且拥有与具备法人地位的企业相当的权力的，因此被称为企业中的&企业&。但事业部制在财务管理方面实行集权，各事业部财务部门必须绝对接受集团公司财务部门的控制。因此，事业部制是以高度分权为基础，集分权有机结合的科学管理制度。对国电公司的分公司和全资子公司实施集分权相结合的分公司事业部制和子公司事业部制是值得探讨的。结合国电公司现状，对其分公司和全资子公司实行事业部制的管理方式会更为合理有效。
　　十二、中电联是国电公司的&儿子&还是&孪生兄弟&
　　国电公司的组织结构设计必须将其现有职能进行分解，即政府职能归到经贸委，企业职能归自己，行业管理职能交到中电联，但现实中会发生要么改革由于政府职能和行业管理职能难以完全分离而不彻底，要么由于彻底改革而无人接替行业管理职能，中电联便是其中的重要一环。所以，中电联的改革必须与国电公司机构改革同步进行。从某种程度上说，其配套改革的成败将直接关系到国电公司改革的成败和顺利转制，二者是一对同生同长的&孪生兄弟&。
　　十三、法人治理结构是国电公司化解决策风险的重要保证
　　国电公司应按照《公司法》建立科学规范的法人治理结构，产权逐步实现清晰化，在自身拥有独立法人财产权的基础上，向国务院申请成立公司董事会作为战略决策机构。董事会成员有政府部门的代表、金融领域的专家和公司系统内的代表。其成立目的主要是实现决策科学化和减少公司高级管理人员的经营风险。从长远看，不应排除将国电公司从国有独资改组成有限责任公司或股份有限公司的可能，建立健全公司股东会、董事会、监事会三大机关，使其真正成为具有民事权利能力和行为能力统一的企业法人。
来源：和讯网
关键词：电改 国电公司
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