《如何系统规划销售组织与业务》 -------打造金牌销售团队 1
第一章：销售队伍现存问题与原因分析 一、 销售队伍常见的六个问题： 整体表现为： 1、销售队伍懒散疲惫，缺乏冲劲； 2、下属脾气各异，自已觉得沟通乏术更谈不上激励与管理； 3、因销售人员导致关键客户贬值或流失； 4、有经验的业务员带着客户跑，使公司损失； 5、培训没有章法，新人上道太慢； 6、销售动作无章可循或变形； 7、好人招不来，能人留不住； 8、不知如何客观评价销售代表，看人走眼； 9、队伍整体素质不佳， “鸡肋”充斥； 10、想裁人，不敢动手。 11、公司内部各部门对销售的支持力度不足，自已经常要进行很多内部协调，有时一个订单的正 常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部” 。 12、管理队伍不成，不知如何入手，一管就死，一放就乱； 13、不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自已只能做在办公室里“占卜未来” 14、下属缺乏能力，事无俱细都必须亲自出马； 15、销售指标的预测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判。 其中以上黑粗体为最令销售经理头痛的六个问题 （一） 、销售人员懒散疲惫表现为： 晚出早归：客户谈判简单了事，希望客户不在或有事落得清闲 办事拖拉：明知该做什么事了，却自已找借口推迟延后； 工作消极：整个人好像很累，凡事懒散拖拉，没客户提醒经理瞪眼睛，他是不会有行动， 这个问题会像瘟疫传播绩效下降。 （二） 、销售动作混乱； 客户仅提出初步意向，业务员就盲目反最抵价格报出去，放弃循序渐进的接洽原则， 不了解客户的需求起点，和背景。 （三） 、销售人员带着客户跑：苦心培养，却为他人嫁衣； （四） 、销售队伍“鸡肋”充斥；鸡肋人员往往是保证满勤，守住底薪。能力有限， （五） 、好人招不来，能人留不住； 好人招不来的原因：对公司的理念理解不够，对薪酬期望太高，对产品知名度的怀疑和市 场运作有看法等。 能人留不住的原因：公司发展与个人发展步调不同，对主管的好恶，对 团队文化的认同，自我期望过高等。
（六）销售业绩动荡难测：业绩上下振荡，波动大。 二、 问题背后的原因剖析 以上六个问题扣除客户采购能力，产品本身竞争力和外部大环境等外部因素后全都来自于以 下三方面。 （一） 、针对队伍的管理设计不当； 1、 2、 3、 销售目标设计是否合理。销售指标不能太高，不能定太单一。 关键业务流程的梳理也很重要。否则会产生内部推诿，得过且过。 市场划分方式也是系统规划的重要内容。在市场进行销售队伍分工时，是按产品来划 分？或是按行政区域来划分？还是按客户群来划分。 4、 职责确认。
5、薪酬考核设计等。 （二） 、针对销售活动过程的管理控制不够； 销售经理日常管理控制销售队伍的工作主要有三个方面：第一是招什么样人，第二是如何管 理控业务员的日常行为， 第三是如何管理控制客户。 对业务员日常过程控制不够就会成为 “放 羊式管理”导致团队涣散，出现第一种人：急功近利，动作变形，引发客户受骗；第二种人： 自暴自弃，破罐破摔；第三种人：借鸡生蛋发展第二产业。 （三） 、针对销售人员的系统培训不到位； 三、 系统解决销售队伍问题的思路 针对以上六处问题表象——三个问题背后原因的分类——推出三种避免或解决问题的思路 与方向即： 1、以“效率效能”为核心运作“六步法”规划团队； 2、 “甄选要点” “四把钢钩”控制团队； 3 、 “四个冲程” “八个方面”培养激励团队。 针对出现问题及造成原因有以下三个系统解决： （一） 、销售队伍的系统规划；包括销售管理系统，人员工作目标，关键业务流程，市场划分，内 部组织分工，测算销售队伍数量，设计人员薪酬。 （二） 、销售队伍的日常管理与控制；根据业务特点招收业务代表；有效监控业务员日常客户推销 活动；有效运用管理表单，工作谈话，销售例会和随时观察，四把“管理钢针”加强管控。 （三）销售队伍的系统培训与激励
第二章：销售模式的核主分类 一、 相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果 案例方法一：管控业务员第一，降低业务员底薪，提高提成比例。强势激励“第一个月红灯，第 二个月走人或连续两个月业绩排最后的，末位淘汰” 第二，严格执行早会和晚会制度，早会陈述当天工作计划，晚会汇报一天客户进展。 第三，强调对业务过程严格控制与管理； 第四，超额重奖。 也许会出现问题：个别业务为完成业绩蒙骗客户；员工表面和气，私下拆台；尖子业务抱怨管理 过死； 二、 销售模式的核心分类：效率效能分类法（效率指速度快动作精确，效能指达到所期） （一） 、效能型销售；这种模式的销售过程环节多，走访的复杂程度高。 有四个特点： 1、采购方为、企业、或社会组织。 2、客户决策比较复杂需内部酝酿招标最终确定是否购买。 3、产品或解决方案的价值较高，对采购主很重要。 4、销售过程复杂，销售周期较长，对售中售前售后要求高。 （二）效率型销售；销售覆盖面广，走访客户多。 有四个特点： 1 、采购方多为个人或家庭。 2、采购决策较快。 3、价值相对较低。 4、销售过程相对简单。 三、 不同销售模式对管理风格的要求 （一） 、效率型销售对管理风格的要求； （销售手册特别重要） 1、 注重控制整体全部过程。
2、注重销售细节的固化如导购员在柜台前提问的五大类、八个提问方式和十几种常用问名牢 记在心，可通过严格训练达到。 3、注重团队的积极氛围，如办公室励志标语，先进员工照片等。
4、注重内部竞争意识，A 强调末位淘汰 B 强调业绩竞赛 C 重奖超额和模范如月销售冠军，季 销售冠军等。 （二）效能型销售对和管理风格的要求 1、注重控制销售过程中的关键点。如了解客户背景，有效展示和引导客户，建立与客户的私人和 公司信任，签订订单，服务跟进这五点。 2、注重发掘业务的个性和创造力。 3、注重整体配合。 4、注重长线稳定的管理方式。 A 考核周期长， B 底薪设计要高。 四、 两种销售模式的共同特点； 1、最终目标一致。 2、目的都是要造出最接近成功的团队状态。 3、都尽追求自成的成熟风格。形整与神聚。 4、效率与效能，你中有我，我中有你。 第三章：系统规划“六步法”之：销售目标的设计与分解 一、 系统规划销售队伍的“六步法” 第一步：设计目标。从公司角度界定销售队伍应当达到的目标及职责，并对目标分解。 第二步：梳理流程。业务流程应用什么样的文本格式明确。明确流程都有哪些。 第三步：外部市场划分。是按区域划分还是按产品划分？或是按客户群？ 第四步：内部销售组织和职能界定。 第五步：销售队伍的人员编制。增加一个人不仅是增加一份底薪，底薪占 1/4。 第六步：薪酬考核体设计。它是管理机制的核心。 二、销售队伍的四类工作目标（完整的销售目标应当兼顾短期和长期这二个目标） （一） 财务类指标。 1、签单额度。 2、回款额。 3、费用控制。 （二） 客户增长指标（客户覆盖量） 。 1、强调开发新行业。 2、提高原有市场的占有率。 （三） 客户满意指标（是公司在市场上的形象指标）
（四） 管理动作指标。如填写管理报表，收集竞争对手信息，工作述职等。 二、 财务贡献指标的确定 第一步：分析以往地区或客户的细分贡献。 第二步：预测未来地区或客户群市场变化。 第三步：确定各产品的目标总量。 （以半年为期给业务队伍制定业绩计划，避免产生前松后紧 的局面。 ） 第四步：再将指标分解到各个细分市场或客户群。 （制定市场——产品目标规划表） （二） 、确定财务指标的四种常用方法。 （增强经理与业务沟通决定业绩指标的说服力） 1、细分法。 2 、产业增量法。 3、比照竞争对手法。 4、发展需求法。 三、 销售队伍其他三类指标的确定 （一） 、客户增长指标的确定。 1、总结现有客户的数量和类别。 2、对现有的客户群进行成长分析。 3、确定每个客户的成长性。 4、形成“市场—客户”增长计划。 （二） 、客户满意指标的确定。来自三个方面： 1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例。 2、经理走访中的客户满意比例。 3 关键客户群中的客户满意比例。 （三） 、管理动作指标的确定。指员工应当遵循的工作准则。包括 1、考勤规定动作，2、管理 表格规定动作。 3、工作例会。 4、工作述职。 5、业务培训。 6、管理制度。 第四章：系统规划“六步法”之：关键业务流程的梳理 工作流程： 管理学上反连续的确定的按某种特定方式和环境运行的， 并能达到预期管理效果的 工作程序，叫做工作流程。 关键业务流程：指的是那些在业务推广活动中，应用频率较高，同时对销售队伍实现其目标又 非常重要的工作流程。
一、 梳理关键业务流程，虽然工作量大，但至少有四个好处： 1、避免工作中的偏差。 2、发现业务活动中的问题。 3 、减少销售经理的工作量。 4、快速成 培养新人上手。 二、 都有哪些关键业务流程： （一） 、销售人员甄选录用流程。 （二）销售人员阶段考核管理流程。包括考核周期、考核内容、 关键指标间的联系、考核的运作过程、考核结果的审核、考核后的惩奖。 （三） 、客户信息管理 流程。 （四） 、销售过程管理流程。 （五） 、合同及物流管理流程。 （六） 、应收账款管理流程。 三、 关键业务流程的描述形式： （流程顺序图 +节点说明） 第五章：系统规划“六步法”之：市场划分与内部组织设计 一、 市场划分的基本方式及适用原则 （一） 、按区域划分。销售组织模式为区域型组织模式 适用企业类型： 1、效率型的销售模式居多； 2 、企业所经营的产品单一或相类似； 3、产 品本身不太复杂，技术含量不高；4、面对的客户数量众多；5、客户分布的地域广阔、分 散。 （二） 、按产品划分。销售组织模式为产型组织模式。 适用企业类型： 1、产品本身技术含量高且复杂； 2 、产品之间较独立，相关性不大； 3 、 客户分属不同行业，之间差异大。 （三） 、按客户群划分。 适用企业类型： 1、效能型企业居多； 2 、多为客户化的产品或解决方案； 3、客户参与产 品设计，决策过程复杂。 （四） 、矩阵式划分：客户群方式 +产品方式。适用企业类型： 1 、基本上全为“效能型” 销售企业；2、企业所售产品基本为某一类或针对较相近几类客户群；3、产品技术含量高， 较复杂。 （客户群方式 +产品方式 +产品经理） 二、 销售部门的内部岗位设计 （一） 、设计销售组织结构：要本着以客户为导向。及以下三个原则：1 、市场划分方式是 龙头； 2、要归口关键动作； 3 、效能型销售多为矩阵式，扁平式组织； 4、效率型销售多 为直线职能式组织。 （二） 、形成职位说明书： 职位说明：是这样一个管理文件，它较详细地描述了企业某个具体岗位的职责权限、任职
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能人留不住的原因：公司发展与个人发展步调不同，对主管的好恶，对团队文化的认同，自我期望过高等。 （六）销售业绩动荡难测：业绩上下振荡，波动大。 二、 问题背后的原因剖析 以上六个问题扣除客户采购能力，产品本身竞争力和外部大环境等外部因素后全都来自于以下三方面。 （一）、针对队伍的管理体系设计不当； 1、 2、 3、 销售目标设计是否合理。销售指标不能太高，不能定太单一。 关键业务流程的梳理也很重要。否则会产生内部推诿，得过且过。 市场划分方式也是系统规划的重要内容。在市场进行销售队伍分工时，是按产品来划分？或是按行政区域来划分？还是按客户群来划分。 4、 职责确认。
5、薪酬考核体系设计等。 （二）、针对销售活动过程的管理控制不够； 销售经理日常管理控制销售队伍的工作主要有三个方面：第一是招什么样人，第二是如何管理控业务员的日常行为，第三是如何管理控制客户。对业务员日常过程控制不够就会成为“放羊式管理”导致团队涣散，出现第一种人：急功近利，动作变形，引发客户受骗；第二种人：自暴自弃，破罐破摔；第三种人：借鸡生蛋发展第二产业。 （三）、针对销售人员的系统培训不到位；
三、 系统解决销售队伍问题的思路 针对以上六处问题表象――三个问题背后原因的分类――推出三种避免或解决问题的思路与方向即：1、以“效率效能”为核心运作“六步法”规划团队； 2、“甄选要点”“四把钢钩”控制团队；3、“四个冲程”“八个方面”培养激励团队。针对出现问题及造成原因有以下三个系统解决： （一）、销售队伍的系统规划；包括销售管理系统，人员工作目标，关键业务流程，市场划分，内部组织分工，测算销售队伍数量，设计人员薪酬。 （二）、销售队伍的日常管理与控制；根据业务特点招收业务代表；有效监控业务员日常客户推销活动；有效运用管理表单，工作谈话，销售例会和随时观察，四把“管理钢针”加强管控。 （三）销售队伍的系统培训与激励
第二章：销售模式的核主分类 一、 相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果 案例方法一：管控业务员第一，降低业务员底薪，提高提成比例。强势激励“第一个月红灯，第二个月走人或连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”
第二，严格执行早会和晚会制度，早会陈述当天工作计划，晚会汇报一天客户进展。
第三，强调对业务过程严格控制与管理；
第四，超额重奖。 也许会出现问题：个别业务为完成业绩蒙骗客户；员工表面和气，私下拆台；尖子业务抱怨管理过死； 二、 销售模式的核心分类：效率效能分类法（效率指速度快动作精确，效能指达到所期） （一）、效能型销售；这种模式的销售过程环节多，走访的复杂程度高。 有四个特点：1、采购方为政府、企业、或社会组织。 2、客户决策比较复杂需内部酝酿招标最终确定是否购买。 3、产品或解决方案的价值较高，对采购主很重要。 4、销售过程复杂，销售周期较长，对售中售前售后要求高。 （二）效率型销售；销售覆盖面广，走访客户多。
有四个特点：1、采购方多为个人或家庭。 2、采购决策较快。 3、价值相对较低。 4、销售过程相对简单。 三、 不同销售模式对管理风格的要求 （一）、效率型销售对管理风格的要求；（销售手册特别重要） 1、 注重控制整体全部过程。 2、注重销售细节的固化如导购员在柜台前提问的五大类、八个提问方式和十几种常用问名牢记在心，可通过严格训练达到。 3、注重团队的积极氛围，如办公室励志标语，先进员工照片等。 4、注重内部竞争意识，A强调末位淘汰B强调业绩竞赛C重奖超额和模范如月销售冠军，季销售冠军等。 （二）效能型销售对和管理风格的要求 1、注重控制销售过程中的关键点。如了解客户背景，有效展示和引导客户，建立与客户的私人和公司信任，签订订单，服务跟进这五点。 2、注重发掘业务的个性和创造力。 3、注重整体配合。 4、注重长线稳定的管理方式。A考核周期长，B底薪设计要高。 四、 两种销售模式的共同特点； 1、最终目标一致。 2、目的都是要造出最接近成功的团队状态。 3、都尽追求自成体系的成熟风格。形整与神聚。 4、效率与效能，你中有我，我中有你。 第三章：系统规划“六步法”之：销售目标的设计与分解 一、 系统规划销售队伍的“六步法” 第一步：设计目标。从公司角度界定销售队伍应当达到的目标及职责，并对目标分解。 第二步：梳理流程。业务流程应用什么样的文本格式明确。明确流程都有哪些。
第三步：外部市场划分。是按区域划分还是按产品划分？或是按客户群？ 第四步：内部销售组织和职能界定。 第五步：销售队伍的人员编制。增加一个人不仅是增加一份底薪，底薪占1/4。 第六步：薪酬考核体设计。它是管理机制的核心。 二、销售队伍的四类工作目标体系（完整的销售目标应当兼顾短期和长期这二个目标） （一） 财务类指标。1、签单额度。2、回款额。3、费用控制。 （二） 客户增长指标（客户覆盖量）。1、强调开发新行业。2、提高原有市场的占有率。 （三） 客户满意指标（是公司在市场上的形象指标） （四） 管理动作指标。如填写管理报表，收集竞争对手信息，工作述职等。 二、 财务贡献指标的确定 第一步：分析以往地区或客户的细分贡献。 第二步：预测未来地区或客户群市场变化。 第三步：确定各产品的目标总量。（以半年为期给业务队伍制定业绩计划，避免产生前松后紧的局面。） 第四步：再将指标分解到各个细分市场或客户群。（制定市场――产品目标规划表） （二）、确定财务指标的四种常用方法。（增强经理与业务沟通决定业绩指标的说服力） 1、细分法。2、产业增量法。3、比照竞争对手法。4、发展需求法。 三、 销售队伍其他三类指标的确定 （一）、客户增长指标的确定。 1、总结现有客户的数量和类别。 2、对现有的客户群进行成长分析。 3、确定每个客户的成长性。 4、形成“市场―客户”增长计划。 （二）、客户满意指标的确定。来自三个方面： 1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例。 2、经理走访中的客户满意比例。 3关键客户群中的客户满意比例。 （三）、管理动作指标的确定。指员工应当遵循的工作准则。包括1、考勤规定动作，2、管理表格规定动作。3、工作例会。4、工作述职。5、业务培训。6、管理制度。 第四章：系统规划“六步法”之：关键业务流程的梳理 工作流程：管理学上反连续的确定的按某种特定方式和环境运行的，并能达到预期管理效果的工作程序，叫做工作流程。 关键业务流程：指的是那些在业务推广活动中，应用频率较高，同时对销售队伍实现其目标又非常重要的工作流程。《如何系统规划销售组织与业务—打造金牌销售队伍Ⅰ》【秦毅】_中旭培训商城
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作者简介：
&&& 秦毅，实战派销售专家，销售管理培训专家。北京大学光华管理学院营销管理专项MBA，国际注册咨询师。现任多家国内知名管理顾问公司在销售管理专项的首席特聘顾问，北京大学企业家研修中心营销管理专项特聘讲师。
第1章 销售队伍现存问题与原因分析第2章 销售模式的核心分类第3章 系统规划“六步法”之一：销售目标的设计与分解第4章 系统规划“六步法”之：关键业务流程的梳理第5章 系统规划“六步法”之：市场划分与内部组织设计第6章 系统规划“六步法”之：销售人员的数量和薪酬体系设计总结回顾参考答案参考书目&&
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