道歉后,三星在中国市场实现“逆袭”的可能有多大
韩国时间1月23日上午10点，三星在首尔正式公布Note7事件的调查报告，最终原因还是在于电池，同时针对中国为何不在首波召回国家这个问题，三星正面回应，是因为三星初期错误的判断第二批生产的Note7不存在电池问题，并不是区别对待中国市场，在认识到自己初期判断失误之后，又进行了第二次的召回，为此向中国用户再次致歉。
三星电子无线事业部总裁高东真在发布会现场着重解释了外界关于“双重标准”的质疑称，“我们在第一次召回的时候全球其他地区用的是a电池，而中国用的是b电池，而且当时的验证b电池时没有发现a电池的问题，但最后结果验证却显示b电池发生了其他的问题，现在回想如果我们和中国消费者能够进行更详细的沟通、更好的说明情况，就不会有双重标准的困惑。我们确实没有对中国市场采取任何双重标准，不过在此过程中，让很多中国消费者伤心失望，也带来了使用上的不便，对此我致以最诚挚的歉意。中国是 Note系列在全球最受欢迎的国家。现在是三星在中国非常艰苦的时期，我们将继续努力为喜欢三星品牌和三星盖乐世产品的消费者提供提供更好的产品。”
为了查明原因，过去的几个月时间里，三星做了大量测试，使用了20万部以上的整机，3万以上的电池，并启用第三方测试机构，独立进行测试工作，提供完整、真实、公正的测试结果。
三星称在Note7上市之前没有能检测出电池在设计和生产过程中的问题，“这是我们的责任，我们深表痛心”。
大背景：利润大增 Note7召回实际上没撼动三星帝国
三星是在Note7召回3个月后才正式公布原因的，间隔这么久的时间是有代价的，因为真相一日得不到解释，三星在手机领域的大动作就一日得不到释放。但原因公布时机的选择又是用心良苦的，这可能是因为彻底调查确实比较耗费时间，也可能因为三星在刻意选择一个底气更足的时刻来释放道歉，当然也可能多方面原因都有。
那么三星的底气到底是什么呢？就是尽管自Note7召回以来，三星智能手机的销量出现滑坡，且启动Note 7手机的全球召回导致损失超过20亿美元。但这一损失实际上仍没有撼动三星帝国。
1月23日三星公布Note7原因，紧接着1月24日三星电子将公布2016年全年业绩，而就此前三星电子给出的业绩预报来看，2016年三星的业绩非但没有跌入谷底，反而将因三星传统的半导体、芯片等业务表现特别出色再创新高。
根据1月上旬三星电子公布的盈利预测显示，2016年第四季度该公司营业利润将达到9.2万亿韩元（78亿美元），同比猛增50%，创下三年来最高水平。三星预计，2016年该公司全年营业利润为29.22万亿韩元，销售额则将达到201.54万亿韩元。分析师们认为，三星电子今年业绩良好的最大功臣是半导体业务的突出贡献。
这使外界意识到，三星除了是一家智能手机制造商之外，更是一家综合性科技帝国，比如，它凭借半导体制造等工艺，在存储芯片市场占有第一位的市场份额，在DRAM市场占有超过四成的市场份额，半导体制造工艺直追全球一哥英特尔，整体半导体收入已接近英特尔。三星目前拥有超过10万项全球专利，在2016年的全球财富500强拍上榜位列第13位，“全球最具价值品牌榜”位列第7位，品牌价值同比增幅14%，达518亿美元。
在资本市场，三星股价也从11月中旬开始触底反弹，大涨20%，到12月20左右更是创下三星电子上市27年以来新高。
也就是说，在媒体纷纷预测三星因电池事件将自废武功时，三星的真实情况远没有想象的那么惨，它通过一张漂亮的业绩报表上演反转剧情，并同时提醒世人，三星生命力仍旧旺盛，智能手机业务只不过是三星帝国的一面而已。
客观说，中国的民族产业近年来正在快速崛起，但切不可骄傲自满，因为与三星这种全球性巨头仍有较大差距，华为目前尚未公布2016年全年利润，但根据增速推测，华为全年利润也就刚刚逼平三星第四季度的单季盈利，实现整体超越尚任重道远。
N7事件之后，三星手机在中国市场还有没有机会再次成功？
股价与利润的逆势大涨使世人看到三星电子水面下的综合实力，但Note 7欠下的帐归根结底还是要靠三星手机业务来还，现在外界关心的是，在道歉之后，三星能否成功利用此次机会打赢翻身仗，重获消费者的信任。
这个问题其实需要分两个市场理解，在全球市场，三星手机销量仍居首位，实际上复苏的难度不大，但中国市场，三星手机则面临巨大挑战，中国是世界上最大手机市场，同时也是竞争最激烈最残酷的市场。短短四个月时间，已经使几大中国本土厂商获益匪浅。
然而，本土厂商也应该看到，三星在中国已经有足足25年的品牌与投入积累，其综合优势几乎是全方位的，要打败三星，仅仅依靠一次危机事件是不现实的，即便在智能手机领域，在危机过后要阻止三星的复苏也面临许多困难，具体说，应该必须注意到有可能在未来导致三星实现逆袭的五大因素：
其一，三星手机的产业链优势。Note7使三星手机的销量受到重挫，但这仅是就其成品而言，三星在产业链上依旧从所有的手机销售中获益。2016年是中国智能手机出货量再刷历史记录的一年，根据中国信息通信研究院最近发布的《2016年12月国内手机市场运行分析报告》显示，在216年1月至12月国内手机市场出货量高达5.6亿部，但在这5.6亿部中，三星贡献的不仅仅是手机成品，更是作为重要的产业资源提供方存在。在智能手机产业链上，三星电子目前正处在产业链最顶端位置，在屏幕、处理器、芯片、D-RAM和NAND闪存等方面均拥有着较强的垂直整合产业链资源，为多家手机制造商提供电子元器件。
也即是说，三星靠几十年的积累异军突起，涉及手机领域，从高端的 CPU 、内存、闪存、屏幕、摄像头、CMOS，到低端的电池、塑料外壳几乎无所不作。而这些东西更多被用到了其他品牌的手机上。苹果是三星最大的敌人，但是苹果很难摆脱三星，实际上，无论你买华为、小米、联想还是Vvio、OPPO、魅族的手机，里面都有三星的元件，三星都能从中赚钱。就全球市场而言，现在能完全依靠自有产业链做出一部手机的，恐怕只有三星。
尤其是在智能手机同质化日益严重，竞争惨烈到红海，价格战成为重要手段的阶段，这种产业链上的优势不可小觑。
其二，三星手机铁粉众多。每个品牌都有铁粉，更何况是位列“全球最具价值品牌榜”位列第7，品牌价值达518亿美元的三星。
此次事件对三星手机来说可谓重大危机，三星也在全球范围内启动召回机制，为了促使用户送回手机，三星除了给出了极具诱惑力的补贴之外，在多个国家甚至与运营商合作推送相关升级文件以使Note 7彻底断网，但即便如此，在召回即将进行到尾声的时候，仍旧有大概还有14万个问题手机留在铁粉手里，有数据显示，三星Galaxy Note 7总售出台数为306万台，到目前为止召回了约96%，而在中国，也有1%的手机因为各种原因而留在用户手中，其中不乏故意不召回者。
比如在中国的问答网站知乎上搜索“不退回Note7”的关键词，读者会发现类似“假如不退回Note7，未来可能存在哪些风险”这样标题的帖子，铁粉们表示，自己是颜控，喜欢Note 7的曲面设计，想知道Note7不退回的其他各方风险，判断自己是否愿意承担这一风险继续使用。
冒着安全风险也要坚持留用Note7，这果然是铁粉，不过安全意识确实亟待增强。
三星进入中国已经25年，几乎是伴随整个90后一代长大，积累了较强的品牌美誉度，如果在Note 7事件风波平息后市场措施得到，仍旧有很大可能恢复之前规模的用户群体。
其三，三星有技术和创新优势。在手机同质化日益严重的今天，未来最可能取得突破性进展的厂商，肯定是最先实现重大创新的厂商。从这个角度看，三星对中国手机厂商的最大威胁甚至不在产业链上，而是在创新上。
2016年美国专利授权量排名显示，三星以5518件专利授权量位居第二。欧盟委员会的数据显示，在上一财年，三星在研发领域的投入超过了125.3亿欧元（约合130亿美元）。仅次于大众集团。事实上，三星在研发领域的投入超过了任何一家技术企业，包括苹果和华为。
纵观历史，如果在1988年推出第一款手机SH100时三星还是追随者和模仿者，但之后却依靠大量创新实现了赶超，比如第一款MP3手机、第一款双屏翻盖手机、第一款双模手机、第一款500万像素手机、第一款千万像素手机、第一款太阳能全触屏手机、第一款双屏安卓手机、首次将智能手机厚度拉入10mm以内的盖世兔(i9100)、开启智能手机大屏之路的Note、首次采用曲面屏设计的edge……三星推出的多款新品，都成为手机行业里程碑式产品。知乎上一位业内人士这样评论：“三星可以凭一公司之力把手机里面的所有零件都研制出来，而且全是世界领先水平。”仅手机领域而言，三星的创新囊括了手机上下游全部核心部件，从cpu到屏幕再到摄像头等，每一项都是业内顶尖水平，并且还有领先行业几年的黑科技，根据汤森路透发布的《开放的未来：2015全球创新报告》，在12个领域的创新25强名单中，三星上榜了9个，可见三星创新布局之广。
现在看，三星在投资开发虚拟现实（VR）以及柔性屏手机等方面都多有探索，有可能会继续引领新一代智能手机的发展方向。
从设计创新看，以三星更多样的产品线，有比苹果有更多实现创新的可能。
其四，作为有八十年历史的公司，三星有强大的市场应变能力。三星集团成立于1938年，三星电子成立于1969年，在现存高科技巨头中，算是历史比较悠久的了。与新进公司相比，老公司有一大优势就是历经风雨后更容易处变不惊，因为很多市场巨变和突发事件它们都经历过。事实上，在三星手机的发展史中，类似N7这样的产品问题在1995年就发生过，当时，三星对一款出现质量问题的手机实施召回之后，采取的后续措施就包括，将问题产品陈列公司大堂，让所有的管理层时刻警醒产品品质降低对企业的伤害，最后更用推土机将所有问题产品碾压销毁，而所有相关负责人都必须到场观看销毁过程。
大企业格局，应变或许不如中小公司快速灵活，但优点是经验丰富，抗冲击力强，更重长远考量，而不受制于一时兴衰。
与新进公司相比，三星经历了太多产业周期与产业兴衰。智能手机行业近年来快速崛起，然后进入收缩期，利润微薄，类似事情在家电行业、电脑行业三星实际上都经历过。
其五，对中国市场高投入，有贡献，有热情。在中国市场，三星在N7事件之后能否重获用户的同情与谅解。其实关键在两方面，一方面是在事件发生之后的作为，如全面召回、给用户补偿、组织多方调查原因、全面提升品控体系等等，要通过这些具体措施挽回用户印象，在商业体系逐步健全的今天，产品出了问题并不可怕，能够拿出诚恳的态度来解决问题才是关键。
另一方面则靠企业的“人品”平时积累，靠企业对中国市场的贡献，对中国社会责任的贡献。从这一方面讲，与其他外企相比，三星还是有优势的。
因为三星进入中国市场比较早，而且投入比较大。三星1992年既已进入中国市场，迄今已25年，目前中国已经是三星最重要的市场之一，三星把最多的海外投资放到了中国。据官方资料，三星目前在中国已经成立七大支社，形成14家生产基地、10家研发基地、11家销售基地、4447家服务中心在内的完善体系，并在科技创新、人才培养、公益项目等方面作出了贡献。
在中国，三星几乎集中有全部海外资源，近几年尤以显示面板、储存半导体、手机、汽车能源为核心投资建设了高端工厂。同时还投资了九个研究院所，仅手机相关就有四个。
三星目前在中国雇佣了约6万个工作岗位，占全球员工总数的21%。如果拿特朗普高度重视投资和工作岗位的标准看，三星对于中国来说是可以算作一家有贡献的企业。从2005年开始，中国三星还在教育、扶贫、助残、环保等四大领域展开公益事业，先后获得了“中华慈善奖”、“最受尊敬企业奖”、“企业社会责任外企第一”等称号。在三星看来，要在中国取得长期发展，必须要“在中国，为中国”。
这其实是一个比较务实的态度。对于外企来说，要获得中国消费者的喜爱，它是不是在真正为中国做贡献非常重要。
危机时刻，三星能够勇于承担责任，敢于自揭伤疤，给消费者和媒体一个真实答案的态度是值得认可的。但是最关键的还是三星能否在之后的生产中管好品控，不再发生类似于“爆炸门”的严重质量事件。对于三星来说，2017年才是最大的考验，三星能否在保持创新优势的同时通过严把品控关再次取得品牌价值的提升，在此一举，希望三星不要在一个错误上栽两次跟头。
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三星电子靠什么成功从谷底快速翻身？
【环球科技综合报道】三星第一季度营业利益5.9兆韩元(约合336.3亿元人民币)，虽比不上去年同期水平，但已是去年第4季度以来、连续两个季度出现营业利益增长走势;带动营业利益走强最大的功臣是&S6、S6&Edge，但背后更值得探究的是，为什么三星能够快速谷底翻身，而且仅花了两季就让营运重回上升趋势段？文章认为，&产品设计新颖&、&定价精准&、&营销费用不手软&是三项最关键的因素。
三星从2011年推出第一代GALAXY&Note开始，三星每年都会推出双旗舰机种，连续3年稳坐市场宝座。2014年，三星的双旗舰销售模式突然失灵，去年前3季营业利益逐步下滑，第一季还有8.49兆韩元，第3季大幅滑落、仅剩4.06兆韩元，直到第4季才出现回升。
文章分析说，从一整年度的销售实绩来看，GALAXY&Note&4一推出市场就广受欢迎，那即可以推断真正出问题的机种是GALAXY&S系列，很显然，去年上半年的GALAXY&S5销售低落，影响三星获利。也正是因此，三星今年大力改善S系列，除了承袭以往设计的GALAXY&S6之外，也推出了拥有双曲面屏幕的GALAXY&S6&Edge。
为什么三星要同时推出GALAXY&S6与S6&Edge？分析认为，这是因为三星了解到GALAXY&S6&Edge设计创新、成本被抬高，自然也得要提升定价，这款手机可以吸引到&不在乎价格、只在乎新功能&的消费者，而GALAXY&S6刚好可以满足&不在乎新功能、只在乎价格，且有需要换机&的消费者。
精准定价之后，三星也在营销上花了不少力气;过去，三星找过不少名人代言，但随着去年财务报表走入谷底后，三星也仔细检视整体营销费用。尽管如此，三星仍决定砸大钱请天王、天后级代言人，高级主管认为，&花钱&不是重点，&花钱能浮现高效益&才是关键;三星高层更认为，如果效益够高，这笔钱花得也值得。因此，今年还是忍痛砸下了大笔营销费用，不过，费用花得相当值得，营销为三星今年上半年销售带来了相当正面的影响。(实习编辑：丁锐&审核：谭利娅)
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三星电子：谷底翻身的强悍品牌
http://www.sina.com.cn 日&14:34 陕西师范大学出版社
三星中国会长 李亨道　　作者：金错刀
　　新浪网独家连载《公司凶猛》一书，此书由陕西师范大学出版社出版发行。以下为该书第一章生死时速之《三星电子：谷底翻身的强悍品牌》。
　　在中国北京招商局大厦22层，三星中国会长李亨道(Lee Hyung Do)庞大的办公室里，丝毫看不出代表金钱、权力与悠久历史的痕迹，相反，几株中国盆景顿时让人产生亲切感，但李亨道办公桌右手一幅巨大的中国地图，却似乎一下子让人进入一个硝烟弥漫的战场，这幅“三星据点分布图”用红、黄、绿几种颜色标明三星在北京、天津、大连、威海、青岛、苏州、上海、宁波、台湾、深圳、惠州、香港、顺德、广州、东莞等地的战略布点。
　　三星集团在中国的最出色亮点是三星电子。三星电子作为三星集团的支柱企业，迄今为止已经在中国设立了显示器、CDMA系统及手机、打印机及传真机、家电等10个生产法人、1个研发中心及17个支店，员工数达9800多人。2001年三星电子在华销售额为37亿美金，2002年的目标销售额为50亿美金。在中国的许多地方，北到北京，南至苏州，都可以看到三星电子的巨幅户外广告：三星数字世界欢迎您(Samsung Digital everyone's invited)。
　　在越来越多的中国人眼里，三星(Samsung)已经成为让人不得不注意的品牌新贵。根据美国专业品牌调查机构INTERBRAND公司和《商业周刊》合作的“2002年度世界100大品牌”排行显示，三星电子的品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，较之2001年的64亿美元上升了30%，而排名也提升了8位，成为全球百大品牌中成长幅度最大的赢家。不仅超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中，惟一一家非日本企业，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲5大品牌。Interbrand品牌价值总监林德曼(Jan Lindemann)指出：“三星有潜力成为全球消费电子产品的第二大品牌。”
　　但是，回顾三星一路的发展历程，你可曾知道它在80年代末期与90年代的时候，不仅在国际上树立了廉价品牌的形象，而且在中国也一度沦为廉价的代名词。
　　三星是如何从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，这其中又有多少惊世之谜呢？
　　一、三星品牌低谷
　　美国《财富》杂志报道指出，三星回顾一路的发展，认为自己过去犯了大错，就是在80年代末期与90年代一味追求扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品，运往美国市场销售，结果供过于求，货物大量积压，然后又不得不折价出售，从而加强了其廉价品牌的形象。
　　几年前的三星电子，在中国的情况也相当糟糕。在相当长的时间里，三星电子的状况并不好。中国曾经是韩国三星电子公司经理们的伤心之地。他们怀着与其他家电巨头执行官们相同的想法，认为中国日益崛起的中产阶级意味着无穷尽的商机。90年代中期，三星电子的各个事业部纷纷在中国建厂，设立遍及全国的销售机构，产品从洗衣机到录像机，包罗万象。然而，这些业务相继出现巨大亏损。到1998年时，以三星电子为主的三星集团在中国的亏损还高达3700万美元。李亨道认为，1998年前三星的确有一些事业处于亏损，主要原因是很多工厂都刚开始投入生产，要上正常轨道需要时间，除此之外，对中国的市场缺乏了解，对中国市场的多样性研究不够也是原因之一。现在三星已经在对中国的具体研发上加强了力度，所以三星对以后的事业发展非常有信心。
　　在1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，而且试图把产品铺满整个中国，三星电子的产品在中国市场只是廉价产品的代名词。在1997年，亚洲金融危机后，三星开始调整在中国的业务，不再力推所有的产品线，而是精心选择高端产品，进行大力的市场营销，所关注的城市范围也从整个中国缩小到10个主要城市。
　　现在，三星也希望像索尼那样获得高端的认同。这很像是在进行一场赌注极大的赌博，从中国的情况来看，三星的运气还不错。在三星的中国布局里，有人甚至把三星在华投资用“不惜工本”来形容。三星在产品生产、广告、渠道等方面均花费大量资本进行建设，时至今日，三星电子的“数字世界”产品、显示器、家电和半导体芯片在中国已经是家喻户晓。
　　二、生死攸关的转折点
　　三星电子的中国情结并非平地拔起。在过去几年中，三星电子成功地由一家半导体生厂商转型为品牌领导者。
　　一个重要的转折点在2001年10月，三星集团会长李健熙率领包括三星电子CEO尹钟龙和当时还是三星电机副会长的李亨道对中国进行了访问，受到朱总理的接见。随后，他们一行在京、津、沪三地考察完毕，在上海召开了一个社长团战略会议。在这次会议上明确了三星产品在中国市场的定位：以高端产品为主进入中国，到中国的投资也将放在通讯等高端市场。
　　李亨道2002年3月出任中国会长，这是三星迄今为止在海外市场最高级别的负责人。李亨道的到任意味着三星中国策略的大调整。此前，三星在中国的主导战略是“将中国作为生产基地”；此后，中国将成为三星“最重要的海外业务与品牌拓展市场”。
　　三星以及三星电子的转折似乎刚刚开始，但是，走进三星的幕后，会发现，事实并非如想像中的那样简单。
　　(一)“新经营”管理模式与集中战略
　　三星电子的转折要归功于64岁、有点口吃、姿势单纯的三星集团董事长李健熙。在90年代初期，李健熙正确地预见到了中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星向高档产品方向发展。李健熙先在三星公司内部推行了一种名叫“新经营”的管理模式。这种管理模式的核心是：世界进入21世纪以后，国家之间的壁垒将会逐渐消失，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。
　　此外，三星还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域并在这一领域进行集中的投资。在三星，业务体系分成三个阶段，李亨道称之为“种子事业”(5年至10年之后可能给公司创造利润的业务领域)、“苗圃事业”(五年之内有可能给公司创造利润的领域)与“果树事业”(目前可以获得成果的事业领域)。中国的情况也是如此，李亨道说，对于现在已经做得非常出色的业务领域--如三星显示器、手机、笔记本电脑等“果树事业”，三星电子把移动通信、系统网络、非存储器事业等选定为种子事业，把数码电视机、掌上电脑(PDA)、TFT-LCD(超薄膜液晶显示器)选定为苗圃事业。
　　(二)走数字化振兴之路
　　“数字融合是一场革命，而我们正处于其风口浪尖上。”这是三星电子副主席兼执行总裁尹钟龙的一个核心理念。
　　虽然尹钟龙年龄已接近60岁，却仍像儿童一样喜欢阅读如《银河宇宙奥德赛》这样的科幻书籍。但正是他把三星电子脱胎成赚钱机器。1997年亚洲金融危机席卷韩国，对三星电子造成重创。随着资金链条的收紧，通过举债进行低成本扩张之路难以维系，困境中的三星电子不得不大幅度削减生产线，同时注重提高自身的盈利能力。三星集团新任掌门人尹钟龙领导了这次公司变革。那就是，通过开发数字化技术，使公司走向一条技术振兴之路；另一方面，通过积极的结构调整、财务改革和业务精简，使企业由生产型主导向市场型主导转变。
　　1997年，尹钟龙执掌三星电子大权后不久，三星清点中国的业务，撤换了大部分的中国主管，关闭了23个销售网点，而且下了命令：7家工厂要生存的话就必须扭亏为盈。后来，三星也不再推出其全部产品，而是精心选择一些高档产品，如豪华型洗衣机、香港明星陈慧琳作形象代言人的超薄笔记本电脑等，大力进行营销，并且集中在大城市而不是在全中国铺开。在其他领域：CDMA手机、MP3、LCD显示器等，三星也如法炮制，抢占高端市场。1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。几年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。
　　(三)品牌形象升级
　　为了彻底扭转局面，改变三星产品在消费者心目中是低档货的坏印象，作为尹钟龙1999年改革的一部分，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。金炳国的出现则使这些一流产品以一流形象展现于全世界。
　　1999年，金炳国受聘领导三星的全球市场业务。金炳国在韩国出生，在美国加利福尼亚长大，拥有哈佛大学MBA学位，是一位有着在美国高技术和软件公司30多年工作经验的职业经理人，也是一位完全与三星电子文化不同的人。
　　身为三星全球营销执行副总裁，金不负众望。他将三星55家广告公司整合成一个统一的机构。在全球开展共同的广告宣传。宣传动用超现实的广告，在全球消费者心目中深深地留下了一个高贵品质的印象，而这正是三星的目的所在。为树立良好的形象，摆脱低价产品的标签，金炳国为三星电子制定了激进的市场营销行动，在市场推广方面几乎不惜血本，每年把三星电子销售收入的5%(将近3-4亿美元)花费在广告等树立形象的活动上。2002年，三星电子仅手机广告支出就达到24亿人民币。一位负责三星公关活动的经理也透露，三星电子在中国的公关和广告方面的支出惊人。
　　三星提升品牌形象的另一重要举措，是将其产品从全球规模很大的折扣连锁店全线撤出，因为在广大消费者心中，这些折扣店过分重视商品价格而不是品质；与此同时，将三星牌的DVD播放机、电视机、电脑等高品质产品搬进像Best Buy、Sears、Circuit City这类高档次的品牌专卖店。同时三星开始充当了盐湖城冬季奥运会的最大赞助商之一。
　　金炳国的努力得到了证明：美国Interbrand公司的调查认为，三星电子的品牌价值从2000年的52亿美元增加到2002年的83亿美元。索尼的品牌价值却从2000年的164亿美元下降为2002年的139亿美元。
　　三、谷底翻身的赢家解密
　　日，在中国北京的嘉里中心，三星电子与国际奥委会(IOC)在北京签下了第三次合作的协议，成为继可口可乐、柯达、John Hankock、斯沃琪、Schlumberger Sema和松下电器等六家企业后IOC第六期TOP计划的又一个成员，独家向2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会提供无线通信设备和技术支持。三星电子副主席兼首席执行官尹钟龙在签约仪式上坦言：“通过对奥运会赞助活动的参与，三星电子大大提高了在全世界的知名度，正在日益成为全球性的公司。”
　　尽管这次买单费用高昂，然而，已经尝到甜头的三星电子仍然出手豪绰。但是，三星品牌的异军突起却并非奥运赞助这么简单……
　　(一)重新设计尖端产品
　　近期的美国《新闻周刊》报道，三星电子公司数码媒体网络部社长兼CEO陈大济去年召集17位负责全球营销的主管，要求每个人旗下都要有一个消费者看到就“流口水”的旗舰产品，把三星与酷、未来等感觉连在一起。
　　在中国，三星在产品的光谱上进行着全面创新。在中国的天津、上海、苏州、威海等工厂，三星推出的平面电视，可以像画一样挂在墙上；三星Q10笔记本电脑，厚度只有19.8毫米，重量1.29公斤；SyncMaster显示器拥有像“保时捷汽车”式样的漂亮和咄咄逼人的款式；梦幻一般的电冰箱、微波炉；新推出的移动电话换上了超大彩色屏幕，不仅有声控，还加上了MP3。
　　三星在产品方面的“第一主义”，从90年代后期开始大力推行。现在，三星号称拥有12种“世界最好”的产品。三星公司生产12种在世界上占据最大市场份额的产品，包括D-RAM芯片(20.7%的市场份额)、S-RAM芯片(市场份额21.6%)、TFT-LCD(市场份额18.3%)、计算机显示器(14.5%)、阴极射线管(19%)、偏转线圈(17%)和钻井船(60%)。在中国，2001年三星显示器达到33%的占有率，排名第一；手机占7%，排名第四。
　　为实现“数字集成”目标，三星电子决意发展的产品将不仅仅是一件“杀手锏”，而是多件：PDA手机、Nexio超薄笔记本电脑和能上网的数字电视，分别代表了未来三星电子在移动数字网络、办公数字网络和家庭数字网络三个领域的出击。
　　对三星电子而言，在保证产品竞争力上又有什么独到秘籍？
　　1。六西格玛(6σ)
　　三星电子在生产的过程中非常注重质量，三星的理论是：质量好，消费者才会对这样的产品有信心，有了信心以后，他们才会对企业产生信任，只有消费者对企业产生信任后，产品才能卖个好价钱。
　　三星电子正在用六西格玛(6σ)来进行质量管理。2000年，三星电子发动一个六西格玛(6σ)运动以保证产品质量和客户满意度达到最高水准。2001年，三星电子为此项运动的贯彻执行增加了680名新的黑腰带级管理人员，2002年，三星电子将继续增加750名黑腰带级管理人员，使这部分人员占到经理管理层的三分之一。
　　2。速度经营
　　在三星看来，时间这个概念是非常重要的。比如，一样的产品，比别人生产得更早，这对企业来说是很重要的事情。如果企业要保证决策速度的话，首先决策程序要简单。三星公司基本上要求决策只有三个阶段，在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定。同时，保证速度经营还有一个重要的事情，就是把权限下放给相关的人，让他做出决策。
　　(二)比竞争者更努力提高价格
　　三星在产品上不仅求新，还强调比竞争者多努力一点。美林的分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。的确，在中国，三星电子的许多产品的平均售价都比竞争对手的要高。比如，三星Anycall手机的平均售价都比位居龙头地位的诺基亚还高。三星笔记本尽管在2001年才进入中国，但NV5000、Q10系列却凭着比对手更轻更薄直接向笔记本第一阵营发起挑战。
　　这些让人眼前一亮的产品即使一时无法创造很大的销售量，但是绝对打响了三星追求尖端与创新的品牌形象。三星电子在中国开设有多家“数码体验馆”，比如在北京中关村海龙大厦的“三星数字世界”，每天都会迎来熙熙攘攘的人群，里面摆放的大多是最酷、最炫的数码产品，有的甚至在中国还没有上市，消费者可以使用里面的产品，切身体验数码技术带来的方便快捷，实现三星与消费者互动。三星电子借此巩固了在消费者心目中的地位。
　　高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，金炳国说。最明显的是手机。2001年推出的色彩鲜亮、售价2500元的三星A288手机在中国卖出了30万部，买主多为年轻的职业女性。售价3999元的X199手机的广告正在热播，以其彩屏、拍照功能、流行音乐等个性化的铃声吸引着消费者。李亨道透露说，起价800美元、能上网的Nexio手机也正在研究在中国销售的时机。三星的目标是到2005年将中国的销售额翻3倍，并成为与索尼、摩托罗拉一样有影响的品牌。
　　三星是从在苏州的教训中学到这些的。三星在苏州有制造洗衣机的工厂，1998年时，年产量虽然较去年增长了一倍，但是还有1／3的生产能力闲置着，同时库存大量增加，计亏损了210万美元。在裁减了300名员工后，1999年三星投产了一种新型的洗衣机，比以前的运转更平稳而且还有时髦的透明顶部。2000年，这个工厂卖出了17万台这款洗衣机，重新实现赢利。三星电子认为，这证明与众不同才能成功。
　　三星的产品之所以能够这么快甩开廉价次品的阴影，除了努力，也有机遇的成分。“数码科技创造出了一个全新的产品区域”，三星全球营销执行副总裁金炳国认为：“这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”比如，移动电话就是这样的处女地，没有历史悠久的大品牌，消费者也更能接受不同的新品牌。
　　另一方面，三星全面翻新营销方式，加大分贝向消费者沟通它的新形象。“在中国经营的教训给人们一个明确的信息--要想成功，必须另辟蹊径。”李亨道认为三星的高端路线起了很大成效。“三星必须做到跟国内企业的错位，不与低端竞争。”
　　(三)利用奥运促销
　　今年，尹钟龙曾向中国媒体透露选择赞助奥运会的原由。
　　尹钟龙说：“1996年，我们觉得自己的产品在质量方面与日本货差不多，但却没能进入‘世界一流产品’行列，于是我们通过艰苦努力打进奥运会的全球赞助商，借奥运大大提高了品牌知名度。此后，我们一直积极赞助世界重大体育盛事，大大提高了品牌知名度。”
　　算上2002年10月三星签约“2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会无线通讯设备官方赞助商”，三星电子已经与国际奥委会(IOC)签订了从1998年长野冬奥会到2008年北京夏奥会长达10年的官方赞助商协议。
　　尽管赞助费的数额一直没有公开，但估计此次签订的第六期TOP计划的赞助费应该不低于6000万美元。此外，还有配合赞助活动而进行的各种营销，更需要花费成倍的资金。据透露，三星每年花费在体育营销上的费用在3亿到4亿美元之间。而且，奥运会官方赞助商的选择具有排他性和延续性，即每一指定行业只能有一家企业有权使用奥运会的品牌在全球范围内进行营销和宣传，并且本期赞助商有权优先续签下期赞助协议。换句话讲，只有当一家赞助商退出了，新的企业才有机会加入。
　　赞助奥林匹克项目使三星的商标可以被全球的受众立即认出，而使这些投资物有所值的是，你如何利用这一赞助机会，扩大你留在消费者心中的形象。三星电子在1997年签约成为奥林匹克的合作伙伴，并于1998年长野冬奥会举办时启动该项目。在2000年的悉尼奥运会，三星推出了与三星的奥林匹克之约(OR＠S)计划，利用这一高科技的公共展台展示今天和未来的产品。该项目吸引了许多人的注意，并在盐湖城再次推出。研究表明，这一项目是与可口可乐展览同样难以忘记的赞助设施。在釜山亚运会，三星将重现与三星的奥运会之约(OR＠S)，在釜山亚运会体育场的外面搭建一个大型公众展厅。在官方合作项目中，在奥运会赞助的无线电信通讯设备外，它还将成为亚运会在视听和家用电器两个方面的合作伙伴。三星还赞助亚运会火炬接力和最佳表现(MVP)奖。
　　三星电子中国区市场总监韩昌镐则认为，三星通过对奥运会的赞助，使品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识三星，使消费者产生三星是世界一流的印象，这对提升品牌形象有很大的帮助；另外，三星认为一个成功的企业对人类社会体育事业的发展应该有所贡献，这是企业应有的社会责任感。
　　尽管当初在三星电子内部也曾就是否值得花巨资去赞助奥运会而有过激烈的争论，但奥运会赞助商这块金字招牌给三星在提高全球品牌知名度上的巨大促进作用显然证明了当初决策的英明。2000年悉尼奥运会后，三星在全球16个目标市场的无线通讯业务得到了大大发展。2002年盐湖城冬季奥运会后，三星的品牌好感度从悉尼奥运会后的52.6个百分点上升到72个百分点。三星电子在中国的很多宣传册子上，总是把三星的LOGO和奥运的五环标志放在一块，从而产生了较好的连带效应。在中国，三星和中国体育总局组织了官方的三星球迷啦啦队，由中国旅游公司承办，组织球迷去韩国看球。
　　(四)统一品牌策略：用一个声音说话
　　2001年到现在，全球都进入不景气，许多企业都放慢了在中国的脚步，但三星电子却在增加品牌攻势，逆势加快挤进一流电子品牌的速度。
　　日，三星电子有限公司宣布了高达2亿美元的全球广告宣传计划以提升三星在数字集成领域的领导地位。此项名为“数字体验”的宣传计划是2001年三星全球品牌计划和2002年盐湖城冬季奥运会市场赞助活动的延伸。此项计划主要集中在如何使三星的数字产品满足当今消费者不断变化的需求。所有电视和平面广告的主题都将紧紧围绕着三星品牌的提升。同时，不断加强三星公司处在技术前沿地位的公众认知度以及宣传集通讯、娱乐和信息交流功能于一身的数字集成产品如何帮助消费者享受丰富多彩的数字生活。2002年，三星对整个市场宣传活动的投入将超过9亿美元，包括电视和平面媒体的导购以及在线市场活动、零售促销和产品展示。品牌投资将比2001年增长21%。
　　三星电子中国区市场总监韩昌镐先生这样说：“我们品牌的发展一直得益于产品技术、市场管理和一些社会公益活动。当然好的广告和市场公关对于提高品牌认识度、好感度起着相当重要的作用，但还有很多其他方面的因素影响品牌形象的提升，诸如公司的产品、服务和消费者的感觉。”众所周知，广告和公关的投入并不能百分之百产生效果，重要的是有一个明确的、有针对性的市场定位，围绕着一定的定位展开的广告和公关活动才能有效地传达公司统一的形象和声音。三星的广告目的在于推销产品和提升企业形象，它们与公司的口号“三星数字世界欢迎您”保持一致，它们强调小型家电在设计上给人的感官享受，以及通过简易的操作控制复杂的功能。此次“数字体验”的宣传口号就是围绕“数码全方位”这个主题的多个方面，包括“数码热力系列”、“数码急速系列”和“数码惊艳系列”，它充分诠释了消费者不再将购买建立在需求基础上而是愿望和期望上，同时也解释了三星的数字产品是如何在情感层面上影响消费者生活的。
　　同时，三星为树立品牌形象努力不懈，采取的一个做法是花钱赞助在中国人气较旺的大牌明星。2001年，三星赞助播出韩国明星安在旭主演的电视剧之后，其电脑显示器的销售飙升了50%，达到160万美元。出现在三星广告中的明星还有如下阵容：迈克尔?杰克逊、肖恩?康纳利、陈慧琳等。
　　此外，三星电子还把营销策略锁定在三个英文上：“WOW”，就是产品非常创新；“Simple”，就是产品容易使用；“lnclusive”，就是产品价格大多数人都可以负担得起。
　　(五)抓住中国媒介的特色
　　就韩国媒体而言，报纸、电视在市场、产业等方面的报道内容和角度都差不多，但中国的平面媒体更丰富，而且中国在深入探究技术问题方面做得更专业。从三星电子的一份媒体投放计划中可以看出，在选择强势大众媒体的同时，偏重技术的IT媒体往往是其偏爱。
　　面对中国市场，三星选择了集中的策略。他们通常会选取中心城市，利用当地的强势媒体和覆盖全国的央视媒体的媒介组合方式投放广告，提高知名度，结合促销和市场攻关一个一个来开拓市场。
　　同时，发展速度很快也是中国市场的一大特点。这就同时出现了另一个现象，那就是各个阶段的产品都存在，并且都有自己的市场空间、目标消费群。这时确定自身准确的市场定位就尤为重要了。三星公司特意聘请了设在纽约的FCB--这个全美最大、全球第五大的广告公司，为三星的数字产品进行全方位的广告策划，并提出“三星数字世界欢迎你”这一新的广告语。三星的目标就是围绕“三星数字世界欢迎你”这一整体理念进行市场细分，准确定位，成为引领数码产品时尚的数字世界领先者。三星试图让全世界相信，三星的小型电子产品设计精巧，技术领先，价格公道，而且能够给用户带来乐趣。为了将这样的讯息传递出去，三星组织了一场耗资4.7亿美元的2001年度全球广告与公众活动攻势(三星电子2000年此项支出为3.2亿美元)。
　　(六)不惜重金打造完美供应链
　　在三星电子的未来蓝图中，“通过最佳的供应链和简洁快速的决策过程达到最佳的经营效率。”已经成为一项重要任务。
　　价值创造不仅仅是推出尖端的产品和解决方案。三星电子正在系统、全面地采取一些最优的做法和信息技术，用于供应链上各个环节的协作与增值。
　　供应链管理的关键就是在合适的时间、合适的地点、以合适的价格提供产品。这是一个战略，他要求把合作伙伴、供应商和顾客进行完美的整合，以实现最佳业绩。
　　三星的做法是：用一个APS方案升级三星的全球性ERP系统，使之能够为其分布于全球各地的32个生产点和49个销售点进行一周一次的需求预测、资源管理和生产规划。三星还依靠一些先进的技术手段以加速对合作伙伴、供应商和顾客的整合过程。对于合作伙伴，三星采取了一种合作性的产品交易办法，即：建立一个协作性的合作框架，以降低成本、鼓励创新并缩短进入市场的时间。对于供应商，三星正开始采用一种供应商的人际管理方法，从而创造、执行和维持全球性的资源战略，建立双赢关系。而对于顾客，三星采用一种顾客人际管理办法，使其在提高价值的同时培养顾客的忠诚度。
　　忠诚的分销商也是三星电子在中国取得成功的关键。三星代理商的利润空间几乎是其他品牌代理商的两倍，原因是三星的价格比诺基亚平均高出60%。代理商一旦被发现擅自降价倾销，其代理资格就会被取消。高价位为三星手机营造出一个高品质形象，从而促进了销售。
　　三星在中国还采取了另外高明的一招，使用PSI(Purchase Sales Inventory)的管理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。在三星，一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，则是一目了然。
　　四、尖锋对话
　　像希丁克一样管理
　　59岁、A型血的李亨道有着一副有棱有角的面孔，作风严谨，甚至像军人一样--他一般在早上三四点起床，锻炼2个小时，每天还要坚持学4个小时的汉语。自2002年3月份上任以来，李的足迹更多集中在一些高校、中国本土大企业，如青岛海尔、海信等，一切迹象表明，李在积蓄力量。
　　李亨道认为自己最强的力量在于：坚定、制定蓝图、公正。
　　“我进入三星30年左右，在这个过程中，我一直对自己严格管理，我一直尊重别人的意见，我欢迎别人监督我。”李亨道认为这是他在三星取得成功的最主要的经验。
　　强势而不失亲切的李亨道曾获得韩国2001年模范最高经营者奖及知识经营大奖，在谈到管理话题时，李更愿意提一下希丁克。他认为：“希丁克的作用就是和企业CEO的作用一样。企业的命运就掌握在CEO身上。对国家来说，CEO就是总统；对企业来说，CEO就是社长。”
　　李亨道认为，一个优秀的CEO应该善于提出蓝图。对此，李亨道有一个很有意思的比喻：“韩国足球队的教练希丁克在上任之初就给所有队员描绘出一个蓝图：韩国整个国家对进入16强非常渴望，如果在这次世界杯中进入16强，而且努力进入8强、4强，队员都会成为韩国的英雄，而且可以加盟欧洲非常有名的俱乐部，身价百倍。结果是，所有的队员都成了韩国的英雄，很多的欧洲俱乐部都开始向他们伸出橄榄枝。”
　　李亨道最值得一提的蓝图描绘是在三星电机。当时，李亨道任三星电机CEO，三星电机只是一个生产电子零部件的很普通的企业，李向大家描绘的蓝图是要成为世界最出色的电子零部件生产公司。“我讲，到时候我们所有的员工都会为在这样的公司工作而自豪，而且每个员工都会有公司的股份，公司的股价上去以后，我们都会成为富翁。结果，所有的员工都非常热心地工作，结果公司发展得非常好，而且所有的员工都得到了他们该得到的东西。”
　　如今，李亨道已经提出一个更加惊心动魄的中国蓝图，如他以前的经历，他能否再写神奇，引发一场新的冲击波？
　　金错刀：美国的Interbrand公司调查发现，今年三星成为全球品牌价值提升速度最快的公司，您自己认为，三星品牌打造上有什么可以分享的经验？相对于其他多元化经营的外企，三星最强的力量在哪里？
　　李亨道：最基本的原因是，1993年，李健熙会长提出一个“新经营”概念，新经营的核心是，三星要从数量为主转为以质量为主的经营，因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，因此要调整到满足消费者需求、以消费者为中心这样一个新的发展轨道。在这个过程中，三星不断加强它的竞争力。此外，三星发展迅速的理由，还有三个方面的因素：第一，三星的技术开发是很优秀的，在电子、半导体、数字多媒体等领域都是走在世界第一的位置。第二，三星拥有很多的人才，而且这些人才拥有很强的责任心。第三，三星具有非常好的企业文化，这其中特别值得一提的是，三星要成为世界第一的“第一主义”的文化。
　　金错刀：三星的企业文化一直强调“强者为王”的理念：一定要成为行业第一才有出路，三星如何在中国贯彻这种“强者为王”的策略？
　　李亨道：三星要成为中国企业。首先，在技术领域要成为领导者，在产业上，三星要成为领导者，并成为中国人喜爱的企业，这是我们的目标。为了完成这个目标，我们一定要培养中国当地的人才，而且让他们在企业里成为中坚。现在我们主要是拿韩国的技术，从韩国引入一些非常有管理才能的干部到中国来，引导三星在中国的事业，将来，我们更希望不断培养中国的人才，让他们成为三星中国事业的主角，也希望三星逐渐减少对韩国总部的依赖性，真正成为当地完结型企业。
　　金错刀：人才本地化非常重要，但在中国，由于语言、文化方面的原因，许多韩资企业的人才本地化很难，很多中国人也更愿意进欧美企业，三星怎么来解决这些人才本地化难题？
　　李亨道：这是一个很有针对性的问题，确实如此，当然我们也感觉到了这个问题，因此我们也在不断地去找出一个对策，刚才说的有关语言问题，很多中国人是把英语作为第一外语，因此，懂英文的人比懂韩文的人要多，但我觉得，中国有很多的人才，三星如果积极地寻找这样的人才，适合在三星工作、而且三星需要的人才是可以找到的。人才方面的工作比较重要，不单是招聘一个优秀的人才，而且带领他们共同开发适合中国的高科技产品，给他们授权和公正的绩效考核。
　　金错刀：在一些欧美企业，他们的中国区总裁都是中国人，但在一些韩资企业，许多人会感到做到中层都有些困难，这是否对三星吸引人才有影响？
　　李亨道：欧美企业让中国人当CEO这个问题，我是这么看的，他们大多数在国外留过学，或者是港台人士比较多，并不是纯粹土生土长的中国人，我想这可能是中国改革开放得比较晚，能当外企高层领导的人并不多，需要时间，而且需要一个过程。我们也可以邀请一些在美国呆过的海归当CEO，我们没有那么做，我们认为，我们尽可能是让在三星工作、对三星文化熟悉的人成长，让他们做CEO，不过这个过程需要时间，在最初一段时间，我们需要韩国一些优秀的人才到中国工作，逐渐培养中国的人才，来代替韩国人，最终实现人才当地化。
　　金错刀：三星企业是如何来解决集中投资和多元化经营问题的？
　　李亨道：三星的经营好像非常宽泛，非常多元化，但和以前相比的话，现在已经减少很多，目前我们也是在不断调整，对没有信心、没有前途、没有发展领域的进行淘汰。我们的事业领域现在重点发展的就是信息、通讯产业和金融产业这几方面。我觉得一个企业，不是它做的事情越多越好，最重要的是人，一个企业拥有多少优秀的人才，这个是最重要的。三星已经有64年历史，三星在刚成立时就强调人的重要性，三星的主要经营理念也一直是：选拔优秀的人才、培养、授权。64年中，三星培养了很多很多人才，虽然我们的业务很多，但每个领域我们都有很优秀的人才，因此我们的事业才能有这么大的发展。
　　金错刀：在全球经营的情况下，如何避免或减少决策出现重大失误，以及出现失误怎么进行调整？
　　李亨道：当然三星也有出现决策失误的时候，不光是我们刚讲过的成功的事例。但是我们在判断一个决策是否正确的时候，把这个分为是方向性的错误，还是方法性的错误。如果是方向性错误，我们在中间进行评价的时候，就要求立刻停止，恢复到以前的状态。如果仅仅是方法的问题，我们就要求更优秀的人才来研究比目前方法更好的解决方案是什么。所以这种随时检测我们决策的体制很大程度上减少了我们的损失。
　　李亨道评价领导力八大必备：
　　◆善于描绘蓝图，形成共鸣
　　◆迅速决断
　　◆对业务进行公正的评价
　　◆具有很好的道德品质，
　　◆对工作的热情
　　◆爱惜员工
　　◆以身作则
　　◆有充沛的精力和体力
　　链接：李亨道小档案
　　1943年，李亨道Lee Hyung Do出生于韩国南海岸的忠武。
　　1963年，进入韩国第一学府--汉城大学，主攻化工学科。
　　1973年，进入三星集团第一合纤公司。
　　1977年，调入三星集团会长秘书室，从事集团事业企划业务长达10年。
　　1993年11月，担任三星电机CEO一职，期间，因三星电机在技术、生产性、品质、知识经营、物流等方面所取得的卓越成就以及成功引导韩国电子零部件产业的复兴等方面的功劳，获得了由韩国政府颁发的14项奖。
　　2002年3月就任三星中国总部会长一职。
　　五、案例要点：无穷花与强者为王
　　无穷花是韩国的国花，学名又叫木槿。谢了再开、开了又谢的无穷花，有着强韧无比的生机，用它来表现韩国历万劫而弥坚的历史与民族性最合适不过了。韩国人性格刚毅，不达目的誓不罢休，比如，2002年韩日世界杯上，韩国足球队不仅打败了意大利，最后又打败了西班牙，历史性地进入四强。在世界杯上，大家可以看到韩国的英文名称“KOREA”写成了“COREA”，原来，当年日本人在占领韩国时，为了在某些国际场合让日本的JAPAN排在韩国前面，制造了“KOREA”，可是现在韩国人终于在自己的主场上将它改了过来。
　　在三星电子，韩国足球教练希丁克也是被谈得最多的人之一。这体现了一种非常强劲的“强者为王”文化。三星的强者为王体现在三方面：第一是事业结构，三星拥有成熟的数码产品、核心零部件，这是一个完整的机构，提供全面的数码解决方案的基础和保障。第二是数码核心技术，三星电子在半导体、液晶显示等多方面的技术处于世界领先地位。第三是技术专利和版权。三星拥有非常多的技术专利和版权，在美国，三星电子取得了1450项专利，在该项的排名为第五位。
　　正是这种精神能让三星电子变得真正出色，你也可以说，这也是一种冒险精神，但三星的管理层已经证明了它可以应付任何险境。
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