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众所周知，日本丰田在精益方面的应用无人能比。零库存管理最早由丰田提出，当然，丰田也是在这方面做得最好的企业。
丰田公司的零库存管理可以做到，一半以上的主要原材料和半成品根本不需要进仓库，只需在生产线需要时提前十分钟...
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为了显示我的博学多才，也为了帮大家识别好老板跟坏老板之间的区别，本人请来了自己的好老板跟坏老板共同来对我的才华及做事方式做出评价，具体情况如下：(大家记住，要瞪大眼睛，才能看得出来）
当我吟诗一首：
不求岁月静好，只求你能...
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如果你希望成为自己所处行业里的“思想领袖”，并且为你的网站带来更多流量，内容营销绝对是最有效的方法之一。不过，很多公司并不知道如何创建内容，也不知道如何发布内容，通常我们会听到下面两个问题：
1) “我有内容，但是我不知道...
12:52 浏览(246) 话题： /
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我公司管理层几位家人都很优秀，每个人都比我优秀，我很爱我的团队，现在和大家分享一下他们的独特气质。也兼带说说自己的想法。想到哪里说到哪里。也许和大家的观点有所不同，但我真的不是在说鸡汤。
作为优秀管理者，应该具有什么气质。标准答案是两个字：难说。你说这个人处理这个事情的调调好，人家觉得很奇怪，“这是什么好的品质？这就是不择手段。”你如果说这个特点不适合管理者，他历史故事、名著名人名句和你扯一大堆。
所以，我说的只是自己的思考。（是的，正如大家看到的，大多数企业经营者都是用多年打拼的经验管理企业，很多管理层都是业务大牛，没有接受过全面的系统的工商管理培训，对科学的管理理念、方法和技能都很陌生，我家初创公司，目前也是。也许，这些缺陷最初尚不明显，当企业文化发展到一定阶段，就会越来越危险。劳你费心。这个问题以后再说。现在我们只是闲聊。）
所以，我说的只是自己家现象和自己的思考。
一:要懂得妥协。
和市场妥协，和同事妥协，特别是和下属和老板妥协。妥协是一种难能可贵的工作能力，作为一个管理者，职位越高，越受老板宠爱，越要懂得妥协。当手上的资源和权力增加的时候，相应的，管理者就得去做很多人做不到的困难的事。越是困难的事，管理者就越要协调更多资源参与。你要做的，是在冲突与妥协中找到平衡点。
二:要学会沉默。
沉默带给你的好处很多，摆低姿态，变的谦虚，换言之就是，隐藏你的聪明（要知道，你聪明是因为你有聪明的机会和位置。言尽于此，不说破。）。越聪明的人，越懂得沉默，越要谦卑，特别是对待你的下属和竞争对手（单指同事）。
三:《资治通鉴》说的，“忠臣不事二君”。在这里，我另有话说：世间的明主贤君不止一人，谁提供优惠的条件，都值得考虑。转职并不一定等于背叛。所以，想要转职的时候，请正大光明一些，谢谢。
四:基层是操作层，中层是执行层，高层是创造层和领导层，这是分工标准。作为一个管理层，把一个人重用，把一个人轻用，都是罪孽深重。“德不配位”可悲，“扶阿斗强行上位”更可悲。让孙悟空去养马最可悲。
五:高管，高管，再高也不能去做自己，高管就是高度与老板保持一致的管理者。高管的价值首先来自满足老板的需求，如果能超越老板的期望并令员工满意，就是优秀的职业经理。
六:高管，高官，关键字听上去是管，然，高管不是管理者，而是领导者，领导者的核心是激励；让你手下把事情做好，不是把他们管好，乖得像猫，蠢得像猪，什么事情都听你的。
七:对于下属应该有的态度：
1认可：人是你自己招回来的，你是他领导。项目出了问题，你不能第一个跳出来否定你的下属，他的错就是你的错。团队里没有无用的人才，不要总盯着下属的错误。
2帮助你的下属规划他的职业生涯。
3你给予你下属的工作头衔和工作范围以及薪酬，必须匹配，如果你说服不了你的老板给你的下属匹配的薪酬和岗位，你这个领导的位置还是给我让出来吧。如果你出于私心，让你的下属德不配位，你这个位置同样给我让出来吧。
4要给下属、同事一个良好的工作环境，不要一天到晚板起一张臭脸，谁也不欠你的。别让你的下属莫名其妙的就无所适从。对于下属要给予一对一的指导；教导下属是你的工作职责之一。你要让你的下属将自己心中的不满发泄出来，而你的委屈，请吞进肚子里。
5一个人可以负责几件事，但一件事只能一个人负责；多人负责就会造成权力斗争和推诿；出了事情，错都在你。因为是你自己没有安排好。团队合作不是人力的简单相加，个人最不喜欢给我唱“人月神话”的管理者。
6提到工作本身，说什么都假，自己的条件（处理问题的能力）一定要胜过下属，才是第一保障。保障自己，保障下属。
7财经巨子成功之道，在于每一项指出，均须物有所值，或甚至超值。管理者的成功之道，在于每一句一出口，每一个决策一出手，必须有作用，要不，就别说。老板可以犯错，你犯错的机会应该不多。也不应该很多。
8失败的管理者即便在帮助时也像责骂；优秀的管理者即便在责骂时也能够帮助。关于员工的管理，正面教育（鸡汤教育），适合放在基层员工管理中（才毕业的大学生）；利用人性的特点，则适合管理中层或是中高层（已经工作三年以上）；有趣的玩法，适合管理高层干部（江湖老油条）。
9有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 决策需要熬受痛苦，管理更是。另：人是没办法管理时间的，时间也不听从任何人的管理，它只会自顾自一如既往地流逝。&管理时间&只不过是人们的一厢情愿而已。所以，一厢情愿地强行地让下属在什么时候完成什么的管理者都很可笑。他不是做给老板去看 ，就是真傻。我最难接受一天到晚给我唱“人月神话”的管理者。
10每个产品（项目）都需要有不同的管理技巧和管理组织。单个产品（项目）开发策划需要的是身怀绝技的人。说到管理，却需要的管理人才必须受过分析思考、项目进度安排和规划的训练。管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视你的公司为整体。其次是你的老板。
八：管理的本质是什么？管理就是沟通，管理就是激励，管理就是管目标，管理就是管梦想，管理就是管情绪，管理就是管流程，管理就是管规则，管理就是利益预期，管理就是管愿景，管理就是顺人性，管理是门心理学，管理干的是良心活，所以，管理者的本质：不是管束别人，管理就是管自己！
九：管理由观念开始，有什么样的管理观念，就会产生什么样的管理行为。有什么样的管理行为，也就产生什么样的管理关系。同样有什么样的管理关系，就会产生什么样的管理效果。观念、行为、关系和效果四者，构成周而复始的循环系统。因为什么样的管理效果，必然反过来加强或修正什么样的管理观念。
十：最后，全民干爹马云语录垫底：员工辞职原因林林总总，只有两种最真实：1 钱没给到位；2 心受委屈了。这些归根倒底一条：干的不爽。这些员工走的时候还费劲心思找靠谱的理由理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反思。
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一个好的创业家，可以不懂技术，但他要理解比技术细节更深层的东西，比如这个技术的核心优势、市场前景、如何满足客户、需要哪些运作进行配套、如何进行资金调配完成这个项目、开发到什么程度如何逐步释放，等等等等。
但是怎么能保证我的好想法不被他盗走呢？如何保证忠诚？签合同？签协议？
看到这里，就觉得这个项目没希望了。
能被轻易拿走的，都不是属于你的。如果你仅仅只有一个“好想法”而不是一套战略，甚至如果你仅仅是有钱有想法，如今有钱有想法的遍地都是，你自己的核心实力到底是什么？有无数的人想做脑白金（事实上也有很多人做过了），为什么中国只有一个史玉柱？有无数的人搞电商，为什么只有一个马云？难道他们是跳出来就有人对他们表示忠诚的吗？难道他们很懂技术吗？难道他们也跟防贼一样防着自己的团队吗？
在此奉劝题主几句话：
1、格局有多大，事情才能做多大，想要别人效忠，自己先要有本钱，而本钱不是钱。
2、能力有多强，公司才能走多远，想要事业做大，你要有识人之明，用人之能，统领全局之力，百折不挠之心，这些都是最起码的。
3、没人是傻子，真心或假意大家都看得出来，所以与其耍手段想保住自己那点可怜的想法吃独食或套住自己身边的伙伴，不如仔细想想如何才能让团队共赢，时刻要记得既然一起做事，就要设法让每个有付出的人都得到回报，要设身处地为伙伴考虑，如同为自己考虑一样。加上你是头儿，必要的时候你受点委屈吃点亏也是应该的，别那么计较，你的伙伴比你还没安全感呢，他怎么知道不是被你骗上贼船了？总得先拿点诚意出来再说别的。理念都没沟通好，基本信任都没有，签协议有什么用？卖身契都没用！
4、江山易改本性难移，委实不指望这些话会被听进去，不过若您实在没有这样的心态和把握，劝题主还是别做了，或者索性单干点别的好了。
跟连生意是什么都不懂的人对话，端碗鸡汤出来讲讲道理算不错了，难道还要帮忙做个股权分配方案，加一套BP屁屁踢，甚至再来个BM分析？
呵呵…谁说鸡汤就鸡汤好了，喝得进去也是营养，还好明白人总比糊涂人多。免费汤不爱喝还非要再免费吃肉的，小店伺候不起请绕道，谢谢！
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如何开一场高效的会议
在我们工作当中，除了日常工作，最重要的一项工作元素，当属于会议。一场好的会议，可以让我们对过去发现的事情得出结论，对未来可能发生的问题有所预见，在团队建设方面，也有助于管理者了解团队成员的工作状态、工作态度以及工作问题。
不过现实的情况让我们是在捉急，不少组织者和管理者并不了解会议的重要性，也对一场会议的掌控无从下手。我们常有发生的情况是这样的：一场会议下来，期间会议参与者各执其事，三四个小时，结果毫无重点毫无决策，团队怨声不断。
那，如何开一场高效的会议呢？
首先我们要知道的是，会议有很多种区分，按人数来分就有大中小型之分，按重要程度又有各种区分，我要和大家说的主要是统筹会议，指一般性会议，讲白了我们很多人平时都能遇到的部门例会、专项会议、周例会月例会等一般以圆桌沟通形式的常见会议。
在整个idea出来之前，我们必须要明白的是，就目前来说，我们遇到的会议都存在的哪些问题。一般来说会议组织者常见的会议病症有以下几点：（顺序不整理了，打了草稿不爱整理，不分重点先后）
一、态度的扭曲，即迟到、早退、会议期间小动作（如玩手机）等；
二、长时间的扯淡，即整场会议开到天荒地老去了，漫无边际的能开个2个小时；
三、毫无重点的探讨，即会议组织者或参与者谈论到一个话题，经常像泼出去的水，收不回来；另外就是说假话的人太多。
四、决而不定，即毫无结论，让整场会议等于没开；
五、断断续续，如忘记带相关资料，中途接电话，导致进度中断甚至灵感缺失；
六、无聊，参与者毫无激情；
既然存在这么多问题，那我们又讲如何改善。那高效的会议，应该是如何的呢？
这里参考谷歌高效会议大纲：
①每次开会都必须做出一个明确的决定
②参会人数不能超过10人
③每个参会人都必须给出自己的想法，如果没有想法的话那说明他压根就不应该参加这次会
④不应该让某个决定等着开会才可以决定。如果需会议后才能做决定，那么该会议应该立刻召开。
谷歌的会议模式基本涵盖了高效会议的内容，当然，按我的经验，我用简单的话总结一下：
5、要控制（避免偏题）
在工作以来，只组织过一两次会议，碍于职位。但是我在大学期间，组织的会议最大型的超过百号人。我的会议经验告诉我。每一场会议，除了组织者必须要做好会议准备，还需要会议者拥有领导魅力。
我仍然记得我的学弟学妹们在大三毕业前回忆大一时听我的会议的感慨：
“台上那货，真能掰，关键是尼玛的从东边掰到西边了，还能还掰到东边来”
其实，我对团队会议是比较霸道的，简单的说一下我在自己协会及团队建设的会议模式：
1、会议准备（做好主题、目标、互动、以及诱导参与者积极参议的会议安排，讲白了就是要让参与者说真话）
2、会议前沟通（事先询问参与者是否有急事，避免会议中断，其实这点是比较人性化的；然后要求参与者全部静音，禁止会议中途接听任何形式的手机短信及电话，另外说明本场会议的重点、目标、预计会议时间）
3、培养会议习惯（总要都采用组织者先报告、参与者后报告、解决问题、分享信息、会议总结的流程）
4、会议总结（结束前必须将会议解决的问题重复、以及本次会议的决策、工作的安排）
5、会议纪要的使用（记录人员必须写好会议记录，这很关键，我一般开会会拿着上一场会议纪要哦）
其它，开会，身为组织者的我，一般是站着开，这样让我觉得我更清醒更能把握会议。当然，居高临下的感觉很不错。如果会议开到太迟，我一般会请大伙吃点心什么的。其实一般只有那么一两个人留下的，哈哈。另外我习惯在说明某些问题或者探讨某些方案的时候用白板画出导图，这样不仅有利于大伙思维爆发，也有助于整理总结。
其实，会议不仅能帮助我们解决工作问题，更是一种让我们了解组织行为的一种方式。细心的组织者或者领导者，常常能在会议中了解到团队的情绪（是否存在负面情绪）和状态。我们要知道，会议只是一种解决问题的方式。而每一个管理者都必须要明白的是，这个世界时所有的问题，都是因为沟通的缺乏，而引起。
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我的确有朋友在华为做工程师，经常加班到深夜，据说压力非常大！华为企业文化被视为“狼文化”。华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。
但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。
华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的。
以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
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我公司管理层几位家人都很优秀，每个人都比我优秀，我很爱我的团队，现在和大家分享一下他们的独特气质。也兼带说说自己的想法。想到哪里说到哪里。也许和大家的观点有所不同，但我真的不是在说鸡汤。
作为优秀管理者，应该具有什么气质。标准答案是两个字：难说。你说这个人处理这个事情的调调好，人家觉得很奇怪，“这是什么好的品质？这就是不择手段。”你如果说这个特点不适合管理者，他历史故事、名著名人名句和你扯一大堆。
所以，我说的只是自己的思考。（是的，正如大家看到的，大多数企业经营者都是用多年打拼的经验管理企业，很多管理层都是业务大牛，没有接受过全面的系统的工商管理培训，对科学的管理理念、方法和技能都很陌生，我家初创公司，目前也是。也许，这些缺陷最初尚不明显，当企业文化发展到一定阶段，就会越来越危险。劳你费心。这个问题以后再说。现在我们只是闲聊。）
所以，我说的只是自己家现象和自己的思考。
一:要懂得妥协。
和市场妥协，和同事妥协，特别是和下属和老板妥协。妥协是一种难能可贵的工作能力，作为一个管理者，职位越高，越受老板宠爱，越要懂得妥协。当手上的资源和权力增加的时候，相应的，管理者就得去做很多人做不到的困难的事。越是困难的事，管理者就越要协调更多资源参与。你要做的，是在冲突与妥协中找到平衡点。
二:要学会沉默。
沉默带给你的好处很多，摆低姿态，变的谦虚，换言之就是，隐藏你的聪明（要知道，你聪明是因为你有聪明的机会和位置。言尽于此，不说破。）。越聪明的人，越懂得沉默，越要谦卑，特别是对待你的下属和竞争对手（单指同事）。
三:《资治通鉴》说的，“忠臣不事二君”。在这里，我另有话说：世间的明主贤君不止一人，谁提供优惠的条件，都值得考虑。转职并不一定等于背叛。所以，想要转职的时候，请正大光明一些，谢谢。
四:基层是操作层，中层是执行层，高层是创造层和领导层，这是分工标准。作为一个管理层，把一个人重用，把一个人轻用，都是罪孽深重。“德不配位”可悲，“扶阿斗强行上位”更可悲。让孙悟空去养马最可悲。
五:高管，高管，再高也不能去做自己，高管就是高度与老板保持一致的管理者。高管的价值首先来自满足老板的需求，如果能超越老板的期望并令员工满意，就是优秀的职业经理。
六:高管，高官，关键字听上去是管，然，高管不是管理者，而是领导者，领导者的核心是激励；让你手下把事情做好，不是把他们管好，乖得像猫，蠢得像猪，什么事情都听你的。
七:对于下属应该有的态度：
1认可：人是你自己招回来的，你是他领导。项目出了问题，你不能第一个跳出来否定你的下属，他的错就是你的错。团队里没有无用的人才，不要总盯着下属的错误。
2帮助你的下属规划他的职业生涯。
3你给予你下属的工作头衔和工作范围以及薪酬，必须匹配，如果你说服不了你的老板给你的下属匹配的薪酬和岗位，你这个领导的位置还是给我让出来吧。如果你出于私心，让你的下属德不配位，你这个位置同样给我让出来吧。
4要给下属、同事一个良好的工作环境，不要一天到晚板起一张臭脸，谁也不欠你的。别让你的下属莫名其妙的就无所适从。对于下属要给予一对一的指导；教导下属是你的工作职责之一。你要让你的下属将自己心中的不满发泄出来，而你的委屈，请吞进肚子里。
5一个人可以负责几件事，但一件事只能一个人负责；多人负责就会造成权力斗争和推诿；出了事情，错都在你。因为是你自己没有安排好。团队合作不是人力的简单相加，个人最不喜欢给我唱“人月神话”的管理者。
6提到工作本身，说什么都假，自己的条件（处理问题的能力）一定要胜过下属，才是第一保障。保障自己，保障下属。
7财经巨子成功之道，在于每一项指出，均须物有所值，或甚至超值。管理者的成功之道，在于每一句一出口，每一个决策一出手，必须有作用，要不，就别说。老板可以犯错，你犯错的机会应该不多。也不应该很多。
8失败的管理者即便在帮助时也像责骂；优秀的管理者即便在责骂时也能够帮助。关于员工的管理，正面教育（鸡汤教育），适合放在基层员工管理中（才毕业的大学生）；利用人性的特点，则适合管理中层或是中高层（已经工作三年以上）；有趣的玩法，适合管理高层干部（江湖老油条）。
9有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 决策需要熬受痛苦，管理更是。另：人是没办法管理时间的，时间也不听从任何人的管理，它只会自顾自一如既往地流逝。&管理时间&只不过是人们的一厢情愿而已。所以，一厢情愿地强行地让下属在什么时候完成什么的管理者都很可笑。他不是做给老板去看 ，就是真傻。我最难接受一天到晚给我唱“人月神话”的管理者。
10每个产品（项目）都需要有不同的管理技巧和管理组织。单个产品（项目）开发策划需要的是身怀绝技的人。说到管理，却需要的管理人才必须受过分析思考、项目进度安排和规划的训练。管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视你的公司为整体。其次是你的老板。
八：管理的本质是什么？管理就是沟通，管理就是激励，管理就是管目标，管理就是管梦想，管理就是管情绪，管理就是管流程，管理就是管规则，管理就是利益预期，管理就是管愿景，管理就是顺人性，管理是门心理学，管理干的是良心活，所以，管理者的本质：不是管束别人，管理就是管自己！
九：管理由观念开始，有什么样的管理观念，就会产生什么样的管理行为。有什么样的管理行为，也就产生什么样的管理关系。同样有什么样的管理关系，就会产生什么样的管理效果。观念、行为、关系和效果四者，构成周而复始的循环系统。因为什么样的管理效果，必然反过来加强或修正什么样的管理观念。
十：最后，全民干爹马云语录垫底：员工辞职原因林林总总，只有两种最真实：1 钱没给到位；2 心受委屈了。这些归根倒底一条：干的不爽。这些员工走的时候还费劲心思找靠谱的理由理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反思。
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2、能力有多强，公司才能走多远，想要事业做大，你要有识人之明，用人之能，统领全局之力，百折不挠之心，这些都是最起码的。
3、没人是傻子，真心或假意大家都看得出来，所以与其耍手段想保住自己那点可怜的想法吃独食或套住自己身边的伙伴，不如仔细想想如何才能让团队共赢，时刻要记得既然一起做事，就要设法让每个有付出的人都得到回报，要设身处地为伙伴考虑，如同为自己考虑一样。加上你是头儿，必要的时候你受点委屈吃点亏也是应该的，别那么计较，你的伙伴比你还没安全感呢，他怎么知道不是被你骗上贼船了？总得先拿点诚意出来再说别的。理念都没沟通好，基本信任都没有，签协议有什么用？卖身契都没用！
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在我们工作当中，除了日常工作，最重要的一项工作元素，当属于会议。一场好的会议，可以让我们对过去发现的事情得出结论，对未来可能发生的问题有所预见，在团队建设方面，也有助于管理者了解团队成员的工作状态、工作态度以及工作问题。
不过现实的情况让我们是在捉急，不少组织者和管理者并不了解会议的重要性，也对一场会议的掌控无从下手。我们常有发生的情况是这样的：一场会议下来，期间会议参与者各执其事，三四个小时，结果毫无重点毫无决策，团队怨声不断。
那，如何开一场高效的会议呢？
首先我们要知道的是，会议有很多种区分，按人数来分就有大中小型之分，按重要程度又有各种区分，我要和大家说的主要是统筹会议，指一般性会议，讲白了我们很多人平时都能遇到的部门例会、专项会议、周例会月例会等一般以圆桌沟通形式的常见会议。
在整个idea出来之前，我们必须要明白的是，就目前来说，我们遇到的会议都存在的哪些问题。一般来说会议组织者常见的会议病症有以下几点：（顺序不整理了，打了草稿不爱整理，不分重点先后）
一、态度的扭曲，即迟到、早退、会议期间小动作（如玩手机）等；
二、长时间的扯淡，即整场会议开到天荒地老去了，漫无边际的能开个2个小时；
三、毫无重点的探讨，即会议组织者或参与者谈论到一个话题，经常像泼出去的水，收不回来；另外就是说假话的人太多。
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①每次开会都必须做出一个明确的决定
②参会人数不能超过10人
③每个参会人都必须给出自己的想法，如果没有想法的话那说明他压根就不应该参加这次会
④不应该让某个决定等着开会才可以决定。如果需会议后才能做决定，那么该会议应该立刻召开。
谷歌的会议模式基本涵盖了高效会议的内容，当然，按我的经验，我用简单的话总结一下：
5、要控制（避免偏题）
在工作以来，只组织过一两次会议，碍于职位。但是我在大学期间，组织的会议最大型的超过百号人。我的会议经验告诉我。每一场会议，除了组织者必须要做好会议准备，还需要会议者拥有领导魅力。
我仍然记得我的学弟学妹们在大三毕业前回忆大一时听我的会议的感慨：
“台上那货，真能掰，关键是尼玛的从东边掰到西边了，还能还掰到东边来”
其实，我对团队会议是比较霸道的，简单的说一下我在自己协会及团队建设的会议模式：
1、会议准备（做好主题、目标、互动、以及诱导参与者积极参议的会议安排，讲白了就是要让参与者说真话）
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3、培养会议习惯（总要都采用组织者先报告、参与者后报告、解决问题、分享信息、会议总结的流程）
4、会议总结（结束前必须将会议解决的问题重复、以及本次会议的决策、工作的安排）
5、会议纪要的使用（记录人员必须写好会议记录，这很关键，我一般开会会拿着上一场会议纪要哦）
其它，开会，身为组织者的我，一般是站着开，这样让我觉得我更清醒更能把握会议。当然，居高临下的感觉很不错。如果会议开到太迟，我一般会请大伙吃点心什么的。其实一般只有那么一两个人留下的，哈哈。另外我习惯在说明某些问题或者探讨某些方案的时候用白板画出导图，这样不仅有利于大伙思维爆发，也有助于整理总结。
其实，会议不仅能帮助我们解决工作问题，更是一种让我们了解组织行为的一种方式。细心的组织者或者领导者，常常能在会议中了解到团队的情绪（是否存在负面情绪）和状态。我们要知道，会议只是一种解决问题的方式。而每一个管理者都必须要明白的是，这个世界时所有的问题，都是因为沟通的缺乏，而引起。
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我的确有朋友在华为做工程师，经常加班到深夜，据说压力非常大！华为企业文化被视为“狼文化”。华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。
但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。
华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的。
以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
众所周知，日本丰田在精益方面的应用无人能比。零库存管理最早由丰田提出，当然，丰田也是在这方面做得最好的企业。
丰田公司的零库存管理可以做到，一半以上的主要原材料和半成品根本不需要进仓库，只需在生产线需要时提前十分钟...
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管理（manage）是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
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