【图文】阿米巴经营模式-单位时间核算制度_百度文库
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阿米巴经营模式-单位时间核算制度
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你可能喜欢编者按：韩都衣舍鉴于互联网的低成本快速试错和快速学习的特点，运用“阿米巴模式”经营，成效显著，整个平台进入良性循环……
　　(以下简称韩都)成功的基础是它的商业模式，CEO赵迎光说，有低成本快速试错和快速学习的特点，由此，他把“阿米巴模式”运用到企业经营中来，这种模式的关键词是自由自在、重复分裂和激情四射。　　在传统的企业里，是按部门来设置运营框架的，有采购、销售和行政部门等，而韩都则是小组制模式，把原来部门的业务打散后重新梳理。每个小组由三人组成，他们分别隶属于原来的产品开发、销售和采购部门。小组形成了韩都的细胞，每一个小组的责、权、利都非常清晰，实现了在产品研发、销售和导购上互相自由自在的情况。　　现在的韩都有280多个小组，每天进行排名，小组奖金由组长分配，组员可以重新分裂组合并向原来的组长缴纳培训费，通过这种方式不断地分裂组合。　　不同于传统企业自上而下的控制型管理，韩都采取的是倒过来的服务型管理，每个小组成为所有公共服务部门的核心，反向驱动这些公共部门。为此，韩都设计了一整套相应的体系，控制公共部门的权力，让他们向小组提供尽可能到位的服务，工作起来更有激情。　　到目前为止，韩都有27个。从08年开始，韩都不断地尝试跨界，从做到男装，再到童装，也做了品牌，从中端做到高端，从韩风跨到欧美风、东方风等，看起来品牌很乱，但有其内在的逻辑。　　现在的韩都在向平台化发展，而且是做专业深度垂直平台，做成给综合性平台提供优质产品的集成供应商。在韩都的平台上现在有五类品牌，包括互联网品牌、与线下品牌合作、互联网品牌孵化器“韩都S空间”、工厂合作和海外品牌。韩都也希望天猫能迅速把SP、LG等韩国品牌引进来中国来。　　2015年的聚划算和此前相比变化非常大，而韩都正好赶上了这个节点，在品牌开发效率和多品牌渠道建设上都做了大量的前期工作。现在的聚划算由原先大家印象中的低价清仓渠道变为给新品牌带来影响力的平台，在韩都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚划算首发，能迅速获得用户。今年韩都做聚划算的策略就是将多品牌做得更深更细。　　赵迎光表示，去年聚划算的扩张有些过快了，这导致它的服务能力跟不上商家数量的增长，而商家得到的流量被稀释，于是一些商家就把在聚划算上倾注的货品和资源采取保守策略，这反过来也伤害了聚划算品牌，消费者也没法在上面买到好东西。　　他认为今年聚划算收缩坑位的变化是极大的利好，能让整个平台进入良性循环，商家产出多了，也就会投入更多，消费者也更愿意来买，在此基础上再慢慢扩容，长远来看是可以越做越大的。　　这样的改变已经开始显露出效果，从今年4月开始，韩都明显感觉到在聚划算上的增速有了提升。　　赵迎光认为聚划算今年力推的“超级品牌日”也可以扩大品牌的影响力。今年韩都做了一个品牌团，上了六个子品牌，就可以做到7000多万的销售额。　　下一步，韩都希望将更多的品牌放到超级品牌日中去做，投入更多的精力和资源。对平台，他也希望能够得到更清晰的消费群，方便品牌有针对性地大力投入。
责任编辑：师小雯
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人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南
讲师：胡八一
浏览次数：1211
课程描述INTRODUCTION
阿米巴模式课程报名：同一单位1人 19800元 & 增加一个人费用增加1万
培训讲师：胡八一
课程价格：￥元
培训天数：3天
客服专员：吕秀
日程安排SCHEDULE
课程大纲Syllabus
【阿米巴经营模式】
阿米巴管理系统是什么？能解决哪些问题？
阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小 &
京瓷50余年不亏损、持续成功的秘诀&&阿米巴管理系统！
阿米巴管理系统最终目的：
让员工获得物质丰富、精神充实；
客户体会到质量上升、价格合理；
股东感受到收益率高、收益持续；
社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。
阿米巴管理系统的特点：&
运营:(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事)
如何把内部成本分摊
如何做到从交付&交易
如何把公司细分成许多个&阿米巴&？
如何让各个巴独立核算、独立经营？
如何从内部选拔&巴长&？并给予授权？委以经营重任？
如何培育出许多具有经营者意识的领导人？
如何让人人都成经营者？ & &
【课程收益】
掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤！
阿米巴管理系统最终的魅力和价值！
落地实施&&阿米巴经营助推企业持续扩大收益！
阿米巴模式课程大纲
第一章 见证中国式阿米巴
第一节 课前预习
阅读国际著名企业的经营哲学
阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学
了解经营哲学形成、传播、持续的方法
课前练习：初步形成自己的经营哲学
个人五大修炼、经营八大准则&
第二节 阿米巴经营模式
阿米巴经营模式的核心思想是什么
中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别
阿米巴经营模式空前绝后的三大优势
实战演练：我的企业所面临的困境有哪些
第三节 中国企业如何实施阿米巴
实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
实施阿米巴的四个必备条件
实战演练：实施阿米巴的流程与方法
第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享
7000人规模的企业为何还能398%的增长
行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密
产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%
终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77
第二章 如何让哲学形成生产力
第一节 为何经营需要哲学
物质与精神、利益与责任的对立统一
中、日、美文化差别的根源是什么？
为什么在日本有效的不一定在中国有效？
实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？
第二节 如何建立经营哲学
实战演练：领导的哲学与员工的哲学
如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状
以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？
实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学
第三节 如何传播经营哲学
传播经营哲学的三大渠道
驱动经营哲学实施的四股力量
持续渐进的五大步骤
实战演练：我公司传播经营哲学的规划
第四节 将经营哲学转化为生产力
阿米巴的选材标准与传统的区别
阿米巴的考评标准与传统的区别
阿米巴的激励机制与传统的区别
实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法
第五节 总结：课后实施
建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？
推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？
如何检查每个环节的实施状况及如何修订？
实战演练：如何设计人人能用的检查量表？
第三章 如何运行阿米巴模式
第一节 课前预习
阿米巴组织划分：多少个、多少级
组建阿米巴委员会
阿米巴授权表与授权管理、监审机制
阿米巴模式与现行信息系统的调整
第二节 阿米巴的组织管控
阿米巴组织的划分与分步推进
阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行
如何建立并运行阿米巴审计、监察机制
实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑
第三节 组织变革与重新定位
哪些公共资源必须保留在总部
职能部门与阿米巴之间的交易关系
总部与阿米巴之间的分工与配合
实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接
第四节 阿米巴流程与授权
总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
阿米巴内部的高效运行
阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
实战演练：目标、流程、权限的一体化设计
第四章 阿米巴的人才激励机制
第一节 课前预习
各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用
各个阿米巴的人均产出
各个阿米巴的年度目标计划与预算
成立阿米巴后的单位时间产出预测
第二节 阿米巴的薪酬设计
期薪：以未来的薪酬激励今天的员工
阿米巴的人力成本分析与控制
阿米巴的&三三制&薪酬设计技术
实战演练：阿米巴薪酬设计
第三节 阿米巴的团队奖金设计
奖金与薪酬的区别与关联
阿米巴目标任务与超额奖金预测
团队奖金与个人分配设计
实战演练：阿米巴奖金设计
第四节 阿米巴的股权激励
阿米巴股权与公司股权的区别
阿米巴股权激励设计
阿米巴裂变后的股权激励设计
实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计
第五节 金牌巴长是如何打造的
从员工到管理者到经营的角色认知与转变
巴长必备的三大意识与四项能力
快速复制巴长的五个步骤
实战演练：巴长培训体系设计
第六节 阿米巴人才梯队建设
阿米巴人才梯队建设的体系
培养巴长的&6M实效模型&
阿米巴裂变后的人才梯队建设
实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失
第七节 阿米巴经营协议
如何设计阿米巴经营协议？
为什么不能只对&巴长&签订协议？还有谁？
实战演练：设计一份阿米巴经营协议
实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式
第五章 &阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的核算形态
阿米巴组织的四种不同的核算形态
利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
利润巴转为资本巴的必备条件是什么
实战演练：四种不同核算形态的适用范围
第二节 阿米巴组织的划分
成立阿米巴的三个前提条件是什么
划分阿米巴的四个依据有哪些
划分阿米巴的五个维度有何不同
实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度
第三节 阿米巴组织体系与特点
内部价值链如何取代行政指挥权力
设置多少级别的阿米巴为宜
自上而下设计还是自下而上设计阿米巴
能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗
第四节 阿米巴组织的裂变与整合
阿米巴内部分级：一级、二级、三级&&
阿米巴平行裂变：A&A+B&A+B+C&&
上下级部门或上下级阿米巴的整合方法
平级部门或平级阿米巴的整合方法
第五节 柏明顿咨询案例共享
职能制转为阿米巴制：利润增长三倍
从战略出发：由一个车间发展到上市公司
成本制转为资本制：三年开设十个工厂
实战演练：设计我公司阿米巴组织
实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合
第六章 &内部定价
第一节 从&交付&到&交易&
阿米巴的内部交易与外部竞争
从&交付&到&交易&的必要条件
为什么必须实现内部交易
实战演练：我公司的交易网络与对象
第二节 公共费用的分摊
哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？
如何消除分摊不公平所带来的内讧？
实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准
第三节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
实战演练：阿米巴之间产品交易定价
实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价
实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价
第七章 &内部交易规则
第一节 内部产品交易规则
销售巴与生产巴之间的利润划分与
成品巴与半成品巴之间的利润划分
半成品上下工序之间的利润划分
实战演练：我公司的产品交易规则
第二节 有偿服务交易规则
阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则
阿米巴与总部物流中心的交易规则
阿米巴与总部研发中心的交易规则
实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则
第三节 内部交易奖罚规则
产品不良处罚规则
产品延期交易处罚规则
有偿服务不满意处罚规则
实战演练：我公司的内部交易奖罚规则
第八章 &阿米巴的资产负债表
第一节 固定资产与流动资产的界定
阿米巴固定资产的界定
阿米巴流动资产的界定
阿米巴应收、应付帐款的界定与处理
实战演练：各个阿米巴的资产负债表
第二节 总部再投资到阿米巴
EVA（经济附加值）与阿米巴的成长空间
EVA考核与利润考核区别及应用
总部如何处理对阿米巴的再投资
实战演练：投资回报计算公式与内涵
第九章 经营目标与费用预算
第一节 课前预习：科目界定
各巴收入的界定、统计口径的确定
各巴成本、费用的详细科目与定义
公共费用的详细科目与定义
各巴固定资产、流动资金盘点
第二节 课前预习：数据收集
数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可
第三节 阿米巴经营目标的制订
历史数据在目标制订中的应用
企业战略在目标制订中的应用
不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？
实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订
第四节 阿米巴的成本、费用控制
如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？
如何从机制上确保降低四大成本、费用？
如何确保降低成本的方法持续有效？
实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法
第五节 确立以时间为核算单位
什么是以时间为核算单位？为何要这样？
以时间还是以成本为核算基数更合适自己？
实战演练：以时间为核算单位及其结论
实战演练：以单位成本为核算单位及其结论
经营者第十章 &经营会计报表
经营会计与管理会计有什么区别与联系？
经营会计包含的哪些科目？
如何运用经营会计报表来监控经营过程
实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表
第十一章 &课后实践
实战练习：我的毕业论文--阿米巴实施规划
培训师介绍：胡八一博士
国内著名管理咨询专家 　
管理咨询&落地派&创始人
阿米巴经营中国落地实践第一人
◆曾任：松下电器、杜邦（中国）高级管理职务
◆多所知名大学特聘导师:北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科大、华南理工大学、武汉大学、武汉科技大学等
◆多家媒体特聘专家顾问：《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》、《中国培训杂志》、《HR经理人》、《新人力》、《世界经理人》、《财智攻略》特聘顾问
◆多家电视台特聘嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》、第一财经《谁来一起午餐》
主要荣誉：
◆2013广东省人力资源管理师职业技能竞赛总评委主席
◆2012最受中国职业经理人尊敬的企业家
◆2011年优秀中小企业服务明星大奖
◆2010年广州市创业指导专家、创业项目评审专家
◆2009年中国管理咨询行业品牌建设十大领军人物
◆2008年中国五星金牌培训师
◆2007年中国人力资源行业十大风云人物
◆2007年中国行业发展杰出英才
◆2006年全国人力资源管理杰出英才
◆2005年全国人力资源管理大奖研究成果银奖
◆2005年全国人力资源行业十佳人物
◆2004年全国十大杰出咨询师
◆2003年全国十大培训师
◆2002年国家人才技术研究颁发&人力资源技术杰出贡献奖&
媒体印象 && &胡八一天生就是个属于舞台的人！&
　　不在讲台上的他，和陌生人说话会脸红，主动搭讪更是不可能。如果是在别的讲师的课堂上有人让他上台讲两句，他也浑身不自在，倒不如淹没在人群中。然而一旦步上属于自己的舞台，他又立刻化作一颗魅力四射的明星，其滔滔不绝的语句、层层演进的推论，甚至一举手一投足，都能引来观众的瞩目和掌声。
&&载自 《 新快报&人物》
&知识专利：&
1. 柏明顿9D模式股权激励
　　股权激励的9D模型是柏明顿顾问团队在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。
2. 柏明顿& 8 ＋ 1 & 模式绩效量化技术
　　自创的& 8 ＋ 1 &模式绩效量化技术，是中国第一个人力资源本土解决方案，这不仅仅是属于他的工具，而是属于中国人自己的工具。
3. 柏明顿&三三制&薪酬设计
　　柏明顿在总结咨询案例与培训经验过程中得出一套行之有效的 & 三三制 & 薪酬设计技术，它既从理论上向员工回答任何一次加薪、降薪、谁比谁高薪、谁比谁低薪的现实问题，同时又能保证薪酬 & 对外要有竞争性、对内要有公平性 & 的基本要求。
主要著作：
◆《人人成为经营者--中国式阿米巴实施指南》
◆《企业内控体系建设实务》
◆《人力成本分析与控制方法》
◆《人才倍出&&6M核心人才复制》
◆《三三制薪酬设计方案与典型应用(第2版)》
◆《民营企业人力资源管理实务》
◆《国有企业人力资源管理实务》
◆《家族企业人力资源管理实务》
◆《新劳动合同法下的人力资源管理》
◆《三三制薪酬设计与应用方案》
◆《8+1绩效量化工具与应用》
◆《岗位说明书案例精选》
◆《降低人力成本的十大板斧》
◆《高绩效革命&&提升公共部门绩效的钥匙》
◆《人力资源管理热点难点透析》
◆《有人才有可能》
◆《股权激励9D模型》
◆《非上市公司9D股权激励》
◆《上市公司9D股权激励》
◆《高新企业9D股权激励》
◆《&8+1&绩效量化技术》
◆《三三制薪酬设计案例精选》
◆《8+1绩效量化案例精选》
◆《岗位说明书案例精选》
◆《激励员工全攻略》
◆《人力资源规划实务》
◆《一克拉文化-20家著名企业的用人之道》
◆《纵横人心--中国企业十大管人难题》
◆《组织架构与部门职能案例精选》
柏明顿&十大&系列丛书三部曲
◆《这样面试最有效--有效面试的十大方法》
◆《好员工在哪里--员工潜能测试十大技术》
◆《职业晋升如何落地--职业晋升设计的十大关键》
◆《员工十大激励工程》
◆《&8+1&绩效量化技术》
◆《人力成本分析与控制方法》
◆《三三制薪酬设计》
◆《破解企业十大管理难题》
获奖论文：　
◆《东方哲学与非线性人力资源管理》
◆《人力资源经理的四个阶层》
部分服务客户：
中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器、赢周刊、新浪财经、时代光华、广东尧丰集团、浙江永强集团、浙江华悦木业、海南王者天创通讯、广东恒基金属制品实业、湖南经济电视台、江门供电局，张家界第一商场，北京金吉列集团，贵州龙餐饮公司，广东雪莱特光电科技股份公司，广州一呼百应网路技术有限公司，沈阳桃李面包集团，惠州天宝集团等等。
转载：/gkk_detail/7160.html
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开户名：上海投智企业管理咨询有限公司
开户行：中国银行上海市长寿支行
帐号：454-665-731-584
个人账号：
帐号：66-2857
银行：招行上海分行新客站支行
姓名：王中跃
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预约1小时微咨询式培训点“中服网”关注? 一个职场招聘与人力资源结合的微信平台，你怎能错过！第四章上一、单位时间核算的思路·来源于现场的会计体系在本章里，我们将分析一下单位时间核算。单位时间核算是在京瓷成立后不久，由工程师出身的稻盛先生创造的来源于现场的管理会计体系。稻盛先生没有采取大多数企业所惯用的手法，他总在不停地思考“经营到底是什么”，不懈地探索经营的本质。单位时间核算的特色就在于它简单易懂，即使不懂会计也同样可以轻而易举地运用自如。有的会计制度再怎么精练也还是显得过于复杂，而且通常只有精通会计的人才会使用。经常有人说“我们的员工不擅长和数字打交道”，难道员工真的不擅长吗？在这个世界上，大多数家庭都靠每月从公司领的工资来安排家计，剩余部分存起来以备将来不时之需。因此大家不可能不擅长。如果到了公司变得不擅长了，与其说是员工的问题，不如说是数字的提供有问题。京瓷的会计是在现金收付基础上，从收人中扣除花销得出利润的一个简单计算，就如同家庭收支簿一样简单易懂。而且，用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。·反映经营状况单位时间核算并不是笼统地计算全公司的总数，而是以每个基层阿米巴为单位进行的精确计算。通过精细地划分工作提高数值的精确度，阿米巴成员的所有行动都会变得如玻璃般透明。整个阿米巴的经营状况也会很清晰地反映在最终的核算表上。如果耍小聪明，采取只利己不利他的方式，或者有引发其他阿米巴不满情绪的行为，即使短期业绩不错，两三个月后问题也必然会慢慢暴露出来。只有采取任何一方都赞同的方式，从根本上去解决问题，才能不断提高每个月的单位时间核算数值。·评价员工为公司作出的贡献&&& 单位时间核算数值表示的不是一个阿米巴总共创造了多少利润，而是单位时间内创造了多少附加价值，它是衡量员工为公司这个命运共同体所作贡献的一个重要指标。&&& 采用小集体部门核算制度最大的问题就是备部门只顾自己的利益从而损害了公司整体的利益。为了防止出现此类问题，在评价单位时间核算时，不过度强调单个部门的利益。对成绩好的阿米巴，不会给予金钱奖励，只给予他们“为公司作出卓越贡献”的荣誉。公司的整体利益最重要。如果为了自己部门能够盈利而不惜损害其他部门的利益，必将受到严厉指责。&&& 在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小的单位，因此同其他相关部门的合作显得尤为重要。而且阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，他们能否作出正确的判断是成功与否的关键。因此，决策层有必要向阿米巴领导人传达我们这里所讲述的利润的真正含义，让他们理解每个单独的阿米巴最终都要为了公司的整体利益而努力。&&& ·发挥阿米巴经营的力量&&& 我们经常看到许多公司由于决策层的经营方针和管理制度不吻合，导致员工不清楚公司的发展方向。最典型的就是决策层虽然重视长期发展，但在进行业绩评估时却过于强调各部门的眼前利润，不进行足够的投资。&&& 通过上文我们已经知道，单位时间核算的架构设计以及运用可以充分挖掘出阿米巴经营的实力。这是因为单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念，即何谓正确。稻盛先生自创业以来持续探索追求“如何让经营变得简单”、“如何带动全体员工的积极性”，最终创造出了阿米巴经营模式和单位时间核算制度。二、单位时间核算的诞生& ·让员工了解经营内容&&& 那么单位时间核算是怎样诞生的呢？&&& 1959年京瓷成立初期，主要制造电视显像管零部件。作为一个规模极小的零部件生产商，根本没有资格讨价还价，要想赚取利润，只有尽可能地消除浪费。&&& 由于资金短缺，京瓷买不起更多设备，所以只有想方设法利用现有的设备提高生产能力。于是稻盛先生想到了不依靠设备，而是充分挖掘人的潜力这一办法，比如根据工作量大小实行两班制或三班制。但是，一味的强求无法令员工信服，于是稻盛先生决定把经营内容展示给员工，让他们了解企业的现层虽然重视长期发展，但在进行业绩评估时却过于强调各部门的眼前利润，不进行足够的投资。&&& 通过上文我们已经知道，单位时间核算的架构设计以及运用可以充分挖掘出阿米巴经营的实力。这是因为单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念，即何谓正确。稻盛先生自创业以来持续探索追求“如何让经营变得简单”、“如何带动全体员工的积极性”，最终创造出了阿米巴经营模式和单位时间核算制度。二、单位时间核算的诞生&&& ·让员工了解经营内容&&& 那么单位时间核算是怎样诞生的呢？&&& 1959年京瓷成立初期，主要制造电视显像管零部件。作为一个规模极小的零部件生产商，根本没有资格讨价还价，要想赚取利润，只有尽可能地消除浪费。&&& 由于资金短缺，京瓷买不起更多设备，所以只有想方设法利用现有的设备提高生产能力。于是稻盛先生想到了不依靠设备，而是充分挖掘人的潜力这一办法，比如根据工作量大小实行两班制或三班制。但是，一味的强求无法令员工信服，于是稻盛先生决定把经营内容展示给员工，让他们了解企业的现状，告诉他们“这是你们现在的成绩，凭这个成绩，大家将没有饭吃，所以要加倍努力”。&&& 当时大部分企业的经营者都认为“企业的重要信息如果外漏将对公司不利，因此公司的经营状沉只让经营者知道就可以了，没有必要让员工知晓”。但是京瓷却认为“话是如此，但让员工了解经营状况比不了解好，这样才能激发员工的干劲儿和责任心”。&&& ·重视订单&&& 如何让员工了解企业现状呢？这就需要有一个所有人都能理解的方式。&&& 京瓷以前只是一个按照客户订单进行生产的零部件生产商，因此特别重视从客户那里争取订单。为了提高销售能力，必须以销售为主导，并根据需要组成团队来支持销售。也就是说必须接受客户提出的价格，然后争取在生产过程中挤出利润。&&& 为此，首先要把订单金额、单价、订单数量等信息传达给所有员工，接下来要告诉他们与之密切相关的生产金额和生产计划。这种传达不是简单的“你生产了什么产品”，而是积极主动地用金额来告诉他们“生产了价值多少钱的产品”。·通过单位时间核算进行公平竞争&&& 公司规模扩大后，有了多个生产基地，有的工厂专门生产陶瓷，有的工厂专门负责在陶瓷上安装金属配件。渐渐地工厂之间产生了竞争。最初，京瓷使用单位时间产值（用各部门的产值除以总时间）来评估各个阿米巴。但专门生产陶瓷的工厂提出这种评估不公平，自己使用廉价的原材料生产陶瓷，而在安装金属配件的工厂，由于金属配件本身价格昂贵，不需特别的努力就可以轻易获得高产值，单位时间产值自然也很高。&&& 鉴于此，京瓷决定改用单位时间核算，即从产值中扣除所有的费用，然后除以总时间作为新的评估标准。这样阿米巴之间就可以不受产品或者规模的影响进行公平竞争了。&&& ·把单位时间核算引入销售部门和间接部门&&& 由于当初京瓷最首要的任务是增强制造部门的能力，因此只在制造部门推行了单位时间核算制度。后来随着制造部门的扩大，销售部门也随之扩大。于是1970年前后，京瓷又先后在销售部门和管理部门也引进了单位时间核算制度。由于管理部门没有产值，就把它作为一个非营利性阿米巴只跟踪考察其费用和劳动时间。·基本思路永远不变&&& 随着公司规模的扩大以及事业多元化的发展，京瓷对单位时间核算表的结构进行了各种修改，比如曾一度使用分数来代替全额表示单位时间核算。而且目前再次启用单位时间产值作为衡量生产能力的指标（非成果指标）。几年前，京瓷开始把含劳务费在内的月度结算报表发给科长以上的管理人员，旨在引导他们不要只考虑单位时间核算，还要考虑最终收益。&&& 今后，京瓷肯定还会继续探索更好的方式，继续加以改善。但“探索何谓正确”这一基本思路是永远不变的。或许应该说，在这个瞬息万变的时代，单位时间核算只是实现这一思路的手段之一。我们不能把认识只停留在单位时间核算的计算方法上，还要了解其背后的基本思路。三、制造部门的单位时间核算&·单位时间核算的计算方法& 接下来让我们来看一下单位时间核算的计算公式。首先看一下制造部门，其计算公式如下：&&& 总出货=对外出货+内部销售&&& 生产总值=总出货一内部采购结算销售额=生产总值一费用单位时间=结算销售额÷总时间让我们以假设一个阿米巴某月份的生产活动依次解释一下。假设这个阿米巴从上游阿米巴采购烧结好的陶瓷半成品，在本部门安装上金属配件后再卖给下游阿米巴。再假设这个阿米巴同时把自己的产品卖给外部其他公司。总出货的计算方法&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&首先，总出货A对于制造部门阿米巴来讲，相当于销售&额，它包括对外出货B和内部销售C。对外出货是指安装完金属配件后卖给外部其他公司，内部销售是指卖给内部其他阿米巴。该阿米巴当月对外出货是630万日元，内部销售是2 050万日元，因此其总出货是2 680万日元。&·生产总值的计算方法总出货中包含了从其他阿米巴采购的产品金额。为了得出自己阿米巴当月的纯生产金额即生产总值E，就必须从总出货&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& A中扣除内部采购D。&&&在此表中表现为从总出货2 680万日元中减去为采购烧结完毕的陶瓷半成品而支付给上游阿米巴的220万日元，得出生产总值是2460万日元。&&&·结算销售额的计算方法&&&从生产总值E中扣除该阿米巴花费的费用F，可以得出该阿米巴的结算销售额G，结算销售额G类似我们通常所说的附加价值。&&&该阿米巴当月的结算销售额是：生产总值2 460万日元一费用合计1 200万日元= 1260万日元。&&&·费用范畴&&&在这里我们要注意一下“费用”这个词。一般的会计核算把成本分为三个项目：材料费、劳务费及其他各项费用。但这里所说的费用并不是成本核算中的“其他各项费用”，而是阿米巴在一定期间内所花费的所有费用，即所有的花销。&&&如果该阿米巴使用了原材料，那就要记人原材料费(a)，如果安装的金属配件是从别处采购的那就要记人金属配件费(b)。除此之外，还有外包加工费(c)、利息折旧费(m)、修理费(d)等等，只要和生产有关的费用统统都算在该费用项目里。&&&另外，所属事业部内公共费用(n)、工厂整体承担的费用(o)、支付给科研部门的内部技术使用费(p)、总公司经费或支付给销售部门的佣金(q)也要根据受益程度大小分摊给该阿米巴，记人费用，该费用项目中唯一不包含的只有劳务费，有关这一点，后文中将加以详细说明。&&& 这里还有一点需要注意，即制造成本、销售经费以及一般管理费也被一并列入该费用。因为对于现场员工来讲，把这些费用单独分出来意义不大，因此就没有必要拘泥于一般的会计常识刻意将其分离出来。由此可以看出，核算表的设计非常合理，避免了一些可有可无的事情带来的干扰，非常有利于员工抓住工作重点。&&&·单位时间核算的计算方法&&&单位时间核算是用结算销售额G除以总时间（该阿米巴所付出的所有劳动时间）计算出来的。如果该阿米巴有10位成员，那么总时间H就是这10位成员的正常工作时间(x)和加班时间(y)以及该阿米巴所应分摊的事业部内公共部门工作人员的劳动时间(z)的总和。如果曾接受其他阿米巴的支援，那么该部分支援时间也要计算在内。&小时得出的单位时间核算数值是6 300日元／小时。&&&有的核算表中会加入单位时间产值J作为衡量生产能力的指标，它等于生产总值E除以总时间H。中服网(cfuwu-cn)　
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