[多元化战略]多元化战略基本模型分析
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[多元化战略]多元化战略基本模型分析
篇一 : 多元化战略基本模型分析企业发展多元化战略（也叫多角化战略）中，基本的多元战略方向是水平一体化战略、垂直一体化战略、相关综合多元化战略和非相关混合多元化战略。在实际的企业战略咨询过程中，挨个地分析解释虽然也能讲清楚，但对于接受者总是有概念绕圈的感觉，不容易很快把握各种战略方向的精髓。笔者试着用图解的方式概括各种战略方式的关系，总结了一个“多元化战略基本模型”，这个模型在咨询过程中能够很直观地说明各种战略模式的关系，企业也能够迅速地在模型中找到自己企业的位置和方向。因此，特把这个模型推荐给大家分享。图1在这个模型中，中心位置是企业的基本战略（图1），即企业多元化前一直坚持的主要产业。基本战略是企业在某一历史阶段内的主要经营方向和利润来源。如云南白药的基本战略是中成药生产经营、茅台集团的基本战略是茅台白酒的生产经营、海尔集团的基本战略是海尔冰箱的生产经营、雅戈尔服装的基本战略是雅戈尔西服的生产经营等。基本战略是企业的基本定位，当主业逐渐成熟或主业市场规模和利润空间出现天花板效应时，多元化将成为企业的必然选择。笔者认为：在主业尚未成熟或主业市场规模和利润空间尚有很大空间时，多元化并不是优先选择。遗憾的是，在企业发展的方向上，并不是每个企业家都能够有清醒和理性的选择。同样是当年空调业的领军企业，春兰、海尔、格力就分别选择了不同的方向，这也就形成了现在截然不同的发展结果。春兰多元化选择了摩托车和汽车产业，现在不知道还有多少人知道春兰空调；海尔已经发展成为世界知名的以白色家电为主导的多元化集团企业，但海尔的利润率“薄的象刀片”，不到2%；格力空调的坚持使他成为世界上最大空调企业，利润率也高达5%-7%。在企业基本战略的基础上，通常有6个多元化战略方向，这六个方向又可以概括为4种类型。图2第一种是水平多元化战略（图2）。水平多元化战略是主业供应链战略的延伸，延伸有2个方向。一个方向是向供应链后端的延伸，也叫后向水平一体化战略，即向原料生产经营方向多元化延伸。例如，云南白药的三七等药材基地建设、乳业公司向乳牛养殖行业发展等就属于这种后向水平多元化战略的多元延伸。笔者服务过的中国宣纸集团建设了自己的檀皮原料基地就是典型的后向水平一体化战略。实施后向水平一体化战略有一个重要的前提是：企业对原料供应的质量标准和价格控制有严格要求，通常的多头供应可能因原料质量的不稳定而导致产品质量的不稳定，由于原料供应的紧张可能导致企业因原料采购紧张而导致生产难以饱和。同时，实施后向水平一体化战略还需要一个重要条件就是：原料生产和经营以满足企业需要为主要前提，企业熟悉原料的经营管理和质量管理。对于汽车和空调生产企业来说，一般不会向后向钢材原料生产领域多元延伸，就是因为钢材企业的生产规模一般较大，而且钢材的质量控制同汽车和空调的质量控制体系差别较大。另一个方向是向供应链前端的延伸，也叫前向水平一体化战略，即向产品销售渠道方向多元化延伸。例如：雅戈尔服装会从服装生产延伸到雅戈尔专卖店经营；光明乳业会专门开展鲜奶配送业务等。笔者服务的某休闲食品企业，不仅生产自主品牌的系列休闲食品，同时开发了同品牌的休闲食品卖店，通过大众渠道和专卖渠道，企业年销售额可达上10亿元，这就是典型的前向水平一体化战略的实施案例。对于前向水平一体化战略延伸的企业来说，通常情况下选择这种战略方向有两大原因：一是企业生产经营的产品在销售通路建设上受到渠道商的强势压力，比如渠道进场费和维护费用畸高，占据了企业相当一部分的经营成本，自建渠道有利于减轻成本压力；另一个是自建渠道有利于企业树立品牌形象和维护终端客户的忠诚度，企业乐于通过自建渠道的方式开拓更广阔的市场。但自建渠道一定要注意：企业是否有足够长的产品线充实自建渠道，如果把自建渠道作为纯粹的形象展示，那就谈不上战略层次的需要了；渠道建设是否有系统的客户开发和维护策略，渠道作为独立的系统本身是需要赢利的，如果没有系统的客户开发和维护系统，渠道本身难以存活，更谈不上发展了。对于直销企业，如果不是政策上对专卖店有要求，恐怕不会有直销企业热衷于专卖店建设，因为直销企业的专卖店更多的是办公和展示的功能，专卖店还是依附于直销员的直销，并没有形成自己独立的赢利模式。图3第二种是垂直多元化战略（图3）。垂直多元化战略是企业资源（非资金）利益最大化战略的延伸，延伸也有2个方向。一个方向是后向垂直一体化战略，即以企业自有产品、知识、技术、专利等为基础的衍生多元化战略。例如，蒙牛乳业不仅生产鲜奶、奶粉，还生产冰淇淋、酸奶、乳饮料等；云南白药可以生产所有以传统中药材为配方的现代中成药，或者说是可以生产所有以国家保密配方为基础的所有健康产品等；人民文学出版社除了出版各种文学图书外，还出版发行诸如《当代》、《中华文学选刊》、《学语文之友》等杂志；笔者曾服务过的昂立集团，旗下产品昂立1号、昂立多邦、昂立舒渴、昂立明视等虽然针对的目标消费者不同，但其生产技术和流程基本相似。实施后向垂直一体化战略的企业一定是拥有自己核心技术或知识资源的企业，这种技术或知识资源本身能够生产更多适合社会消费需求的产品。在这种后向垂直一体化战略实施时要注意的关键一点是：新产品的消费对象类型和销售通路同主业产品可能完全没有重叠，这需要企业建设全新的营销团队，对企业人力资源开发和管理的要求也相对更高，对企业的资金和营销管理能力也是很大的考验。另一个方向是前向垂直一体化战略，即以企业市场资源为基础的多元化战略。例如，海尔集团原先生产冰箱空调，面对的都是家庭家电消费者，此类消费者对洗衣机、热水器、电视等有同样的需求，而且购买渠道也相对固定，因此海尔多元打造了世界知名的白色家电品牌；世界知名的日用消费品企业宝洁在中国从飘柔洗发水开始，现在已经成为中国最成功的日化品牌企业。笔者曾服务的统一企业，其多元产品包括方便面、饮料等有一个共同的特性就是：面对普通大众的快速消费品，具有高度一致的消费者相似性、渠道共性。采取前向垂直一体化战略有一个最大的优点就是：企业的营销模式和销售渠道有高度一致性，经营管理成本会摊薄，后续多元产品成功几率增大。但每种产品的消费者特性仍有细微差异，这需要企业在品牌定位和品牌传播上更精准。图4第三种是相关综合多元化战略（图4）。这是一种全产业链式的多元战略模式，就是企业在主业相关行业范围内开展多元化生产和经营。例如，光明乳业从鲜奶、奶粉，多元了酸奶、果汁、经营奶牛场、开展了送奶业务等；上药集团经营范围涉及医药研发、医药生产、医药流通等多领域。笔者为某集团企业做战略规划时，基于企业的自身资源优势和市场特点，就给予了阶段性全产业链的战略规划。相关综合多元化战略的实施因涉及行业、领域广泛，不同的产品和服务的经营模式和人才需求都大相径庭，这对一个企业的经营管理能力和现金流或融资能力都有很高要求，因此不适合于中小型企业。对于一个企业来说，无论经营状况如何良好，在实施相关综合多元化战略前都需要深思熟虑。图5第四种是非相关混合多元化战略（图5）。顾名思义，非相关混合多元化战略就是多元化方向同企业基本战略没有相关性的多元化战略。例如，当年的巨人集团在保健品业务之外涉足房地产业务；光明食品集团不仅有光明乳业，还有出租车业务；海尔集团除了白色家电也有房地产、金融服务业务；中粮集团即有粮食食品业务也有酒店房地产业务等。非相关混合多元化战略是目前中国大型集团化企业常见的多元化战略模式。在中国的传统观念中，有一种“家大业大”的小农意识。很多企业家或社会公众评判一个企业是否成功时，往往喜欢评论其旗下企业是否够多，规模是否够大。因此，很多企业喜欢炫耀资产多少、占地多少、分公司多少、员工多少。这可以说是企业采取非相关混合多元化战略的原动力；另外，中国近30年来，社会物质资料从贫乏到丰富的过程创造了很多商业机会，这也使很多企业哪热闹哪投资，从而造就了很多这类多元化企业；另外一种就是基于资本增值需求的企业兼并和投资行为。除了资本市场的投资行为，笔者一般不赞成非相关混合多元化战略。因为基于品牌增值的考虑，企业的经营范围越聚焦，越容易占领消费者心智，越容易提升品牌力，相对经营成功率也会更高。图6通过对上述4种共6个方向的多元化战略分析后，把以上图形叠加后，就可以形成一个完整的“多元化战略基本模型”（图6）。从这个模型能够清晰地看到基于基本战略的各种多元化战略方向和位置，便于检视企业自身多元化战略方向是否正确。篇二 : 多元化战略分析一、多元化战略的定义和种类多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上的基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。　　产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本，诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。二、多元化战略与核心竞争力的关系核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。特征：①稀缺性：是企业所特有的。②可延展性：核心竞争力可以使企业进入各种相关市场参与竞争。③价值性：核心竞争力能够使企业为客户创造价值。④难以模仿性：核心竞争力应当不会轻易地为竞争对手所模仿。市场环境对核心能力的影响：关于核心能力的价值转移，传统的价值链往往是从企业本身出发，企业识别并发展形成自己的核心能力，然后再将生产出的产品通过销售渠道送达消费者，这种价值转移关注市场份额、关注企业规模，但其弊端也是明显的，即企业没有考虑市场和消费者需求之间的信息变化，因此使这种以市场份额和产品为中心的思维和企业传统的价值链受到了挑战。现代价值链根据消费者为中心的思维进行设计，从消费者开始，关注消费者的偏好变化，通过销售渠道的反馈，指导生产，促使企业根据市场信息思考自身的资源和能力，设计和培养自身的核心能力，将市场、消费者信息动态的价值向企业核心能力的价值转移的方式被称为现代价值链。现代价值链关注消费者、关注市场的信息动态的思维说明核心能力的形成受到市场环境的影响，同时随着市场环境的变化，核心能力也要不断地调整，企业才能适应外部环境的变化。三、多元化战略对于核心竞争力的影响企业多元化经营的主要动机在于分散经营风险，然而进入新的产业又面临着新的风险，有时会由于不适应新的要求而处于竞争劣势。进入对资本要求高的产业比进入对资本要求低的产业风险要大；进入产品更新率高的产业比进入产品更新率低的产业风险要大，因此进行有效的产业分析和产业选择也有利于企业规避多元化经营的风险。企业核心竞争力是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的支撑企业竟争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它超越了具体产品和业务单元，给企业间的竞争赋予了新的含义，即并不是简单的企业资源和实力的竞争，而是如何调度、配置资源，更大发挥效用的竟争。同时，核心竞争力的“寿命”比一般产品都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的战略，更能准确地反映企业长远发展的客观需要。多元化经营将极大影响企业的核心竞争力，如果多元化经营战略成功了，将会大大提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其竞争优势；如果多元化经营战略失败了，不仅无益于企业核心竞争力的提升，反而可能使原有的核心竞争力下降，甚至丧失原有的竞争优势。多元化经营能够不断发现和完善企业的核心竞争力，核心竞争力应理解为一个动态概念。如:科技进步、产业结构升级、产品生命周期以及人们消费习惯的变迁等均可导致企业原有核心产品能力或核心技术能力的衰退。因此企业也需要不断创新，走多元化道路，不断发现和完善企业的核心竞争力。核心竞争力的延展性特征要求多元化经营来支持，只有突出主业，强化核心业务，形成自己独特的优势，在建立核心竞争力的基础上围绕其实施多元化经营，才能更有效地利用现存优势，并最终取得多元化经营的成功。同时，多元化战略有利于核心竞争力甚至社会资源的共享。核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。四、我国中小企业的多元化经营现状与潜在风险每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。中小型企业传统多元化往往是一种不注重核心能力建设、培育、深化的多元化，企业多元化的产业布局往往贪大求全，异质多元化曾一度为企业所求；在同一产业内，企业往往经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构。多元化的初衷是分散单一业务风险以及谋求成长，但是传统多元化着重于大而全的产业布局，同一产业内小而全的经营，因此很可能分散企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足，可能导致本来优势的产品、业务受到拖累；企业兼并重组时，主导企业对重组对象往往会采取加强控制的手段，这样很容易导致集权与分权之间的矛盾；企业之间很可能由于组织、文化的差异不能有效的融合，经营协同效应不能发挥，规模经济、范围经济也无从谈起；企业缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持等等。传统多元化往往机构臃肿，信息纵向、横向传递滞缓、失真，使企业不能有效的贴近市场，总成本费用也过高，即不能及时响应市场，又有过高的成本费用，这是传统多元化的最大劣势。实际上，在众多的国内中小企业里，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。影响执行力的因素有很多，譬如人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等。五、多元化战略应当适应市场要求（案例）新疆德隆公司从1990年注册时起至2004年倒闭时止，从一家只有几十万资金的小公司，迅速发展成为一个拥有177家企业，资产一度超过1200多亿，成为享誉全国的大金融产业集团。正是德隆的这种超高速扩张和发展，让德隆慢慢地陷入了资金短缺的深渊。德隆对合金投资、湘火炬、新疆屯河三家上市公司股票的疯狂炒作，虽曾让其获取暴利，但最终也是被这“三驾马车”拉向了坟墓。为了维持其高股价----再融资的正常运作，德隆的“三驾马车”每月需800多万的高额护盘费，渐渐地，德隆无力支撑下去了……作为同是新疆出生，年龄也相仿的知识分子，我个人对唐万新先生非常敬佩，唐万新从资本仅几十万元的小公司起家，仅用了十几年的时间，就超高速地发展成一个一度拥有1200多亿元资产的大金融产业集团，这不仅在中国而且在世界企业发展史上，都是少有的奇迹和典范。德隆力求成为世界级影响力的战略投资公司，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴，但由于扩张过度，资金成本过高，在1997年国家整顿金融市场的大环境下，作为民营企业的德隆集团无力回天，就这样轰然倒下了。我个人认为：德隆集团虽然倒闭了，但德隆奋发开拓的创业精神永不倒，永远值得世人学习和敬仰。六、结束语市场永远是只认英雄不认狗熊。作为一个企业经营者，要注意多元化战略的两重性：（一）在注重企业内部产品的多元化、系列化的同时，要在产业链条中试图找到最好的盈利模式，注意培养核心产品、技术、独特的营销模式等，要格外注重产品的前瞻性和高新技术含量，增加产品的抗风险性和消费群体的普遍性或对于特定消费对象的主动性和被依赖性。（二）企业作为一个社会单元，永远和国家的社会环境息息相关，在市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化的同时，要关注外部大的政治经济环境，例如国家产业政策的调整、国际市场的变化、汇率、税率等的变化，这样才能始终让企业有一个清晰的发展轨迹和战略指南。
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多元化的企业经营管理模式
　　自从我国加入WTO之后，伴随着经济全球化的不断发展和进步，我国企业所面临的市场的竞争力也越来越激烈，很多企业为了使自己的经营风险得以分散，不将&鸡蛋放在一个篮子里&，与此同时，这也是追求新的利润增长点的需求，大部分企业都开始选择多元化经营，并且在此基础上，不断发展壮大，例如国内的海尔、TCL、联想、春兰等。不需要多讲，多元化经营若是可以有效地利用，那么对于企业有效抵御风险、化解威胁都有着很重要的作用;但是和其他任何事物一样，企业的多元化经营是一把双刃剑，不仅不能是一个陷阱，而且也有可能是一个馅饼，其中存在着较大的风险，企业只有对多元化风险有一个正确的认识，并且采取相应的措施进行规避，那么就不会陷入多元化的陷阱中，从而寻找出一条成功的多元化经营道路。
　　一、企业中多元化经营的相关概念
　　所谓企业的多元化经营，其实是通过美国著名的经济学家所提出，多元化经营通常也会被称为多角化经营或者多样化经营。从当前社会发展时期来讲，多样化经营涉及到我国社会中的方方面面，各行各业，所以，它的相关经营范围相对还是较为广泛的。多元化经营要求企业的管理需要尽最大可能使广大消费者不断增长的物质和文化需求得以满足，与此同时，这也是当今企业多元化经营的重要内容。企业要想使上述目的得以实现，就需要对企业的经营能力进行充分地应用，从而使企业所面临的各种经营风险得以化解，对企业的技术优势和资金优势进行充分地利用，从而使企业的多元化经营战略得以完善。在企业中融入多元化经营策略，可以使企业更好地适应当今社会中存在的各种压力环境，并且也能够为企业提供更加合理的解决措施。多元化经营战略的实施，可以使企业更好地融入到当前市场的竞争环境中。
　　二、现代企业实行多元化经营的特点
　　(一)多元化经营的优点
　　1.分散企业单一经营的风险
　　企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。
　　2.扩大经济效益
　　一般情况下，联合生产的成本要比单独生产的成本之和小很多，这样的话，多元化经营就能够使生产成本节省下来，使企业的资源实现共享，例如，在广告投入方面，可以通过对已有顾客对企业的认知进行利用，使较大开销的广告费用得以节省。
　　(二)多元化经营的弊端
　　1.管理质量下降
　　因为企业在很多行业中都拓展了相关的业务，这样的话，分支机构会迅速增加，使企业的管理更加复杂化，协作能力也有所下降，最终使企业由于管理负荷的不断增加，造成企业管理质量不断下降，同时，在集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价中也会呈现出一定的复杂化。
　　2.企业资源分散
　　对于一个企业而言，资源是十分重要的一个方面，就算是大型企业所拥有的资源也都是有限的，而多元化的发展肯定会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使企业的每一个行业领域都不能得到较为充裕的资源，因此，在同行业的竞争对手中失去了竞争的优势。
　　3.企业的运作费用提高
　　一个企业在另一个不同行业的经营领域发展中，投入资源是必然的，开始经营和产出效益这个过程是十分艰难的，而在这个过程中，企业的额外费用会被大量的耗费掉，并且企业从一个行业领域发展到另一个行业领域经营，就很有可能使顾客认知得以增加，从而使企业的运作费用得以提升，所以，企业要实施多元化经营就需要将自己的核心竞争力建立起来。
　　三、实施多元化经营战略对企业管理的意义
　　(一)实施多元化的经营战略使企业的风险得到有效分散
　　当前，市场竞争愈发激烈，企业实施多元化的经营战略可以使经营的风险得到有效的分散，企业的多元化投资可以使企业通过&以盈补亏&的方式降低风险，从而使企业内部对资金的需求得以提升，资金的流动性得以提升，进一步加快融通。企业采用多元化的经营模式可以使经营的安全性得以增加，进一步提升自身的竞争力，这对于企业的长远可持续发展有着很重要的作用和意义。在多元化的经营模式下，企业的利润波动会减少，从而使企业专业化经营的财务风险得到一定程度的分散。
　　(二)实施多元化的经营战略使企业的经营资源被充分地挖掘出来
　　企业实施多元化的经营战略对自身进行相应的评估，从而使适合企业的多元化经营方式建立起来。在对企业自身进行评估的过程中，企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的企业潜能能够将新思路、空间和资源提供给企业开展多元化经营，避免由于不能选择适合企业自身的多元化战略模式，造成企业经营失败。与此同时，企业实施多元化的经营模式，可以对企业内部的经营资源进行充分有效地利用，从而使企业生产经营的协同效应得以实现。 　　(三)实施多元化的经营战略使企业的发展空间得以扩展
　　企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展，在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。如果可以成功地开展多元化经营战略，那么这个企业的企业综合竞争力必定会得到有效的提升，重点在于企业对多元化经营的度把握的很到位，在保持自身主营业务的前提下，将企业的其他领域进行扩展，从而使企业的不断升级得以实现，企业的综合竞争能力也可以得到全面强化。与此同时，企业涉及到其他业务领域，也使企业开拓新的业务方向有了更坚实的理论依据，可以与市场多样化和个性化的需求相结合，对企业内部的产品结构实施不断调整，能够对市场机会进行最大限度地运用，从而使利润的最大化得以实现。
　　四、如何优化企业经营管理
　　(一)建设企业文化推动经营管理
　　在西方经典企业管理理论看来，市场、设备、技术、资金、利润等直接资源要素才是企业管理的核心，并没有把文化列入企业管理的范畴。但事实上企业文化的特殊性使它具有了与设备、技术等直接资源要素所不能替代的作用。
　　1.企业文化有助于企业经营管理哲学思想的形成。本质上讲，企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会，就如同人有价值观、人生观和世界观，企业也有经营观、市场观和销售观。虽然名称不同，但意义相同，都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。日本企业就是采用了企业文化的特殊作用，形成了&最廉价的商品并不是最好的商品，消费者最喜欢的商品才是最好的商品&等独特的经营哲学，很快打开了世界市场，成为了企业文化促进经营管理的典范。建立了这种与市场经济相适应的经营哲学：一是有助于把握市场规律，做好经营决策;二是在尊重人才、使用人才、开发人才上更能显示出文化的优势，有助于人尽其才。
　　2.企业文化有助于经营目标的实现。要实现经营目标，也就是说在把生产要素做成产品并转化为利润的过程中，不仅仅是生产技术和要素的简单投入，也离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。如果把企业当成一个集合来看，生产要素只是其中的一项，员工才是把资源要素组装成产品的关键环节。常言道，事都是人干出来的。这里面就涉及到文化的作用。通过企业文化的导向、凝聚等特殊作用，使企业员工在不同的岗位、不同的环境、不同的标准下形成合力，自觉地把企业的经营目标转化为员工的奋斗目标，员工们自然就会努力把企业的资源要素生产成一件件社会需求的产品，通过市场把经营目标由书面的预算变为现实的利润。
　　(二)完善企业文化优化经营管理
　　2008 年全球金融危机表明，在市场经济的大潮下，一些百年大企一样难逃破产的命运。只有不断地优化企业经营管理，才是战胜危机的正确选择。
　　1.用企业文化弥补制度管理的不足。泰罗的&科学管理&重心是一种硬性的制度管理。这种模式虽然有刚性，体现了&制度面前人人平等&的现代管理理念，但却没有弹性，缺乏柔性，有的时候还会产生劳资矛盾，引发员工与管理层的冲突，所谓过于刚性往往容易折断。这就需要文化的力量。借助企业文化，充分利用制度的理性与文化的非线性结合，实施&人性化&管理。在平等与尊重、感情与工作、贡献与奉献中，把&我被管理&变成&我要管理&，并通过身教重于言传，表扬重于批评，激励重于处罚等相关的文化理念，用真情、爱心、诚实等有血有肉的柔性管理，让员工在自由、愉快、和谐的氛围里把积极性、主动性和创造性激发出来，把压力变成动力，把紧张变成和谐，把个力化成合力，起到了解决制度缺损和优化管理的双重效果。
　　2.企业文化能够更好发挥团体的作用。企业在社会是一个细胞，在内部却是一个团体。团体讲究的是集体、凝聚和整体的作用。自然法则中的狮群依靠团体的力量，把捕猎成功率由个体的 20%提升到群体的 70%，不仅规避了种群濒临灭绝的危险，而且还得到了较好的延续。与狮群同一级别的老虎们则依靠单打独斗，即使本领无敌，如今却与狮群的状况大相径庭。如果企业采用了老虎的生存方式，在市场竞争中的日子不会比自然法则中的老虎强到哪去。通过文化的力量，在不断地宣传、培养和引导中建立起员工认可的、接受的、愿意遵行的市场观、价值观，形成了一股劲，在困难面前，员工与企业同心协力渡难关;在危机来时，相互抱团谋进退，而不是树倒猢狲散，大难来时各自逃。同时，企业文化还能够调节内部人际关系，减少内耗，创造公平公正的和谐环境，起到深化企业经营管理的作用。
　　(三)深化企业文化创新经营管理
　　企业的经营管理如同一个人的习惯一样，一旦形成固化的模式，就会满足于现伏，放慢了节奏，缺乏开拓进取精神。对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，则是一件很危险的事。因为环境在变，市场在变，机会也在变。如果停滞，风险加大，困难加重，严重的还会导致突然破产。
　　1.企业文化能够带动经营理念的创新。企业需要一个正确的理念，没有正确的理念就不可能有正确的思路和方法。而经营理念的形成和创新离不开文化的作用。更何况先进的企业文化本身就是时代的精华，是先进理念和生产力的代表。通过企业文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的企业经营理念植入到企业，以时间换空间，促进企业在发展中更新理念，在管理中创新理念，从而进一步促进和实现管理创新。
　　2.企业文化能够推动经营管理的内容和技术创新。长期以来，企业经营管理的理论、方法、内容和技术主要是来自西方欧美国家，这不仅仅是因为他们是现代公司制度的发明者和建设者，更重要的原因在于他们注重的是对资产、技术等&物&的管理，甚至把人也当成了&会说话的工具&。日本企业则打破了西方欧美的思维观念，把正义、感恩、诚信、忠诚等人性的知识融入到企业经营管理中，用企业文化充实、发展、丰富了企业经营管理的内容、思路、方法和手段，形成了独特的企业经营管理理论和技术创新，在国际市场竞争中战胜了西方欧美企业，创造了日本经济奇迹。所以，企业文化不是虚的、假的，而是对企业经营管理创新有不可替代的作用。它能够抓住&人&才是最重要的资源和要素的特点，充分利用人的主观能性，研究新情况，解决新问题，不断地补充新知识，吸纳新技术，拓展新方法，使企业在管理中灵活地应对市场，在竞争中找寻获胜的时机，在决策中降低经营的风险，在创新中一步一步地把企业经营管理推到一个新水平，实现企业的管理升级。
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