企业误区/库存控制
专家调研发现，企业一般的做法是：能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、火车、轮船、汽车上，到处都是货物，只要不进仓库就行。因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到了的，并且入了帐的为准。或者是物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼、闭一只眼也就过去了，大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！库存价值太高，大家都不好看。又或者到了期末底大出货，跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货先发走再说......7大多数制造企业物料种类繁多、供应商成百上千、包装大小不一等等，于是库存配套率就成了一个棘手的问题，它就牵涉到方方面面，但其核心还是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。而关于这个问题的解决技术，单是学院派的顾问公司很难拿出方案来。
适量库存/库存控制
1、降低成本，增加流动资金库存占用现金，且使开支急剧增加。在制定损益表时，不要把库存占用的现金列为储蓄--最高管理部门将立即把该笔现金收回公司，应该直截了当当地如实记作“冻结的现金”。2、提高产品质量每次生产较少的产品更有利于集中解决好质量问题。当在制品库存随着产品流的改善而减少下来时，质量问题必定受到更多的关注，质量信息的反馈必然更及时，解决问题必定受到更多的关注，知啦ing信息的反馈必然更及时，解决质量问题必定更有力，因此产品质量必然得到改进。3、缩短生产周期生产周期是指一个生产过程的开始到结束所经历的时间。这个过程可以由你来定义，比如说，它可以由几个装配操作组成，也可以是从头至尾的一条产品流水线。随着生产周期的缩短，产品在队列中等候的时间少了，大批量的生产也减少了，生产流程更通畅了，于是，在制品库存也会随之减少。
存货周转/库存控制
销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。一、1.5倍原则1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。（1）1.5倍库存原则与做订单的关系在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。（2）做订单的步骤“做订单”应该按照以下步骤进行：第一步：检查客户记录卡上的数据；第二步：计算自上次拜访后的实际销量；比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。第三步：建议新的订货量。在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：安全存货量＝上次拜访后的实际销量×1.5建议的订货量＝安全存货量-现有库存（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。二、存货周转存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。（1）什么是存货周转？存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。（2）怎样进行存货周转？如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。另外，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等。
库存控制/库存控制
供应链管理环境下的库存问题：主要问题有三大类：信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。综合成以下方面的内容：1.没有供应链的整体观念2.对用户服务的理解与定义不恰当3.不准确的交货状态数据4.低效率的信息传递系统5.忽视不确定性对库存的影响6.库存控制策略简单化7.缺乏合作与协调性8.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响二、供应链管理环境下的库存管理技术与方法VMI供应商管理用户库存（VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。1．VMI管理系统的原则：（1）合作精神（合作性原则）。（2）使双方成本最小（互惠原则）。（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。2.VMI的实施第一，建立顾客情报信息系统。第二，建立销售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。第四，组织机构的变革。3.VMI的支持技术（1）ID代码。（2）EDI/Internet。（3）条码。（4）连续补给程序。（二）联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。联合库存管理的实施：（1）建立供需协调管理机制。（2）发挥两种资源计划系统的作用。（3）建立快速响应系统。（4）发挥第三方物流系统的作用。一、JIT库存控制（一）JIT的原理JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。具备的条件：（1）完善的市场经济环境，信息技术发达。（2）可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。（3）生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。（4）生产系统要有很强的灵活性。（5）要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。（6）完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。（7）人员生产高度集中，各类事故发生率为零。JIT的特点：（1）它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。（2）体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。（3）生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。（4）实现库存成本大幅度下降。JIT采购的特点：（1）采用少的供应商，甚至单源供应。（2）对供应商的选择需要进行综合评价。（3）密切进行信息交流，信息高度共享。（4）交货时间要求严格。（5）采取小批量采购策略。二、MRP库存控制（一）物料需求计划的原理MRP是物料需求计划（MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧．威特和乔．伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。（二）MRP系统的运行步骤（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。一、EOQ库存管理策略：EOQ(EconomicOrderQuality)称为经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存管理问题。EOQ库存管理模型中的成本主要包括：（1）取得成本。是指为取得某种库存物资而支出的成本，通常用TCa表示，包括订货成本和购置成本。（2）储存成本。是指为保持库存而发生的成本，包括库存占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的各项费用，通常用TCc来表示。也分为固定成本和变动成本。（3）缺货成本。是指由于存货供应不足造成供应中断而造成的损失，如失去销售机会的损失、停工待料的损失以及不能履行合同而缴纳罚款等，通常用TCs来表示。二、常见的EOQ库存控制模型（一）经济订货量的基本模型设立的假设条件：（1）企业能及时补充库存，即需要订货时便可立即取得库存。（2）能集中到货，而不是陆续到货。（3）不允许缺货，即缺货成本TCs为零。（4）需求量稳定，并且能预测。（5）存货单价不变，不考虑现金折扣。（6）企业现金充足，不会因为短缺现金而影响进货。（7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。计算公式：Q=√ˉ2SD/CiQ为经济批量；S为每次订货费用；D为所需用量；Ci为单位储存成本。每年最佳订货次数公式：N=D/Q=D/√ˉ2SD/Ci=√ˉDCi/2S最佳订货周期公式：T=360/N存货总成本公式：TC=√ˉ2SDCi(二）基本模型的扩展1.订货提前期R=L*d再订货点，用R来表示。它的数量等于交货时间（L)和每日平均需用量（d)的乘积。2.存货陆续供应和使用公式：Q=√ˉ2SD/Ci*p/p-d库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ)、JIT库存管理方法等。一、ABC管理法ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。ABC管理法的基本原理：对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右，而其金额占总金额的70%左右；B类物资数目占全部库存物资的20%左右，而其金额占总金额的20%左右；C类物资数目占全部库存物资的70%左右，而其金额占总金额的10%左右。ABC分类库存管理方法：1.A类库存物资的管理：（1）进货要勤。（2）发料要勤。（3）与用户密切联系，及时了解用户需求的动向。（4）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少。（5）与供应商密切联系。2.C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。3.B类库存物资：介于A类和C类物料之间，可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式，并按经济订货批量进行订货。二、定量订货法（一）定量订货管理法的原理定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。（二）定量订货管理法参数的确定1.订货点的确定（1）在需求和订货提前期确定的情况下，不需设置安全库存：订货点＝订货提前期（天）＊全年需求量／360即R=LT*D/360（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：订货点＝（平均需求量＊最大订货提前期）＋安全库存安全库存＝安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值（注：最大订货提前期，开根号）三、定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。（一）定期订货法的原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货量，发出订货指令，组织订货。（二）定期订货法的控制参数1.订货周期T的确定：T*＝√ˉ2S/CiRT*为经济订货周期；S为单次订货成本；Ci为单位商品年储存成本；R为单位时间内库存商品需求量（销售量）。2.最高库存量Q的确定：Qmax=ˉQ(T+ˉTk)+QsQmax为最高库存量；ˉR为T+Tk期间的库存需求量平均值；T为订货周期；为平均订货提前期；Qs为安全库存量。3.订货量的确定：Qi=Qmax+Qni-Qki-QmiQi为第i次订货的订货量；Qmax为最高库存量；Qni为第i次订货点的在途到货量；Qki为第i次订货点的实际库存量；Qmi为第i次订货点的待出库货量。四、其他可参考的库存管理方法1.零库存方法2.寄售方法（超级市场方案）3.自来水式仓库方法4.供应商专柜方式5.自动销售机方法6.巡回访问销售方法联合库存管理（JointManagedInventory,JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。联合库存管理的优点：1.为实现供应链的同步化提供了条件和保证；2.减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；3.库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链中缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；4.为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；5.进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的实施方法：1.建立共同合作目标；2.建立联合库存的协调控制方法；3.建立一种信息沟通的渠道；4.建立利益分配机制和激励、监督机制。这是关于联合库存管理相关理论知识的介绍，理论和实践相结合，才能取长补短。
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电子产品公司供应链库存管理分析
摘要：针对以OEM代工方式进行生产的电子产品企业在供应链中存在的库存问题，文章通过分析电子产品供应链特点，研究了其库存存在的几个普遍问题，并给出了解决方案。
关键词：供应链；库存管理
供应链中的库存管理，是电子产品生产企业维持正常生产经营的重要因素，因此，库存问题成为了一个巨大的挑战。库存的挑战源头是预测的不准确性，而预测的不准确会随着供应链的传导产生明显的“牛鞭效应”。大量不同类型的零部件，由于其在工艺和产品特性方面的不同，无法采用统一的方式进行管理，而传统的ABC分类方式又无法完全适用于电子零部件（因为任何一个小零件的缺货都会导致整个产线的停产）。在无可避免的产生一些呆滞库存时，供应链的各个供应商无法对责任进行很明确的划分，不但造成了当前库存的处理问题，也为之后的合作产生了不利的影响。基于以上的种种原因，本文为了解决在供应链中的这些问题进行分析兵提出解决方案。
1供应链管理的常见问题
1.1零部件种类过多造成库存管理困难
电子产品公司不断研发新项目的同时，还有更多的原有项目在供应链中持续生产，由此将会产生上万种物料，本文研究的非电子件零部件在其中占据了90%以上的比例，且每个零部件都是由多个供应商进行生产。T公司的供应链管理人员需要面对的零部件数量多达上千个，往往只能照顾到局部，例如，紧盯重要的项目或者新项目，老项目由供应商自己把握；在项目启动后，产能爬坡时，要求多备料；进入衰退期后，要求控制库存；在稳定期时，只要不发生缺料就很少关注。这样的管理保证了每一代新产品都能及时出货，但是在衰退期，往往发现拥有大量的呆滞库存无法消耗，而此时已经没有办法进行处理，只能是当“交了学费”，进行经验总结和学习，但是，由于岗位的调整，依靠个人经验的管理方式无法传承下来。本文通过对现有零部件工艺的研究，在ABC分类库存管理办法基础上，参考其公用性（能否被多个产品使用）、稀缺性（是否有多个供应商、是否可以快速生产补货）、经济性（按照每个产品需要的零部件价格来衡量：单价×使用量），并结合层次分析法（AHP）对所有零部件进行分类，之后根据3种不同分类确定不同的库存策略（每种类型零部件在各级供应商的库存水平）。以此破解电子产品公司对供应链中的零部件管理这一难题，
1.2呆滞库存责任难以分清
需求下降、产品设计变更、产品生命周期结束等都会造成呆滞库存，尽管售后维修的需求可以消耗一部分呆滞库存，供应链中的各方仍不愿意为这些呆滞库存承担责任。鉴于电子产品公司的供应链结构，最终呆滞库存大多集中在三级供应商，显然这并不都应该由三级供应商来承担责任。根据供应链运作模式，各方需要承担的情况大致如下：电子产品公司的责任主要是由于产品设计变更或市场变化，造成实际需求远低于预测。例如，之前电子公司和供应链供应商约定承担五周的库存，若实际需求仅能覆盖一周的库存，则剩余部分由电子产品公司承担。一级供应商的责任，主要是没有及时将需求传递给下级供应商，下发的需求和电子公司的需求预测出现明显的差异。一级供应商是供应链的龙头，电子产品公司鉴于生产安排、良率等因素的考虑，无法对一级公司发布需求进行完全的控制，只能依靠其根据自身情况进行需求的分解和发布。二级供应商的责任，主要是没有及时将需求发布给三级供应商，下发的需求和一级供应商给予的需求出现明显的差异，以及未按照需求及约定进行生产，造成过量的库存。同一级供应商的情况类似，电子产品公司只能事后对出现的问题进行分析，无法对其需求的发布进行控制。三级供应商的责任，主要是未按照需求及约定生产，造成大量的库存。三级供应商作为供应链的末端，需求波动对其产生的影响最大。一般情况下，三级供应商会准备大量的库存来应对波动，但同时也需要承担仓储成本增加和呆滞风险。如何明确定义各方责任，需要有一个统一的标准和可行的方案，本文将介绍Waterfall这个工具来进行库存责任的界定，结合各级供应商合理库存水平分析是需求预测出现偏差，还是下一级供应商过量生产造成了呆滞。
2供应链库存优化策略
2.1对零部件进行分类管理
由于需要管理的零部件种类较多，本文参照ABC分类库存管理办法，并结合层次分析法对零部件进行分类，按照重要性进行管理，在计划整个供应链的库存中遵循以下原则：①不可替代的多，可替代性强的少；②获得困难的多，容易获得的少；③资金占用少的多，价格昂贵的少。对零部件进行层次分析法，需要先建立评估零部件的分析层次，根据实际情况，我们将零部件重要性作为最终的决策目标，在权重层选取以下3个指标作为权重因子：共用性：该权重因素是指零部件是否可以被多个产品共用。有部分零部件可以同时被多个项目公用，当某个项目需求增加时，可以从其它不太紧急的项目中划拨一部分库存进行暂时补充，由此产生的“风险汇减”，可以有效的缓解需求波动带来的影响。因此，可以被多个项目共享的零部件缺货风险较低，我们可以适当的将其库存水平调低。在进行该权重因素评估时，参照零部件可以被多少个项目共享进行排序打分，零部件可以被越少的项目共享（共用性越高），则其得分越高。稀缺性：该权重因素是指零部件的获得难度。由于零部件生产工艺复杂、生产线及设备昂贵、制程时间较长、产能较低、操作工要求较高等因素，都会造成这类零部件出现缺货时难以快速补货。而对于那些容易获得的零部件，我们完全可以通过快速补货来避免过高的库存。因此，在对该权重因素评估时，将参照其工艺情况进行排序打分，越是难以获得的零部件（稀缺性越高），其得分越高。经济性：该权重因素是指零部件的成本情况（单个零部件价格×每个产品对该零部件的用量）。在对整个供应链进行评估时，高价的零部件如果有较高的库存，会显著的拉高供应链的库存周转率，同时，对各供应商的资金占用也带来压力。为了提升供应链的整体表现，对于昂贵的零部件我们在规划库存时，进行更严格的要求，以便提升供应链的整体效率。因此，该权重因素在评估时，将参照其成本进行排序打分，成本越高的零部件其得分越高。
2.2呆滞库存责任划分
即使通过各种方式对库存进行规划和管理，在产品生命周期结束后，供应链中还是不可避免的出现呆滞库存。出于保护自身的目的，没有任何一方会自愿承担这些呆滞库存成本，采用Waterfall的分析方法，可以对呆滞库存的责任进行判断。自从供应链的概念提出以来，库存责任的划分一直是供应链管理的难点。无论产生呆滞库存的原因如何，供应链中强势的企业（品牌商、总装厂）往往将库存责任推给在供应链中处于劣势地位的企业，这部分企业往往规模较小，呆滞库存往往消耗其数月的利润。在提倡互助共赢、供应链一体化、供应链整体竞争优势的今天，这个问题被越多越多的企业所重视。Waterfall就是在这样的背景下产生的一种用来进行库存责任划分的工具。Waterfall通过将每周的预测和实际需求数据进行整理，结合采购方及供货方约定的采购提前期对责任进行认定，主要参数如下：①F（T），在T这个时间节点时，根据双方约定的采购提前期应准备的库存；②A（T），在T这个时间点之后，所有实际需求合计；③G（T），F（T）-A（T）。若在某个时间节点宣布产品EOL时计算G（T），当G（T）&0时，说明预测值超过实际需求，应该由需求发布方（采购方）承担呆滞库存责任；当G（T）&0时，说明实际需求超过预测值，如果产生了呆滞库存，是由于供货方过量生产造成，应由其承担呆滞库存的成本。
本文通过研究分析电子产品供应链中的库存问题，并提出了解决的方案。通过对零部件的分类管理和呆滞库存的责任划分来优化供应链中的库存问题，对电子产品企业在供应链库存管理实践活动具有参考价值。
参考文献：
[1]LeeHL.ManagingSupply-chainInventory：PitfallsandOpportunities[J].MitSloanManagementReview，）：65-73.
[2]StevensGC.SuccessfulSupply-chainmanagement[J].ManagementDecision，）：25-30.
[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2005.
作者：柴俊 单位：上海交通大学安泰经济与管理学院 上海交通大学电子信息与电气工程学院
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