SmartWMS助力第三方物流企业实现“智慧仓储”转型
在物流企业日益壮大的今天，我国中小型物流企业占物流企业总数的百分之九十，成为组成我国物流市场不可或缺的重要部分。尽管如此，在我国物流行业市场的蓬勃发展中，中小型物流却受资金、规模、环境和技术等内部、外部因素影响不但没有跟随市场的发展而前进反而在日趋激烈的竞争中面临十分严峻的状况，寻找新的突破点，为企业找出核心竞争力是当下我国中小型物流企业的当务之急。
客户公司位于山东省济南市，是一家起步不久的中小型综合性第三方物流公司，公司正处于初级发展阶段，面对市场充满了未知与可能。公司主营仓储与区域配送，在成长初期，客户希望跟上物流信息化时代发展的步伐，突破传统仓储、物流管理方式，面对新的市场环境快速构建新的管理方式与之对应。
作为一个处于成长初期的中小型物流企业，客户仓储、物流业务管理一直处于传统管理模式管理的状态，保守、滞后的管理模式已经无法满足日益发展的业务需求对于仓储管理的高标准要求，客户想要借助信息化的力量，通过转变管理模式而实现业务方面的发展创新，为企业寻求一个核心的竞争亮点。
客户处于初级发展阶段，仓储环节没有专业的管理软件对仓储业务进行管理，需要一套行之有效的管理系统转变传统手动记录的管理模式，提高仓库管理效率。
作为综合性的物流企业，客户需要同时开发多个接口，实现与其他系统的对接，提供更为完整企业物流管理流程和财务管理信息。
我们需要为客户提供“免费+收费”的选择模式，根据客户需求为其量身定制契合其业务发展的仓库管理解决方案。
我们为客户提供Smart WMS“基础模块免费用+定制功能按需收费”的智慧选择模式，根据客户仓库业务需求结合市场实际状况在Smart WMS解决方案中为客户添加了多仓库多货主的管理、关键绩效指标管理（KPI）、生产批号管理等符合仓库业务需求的定制功能。
此外Smart WMS为客户预留了与外部应用系统的集成接口，便于客户内部系统之间平滑连接实现全方位操作协同，让后续业务处理更方便。
此外Smart WMS 第三方物流解决方案为第三方物流行业仓储管理提供一站式管理服务，服务包物动操作、数据管理、可视化分析、等各个层面。
在此次项目中，Smart WMS第三方物流解决方案致力于帮助客户提升业务的管理效率，通过部署功能契合的Smart WMS智慧仓库管理系统帮助客户实现更精准的仓库管理。
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第三方物流企业的发展(PPT 267页)
高职高专物流管理专业第三方物流第1章 第三方物流概述? 第一节 第三方物流的概念与产生背景 ? 第二节 第三方物流的服务内容与发展模式 ? 第三节 第三方物流的利益来源与价值创造 ? 第四节 第三方物流的发展趋势第一节 第三方物流的概念和产生背景?1.1.1第三方物流的概念 ?1）物流的含义 ?物流（logistics）：是指物品从供应地向 接收地的实体流动过程，是根据实际需要， 将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通 加工、配送、信息处理等基本功能实施有 机结合（见国家标物流术语）。?2）第三方物流的含义? “第三方物流” (Third Party Logistics，简称3PL或TPL) 2001年我国公布的国家标准《物流术语》中，将第三方物 流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的 业务模式”。物流企业（第三方）供应方（第一方）物流需求方（第二方）图 1―1 概念理解图示?1.1.2第三方物流的功能 ?（1) 提供基本的仓储和运输服务。 ?（2) 提供仓储和货运管理等增值服务。 ?（3) 提供一体化物流和供应链管理服务。? 1.1.3第三方物流产生的原因 ? 1) 第三方物流的产生是经济发展的必然驱势。 ? （1）世界经济一体化需要现代化物流的支持 ? （2）国内市场经济的发展需要社会化物流作保障 ? （3）整体经济高效发展需要专业化、规模化的第 三方物流 ? 2）第三方物流的产生是企业为加强竞争力将非核 心业务外包的直接结果图 1―2第三方物流的产生原因1.1.4第三方物流的基本特征?1．是合同导向的一系列服务 ?2．是个性化物流服务 ?3．要求需求方与供应方之间建立长期的战 略合作伙伴关系 ?4．以现代信息技术为基础第二节 第三方物流的服务内容与发展模式1.2.1第三方物流的服务内容? 由于第三方物流企业是专业的物流服务提供商， 因此一些学者曾经从服务的角度对第三方物流企 业进行过分类，分类的依据都是二维的。本文认 为，对于物流服务提供者来说，如何提供服务固 然是其战略重点，但如何整合资源更是应该首要 考虑的问题。资源整合和物流服务的模式共同决 定了物流企业的运作模式，也是其区别于竞争对 手的关键所在。经过细分,本文从资源整合、服务 内容、服务范围三个方面来界定第三方物流企业 的运作模式。1资源整合 从资源整合的方式看，第三方物流企业主要有两种?一种是不拥有固定资产，依靠组织协调外部资源进行运 作的“非资产型”第三方物流企业。由于不需要大量的资 金投入，运行风险较小。这种运作模式能够较好运行的前 提条件是要求底层的物流市场很成熟，社会资源容易获取 而且选择余地较大。 ?另一种是投资购买各种装备并建立自己物流网点的“资 产型”第三方物流企业。这种运作模式虽然需要较大的投 入，但拥有自己的网络、装备有利于更好地控制物流服务 过程，其柔性化能力和整体服务质量也有保证，雄厚的资 产还能展示一个公司的实力，有利于同客户建立信任关系， 对品牌推广和市场拓展有重要意义。2服务内容 ? 在服务内容上，第三方物流企业可以提供 四个层次的物流服务：集成度较低的功能型 物流服务和增值型物流服务，以及集成度较 高的综合集成服务和系统咨询设计服务。 主要有: ?1)运输类业务 ?2)仓储/配送类业务 ?3)增值服务 ?4)信息服务 ?5) 物流系统计划与设计集成度最低的是功能型物流服务，这类企 业提供诸如货代、运输、仓储，配送中的某 一项或几项服务。他们的竞争力在于充分有 效利用自有资源的基础上提高功能物流服务 的经营效率，达到比自营物流更高效、更低 成本的运作，传统的运输、仓储企业实际上 就是提供这种服务的。增值型物流服务是在 保证能够提供高水平的功能型物流服务的基 础上，附加一些增值服务，替客户分担更多 的非核心业务。增值服务没有固定的组成要 素，不同的行业所需的增值服务也不尽相同。提供综合集成服务的物流企业能够把供应 链上的一段(如分销物流)或者整个供应链的物 流活动高度集成、有效衔接，进行运作、管 理和优化，他们为客户提供一种长期的、专 业的、高效的物流服务。提供系统咨询与设 计的物流企业不仅具备运营和管理整个供应 链的能力，而目能够利用专业、科学的物流 知识为客户量身进行物流体系的规划、设计、 整合和改进，全面提升运作效率与效益，提 高客户服务水平和快速反应能力，更好支持 和服务于客户的可持续发展战略。第三方物流公司服务对象:第一类：针对少数客户提供的低集成度的物 流服务。 第二类：同时为较多的客户提供低集成度的 物流服务。 第三类：针对较少的客户提供高集成度的物 流服务。 第四类：同时为较多的客户提供高集成度的 物流服务。3服务范围 ? 服务范围主要是指第三方物流企业所服务 的行业范围。有些企业服务范围相对较窄、 较集中，仅为单一或者少数行业提供服务， 另外一些企业服务范围很广，可以为多个行 业提供服务。在成熟的物流市场上，第三方 物流企业为了建立自已的竞争优势，一般将 主营业务定位在特定的一个或几个行业，因 为不同的行业其物流运作模式是不同的，专 注于特定行业可以形成行业优势，增强自身 的竞争能力。案例一：美国通用汽车在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到 30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升， 为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公 司为它提供第三方物流服务。调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议 通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负责接受、 处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖 车，除此之外，还通过EOI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实 现JIT送货，为此， Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率， 减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解 行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对 装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车公司的运输 车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少 了通用汽车公司的运输单据处理费用。另外，美国通用汽车公司选择目前国际上 最大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务， 选择Allied Holdings 负责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负责 产品的洲际运输。案例二：中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增 强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。 因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔 集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管 理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟 不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包 装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类 繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好 后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检 验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有 检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有 3天的库存量，库存资金也大大减 少。 海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。同 时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。1.2.2第三方物流的发展模式? 第三方物流的五种发展模式 ? 在1989年之前，第三方物流这个概念还没有盛行的时候， 从事相关服务的主要有制造企业里的材料部，运输部，配 送部以及各种运输公司，仓储公司，货运代理和报关行。 它们所从事的是单一的仓储运输职能。 然而在最近的二 十几年里，这些企业借助于先进的信息技术，广泛的横纵 联合，很多都脱胎换骨逐渐成为为客户提供增值服务的第 三方物流公司。 ? 第三方物流公司大都起源于五种形式，各自经历了不同的 发展历程，形成了独有的强项，以不同的方式服务于不同 的客户。这五种模式是： 企业内部物流模式；配送模式； 运输企业模式； 货运代理和报关行模式，以及冷冻仓储 模式。1. 企业内部物流模式 ?大企业通常都设有材料部，运输部，配送部或物 流部，负责企业原材料采购和成品交付的运输， 以 及原材料，半成品，成品的库存管理。 有些企业可 能拥有自己的车队，有些企业则使用独立的运输公 司。当现代物流管理理论刚刚出现在舞台时，这些 企业就给予充分关注。随着信息技术的发展，它们 建立了发达的配送网络和信息系统，以远远高于行 业水平的配送速度，成为行业的物流先锋。 这些企 业看到自己的物流优势，於是将其物流部与母公司 分割，成为一个独立的第三方物流公司。位於多伦多的 Progistix-Solution Inc. 就是一个典 型的例子。 它是加拿大的几个最大的第三方物流公 司之一。 它的前身是贝尔加拿大公司的物流部， 负 责贝尔零配件的配送，通过与加东，加中，加西三 个快递公司的伙伴关系，将它们纳入自己的信息网 络，贝尔保证它的现场技术服务人员在电话下订单 后的三十分钟内收到所需要的零配件。贝尔意识到 将自己的物流专长服务于其它公司的潜能，於是在 1995 年将其物流部分割出来，成立了ProgistixSolution Inc.， 提供客户最快速反应的零件配送。 施乐加拿大公司就是其客户之一。2. 配送模式 ? 配送模式的企业其实最早起源于运输公司，但由 於引入了物流管理的理论，所以较早蜕出其初期的 运输外壳，进化成为一个提供配送服务的物流管理 公司。它的专长在于拥有成熟的技术， 先进的信息 系统，专业的物流管理队伍。 当它进入新的市场， 或获得新的物流外包合同时， 它往往只是注入自己 的专业队伍和信息系统，在客户企业的固有设施和 硬件设备的平台上进行配送运作。 它会为每一个客 户企业成立一个子公司来专门为其服务。天美百达公司( Tibbett & Britten) 就是这一模式的 佼佼者。 它于1958 年在英国创建，主要从事一些 运输服务。1984 年是它的转折点， 开始转型成为 以管理见长的配送公司，为客户提供运输，仓储， 配送以及存货管理。当1989 年天美百达进入加拿大 市场时， 它已经是一个相当成熟的物流管理公司。 沃尔玛加拿大公司的三个配送中心就是由天美百达 的子公司供应链管理公司(SCM Inc.)运作。SCM 负 责部分由供应商到配送中心的进向运输， 配送中心 到所有沃尔玛店的出向运输和配送中心内部流程操 作。3. 运输企业模式 ? 这一模式大都是一些历史悠久的大型传统运输公 司，经过多年发展，有着非常成熟的运输技术，广 阔的运输网络，又对客户的物流需求有深入的了解。 它们自然而然地随着客户的物流需求的提高而相应 地增加了相关物流服务的设施和技术。虽然运输仍 旧占其主导地位，但提供物流服务却逐渐成为其保 持老客户，吸引新客户的策略之一，同时为公司增 加一个新的利润源泉。在过去，运输企业只是提供 将货物由一地运送到另一地的单一模式的运输服务。 客户要想完成一项完整的交付，必须通过使用几家 不同模式的运输公司和仓储公司才能完成。 现在有 少数运输企业领先一步，通过收购或投资仓储配送 企业和其它模式的运输企业而成为一个完全的第三 方物流公司。? 快递公司UPS 于2000 年收购了总部位於加拿大 安大略省的Livingston公司，这是UPS 在该年内的 第 5 宗收购。 Livingston 在加拿大拥有22 个配送中 心，在美国拥有6 个专门服务医药企业客户的配送 中心。 这宗收购使UPS 立即获得了横跨加拿大的配 送网络，先进的配送技术，具有物流管理技术专长 的团队和强大的客户群。 ? 1997 年马士基(Maersk)收购了在美国与加拿大都 有设施的Hudd配送公司，从而成为沃尔玛加拿大公 司的另一个第三方物流供应商。它负责将进口货物 从亚洲港口海运到加拿大温哥华港，储存在Hudd 的仓库，分拣后再发送到沃尔玛加拿大的三个配送 中心。如果马士基只是一个单纯的海运公司，不能 提供“港口到门”的全程服务，沃尔玛的这笔合同 也许就落入了其它公司。4. 货运代理和报关行模式 ? 货运代理和报关行通常没有运输设备， 只 是作为一个中介为客户提供更优惠的费率以 及报关服务，但是当一家货运代理公司发展 成为一个跨国大公司时，它雄厚的资本足以 支持它在从货运代理公司转型到第三方物流 公司的大笔收购费用。Kuehne & Nagel 就是这样的一家具有110 年历史 的瑞士货运代理公司，它在全球 96 个国家设立了 600 个分支机构。当客户对全程物流需求逐步扩大， 为了顺应这一趋势， KN在2000 年与新加坡的 Semb Corp. 物流公司建立了联盟关系，2001 年收 购了美国的USCO 物流公司。 Semb Corp. 在中国， 印度，印尼，台湾，日本；USCO在美国，加拿大， 墨西哥都设有仓储和配送设施。 这一系列动作使 KN获得了在亚洲和北美为客户提供包括运输，仓储， 配送的全程物流服务的能力。 KN的转型努力很快 就获得了回报。 2002 年，通讯巨头加拿大北电网 络 (Notel) 将其全球的物流运作外包给KN，并将其 在全球 18 个国家的原有物流职员都转入KN新成立 的子公司。它为北电网络在全球市场上提供进出口 流程， 运输，仓储配送和存货管理。5. 冷冻仓储模式 ? 大部分仓储企业在物流市场的发展中被运 输企业收购， 成为运输企业在提供全程物流 服务中的一个环节。 然而冷冻仓储企业却可 以逆市而上，成为冷冻供应链中的主导者， 同上下游运输公司联手为客户提供全程冷链 物流服务。随着现代生活节奏的加快，人们花在厨房 里的时间越来越少， 各种半成品冷冻食品应 运而生。这为人们的生活提供了方便，节省 了时间，只需将食品放进微波炉热 2，3 分钟 就可即食。 目前在北美超市里一半的冷冻食 品品种在 10 年前根本就不存在。 采购冷冻 车并不困难，然而要建立一个冷冻配送中心 和一个具有冷链物流专长的管理队伍却不是 一件容易的事。在这样的背景下，冷冻仓储 企业迅速主导市场，转型成为第三方冷链物 流公司。总部位於加拿大安大略省的Trenton Cold Storage Inc.成立于 1902 年，过去只是一个 传统冷冻仓储企业， 近年来迅速崛 起成为第 三方冷链物流的新星。TCS承担了沃尔玛加 拿大冷冻食品的物流服务，负责将货物从供 应商运入其冷冻配送中心，进行拣选后装车 发送到每一家沃尔玛店。第三方物流公司虽各自经历了不同的发展 历程，但都是紧跟市场的脉搏，随着市场的 变化而不断调整自己的策略。它们以自己的 管理专长，或独有的设施，或雄厚的资本为 基础，通过收购和建立联盟发展出全面的物 流功能。1.2.3 现在中国第三方物流的运营模式我国第三方物流企业一般从传统的与物流相关的 企业发展而来，物流还处于传统物流服务向现代物 流转换过程的初级阶段，许多物流企业缺乏对第三 方物流的正确认识，对国外成熟物流市场上第三方 物流企业的发展规律也没有深入分析，在运作模式 的科学性上尚有很大欠缺，所以，在现阶段，研究 我国传统物流企业转向第三方物流企业的运作模式 具有非常强的现实意义。1我国传统物流转化为第三方物流的障碍 ? 传统物流转化为符合现代物流要求的第三方物流 存在着以下障碍:一是观念障碍。对物流理论、增值 服务不甚了解或了解甚少，满足于提供分割的功能 服务；二是物流信息服务障碍。在传统物流企业中 使用信息管理系统的为数不多，许多企业内部的信 息处理还是手工操作，无法提供物流信息增值服务； 三是专业化的人员和设备障碍。具有专门物流知识、 经营管理及营销管理的人才严重缺乏，物流设施不 符合服务要求。四是服务模式落后。因此，传统物 流向第三方物流转变必须克服这些障碍，采取适合 我国国情的第三方物流运作模式。2不当的第三方物流运作模式的负面影响 第三方物流运作模式不当会带来很多负面影响： ?首先，有些物流企业在定位运作模式时，倾向于 夸大服务能力，导致业务无法做精做细，不能形成 核心竞争力，最终由于服务水平低下，难以留住客 户； ?第二，各物流企业的不同特点决定了它们有各自 适合的服务对象和服务内容，宏观上，各物流企业 间应当是既有分工协作又有相互竞争，共同形成理 性、健康的物流服务市场。如果物流企业的服务对 象和内容没有明确定位，就会造成同一市场上的物 流企业运作模式雷同、盲目竞争的局面。3我国第三方物流企业可行的几种主要运作模式1)整合现有物流资源，建立“非资产型”的第三方物流企 业模式 2)以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模 式 3)电子商务与第三方物流的有机整合模式 4)综合物流代理模式 5)集中物流模式第三节 第三方物流的利润来源与价值创造第三方物流发展的推动力就是要为客户及 自己创造利润。第三方物流公司必须以有吸 引力的服务来满足客户需要，服务水平必须 符合客户的期望，要使客户在物流方面得到 利润，同时自己也要获得收益，因此，第三 方物流公司必须通过自己物流作业的高效化、 物流管理的信息化、物流设施的现代化、物 流运作的专业化、物流量的规模化来创造利 润。（1）作业利益：第三方物流服务首先能为客户提供 &物流作业&改进利益。一方面，第三方物流公司可 以通过第三方物流服务，提供给客户自己不能自我 提供的物流服务或物流服务所需要的生产要素，这 是产生物流外包并获得发展的重要原因。在企业自 行组织物流活动情况下，或者局限于组织物流活动 所需要的专业知识，或者局限于自身的技术条件， 是企业内部物流系统难以满足自身物流活动的需要， 而企业自行改进或解决这一问题又往往是不经济的。 物流作业的另一个改进就是改善企业内部管理的运 作表现，增加作业的灵活性，提高质量和服务、速 度和服务的一致性，使物流作业更具效率。（2）经济利益： 第三方物流服务为客户提供经济或与财务相关的 利益是第三方物流服务存在的基础。一般低成本是由 于低成本要素和规模经济的经济性而创造的，其中包 括劳动力要素成本。通过物流外协，可以将不变成本 转变成可变成本，又可以避免盲目投资而将资金用于 其他用途从而降低成本。 稳定和可见的成本也是影响物流外协的积极因素， 稳定成本时的规划和预算手续更为简便。一个环节的 成本一般来讲难以清晰地与其他环节区分开来，但通 过物流外协，使用第三方物流服务，则供应商要申明 成本和费用，成本的明晰性就增加了。（3）管理利益： 第三方物流服务给客户带来的不仅仅是作 业的改进及成本的降低，还应该给客户带来 与管理相关的利益。正如前面所述，物流外 包可以使用企业不具备的管理专业技能，也 可以将企业内部管理资源用于别的更有利可 图的用途中去，并与企业核心战略相一致。 物流外包可以使公司的人力资源更集中于公 司的核心活动，而同时获得的是别的公司 （第三方物流公司）的核心经营能力。（4）战略利益： 物流外包还能产生战略意义，及灵活性。 包括地理范围块度的灵活性（设点或撤销） 及根据环境变化进行调整的灵活性。集中主 业在管理层次与战略层次高度一样具有重要 性。共担风险的利益也可以通过第三方物流 服务来获得。第三方物流运作价值第三方物流服务供应商面临着的挑战是要能提供 比客户自身物流运作更高的价值。他们不仅考虑同 类服务的提供者的竞争，还要考略到潜在客户的内 部运作。第三方物流提供商一般需要从提高物流运 作效率、与客户运作的整合、发展客户运作三方面 创造运作价值。（1）提高运作效率物流运作效率的提高意味着对每一个最终形成物 流的单独活动进行开发（如：运输仓储等）。例如： 仓储的运作效率取决于足够的设施与设备及熟练的 运作技能。在作业效率范围内另一个更先进的作用 是协调连续的物流活动。除了作业技能外，还需要 协调和沟通技能。协调和沟通技能在很大程度上与 信息技术相关联，一位协调与沟通一般是通过信息 技术这一工具来实现的。如果存在着有利的成本因 素，并且公司的注意力集中在物流方面，那么用较 低的成本提供更好的服务是非常有可能的。（2）客户运作整合第三方物流服务带来增值的另一个方法是引入 多客户运作，或者是在客户中分享资源。例如，多 客户整合的仓储和运输网络，可以利用相似的结合 起来的资源，整合的运作规模效益成为提高效率的 重要方面。第三方物流整合运作的复杂性很高，需 要更多的信息技术与技能。这一整合增值方式对于 单个客户进行内部运作的很不经济的运输与仓储网 络也适用。因此表现出来的规模经济效益是递增的， 如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础。 当然，一些拥有大量货流的大客户也常常投资协调 和沟通技能及其资产，自行整合公司的物流资源。（3）横向或者纵向整合前面讨论的主要是第三方物流客户的内部运作外包 化带来的效率的提高，其实从第三方物流服务供应商角 度，也需要进行资源整合，业务外包。对无资产主要是 以管理外部资源为主的第三方物流服务提供商，这类公 司为客户创造价值的技能是强有力的信息技术和物流规 划管理与实施等技能，它可以通过纵向整合，购买具有 成本和服务优势的单项物流功能作业或资源，发展同单 一物流功能提供商的关系，也是创造价值的一种方法， 这样，物流供应商可以专注于自己和新的能力的服务。 在横向上，第三方物流公司如果能够结合类似的但不是 竞争的公司，可以联合为客户服务，扩大为客户提供服 务的地域覆盖面。（4）发展客户运作第三方物流公司为客户创造价值的另一类方式 是通过发展客户公司及组织运作来获取价值，这种 第三方物流服务基本上接近传统意义上的物流咨询 公司所作的工作，所不同的是这时候提出的解决方 案要由物流供应商自己来开发，完成运作。增值活 动中的驱动力在于客户自身的业务过程，所增加的 价值可以看作愿与供应链管理与整合。第三方物流的成本价值 :在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往 往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70 年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为&第三 利润源&受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为 是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就 等于控制了总成本。完整的企业物流成本，应该包 括物流设施设备等固定资产的投资、仓储、运输、 配送等费用（即狭义的物流费用），以及为管理、 直辖市物流活动所需的管理费、人工费和伴随而来 的信息传递、处理等所发生的信息费等广义的物流 费用。第三方物流的服务价值 :在社会化大生产更加扩大，专业化分工愈加细化 的今天，服务成为企业竞争的关键因素。以最小的 总成本提供预期的顾客服务已为成企业努力的方向， 帮助企业提高顾客服务水平和质量也正是第三方物 流所追求的根本目标。服务水平的提高会提高顾客 满意度，增强企业信誉，促进企业的销售，提高利 润率，进而提高企业市场占有率。第三方物流的风险分散价值:企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风 险，二是存货的风险。前面我们已经说过，企业自营物流 是要进行物流设施、设备的投资的，如建立或租赁仓库、 购买车辆等。这样的投资往往比较大，而如果企业物流管 理能力较低，不能将企业拥有的物流资源有效协调、整合 起来，尽量发挥其功用，致使物流效率低下，物流设施闲 置，那么企业在物流上的投资就是失败的，这部分在物流 固定资产上的投资将面临无法收回的风险。另一方面，企 业由于自身配送能力、管理水平有限，为了及时对顾客定 货作出反应，防止缺货和快速交货，往往需要采取高水平 库存的策略，即在总部以及各分散的定货点处维持大量的 存货。第三方物流的竞争力提升价值 :企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心 竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品， 销售企业的核心能力是销售产品。而且随着外部市 场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越 复杂。一方面，企业需要把更多的精力投入到自己 的生产经营当中；另一方面，企业交往的对象更多 了，所要处理的关系也更为复杂，在处理各种关系 和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现 矛盾。第三方物流的社会效益:第三方物流还具有另一为大多数人所忽视的价值， 即其社会效益。 ?首先，第三方物流可将社会上众多的闲散物流资 源有效整合、利用起来。 ?其次，第三方物流有助于缓解城市交通压力。 ?再次，第三方物流的成长和壮大可带动中国物流 业的发展，对中国产业结构的调整和优化有着重要 的意义。第四节 第三方物流的发展趋势不断变革中的顾客价值和前景 行业发展的趋势和启示 服务提供商的情况和战略物流的发展趋势随着企业竞争的加剧，企业竞争的重点将从 外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本 的控制。家电行业销售利税率不断下降14.00% 12.00%要点?10.00% 8.00%6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 1994中国轻工协会大多数企业仍将企业的竞争重点放 在企业的外部，如： C 价格/服务 C 营销 C 产品 价格竞争的结果使得企业的利润不 断的减少，营销费用不断的增加 企业缺乏对自身的供应链进行合理 的管理和整合? 冰箱冷柜洗衣机97 1998上半年?根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应 链的管理可以大大降低企业的库存和运输成 本，提高企业的长期竞争力。原材料采购将减少6%~12%* 整个供应链的库存将下降 10%~30% *消费者供应商采购生产运输服务客户* 典型的范围，数字经调整运输成本将下降5%~15%*整个供应链的运作费用将下降 10%~25%*第三方物流促进“内部生产”程度降低外包市场和物流市场的增长是由于：? ?全球化和区域化： 减少贸易壁垒，全球和本地市场的开放，管制放开 成本降低和运行效率的提高：CC C为了改善ROCE的压力来减少运行资本增加JIT的压力，降低库存 仓储和管理费用降低? ?集中于核心竞争力： 将非核心的部分外包技术： 如果说市场机会显著的话，电子商务、特别互联网的应用表现为广阔的前景(租金 降低、订单的增加及服务速度的加快) 市场的恢复： 特别是亚洲进口的恢复，导致了外包市场的增加和成本减少?目前，世界上第三方物流市场非常的分散。已 美国为例，前20%的供应商(11家) 收产生的收 益仅为66%（即155亿美元）。北美地区第三方物流的收益1 (54个公司2, 共计23.5千万美元)收益 ($百万美元)$24,000 $20,000 $16,000 $12,000 $8,000 $4,000 $080/20 规则 80% 收益 ($19,000M) at 35% of providers (19)66% 收益 ($15,500M) at 20% of providers (11)最大的前11家 物流提供商 (20%)最大的前24家 物流提供商 (44%)最大的54家 物流提供商 (100%)Providers Ranked in Order of Decreasing Revenue1 Source:DWho’s Who in Logistics?,‖ Armstrong’s Guide to Third Party Providers, Fifth Edition,1998.对第三方物流的服务需求几乎存在所 有的行业。最大的物流使用者电子/高科技 87%化工原料79%消费品 医药/医药产品79%64%汽车55% % 美国公司使用第三方物流及服务的比例Source:Council of Logistics Management Study供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同需求方价值竞争性的问题第三方物流提供商环境? 整个供应链的管理 ? 一站式物流服务? 流程的可靠性? 附加值的解决方案 ? 需有经验的员工 ? Desire for turnkey IT solutions? 能力的预期? 物流随着行业经验的变化 而改变 ? 越来越多的供应商提供各 种物流服务 ? 大量新的竞争者进入这个 市场 ? 许多物流的软件 ? 合作伙伴和交易协议? 成本/数量的预期? 技术使用不等 ? 变化等级 ? 连续的改进 ? 需求改变管理? 对所有的服务提供简洁的 计价方式理解客户的文化和环境是建立有效客 户关系的关键主要的业绩因素? 关系的质量 ? 灵活性 ? 功能和战略的能力主要的关系? 积极的响应，以服务为导向 ? 具有专业知识背景的团队 ? 对行业具有一定见解的专家 ? 供应链管理的专家 ? 接近主要的客户管理者 ? 愿意对服务和价格进行洽谈 ? 愿意对合同或交易的方式进行洽谈 ? 重点客户服务和解决方案? 流程和系统的可靠性? 服务的连贯性 ? 价值与收费 ? 交付时间的可靠性 ? 有效率/连续不断的信息化? 对客户的询问迅速的反应/或解决? 对顾客的询问，问题和抱怨有预见不断变革中的顾客价值和前景 行业发展的趋势和启示 服务提供商的情况和战略物流的发展趋势传统的物流定义正在不断地扩大其内涵 一直到整个供应链。整个供应链的观点 ? 将整个供应链的相关人员都连结起来―从 供应商到顾客 ? 对技术的要求 ? 需求的驱使 ? 有关物流的成本是在整个供应链的角度进 行平衡，例如?基础性投资，动作和维护 ?库存成本与进行库存投资所造成的资财折旧 的关系 ?仓储管理与进行相关投资的关系 ?运输管理/管理成本 ?IT 的发展和使用正由于这种变化，第三方物流业的发展将 由目前的经合同为基础的物流转向以供应 链管理为基础的物流……第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展3PL供应链管理的 集成 物流外包价值3PL运输合同/分销策略 战略1985 - 1995服务 关系 涉及的范围 竞争趋势 核心力 买方价值简单的功能 交易 本地/地区性 分散 资产和过程执行 减少1995 - 2000多功能 长期的协议 跨区域 合并/联盟 从资产型向信息型转变 地域扩张2000 +多功能集成，增加宽度和复杂性 战略合作伙伴大至的方向 全球化，门到门的区域仍然比较分散，但是，通过战略联盟使 小型变大以信息和知识为主 优化成本及优化服务由于市场覆盖面的扩大和公司的国际化，第三方物流必须发 现新的方式扩大地域的覆盖面全球化传统的方法 新的方法? 一些大型的 3PL 提供商在其自 身能力的发展和 新客户的发展 方面正在变得越来越主动 ? 购并使得服务的地域越来越小 ? 物运代理和全球化运输能 力将全球的仓库/分销企业 连接起来为客户提供门到 门的服务 ? 对某些功能性服务,例如运 输,物流提供商利用自身的 合作伙伴,提供全球性服务 ? 其他的功能服务商愿意与 海外的具有相同核心竞争 力的伙伴进行合作? ? ? ? ?跟随着顾客向国际化发展 与人联盟为顾客提供满意度 不断地建立国际化的能力 通过战略联盟来扩大自身能力 还有其他的能力提高竞争力？第三方物流的提供高必须更好地创造 全球化第三方物流服务商的前景提供服务 的范围提供服务的地 域性第三方物流供应商正在重新定义他们 的业务组合以满足货主的要求/或某些 行业特定的要求服务的范围和特征传统的方式Function Inventory Management? Global deployment strategies新的方式Customer Management Supply Management? Strategic sourcingScope ConsultingTransportation? Transportation strategy ? Transport network designDistribution? Configuration of distribution networks ? Facility design ? Project management for facilities start-up ? MHE, WMS selectionImport/ExportPlanning/ Management? Core carrier programs ? Carrier negotiations/ contracting ? Shipment process management ? Shipment planning ? Merge-in-transit? ? ? ?Facilities management Materials management Vendor management Labor management? Coordination of global freight movements? Inventory planning/ forecasting ? Asset protection? Credit management ? Web processing management? Supplier selection ? Contract negotiation? 机敏的物流服务商正在通过 合并联盟的方式为市场提供 服务? 成功的物流提供商与承运商 的关系已经超出了某个单纯 的服务领域 ? 机物提供正在由为客户提供 某种特定的物流服务转向提 供全方位的物流解决方案 ? 许多物流活动正在重新进行 调整来适应新的需求 ? 这些与核心生产力无关的业 务逐渐外包Operations/ Execution? Carrier selection, scheduling, load tendering, routing ? Global freight movements (all modes) ? Freight payment? Core warehouse processes ? Consolidations centers/cross-docking ? Value added activities (e.g. assembly, kitting) ? Reverse logistics ? Track and trace? Import/export movement ? Customs clearance status and data interfaces ? Forwarding services? Field inventory management (e.g., spare parts) ? Inventory control ? Inventory track and trace? ? ? ?Call center operations Order management Post-sales service Billing? Shared services operations ? Transactional purchasing? 根据核心竞争力来制定服务 ? 建立起一定的能力来为现有的客户 服务 ? 提供相应的服务内容来为客户服务 ? 提供所有服务内容? 物流提供商正在通过联盟或 购并的方式来联系哪些与自从全球的角度，没有一家第三方物流公司 能够在多个地区成为多种行业的物流提供 商 以上客户的物流供应商谁是世界的领先者?消费品 地区 U.S. 汽车? ? ? ? ? Ryder Schneider CTI Penske UFreight电讯? ? ? ? ? ?公用事业Ryder耐用品 ? Ryder零售 ? ? Exel Menlo食品 ? Exel办公室 ? ? Caliber Menlo电子/高科技 ? MenloCellstar ? Brightpoint GTE Supply North Supply MSAS UFreightAsia? ? ? ? ? ? ? ?ACS MSAS UFreight Exel T&B Danzas Cotia DDF? ? ? ? ? ?UFreight MSAS ACS Frans Maas Exel DDFEurope? ? ? ? ?Frans Maas Exel Ryder Cotia DDFS. AmericaNotes: Companies listed are the industry leaders in their respective region. Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input from industry experts on performance and market perceptions.传统的运输，分销（配送）和增值服务 仍然是第三方物流的重点最常用的物流外包项目仓库管理 物流信息系统 货主间的整合 费率的谈判 船队管理/动作 承运商的选择 货物的退货 贴标签/重新饺55% 50% 41% 41% 32% 32% 32% 30% 25% 11% 11% 7% 7% 2%订单管理订单过程 顾客的 库存补充 产品测量 产品的组装/装饰0%10%20%30%40%50%60%美国公司使用3PL服务的百分比%Source:A comparison of the use of 3PL services by large American manufacturers与此同时，消费者更加关心供应链的过 程供应链的哪些方面被外包？功能 范围 咨询 运输? Transportation strategy ? Transport network design分销进/出口库存管理? Global deployment strategies客户管理供应链管理? Strategic sourcing计划/管理运行/执行? Core carrier programs ? Carrier negotiations/ contracting ? Shipment process management ? Shipment planning ? Merge-in-transit ? Carrier selection, scheduling, load tendering, routing ? Global freight movements (all modes) ? Freight payment? Configuration of distribution networks ? Facility design ? Project management for facilities start-up ? MHE, WMS selection ? Facilities ? Coordination of management global freight movements ? Materials management ? Vendor management ? Labor management? Inventory planning/ forecasting ? Asset protection? Credit management ? Web processing management? Supplier selection ? Contract negotiation? Core warehouse ? Import/export processes movement ? Consolidations ? Customs clearance centers/cross-docking status and data interfaces ? Value added activities (e.g. ? Forwarding services assembly, kitting) ? Reverse logistics ? Track and trace? Field inventory management (e.g., spare parts) ? Inventory control ? Inventory track and trace? Call center operations ? Order management ? Post-sales service ? Billing? Shared services operations ? Transactional purchasingLevel of Customer Need:HighMediumLow另外，外包已经成为第三方物流的发 展趋势外包的趋势? 企业竞争的结果是不断寻求全球的资源和市场? 供应链的服务变得越来越宽和复杂,但是其服 务仍然与收益相连接? 在供应链的,信息技术促进了其信息发展的自 动化? 顾客越来越重视一站式服务 ? 3PL服务越来越多地从资产型转向技能知识型 ? 新竟争者的加入促使了竟争性加强 ? 在对3PL使用的决策过程,越来越多的企业总裁这种趋势加剧了第三方物流发展的竞 争性? 通过整合一起特定的第三方物流供应商将 不断整合未来的情况? 一些战略联盟将在整个供应链上提供一站 的管理服务? 将涉及整个供应链上 ? 合同的规模不断扩大 ? 主要的供应链技术公司将提供集成的IT解 决方案全球的第三方物流市场（外包的部分） 在不断地增长竞争压力迫使公司寻找新的方法来保持优势 ($B)160 140 120 120 110 100 73 80 89全球和美国的外包费用, 142 13010080 60 40 20 0 19971998全球1999美国200020012002Source: International Data Corporation信息化的发展是第三方物流从，整个功 能性服务发展到整个供应链的基础全球传统的方式需要运输计划系统 RF ID Tags Intelligent Messaging 仓库管理系统 MRP EDI/ Internet DRP 定单管理系统 Satellite Tracking/ CommunicationProject Demand Manage Inventory新的方法Purchase Product & Support Material Receive Orders Receive Shipments, Warehouse & Assemble Orders Shipment & Transportation Management Manage Returns and RepairsInventory Order Mgmt Mgmt货运支付系统库存流程运输流程供应链信息管理? 建立相应的能力来支持顾客的 需求 ? 利用系统的技术来保持原有系 统的优势 ? 客户控制系统和数据? 技术建立―整合供应链上的信息 解决方案 ? 集成化的供应链，与ERP系统相连 接的高级计划系统 ? 将流程和IT相分离的状况集成为可以通过战略联盟和购并来发展网络联盟和购并传统的方式客户组织 客户组织运输和库存新的方式客户组织客户组织运输和库存客户组织组合和优化 组合和优化 特定的服务特定的服务客户组织全球的能力 IT的设计/集成客户组织全球的能力 IT的设计/集成? 制定特定的联盟来为现有客户 服务 ? 客户购买单独的服务，然后扩 大范围来提供其他服务 ? 集成的服务? 客户获得的是在整个供应链上的 服务 ? 联盟和购并提高所有部分的能力客户和3PL服务商双方在外包服务合同方 面都比较敏感，因此，一种合适的合作 关系变的更加关键价值创造新的方式 传统的方式增加收益 价格 增加运行 利润 运行成本 减少成本 费用 增加股东 价值 减少投资的 成本 减少资本 成本 流动资产 固定资产Increase Shareholder Value Increase Shareholder Value产量3PL 服务提供商 客户Grow RevenueVolume客户较低的资本 投入Volume Yield Increase Grow Revenue Operating Yield Operating Profit Increase Costs Operating Reduce Costs Operating Profit Overhead Costs Costs Reduce Costs Overhead Current Costs Reduce Assets Invested Current Fixed Capital Reduce Assets Reduce Assets Invested Capital Fixed Capital Charge Reduce Lower Cost Assets Capital of Capital Charge Lower Cost of Capital? 客户成本节省驱3PL增加 ? 缺乏对价值创造的积极性而导致人们 不愿通过成本的降低来提高价值 ? 短视的特征? 企业的成长,获利和形象 都与每一个企业相连 ? 3PL 更注重利性-即投资 计划和业务对子 ? 企业与外包商的合作关不断变革中的顾客价值和前景 行业发展的趋势和启示 服务提供商的情况和战略物流的发展趋势从全球范围内, 第三方物流公司发展可以根 据其核心能力和历史背景大致分为六个类别以提供运输服务为主? ? ?以提供货物代理服务为主? ?信息和系统集成为主?由海运、陆运和空运公司建立起物 流能力 在需要物流上/下游信息的环节提 供运输增值服务 充分利用广大的运输终端网络提供 仓库和转运服务TNT, UPS, FedEx, DHL, Maersk, APL基于信息服务，侧重货运过程的协 调 寻求通过管理实物、财务和海关/管 制制度来提供“综合物流服务”的 机会?原本主要致力于建立系统的系统集 成商，现在开始管理信息系统的外 包业务 为了给客户增加更多的价值，系统 集成商也主动提供有关电子商务、 物流和供应链管理的工作Accenture, GE Information Services, IBM在亚洲以此 种类别为主BAX , MSAS, AEI, Emery, Schenker, Circle以提供仓储服务为主? ? ?以提供港口/铁路终端服务为主? ?电子分销商? ?提供公用的或共享的仓储服务 通过与承运商和/或独立船队的关 系提供配送服务 擅长为食品杂货、零售和消费类产 品提供增值服务Exel, Tibbet & Britten基于终端运作服务，并将业务延伸 至运输和配送 通常为散货、消费类和工业类产品 提供仓储、转运、分运、以及终端 配送服务PSA Corp, CWT零部件分销商和增值服务分销商， 也开始进入物流增值服务的领域 服务内容包括：系统配置、EDI、货 物跟踪、信息系统集成、库存管理 等Arrow, Avnet, Synnex Techn., Serial Systems美国前二十名物流服务商在服务的行业 来看是非常分散的3PL 提供商的行业经验ProviderRyder Integrated Logistics Schneider Dedicated Penske Logistics Fritz Tibbett & Britten AEI Exel CTI X X X X X X XAutomotiveX X X XChemicalsEHT XCPGX X X X XFood X X X XHealthcareIndustrial X XRetailX X XX X XX X X X X XXExpeditorsCaliber GATX J.B. Hunt Axis CircleXX X X X X XXXXX X X X XXX XXX XXX X X X X X XCat LogisticsDry Storage Corp C.H. RobinsonXXUPS WWBurnham MenloSource: Armstrong, 1997XX X X XXXXX X这个行业仍然是以Ryder,Menlo为主在美国的主要第三方物流提供商?消费品 汽车 主导 电信Cellstar Brightpt Schneider电子/高科技 食品Exel公用事业耐用品Ryder零售商办公室电子MenloRyderGTE SupplyNorthRyderExelMenloCaliberMenloCTIPenske Caliber增长性CaliberGemini Logistics ServicesRyderPenskeSchneiderJ.B. HuntSchneiderRyderBurnhamCaliberExelUPST&B Ryder Exel TNT(CN) Penske USF Menlo SuperValu Caliber T&B Skyway MDI Penske UPS竞争性TNT(CN)Linc Howard FedEx Burnham BurnhamSchneider MenloBurnhamWernerRollins USFNote: Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input from industry experts on performance and market perceptions.各种物流服务提供商的定位?全球UFreight MSAS ACSUPSFedEx Schenker Danzas Kuhne and NagelExelMenlo Emery Ryder Caliber地域的范围区域性SchneiderNippon CTITNT T&B国内的Mitsui Sumitomo DDFPenskeFrans MaasNedlloyd本地的Columbia HerculesCotia功能性服务整合的功能服务集成的供应链服务服务的范围为了取得未来的成功，第三方物流的提供 商在满足顾客需求方面正面临着空前的困 难第三方物流供应商的现状? 多数的第三方物流不能在市场争取 差别化的等级 ? 争取什么都做的态度 ? 对待所有的顾客都是一种态度 ? 很少有一个清晰的战略目标 ? 利润率不能达到 10%-15% 的目标 ? 多数提供商只能获得较低的资 本成本 ? 多数甚至亏损第三方物流供应商所面临的问题1.系统发展的成本 2. 承诺和现实的关联 3. 文化和关系的一致性4. 制定一个合适的价格体系5. 获得合格的人材 6. 制定一个适合性的合同框架7. 客户要求越来越苛刻8. 技术和社会的飞速变化Source:Outsourcing in Europe: What the CEOs Say, Logistics Management, March 1997为了取得未来的成功，第三方物流商交流发 展一个高度集成的市场服务战略市场服务战略的制定主要考虑的方向? 在哪些地域提供服务竞争对手 的状况核心生产力 工业? 为哪些客户和行业集团服务? 为客户提供哪些产品/服务? 提供怎样的信息技术和能力 ? 采取怎样的客户关系,合同和价格结构市场战略? 是采取资产为基础的方式还是非资产 的方式市场营销 的能力实施的能力主要 的问题这些决策的因素怎样很好 地被实施？物流服务商需要决定应用怎样的信息战略来为 客户负责? 第三方物流提供商需建立能 被大多数企业所接受的或在 市场上有特色的系统 ? 需要在信息系统方面投入资 源,自己拥有或外包 ? 并提供长期支持 ? 易于客户化和开发界面IT 战略? 第三方物流提供商与客户紧密 合作,设计独特的方案 ? 提供最好的方案确保满足客户 的需要 ? 需要花费大量的时间和资源 ? 需要在信息系统方面投入资源, 自己拥有或外包建立“建立基础”“建立套件”? 第三方物流提供商根据所需 的功能和目标行业购买的被 接受的应用系统,同时增加 投入,培养专门人材 ? 基于合作或联盟的供应商协 议,来提高响应时间,但也会 增加管理的复杂性购买“购买最好的”“根据需要 而购买”标准的客户化的? 第三方物流提供商购买针对单 个客户需求的系统 ? 采取灵活的方法来满足客户特 使的要求 ? 依靠外部的应用系统和资源可 能会延长实施时间 ? 难以形成集成的系统,除非应用 系统是购买的 ? Low overhead for internal IS resources象电子/高科技，汽车和医疗用品等行业是 第三方物流服务经常所涉及的哪些行业最常用物流服务?Influencers Drivers PC/Office Electronic Components高RetailHealthcare TelecomAutoConsumer Packaged对第三方物流 的需求BenefactorsInfluencersPharmaceuticals DurablesDefense Aerospace Utilities中中易接近的程度高? 高科技和电信业 是外包市场中成 长最快毛利很高 的行业 ? 从外包历史角度 来看,汽车业是 最有吸引力的行 业 ? 在成本减少方面， 医药行业还有一 定的余地通过对企业使用3PL服务因素的理解，可以 更好地为企业提供3PL的解决方案决定使用第三方物流服务的因素低的成本 事实经验，市场知识 和可用的数据 改善运行效率 改善客户服务顾客需求38%? 对客户特定物流服务，一站式服务 ? 集成式的系统服务24% 11% 9% 7% 5%% of Respondents Citing Reason? 物流服务咨询? 避免过多的资本和资源投入 ? 整个成本的观点 ? 整个质量的保证注重核心业务的能力 可变性? 整体的成本较低? 广泛的地域覆盖Source:Lieb and Randall总之，我们认为在与第3方物流市场平行发展的3大不同趋势是电子 经济发展的结果? 货运商与供应链上的其它运营商形成联盟 预测互联网技术最终会带 给客户的“圣杯”-天衣无缝的，跨公司的，时时的供应链运作-建 立在信息上的贸易，而非有形资产或库存 大型的软件公司，如SAP, I2 和Manugistics 试图重新开拓业务策 略定位C 投资发展（和创造客户的兴趣/确信）其第4物流的能力。 新兴的互联网支持的中介环节 (货运交易中心，网络等) 提供对所 有货运价格的可视性，提高在竞争者和中间商之间的现价竟标，增 加新的增值服务，其中包括对预计提供服务的可视，连接，提醒， 对供应链的参与者进行评分(Descarte, Optimum,Celarix) ，实现 物流的自动化（如，货运管理, 财务结算)??信息，而非资产是“利润源泉”不断变革中的顾客价值和前景 行业发展的趋势和启示 服务提供商的情况和战略物流的发展趋势新的商业模式 C 重大的改进：从第三方物（3PLS）流到第四方物流（4PLS）对企业来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式虚拟的供应链做不同的事情(新的天地 - 4PL)新的商业模式 ? 电子交易 ? 提供有助于合作的服务 ? 电子市场 ? 第四方物流（4PL） ? 应用服务提供 ? 行业解决方案 （ASPs）供应链整合(先进的 3PL)业绩和价值优化经营(传统的 3PL)? 客户支持 ? 库存管理 ? ? ? ? 运输 分销 材料管理 产品开发? 服务的延伸 ? 开拓新的能力 ? 与供应链业务伙伴合作，合并及联盟把同一件事情做 得更好? 供应链计划做一件事供应链能力未来的关键能力在于合作整合的物流价值链旧的世界定单管理 客户 供货 运输 改变 退货管理数据分析 报告 退货管理 客户服务 价值链整 合者 运输整合后的世界定单管理 供货竞争对手竞争对手? ? ? ? ?线性的和先后发生的经营活动 手工的和有限的信息交流 各环节之间缺乏整合 与多家供应商打交道 各环节与供应商之间信息透明度有限? ? ? ? ?协调同步的经营活动 实时的信息交流 各环节之间进行整合 各环节之间信息透明 与供应商之间进行整合和合作资料来源：IDC，2001发展第四方物流、或多样化的物流服务，的最根本动力来自于股东和相关利 益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利（ROCE），而不是鼓励为增长 而增长第四方物流（4PL）EV/EBITDA C高于金字塔下方 公司3-5倍 一次性供应 链重新设计 “第四方物流商是供应链的整合者，它将本企 业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技 术与集中起来进行管理，以此向客户提供全方 位的供应链解决方案。”全球范围内供应链协调提供物流服务 货物转运 第三方物流 提供运输服务 空运 海运 公路运输 铁路运输 增值服务第三方物流（3PL）“第三方物流商提供物流业务服务 和特定的供应链功能的改进服务 （供应链管理）. . . 用自身的 设施为别人管理某项物流业务(仓 储、货物转运、运输）。”EV/EBITDA C 低于金字塔上方的公司3-5倍资料来源: Lehman Brothers Report , Dr Jochen Vogel, March 2001新商业模式的例子 - 4PL利用强大的基础设施使得第三方物流提供商能为电 子化的商业世界提供新的商业模式，但必须发展新 的技能，以获取价值关系决定商业模式下的能力发展客户组织 4PL 经营 流程优化 (为客户所信赖的中间环节 ) IT 系统设计和集成分销中心空港货均服务港务第四方物流提供商着眼于关 键能力，与最优秀的服务提 供商合作海运空运第2章 第三方物流服务产品开发与设计? 第一节 物流服务市场的理论模型 ? 第二节 第三方物流服务市场 ? 第三节 第三方物流服务产品开发与设计第二节 第三方物流服务市场2.2.1促进我国第三方物流需求的经济热点分析 （1）加入WTO对我国第三方物流需求的影响 据预测，入世会促进我国的经济增长，我国GDP年均增长率可 望提高1%，从而将推动第三方物流需求的大幅上升。首先，我国 加入WTO必然会使第三方物流需求量大幅增加。入世后，将会有 一大批跨国生产、零售企业在我国建立生产基地或销售网点，跨 国公司对我国的投资进一步增加，而跨国企业一般在规划建设之 时就会考虑专注于自己的核心生产能力，不会规划太多物流设施， 而准备将物流业务外包给第三方物流企业，这必然会带来更多的 第三方物流服务需求。同时，我国将成为世界制造基地，原材料 采购、成品销售会快速增长，我国的进出口贸易也会有较大增长， 从而使物流量大大增加，需要强大的第三方物流服务作为支撑。（2）西部大开发对第三方物流需求的影响 西部大开发将促使西部地区物流量增长，第三方物流需求 的地域分布将扩大。随着西部大开发战略的实施，国家要将 大量资金将投入到西部基础设施建设中，从第十个五年计划 开始，我国交通运输发展重点要向西部地区转移，西部基础 设施对经济制约的瓶颈将得到极大缓解；国家对西部地区企 业给予优惠政策，加上西部地区本身的资源优势和劳动力价 格相对较低，将会吸引大量东部资金和外资流向西部，东部 沿海发达地区以及部分跨国公司将在西部建立生产基地。西 部地区拥有丰富的农作物资源和农畜土特产，随着西部大开 发，资源优势将转化为经济优势特色农业、生态农业、畜牧 业、矿产资源和加工工业都将得到合理开发，西部产业结构 得到调整和优化。这些都将促使西部地区从而促进西部地区 经济的快速增长，物流量的增加，货物流动的频繁，从而带 动第三方物流服务需求的增加。（3）两个新经济热点将创造新的市场机会近几年，随着我国经济的快速增长、人民生活水 平的提高，出现了假日经济和会展经济等经济热点。 由于我国法定假日的延长，&五一&、&十一&长假形 成了假日经济现象。大城市在长假期间出现了购物 热潮，市场销售额大幅增长，假日经济使厂家和商 家的销售大幅增长的同时，也产生了对快速响应的 物流服务的需求。2.2.2 中国物流市场 中国第三方物流市场潜力大、发展迅速，处于发 展初期，而且呈地域性集中分布。 1.中国目前与物流相关的总支出有19000亿人民币， 物流成本占GDP的比重为20%左右,第三方物流市场的 潜力很大。但真正意义上的第三方物流处于发展初 期，2001年的市场规模在400亿人民币以上。70%的 物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都 高于30%。整个中国第三方物流市场2000年至2005年 的年增长率将达到25%。推动中国第三方物流发展的 主要因素，首先在于跨国企业正在将更多的业务转 向中国，并通过外包他们广泛的物流功能来降低供 应链成本；其次是中国公司面临着降低成本和更加 关心核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求； 最后是政府的激励措施也是刺激中国的第三方物流 市场迅速发展的重要因素。2.中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄 弱。物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输 管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持 物流的财务服务的收益只占15%。增值服务主要是货 物拆拼箱，重新贴签/重新包装，包装/分类/并货/ 零部件配套，产品退货管理，组装/配件组装，测试 和修理。增值服务低的原因，一方面，多于一半的 物流服务商认为客户还没有做好外包准备，另一方 面，客户认为中国缺少高水平的物流服务商，再加 上客户认为他们有条件自己把物流干好。在这种状 况下，一个物流供应商在赢得其客户对他的服务能 力有充分信心之前，可能只能局限在相对低利润的 物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。 因此，物流供应商对在中国物流市场运作的早期利 润率要有一个现实的估计。3.整个第三方物流市场还相当分散，第三 方物流企业规模小，没有一家被访谈的物流 服务商拥有超过2%的市场份额，实践证明， 在中国一个纯粹的、尽量少拥有资产的第三 方物流服务的运营模式很难实行，也无法做 大。目前中国物流市场的地域集中度很高， 80%的收益都来自长江三角洲和珠江三角洲地 区。4.物流供应商认为阻碍其发展的一个最大 障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动 业务的发展。他们还同时反映复杂的行业监 管环境和政府的限制，也在很大程度上阻碍 了他们的发展。比如，为了向顾客提供一个 整合全国范围的物流服务解决方案，物流服 务商必须取得按省份的和运输方式的多个运 营许可证。5.中方客户更重视直接运输和仓储成本， 管理和库存成本被排除在物流成本之。只有 33%的客户知道物流整体成本的数字。库存量 过大与流动资金周转慢成了加大物流成本的 主要因素。2.2.3 第三方物流市场竞争环境分析1我国参与第三方物流市场竞争的企业类型： ? 由传统运输公司或仓储公司演变的区域性 物流企业 ? 由某一传统领域全国性的国有企业演变成 的物流企业 ? 大型外资跨区域物流企业 ? 新兴内资跨区域的物流企业2 国内物流同行之间的竞争 在我国实行市场经济的情况下，物流企业之间的竞争是不可避免 的。随着现代物流需求的增长现代物流理念的传播，大型传统储运 企业纷纷向第三方物流企业转型，一些大型制造企业如海尔、一汽、 青啤等的物流部门也有向专业物流企业转型的趋势，此外，随着中 国物流热的掀起，大大小小的运输、仓储企业甚至小型送货、送报 企业都纷纷打起了物流的牌子，进入物流市场，使国内物流市场竞 争更加激烈。在未来的几年里，我国的物流市场将要进行一轮“洗 盘”，大量没有竞争力的企业将在竞争中被淘汰，或与别的企业合 并、整合。有几个因素会驱动第三方物流行业的集中与整合的趋势： 第一，大的公司有意将供应链的主要环节外包给尽可能少的几家 物流公司； 第二，建立一个高效的全球第三方物流企业所需资本的投入日益 增加； 第三，很多物流企业都有通过兼并和联合的方式来扩大他们服务 能力的愿望。第三节 第三方物流服务产品开发与设计2.3.1第三方物流信息平台的研究与开发 1协同商务环境下物流信息平台分析 1)协同物流商务(CLC)商业模型分析 ?协同物流商务概述 ?协同物流商务(CLC)商业逻辑模型 2)协同物流商务信息平台体系结构模型 3)协同物流商务信息平台的功能分析2 协同物流商务信息平台开发模式探讨1)协同物流商务信息平台开发方法论 ?信息平台基本概念及其特征 ?信息平台开发方法论 2)协同物流商务信息平台开发模式研究 ?传统C/S模式的局限性 ?基于B/S多层分布式结构的技术特点 3)基于J2EE开发平台的MVC开发模式 ?J2EE开发平台简介 ?基于J2EE平台的MVC开发模型 4)基于.NET框架的ASP.NET开发模式 ?基于.NET框架的ASP.NET开发模式概述 ?基于.NET框架的ASP.NET三层结构 5)两种开发平台的比较3协同物流商务信息平台关键技术研究1) 从协同物流商务的功能模型看关键技术 2) 智能决策支持系统(IDSS)数据仓库技术 基于Web的决策支持系统框架模型3) 协同物流商务信息平台工作流技术研究工作流技术概述 工作流技术基本原理2.3.2 第三方物流管理原材料库存方案设计 第三方物流企业内部控制设计的原则 : (1)信息化原则 (2)系统化原则 (3)标准化原则 (4)完整性原则制造商通过电子商务信息系统向供应商发出所需原材料 品种、数量等订购信息，供应商收到订购信息后向制造商 发出订购确认信息；供应商向第三方物流发出包含原材料 品种、数量、到货时间等信息的发货通知，第三方物流企 业的信息系统收到发货通知后，将发货通知转到内部的库 存管理系统，然后由仓库负责人员依据库存管理系统，安 排具体的原材料出货作业；等到原材料装车出发后，第三 方物流仓库通过电子商务信息系统，向制造商和供应商发 出包含原材料数量、品种、出货时间和预计到达时间在内 的发货信息；制造商生产线在收到原材料后，向第三方物 流企业和供应商发出收货确认信息，此时供应商和制造商 进行各种和交易相关的电子单证的传输；制造商以约定的 方式付款或记应付账款，供应商收款，或根据出货资料制 作应收账单并将账单转入会计部门作为收款凭据。同时第 三方物流对整个过程的物流费用加以记录，到约定的结账 日期连同记录的库存管理费用一起结算。
第三方物流原材料最优库存量的确定 （一）产成品的需求量预测 （二）制造商所需原材料数量预测（三）第三方物流确定原材料最优库存量第三方物流战略设计与实施要点: 1．“全能”型企业的物流流程再造 就中国情况而言，大而全、小而全企业数量太 多，这些企业与其它企业合作的意识极为淡薄，而 非核心业务负重过大的企业核心能力不突出，也不 利于参与国际竞争。这类企业改造的基本思路是可 将现有运输部门业务或资产独立出去，采用社会公 开招标等形式，利用外部资源完成基于供应链管理 的第三方物流流程再造。2．第三方物流流程重新设计第三方物流经营者要真正做到能够有效响应用 户的各种需求。无论是网络或系统物流服务者，一 定要改变传统的供应链中的各个成员不愿与他人分 享自己信息弊端。缺乏准确的信息，意味着供应链 网络必须保持大量的存货以应付快速的市场变化反 应，也无法将永久性的库存场地和安全库存量减少 或减至最少。这样难以改变目前物流成本居高不下 的现状。3．重视顾客需求是流程重新设计的出发点 流程重新设计理论认为，最有效的组织设 计是按流程流动进行组织设置，并围绕着流 程实现集中相关方面人员及活动的过程。第 三方物流管理流程重组强调以企业供应链管 理过程为基本线索按物流流程、流向进行组 织设计和技术设计。4．注重综合集成管理第三方物流战略与SCM思想的共性是将 关注焦点从物流流程某一职能扩展到跨职能、 跨行业的物流流程，以信息技术和组织调整 作为整个流程变化的推动器，努力追求物流 管理流程绩效获得巨大改善。5．重视电子信息技术的综合应用 结合计算机、信息网络和数据库等的综合 应用，企业流程的功能应当展现物流各个活 动之间关系，实现分工基础上的集成化管理， 明确任务时间和阶段性，界定活动的执行者 与接受者及相互关 @UserName = &Anonymous&系。采取根本 性的改革措施，产生显著效果，并巩固新流 程。6．重视联运代理的组织功能 第三方物流经营者打破传统的部门运输、 物流管理的界限，利用联运代理或称第三方 物流服务中的代理功能，能够按供应链管理 要求组织联运包括多式联运。那种不同运输 方式分别建站、分别运营的方式急需改变。 改善的途径是商谈、改变传统流程，实施双 赢策略。第四章 第三方物流企业经营管理 第一节 第三方物流企业经营管理概述一、第三方物流运输管理第四章 第三方物流的业务管理第三方物流企业的运输管理是对整个运输过程的 各个部门、各个环 节以及运输计划、发运、接运、中转等活动中的人力、 物力、财力和运输设备进行合理组织，统一使用， 实时控制、监督执行，以求用同样的劳动消耗，创 造更多的运输价值，取得最好的经济效益。 （一）影响第三方物流运输管理的因素 1．运输距离;2．运输环节;3．运输工具 4．运输时间;5．运输费用第四章 第三方物流的业务管理一、第三方物流运输管理（二）不合理运输的表现形式 1．空驶 2．对流运输 3．迂回运输 4．重复运输 5．无效运输 （三）运输合理化的有效措施 1.运输网络的合理配置 2.选择最佳的运输方式 3.提高运送效率第四章 第三方物流的业务管理?不同运输方式的成本比较运 输 成 本 水运0D 1 D2 D3 不 同运 输 方 式的 成 本比 较二、第三方物流配送管理（一）配送作业的流程 ? 1．划分基本配送区域 ? 2．车辆配备 ? 3．暂定配送先后顺序 ? 4．车辆安排 ? 5．选择配送路线 ? 6．确定最终的送货顺序 ? 7．完成车辆积载二、第三方物流配送管理（二）配送管理合理化1．配送合理化的基本思想: 配送合理化的一个基本思 想就是“均衡”。 2．不合理配送的表现形式? ? ? ? ? （1）资源筹措的不合理 （2）库存决策不合理 （3）价格不合理 （4）配送与否的决策不合理 （5）经营观念的不合理二、第三方物流配送管理3 ．配送合理化的判断标志 （1）库存标志：库存是判断配送合理与否的重要标 志。 （2）资金标志：其指标主要包括：资金总量、资金 周转以 及资金投向的改变。 （3）成本和效益：总效益、宏观效益、微观效益、 资源筹 措成本都是判断配送合理化的重要标 志。 （4）社会动力节约标志。 （5）物流合理化标志。二、第三方物流配送管理4、配送合理化的途径： 为了提高配送经济效益和合理化程度，根据配送 合理化标准可采用以下策略进行。（1）恰当设置配送中心 （2）加强配送的计划 （3）推进一定综合程度的专业化配送 （4）推行加工配送 （5）推行共同配送 （6）推行定时配送系统 （7）推行即时配送三、第三方物流仓储管理（一）第三方物流仓储管理的地位与作用 所谓第三方物流仓储管理是指，第三方物流企业对 仓库和仓储物资进行管 理。第三方物流仓储管理的地位与作用可以分为以 下两个方面： ? 1．宏观方面:良好的仓储管理的作用不仅表现在， 它是社会再生产过程中得以顺利进行的必要条件， 是保存物资原有使用价值的必要环节，而且还表 现在它是促进资源合理利用的重要手段。 ? 2．微观方面:良好的库存管理不仅能保证企业生 产过程获得及时、准确、质量完好的物资供应。 而且，用利于企业通过占有较少的流动资金，降三、第三方物流仓储管理（二）第三方物流企业仓储管理的任务 ? 1．坚持为社会主义现代化建设服务的方向 ? 2．合理储备物料 ? 3．降低物料成本 ? 4．确保库存物料安全 （三）第三方物流仓储管理的内容 ? 1．仓库的选址与建筑问题 ? 2．仓库机械作业的选择和配置问题 ? 3．仓库的业务管理问题 ? 4．仓库的库存管理问题四、第三方物流装卸搬运及流通加工管理（一）第三方物流装卸搬运管理 1．装卸搬运的概念：装卸是指物品在指定地点以人 力或机械设备装入或卸下；搬运是指在同一场所内， 对物品进行水平移动为主的物流作业。 2．装卸搬运合理化的基本原则? ? ? ? ? （1）减少环节，简化流程。 （2）协调作业，提高效率。 （3）周全考虑，提高搬运灵活性。 （4）集中作业，集散分工。 （5）标准通用，实行集装单元化。四、第三方物流装卸搬运及流通加工管理（二）第三方物流流通加工管理1．流通加工的概念：流通加工是指在物品从生产 领域向消费领域流动的过程中，为促进销售、维 护产品质量和提高物流效率，对物品进行加工。 2．流通加工合理化的基本原则? ? ? ? （1）加工与配送相结合。 （2）加工与配套相结合。 （3）加工与运输相结合。 （4）加工与商流相结合。五、第三方物流费用管理（一）第三方物流费用的构成及分类 1．物流费用的构成 ? 人工费用、作业消耗、利息支出 、物品消耗、管 理费用 2．物流费用的分类 ? （1）按费用支出形式分类，可以分为本企业支付 的物流费用和支付给其他物流服务组织的物流费 用。 ? （2）按物流主要流动部分分类，可分为物流作业 环节费用、物流信息费用和物流链管理费用。 ? （3）按物流运作的逻辑过程分类，一般可划分为 物流筹备费、生产物流费、销售物流费、退货物 流费和废品物流费等。五、第三方物流费用管理（二）第三方物流费用的管理1．影响物流费用的因素 ? （1）方向的选择。 ? （2）工具的选择。 ? （3）存货的控制。 ? （4）货物的保管制度。 ? （5）产品废品率。 ? （6）管理费用开支大小。 ? （7）资金利用率。五、第三方物流费用管理2．物流费用的管理进行合理的物流费用管理，需要做好以下几个方 面的工作：? （1）确定费用管理对象。 ? （2）制定费用标准，实行预算管理。 ? （3）实行责任制度，明确权责关系。 ? （4）加速物流速度，扩大物流量。六、第三方物流的合同管理? （一）现代物流服务合同的当事人：依据现代物流 服务合同的定义，将物流服务合同分为整体物流合 同和分物流合同。其中整体物流合同的双方当事人 为总物流商与客户方；分物流合同的双方当事人为 总物流商与各分包商。 ? （二）现代物流合同的特点 1．双方合同 2．要式合同 3．有约束第三 方的性质 ? （三）第三方物流服务合同的订立 ? （四）现代物流服务相关法律问题 1．现代物流服务商的性质与法律地位 2．物流服务商的赔偿责任 3．现代物流服务中的客户方及其赔偿责任七、第三方物流服务项目的监控一、概述? （一）、监控的目标 ? 1、物流配送系统必须以精确的时间、精确 的地点以及精确的服务方式满足客户的要求。 ? 2、物流配送系统的运作必须以不断降低存 货水平为前提，而计划、生产、物流的重新 组合可以减少周转时间。物流配送系统的运 作必须以不断降低存货水平为前提，而计划、 生产、物流的重新组合可以减少周转时间。 ? 3、迫于竞争的需要，必须以低成本和高效 率运作完成物流配送。七、第三方物流服务项目的监控 ? （二）、对物流本着系统的监控必须注重的 问题 ? 1、物流配送系统管理的第一个问题就是要 把重点放在重要数据上，而不要浪费时间整 理那些琐碎无用的资料。 ? 2、物流配送系统监控的第二个重要问题是 确定适当的报告周期。 ? 有关时间间隔和频率方面的建议如下： ? 客户服务方面、存货方面、劳动力利用情况、 精确性? 七、第三方物流服务项目的监控 ? 二、 客户服务的监控 （一）客户服务监控系统需要测量的两大类变量 ? 1、产品交货过程中的客户满意。 ? 2、内部统计数据。它们是对客户满意度最具影 响的度量。 （二）保证指标设计与应用的合理性步骤 ? 内部的审计、确定服务目标、设计监控系统以衡 量每一个服务变量、设计报告系统 （三）联系方式 （四）调查表的设计： ? 服务的重要性； ? 影响顾客对供应商评定等级的因素。 （五）顾客服务监控的问题七、第三方物流服务项目的监控 三、 成本与生产效率的监控 （一）物流成本的监控 成本可以计入下列项目之一： ? 1、进货物流费用； ? 2、出货物流费用； ? 3、内部设施之间的物流费用。 经常使用的两个成本比率是： ? 1、成本占收入的比例。 ? 2、成本占重要的比例。 （二）物流系统生产率的监控：成本监控需要更详 细的比率，并且要接近于成本发生时间，而利 用这些比率与成本发生时间的比率进行监控， 就称为生产率的监控。第四章 第三方物流的业务管理七、第三方物流服务项目的监控 （三）生产率的测量 建立生产率测量系统程序如下： ? 1、列出所有在仓库中所需进行的工作 ? 2、分析每一项工作，确定基本工作内容，对其表 现建立 一个测量方法 ? 3、总时间（按每日或每周的生产和生产率） ? 4、确定工作标准七、第三方物流服务项目的监控 第四、仓库运输和存货的监控 （一）合同仓库的监控 ? 第三方对仓库的监控系统包括： ? 每时期的成本：装卸、储存、附加服务、特殊服务、总 计； ? 以订单、箱或重量表示的产出：进货、出货、存储； ? 投入产出比率。 （二）、运输的监控 ? 1、货物跟踪： ? 2、运费账单审计与以合同运价方式支付公共承运人的 运费。 （三）、存货的监控 ? 1、存储和保持产品存货的成本是物流配送系统设计需 要考虑的一个重要的方面。 ? 2、存货在任何一个公司资本投资中都占很大的比例 ? 保持存货的成本可以是很大的，它不但包括利率成本， 还包括产品老化、损坏、保险等成本。第二节 第三方物流企业的基本经营战略物流战略概述 一、战略的概念 所谓战略是相对于全部军事行动而言， 相对于战争的目的而设定的目标以 及为了达到所定目的而采取的一系 列行动 。?二、物流战略及管理 1、物流战略 ?为寻求物流的可持续发展，就物流发展 目标以及达成目标的途径与手段而制定 的长选性、全局性的规划与谋略。 2、物流战略管理： 物流组织根据已制定 的物流战略，付诸实施和控制的过程。物流经营环境的变革 ：1、消费者行为的变化。 消费向个性化和多样化方向发展 2、多品种、少量生产的转变和零售形式的 多样化。 3、无在库经营的倾向。 4、信息技术的飞速发展。 5、新物流需求的产生。三、制定物流战略的必要性?1、物流需求高度化发展要求有高质量 的物流战略。 ?2、物流企业间竞争加剧更加突显物流 战略的重要性 。 ?3、经济可持续发展的要求也需要物流 企业制定合理的物流战略。物流企业环境的战略分析? 一、物流企业的外部环境分析 ? 1、物流企业的一般环境 ? 1）物流企业一般环境的分析内容?（1）政治法律环境 （P） ?（2）经济环境（E） ?（3）社会文化环境（S） ?（4）技术环境（T）? 2）物流企业一般环境分析的方法―环境 扫描法 ?环境因素对企业影响的分析，从-5到+5， -5表示对企业有极强的负影响，0表示没 有影响，+5表示有极大的影响。根据影 响程度，从-5到+5之间评定其分值，这 称为影响分数；然后确定重要性分数， 即根据环境因素对企业战略成效的影响 程度确定因素的重要程度，分值一般是 从0到5，极端重要的5分，重要的打3分， 不重要的0分。把重要性分数与影响分数物流企业一般环境要素分析表关键战略 影响分 环要素 值 -1 政治法律 经济 社会文化 技术 评价分数 +4 -2 -2 重要性 潜在机会(+) 分值 或风险(-)分值 2 -2 4 1 3 +16 -2 -6 +6? 2、物流企业的竞争环境分析?竞争环境（行业环境）分析就是对行业整体 的发展状况和竞争态势进行详细分析，并确 定本物流企业在行业中的地位。? 1）竞争环境分析的内容行业潜在进入者新入市者的威胁现有企业间的竞争供 讨价还价能力 应 者价格竞争讨价还价能力产品创新差异化替代产品的威胁购 买 者替代产品行业竞争五种力量模式图? （1）新入市者的威胁。 ? 设置的主要障碍有：? 大幅度降价。 ?规模经济。 ?产品差异性。 ?资本需求。 ?转换成本。? （2）供应商（第三方物流企业）的讨价还价能 力。主要影响因素：?物流市场是买方市场，还是卖方市场。 ?物流需求者转换成本的高低。 ?物流企业之间具有差异性的高低。 ?物流需求者需求量的多少。 ?物流市场的集中化程度。? （3）购买者（物流服务需求者）的讨价还 价能力 ? （4）替代产品的威胁?在物流市场中，替代产品是指物流行业内同 类物流服务的项目。? （5）竞争者之间的竞争程度二、物流企业的内部环境分析? 物流企业的内部环境（又称内部资源环境） 因素，是指构成物流企业内部生产经营过 程的各种要素，并且体现为物流企业总体 的经营能力，如物流企业的领导指挥能力、 协同能力、应变能力、竞争能力、获利能 力，开发创新能力等。 ?1、对物流企业内部各职能部门进行分析?其目的是找出物流企业的“瓶颈” 部门，并指出该部门的主要问题所 在。?2、对物流企业的生产要素进行分析?物流企业的战略选择与实施? 一、战略的类型及选择 ? 1、增长型的集中经营战略 ? （1）概念：集中经营战略是指物流企业 将全部资源集中使用在某一特定的市场、 产品或技术上。 ? （2）选择： ?物流企业在创立初期； ?已经成熟的物流企业，适合于在未完全 饱和市场中占相对竞争优势的物流企业； ? （3）风险：最主要的就是物流企业完全 被行业兴衰所左右。2、增长型的多样化经营战略?1）多样化经营战略的优势?（1）分享技术和资源。 ?（2）分享组织结构和系统。 ?（3）分散经营风险，转移经营重心， 提高稳定性。 ?（4）短期性减轻税负。? 2）采取多样化经营战略的动因?一是：主导业务所在行业的生命周期已处 于成熟期或衰退期，物流企业长期稳定增 长潜力有限； ?二是主导业务已发展到规模经济，并占有 较大的市场份额，市场竞争已处于均衡状 态，不易消灭竞争对手。? 3）多样化经营战略的一般程序?首先确定目标和预测市场发展前景； ?分析此行业现存的和潜在的竞争态势； ?分析本物流企业的资金、技术、管理、品牌、 供货和销售渠道等实力情况，确定加入新行 业后的市场占有率和盈利率等； ?确定是否投资。?4）相关与非相关多样化经营 ?（1）相关多样化经营：是通过利用 已有的某些生产要素，增加与原有业 务相关的新产品或服务。?选择：主导业务比较成功的企业。 ?优点：是发挥范围效益，充分利用和 扩张各种经营要素的优势，达到成本 分摊和技术转移的目的。 ? 缺点：企业的抗风险能力差；分散 企业力量 。? （2）非相关多样化经营：指增加与原先 业务不直接相关的业务。 ?选择非相关多样化战略的原因：?①资金上的协同。 ?②有效利用闲置资源，采取长短线 业务结合的方式。③分散风险。 ?④扩大物流企业的影响。 ?⑤相关多样化经营预期收益较低时。 ?⑥现有市场发展受阻，而原产业的 范围太窄，相关多样化发展的潜力 不足，物流企业需要转向突围。? 非相关多样化经营有三个主要缺陷： ?①它对高层管理者提出很高要求。 ?②非相关多样化经营会分散物流企业的人 力、物力、财力等资源，使原有优势项目 得不到充分的后续资源保障。 ?③由于业务间内在联系小，而外部竞争压 力大，在竞争压力下实现资本联合的成效 有限。 ? 影响非相关多样化战略成功的关键因素： 是物流企业对从事的新经营领域的熟悉程 度。3、纵向一体化与横向一体化经营战略?1）纵向一体化经营战略：是指 企业出于管理和控制上的目的， 对为其提供原材料、半成品或零 部件的其他企业采取投资自建， 投资控股或兼并，即某核心企业 与其它企业是一种所有权关系。?“纵向一体化”战略的缺陷： ?（1）增加物流企业的投资负担。 ?（2）承担丧失市场机会的风险。 ?（3）迫使物流企业从事不擅长的 业务活动。 ?（4）在每个业务领域都直接面临 众多竞争对手。 ?（5）增大企业的行业风险。?2）“横向一体化”战略：是在全球 范围内与其他企业建立最佳合作伙 伴关系，与他们形成一种长期的战 略联盟，结成利益共同体。4、按物流服务的范围和机能整合性划分的物流企业的战略形式。?1）先驱型企业的战略――综合物流?机能整合度高，物流服务广的企业为物 流界的先驱型企业。?2）机能结合型企业的战略―系统化物 流?机能结合型企业是机能整合度高、物流 服务范围较窄的企业，特征是通过系统 化提高机能整合度来充分发挥竞争优 势 。?3）运送代理型企业的战略――柔软性 物流?这类企业的物流服务范围广、机能整合 度低，是物流市场中的运输代理者，代 理运输企业虽然利用各种运输机构提供 广范围的输送服务，但实际上企业自身 并不拥有运送手段，因此，它是一个特 定经营管理型的物流企业。?4、缝隙型企业的战略――差别化、低 成本物流?机能整合度低、物流服务较窄的企业通 常是以局部市场为对象、在特定市场从 事特定机能的物流活动，这类企业被称 为缝隙型企业。二、物流企业的战略实施?1、战略实施计划系统的设计 ?1）影响战略计划系统设计的因素?（1）物流企业的规模。 ?（2）管理风格。 ?（3）经营过程的复杂程度。 ?（4）物流企业环境的复杂程度。?2）战略实施计划系统设计的方法?（1）自上而下的方法。 ?（2）自下而上的方法。 ?（3）上下结合的方法。?2、战略实施计划的制定程序?1）建立物流企业总体目标 ?2）制定事业部的战略方案 ?3）达成贯彻实施的行动计划的临时协议 4）确定资源分配，安排详细的资金预算第二节第三方物流企业经营流程分析一、现代第三方物流服务业务概述 （一）第三方物流服务的特征 第三方物流服务较传统物流服务更具专业性、战略性、整合性， 其特征在以下几个方面有突出表现： ? 1．第三方物流服务具有战略同盟性 ? 2．第三方物流服务企业与客户的利益一体化 ? 3．第三方物流企业的利润基础是利益一体化 （二）第三方物流服务的基本业务 ? 1．运输管理 ? 2．仓储管理（1）运输整合。 （2）产品及原}