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中兴手机和华为手机哪个性能比较好？
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提示：中兴手机和华为手机哪个性能比较好？:我有缘用过两款中兴手机，五年前的中兴U880和今年的中兴天机7。这两款手机都是中兴主打的拳头产品。当年的小优是我的第一款智能手机，外表小巧玲珑，显示惊艳锐利。我非常喜欢。移动电视功能很实用。那时华为手机没有中兴名气大，也没用过。时过五年，我想换
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我有缘用过两款中兴，五年前的中兴U880和今年的中兴天机7。这两款手机都是中兴主打的拳头产品。当年的小优是我的第一款智能手机，外表小巧玲珑，显示惊艳锐利。我非常喜欢。电视功能很实用。那时华为手机没有中兴名气大，也没用过。时过五年，我想换掉老旧的三星手机，在体验，对比，观望了半年之久后，还是选择了中兴天机7。在中兴天机7，华为荣耀8，华为荣耀NOTE8，三星C9Pro，小米5Pro，OPPO R9Pro，联想Moto z这几款手机中间反复体验，对比，最终选择了中兴天机7。感觉从各个方面，中兴天机7堪称完美对决其它品牌的那几款。我一直想买华为手机，华为的做工确实不错，体验也非常好，可总觉得在三千元以下这个价位上，中兴天机7达到旗舰机水平，而荣耀8和NOTE8只是中端机水平，而且华为的黑边也令人不爽，特别是天机7，从HiFi音响，随手拍照，2KA屏惊艳显示，智能语音等全面优胜华为和其它同价位手机，外表与众不同，很有商务风范，特别是办公软件的投射功能很实用，可以通过软件与电视连接演示电子表格，文档，PPT等。非常好的一款手机。旗舰机卖到中端机价格，满满实惠。经一个多月的使用体验，确实不错。除电池小了些，没有其它短处。买得超值。二千六百元买的高配版天机7完爆华为荣耀8，闹腾8。
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2016国产手机前十名性价比排行榜 第一名华为P8
15:39 来源：南方财富网
在许多人把眼光放向进口手机的时候国产手机已悄然崛起，那么国产手机哪几款性价比较高呢？今天小编精选了几款较为热门的国产旗舰手机机型，一起看看吧！！！
在许多人把眼光放向进口手机的时候国产手机已悄然崛起，那么国产手机哪几款性价比较高呢？今天小编精选了几款较为热门的国产旗舰手机机型，一起看看吧！！！华为P8华为P系列一直以优雅时尚为特点，今年的华为P8以及P8max可谓是达到了目前华为硬件、软件、设计等方面的最高水平，P8max这款手机也是为华为在大屏手机市场打下坚实的基础。华为已经从现在更加注重的是手机用户体验方面的内容，在工艺设计、材质运用都做的很不错，目前的华为正在往精品这个路线上进行发展。首先来看看这款手机的配置，我们此次拿到的是高配版本，其整体配置自然是配的上旗舰之名。屏幕采用的6.8英寸的LTPS负向液晶屏，分辨率为1080p，屏占比还是相当不错的，达到了83%。“三围”大小为182.7mm（长）x93mm（宽）x6.8mm（厚），在手机中算是块头大，但是很苗条的一个了，而体重则是228g，这个重量拿在手上还是很有感觉的。其他配置方面，主摄像头为1300万像素，配备RGBW传感器的摄像头，并且配备有光学防抖，电池容量自然不会小了，其电池容量为4360mAh，看来续航能力上肯定不会让我们太担心了。2.魅蓝note 3魅蓝note 3怎么设置通知栏外观方面，魅蓝note3由此前的聚碳酸酯机身升级为了金属机身，并拥有银、灰、金三色可选，屏幕采用5.5英寸1080p全贴合显示屏，表面覆盖2.5D弧形玻璃。性能方面，它使用联发科最新的Helio P10（MT6755M降频版）处理器，内建8颗A53架构内核，最高主频1.8GHz，同时搭配Mali-T860 GPU以及2/3GB运行内存和16/32GB机身存储;拍照方面，它采用前500万像素、后1300万像素的摄像头组合，后置摄像头拥有PDAF相位对焦技术以及f/2.2光圈镜头;续航方面，魅蓝note3采用4100mAh电池，相比魅蓝note2提升了1600mAh，魅族官方称其拥有出色的续航时间，4G待机时间超16天。其他方面，魅蓝note3还支持指纹识别和mBack、6模18频全网通以及双卡双待（支持盲插）和VoLTE技术，运行基于Android 5.1的Flyme 5系统。标配版（2G+16G）售价799元，高配版（3G+32G）售价999元。3.华为 Mate 8华为 Mate 8屏幕尺寸达到6英寸，对于看大片来说，显然该机有着得天独厚的优势，再加上本机采用了2.5D弧面屏，而且屏占比达到80%，这使得该机从初印象来说，已经能够得到高分。此外华为Mate 8还延续金属机身设计，以及7.9mm的机身厚度，在6英寸的屏幕显示出了非凡的视觉冲击力。硬件方面，机身正面采用一块6英寸2.5D弧面IPS显示屏，分辨率为像素的FHD级别，显示效果不错。核心方面内置一颗主频2.3GHz海思Kirin 950+微智核I5八核芯处理器，以及3GB/4GB RAM+32GB/64GB/128GB ROM的内存组合，可流畅运行基于Android 6.0系统的EMUI 4.0版本，同时内置一块4000mAh容量电池。另外在机身背部还是设有一枚采用索尼IMX298传感器的1600万像素后置镜头，包含双色温补光灯，及其对应的800万像素前置镜头。4.vivo X5Pro外观方面，vivo X5Pro采用双2.5D弧面玻璃搭配镁铝合金中框，整机非常薄，仅有6.44mm（电信版6.54mm），重量为147g。在今年的X5Pro上，vivo还带来了眼球识别和PDAF相位对焦技术，前者可用于加密多数手机APP、提升手机安全性，后者则可实现极速闪拍，而且在拍照方面前置摄像头还可实现3200万像素照片的合成。配置方面，vivo X5Pro采用5.2英寸1080P显示屏（Super Amoled），搭载64位八核1.7GHz联发科mt6752处理器（电信为骁龙615），2GB RAM + 16GB ROM，提供一颗800万像素前置镜头和1300万像素主摄像头，支持双卡双待双4G，电池容量2300mAh。5.OPPO R9有VOOC闪充功能吗硬件方面，OPPO R9搭载主频2GHz联发科Helio P10 MT6755八核64位处理器，4GB RAM +64GB ROM存储空间组合，支持最大128GB microSD卡的扩展。摄像头方面，R9配备定制的1600万像素1/3英寸前置摄像头，像素单位面积为1微米，R9的前置摄像头搭载了5P镜头，拥有78.1°广角，最大光圈为后置摄像头方面，OPPO R9配备了1300万像素1/3.06英寸CMOS感光元件，光圈为F2.2，单个像素点面积为1.12μm。同时OPPO R9依旧主打自拍功能，OPPO 美颜4.0进过长时间的调试，保证了“人脸曝光为优先，肤色还原更为自然”的成像基准。售价方面，OPPO R9是2799元，OPPO R9 Plus是3299元。6.魅族 RO6魅族PRO6采用了全金属机身，使用超窄边框，正面2.5D弧形玻璃，减小倒角切边，3D立体喷砂，机身厚度为7.25mm，采用USB 3.1 Type C接口。魅族PRO6搭载5.2英寸1080P Super AMOLED显示屏，最低亮度仅为3nit，可在夜间舒适使用，最高亮度为450nit。采用十核Helio X25处理器，号称能够取得性能和功耗的最佳平衡，辅以Mali-T880 MP4 GPU，4GB RAM大内存。摄像头方面，魅族PRO6后置2116万像素IMX230传感器，采用10颗冷暖LED灯交替排布设计而成的定制环形闪光灯，补光更加均匀，支持相位对焦，最快对焦速度达0.07s。魅族PRO6还支持HiFi音效，同时集成DAC和运放，搭载Cirrus Logic解码耳放一体芯片和NXP公司最新的SmartPA芯片。魅族PRO6支持3D-Press压力触控，桌面直接下压图标打开最常用的应用功能，下压链接即可预览页面，魅族称目前已经有超过20第三方应用支持3D-Press。网络方面，魅族PRO6支持双卡双待全网通，并且不区别主副卡，支持Cat.6，最高下载速度为300Mbps，支持VoLTE高清语音通话。其它方面，魅族PRO6还支持mCharge3.0，充电功率达24W，比标准充电快2.4倍，60分钟即可充满。7.小米5小米5正面采用了3D玻璃+3D陶瓷（微晶锆纳米陶瓷）机身，5.15英寸1080p显示屏，并用了前置指纹，拥有3000mAh高能量密度大电池，3D玻璃机身却仅重129克。硬件方面，小米5搭载骁龙820处理器，内置3/4GB内存和32/64/128GB机身存储空间，最高支持128GB Micro SD卡扩展，提供一颗400万像素前置摄像头和一颗1600万像素后置摄像头，电池容量3000mAh，支持双卡双待全网通。颜色方面，小米5标准版（3GB+32GB），高配版（3GB+64GB）均有黑白双色可选（玻璃外壳），而配备陶瓷外壳的尊享版（4GB+128GB）则只有黑色版可选。8.乐视手机2硬件配置方面，搭载联发科Helio X20十核处理器，3GB内存+32GB存储，5.5英寸InCell贴合屏幕，1600万像素后置摄像头+800万像素前置摄像头，24W新一代乐闪充快充技术。网络方面，支持全网通、双卡双待以及VoLTE，支持乐视CDLA无损数字音频架构，背面指纹识别模块支持微信、支付宝的指纹支付，具备急速扫码识别功能。发售方面，乐视超级手机2的售价为1099元。这款新机已经于发布会正式开始时接受预订，26日上午10点100万现货开售，依然支持充值会员服务硬件免费的模式。9.荣耀7i荣耀7i除了搭载了1.5GHz八核A53架构骁龙615处理器之外，2GB运行内存（全网通版为3GB），16GB机身存储空间（全网通版为32GB），1300万像素摄像头和5.2寸1080P分辨率屏幕等硬件配置也昭示着这是一款基本上和荣耀7定位相同的荣耀系列高端机型。荣耀7i延续了荣耀家族的经典设计。玻璃与金属边框相得益彰，处理得得十分和谐。而荣耀7i的机身拥有着5.2寸屏幕手机中最小的体积，握在手机感觉温润如玉，即便是手比较小的女生，要想单手操控完全不是问题。屏幕方面，荣耀7i拥有一块5.2英寸的1080p屏幕，屏占比达到79.8%，材质方面使用了JDI负向液晶屏。让屏幕在显示黑色时更黑，显示其他色彩时亮度、饱和度更高，色域也带来一定的提升。相比于荣耀7来说，荣耀7i更多的重心放在了拍照功能创新之上，它的背面搭载了一颗由Sony提供的1300万背照式可翻转摄像头，光圈值为F2.0，并配以双色温LED闪光灯。由于它采用了紧密的机械转轴设计，所以当把摄像头向上反转时，正常状态下的后置摄像头可瞬间变为前置摄像头，拍照程序也会自动开启进入自拍美颜模式。10.中兴Axon天机中兴AXON天机拥有两个版本，其中智尊版采用了5.5英寸的2K分辨率显示屏，智汇版则采用了1080P的5.5英寸的显示屏。硬件方面则配置有最新的骁龙810处理器，智尊版配有4GB+128GB内存组合，智汇版则采用3GB+32GB内存组合，并且都可以支持128GB TF卡扩展。系统方面则运行基于Android5.0操作系统的Mifavor3.2操作界面。拍照方面该机前置一枚800万像素镜头，后置采用了200万+1300万像素的双镜头设计，在镜头下面配有指纹识别传感器。在续航方面该机配置有3000mAh电池，并且支持Quick Charge 2.0快充。此外还有一款中兴AXON天机 MINI版本配置有5.2英寸大小的显示屏，并且支持压力触控屏幕。今天介绍的这几款国产手机都是近期热门的新款机型，外观设计出色，体验出众，是国产不容错过的手机选择。相关阅读
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华为中兴同入全球手机前十 逆袭苹果霸主地位
据统计，去年第四季度全球智能手机总销量为1.49亿部，同比激增近50%，其中中国品牌趋势迅猛，大有逆袭iPhone之势。
　　全球技术研究和咨询公司Gartner发布的最新统计显示，2012年第二季度全球手机终端销量总计为4.19亿部，其中中兴通讯在销量榜上超越LG，成为全球第四大手机厂商。除此之外，华为和宏达电(HTC)两家中国品牌，也位列前十，分别在第六位和第八位。Gartner另一数据显示，华为和中兴在国内智能手机市场中的份额分别上升至12.67%和11.1%。　　逆袭苹果霸主地位　　据统计，去年第四季度全球智能手机总销量为1.49亿部，同比激增近50%，其中中国品牌趋势迅猛，大有逆袭iPhone之势。在Gartner一份面向中国市场的智能手机市场统计报告中，苹果在中国智能手机的市场份额从2011年三季度的10.4%下跌至了第四季度7.5%，从第四名跌到了第五名。华为、中兴成为了苹果在中国智能手机市场中最有力的对手。　　华为手机目前为国内手机销售市场第三大厂商， 2012年智能手机全球出货量预计达6000万部，中国区占比超30%。华为终端中国区副总裁徐军在接受采访时透露，上半年华为在中国区出货已超过2000万部，其中智能手机占比超过80%。　　而另一家中国通讯设备公司中兴的手机销量亦逐年上升。IDC数据显示，2010年中兴手机全年出货量5180万部，增长94%;2011年，为6610万部，市场份额为4.3%;中兴向羊城晚报记者透露，今年上半年智能机的整体出货量超过1300万部，其中第一季度500万部，第二季度800多万部，智能手机出货量已位居全球TOP5，进入智能手机第一阵营。　　大手笔加强技术研发　　华为投资芯片等核心科技的大手笔使得华为在智能手机的市场上更有话语权。据报道，华为每年投入10%的年收入作为研发经费，这样的大手笔投资令三星也望尘莫及，今年更投资45亿美元加码到手势控制及云储存的技术研发中。对未来，华为更是希望以平台电脑为进军其他领域的开端。而今年2月，华为正式宣布，与高通、博通及AvagoTechnologies三家科技企业签署为期三年、金额达60亿美元的芯片组和元器件采购合同。　　就在华为公布这则信息的三天后，中兴通讯亦对外宣布，已与美国手机芯片制造商高通公司签订了一份为期四年、价值40亿美元的芯片和原材料购买协议。中兴同时表示，该公司还与博通公司签订了一份为期三年、价值10亿美元的芯片购买协议。　　国内市场调研机构出云咨询分析师张星认为，随着放出大单，以中兴华为为代表的中国通信企业在全球的地位及话语权亦出现了微妙的变化。除了是让人&忌惮的对手&外，更是&不可或缺的合作伙伴&。
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华为简介一、& & 公司介绍市场没有时间等待我们成长,它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。——华为总裁：任正非华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。二、华为的经营领域华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 　　华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。三、为什么要学习华为？（一）华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 　（二）华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。　（三）华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 华为的营销策略一、品牌营销华为始终以自主知识产权与超值服务为坐标，真正做到了十几年如一日，最终成就了华为的品牌 对以生产电信设备为主的华为来说，会展无疑是向客户推销自己产品的大好机会。 一、会展可以让客户对华为的产品有一个比较清晰的概念。 二、会展也可以为华为在国内外建立良好的声誉，提高品牌知名度。 就像任正非所说的：正因为华为的产品在某些方面不如别人，华为才更要参加各种特别是国际大型会展，这样就能让更多的人知道华为，了解华为。 二、华为营销的启示：（一）狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。（二）人才牵引& &&&在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。& && &正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。（三）国际化对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从年的5300万美元到200年的近50元，六年间，华为海外销售额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。 （四）中西合璧& &&&西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。 （五）《华为基本法》& &&&法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。& &&&华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。（六）技术优势& &&&锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。& &&&华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。（七）任正非& &&&一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。& &&&日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
华为的产品结构（一）云提供丰富多彩的业务与软件、安全与存储、网络运维与管理系列产品。华为云服务 Hicloud云服务是发布会的重点，华为终端 CMO 徐昕泉作了非常详细的讲解，把云服务定位为解决用户三个层次需求：·& && && & 基础服务，包括 160G 网盘，通讯录同步，手机找回，远程管控，云备份，短信同步，通话记录同步 ·& && && & 休闲娱乐需求，包括音乐专区，高清视频，应用推送 ·& && && & 社交分享需求：Facebook，信息聚合，IP Message，IP Vedio Call “云手机”这一概念正吸引着越来越多的终端厂商投身其中。华为终端公司宣布推出“云服务”平台和首款云手机Vision，希望借此实现手机产品的结构转型。 　　据了解，华为终端的“云服务”平台拥有远程管理、无线推送、存储备份的领先功能，可以让用户在远程对手机实现“定位”、“锁定”、“短信转移”、“数据管理”等操作；将各种数据和应用通过无线的方式推送到各种终端设备和客户端软件上；同时还免费为用户提供了业界容量最大的160GB网盘。
“云手机”的推出也是华为终端产品结构转型的开始，华为终端希望凭借在旗舰产品上的投入提升品牌形象，扩大市场份额，形成高、中、低全系列布局，目标在2015年跻身全球三大手机品牌之列。（二）管从接入、承载到核心，全面适应网络宽带化、智能化、移动化、IP化的发展趋势。网络是云计算的基本条件。华为的IP网络能力为华为的云计算解决方案奠定了坚实的基础。　　·安全性高：华为云计算解决方案除提供通用的访问控制，鉴权加密，防火墙等安全方案外，同时提供虚拟机之间数据隔离，虚拟资源的分权分域管理，云数据中心数据红、黄、绿区分区管理(红区绝密，黄区内部访问，绿区外部可访问)，实现云平台电信级的安全需求。　　·综合的运营和管理：华为基于自身丰富的电信运营管理系统开发和应用经验，提供完善友好的云计算综合运营和管理能力。如Portal方式的运营维护，可通过Portal对云资源进行管理，维护，调度。 终端用户可以通过Portal弹性申请、释放虚拟资源等　　2)可管可控的超宽带网络：—面对海量信息的传送，未来网络主要解决三个问题：一是超带宽；二是“管”的可视化、可运维的问题；三是成本问题。 　　在高清和3D视频的驱动下，固定接入向超宽带方向发展，FTTx成为主要的发展趋势；在这个过程中，光纤和铜缆长期共存，优化铜缆的带宽能力仍然是非常重要的，如DSM(动态频谱管理)和MIMO(多对铜线的绑定)是最关键的技术；移动宽带是未来几年业界发展的最大的趋势，移动宽带呈现出一个新的特点，就是流量的不均衡，少数的热点地区占据了大多数的流量，因此，网络的建设呈现出“连续云”和“高速云”混合的组网模式，基站的小型化、多网协同融合和自组织运维是最重要的技术。全网的IP化已经成为业界共识，并取得了长足的进展。IP技术作为一个与业务无关的技术，成为接入网、城域网、骨干网等设备的共同的技术，成为下一代网络的核心，IP以其开放性、统计复用的高效率成为降低网络成本的关键。（三）端汇智 &&简悦，针对个人、家庭、企业用户，提供各种终端产品。从华为终端的业绩来看，2011上半年，华为终端全球销售额达到42亿美元，同比增长64%；全球出货7200万台，同比增长近40%。华为Android智能手机的出货量居全球前五。　　“从全球范围内看，中国市场对我们的业绩贡献最大。其次是美国、欧洲、日本、拉美。华为在全球各区域的销售增长都超过了50%。”万飚说。　　华为的终端销售大约65%的销量来自运营商渠道，长期以来，华为终端以ODM为主，以运营商品牌为主。而这次，从万飚和徐昕泉的话语里，透露着欧洲重塑另一种华为品牌的渴望：“在加深与运营商的合作的同时，会加大在欧洲华为品牌建立力度。” 华为的市场竞争力2009年华为全球合同销售目标突破300亿美元似乎已经不是神话。2009上半年，根据华为公布的数据，其合同销售额已经达到157亿美元之巨。根据通信行业下半年合同订单会多于上半年的一般规律，华为完成300亿美元的合同销售目标已经是铁板钉钉的事情，这意味着同比亿美元合同销售额要增长近30%。然而30%的增长对于华为来讲可谓轻而易举，这从其历史销售业绩增长就可见一斑。年，华为销售额CAGR（注：CAGR（Compound Annual Growth Rate复合年均增长率）=(现有价值/基础价值)^(1/年数) – 1）为48%，这意味着从2004年到到2008年，华为每年的销售额同比增长都是48%！这是怎样的速度啊！？简直就是奇迹！我们从同行其它企业的情况对比中可见一斑：中兴销售额CAGR为20%，爱立信销售额CAGR仅为12%。光看销售额还不算，净利润的增长上华为也是不断在创造着奇迹。在年，华为的净利润CAGR为17%，同期中兴为7%，而行业老大爱立信的净利润CAGR确是负值，为-10%。虽然销售额仍然在不断攀升，但爱立信的净利润近几年来持续下滑，仅从2006年到2008年，就下降了56%之多。净利润率也是从几年前的16%，下降到了2008年的6%不到。而再看诺西、阿朗、北电、摩托，就更不值一提了，北电倒闭，摩托巨亏，诺西举步维艰，阿尔卡特更是逐年亏损，和朗讯合并后，2008年度净亏损竟达到了72亿美元之巨！看似华为的每一步成长，都是踏着西方同行们的尸骨在前行，其状惨不忍睹。但市场竞争从不相信眼泪，华为的成长并非上帝的眷顾或是自然规律，这都来自于华为自身那股神秘的竞争力。究竟是怎样的力量在推动华为如此强劲地增长呢？我希望通过自己在华为工作六年的经验对此进行简单的总结和分析。我相信一定还有更深刻、更确切的原因，我也相信我的分析一定有理解的偏差甚至错误，但无论如何，华为这样的企业都是值得我们去分析和学习的。华为的竞争力充满着积极专注、恢宏大气和危机意识，这里的每一个元素都无处不在地体现在华为的各种竞争策略之中，有时只是细微的差别，确造就了华为独特的竞争优势。（一）以客户需求为导向的产品开发摩托罗拉败走“铱星系统”，脱离市场需求的策略，惨遭失败，一步走错，步步皆输，昔日的无线巨人，早已沦落二流之列。北电网络，遭遇“100G光传输”之滑铁卢，超前的技术开发，盲目的研发投入，使其错失发展良机，从业界翘楚“发展”到关门大吉！盲目超前地追求技术发展，并非企业领先的真正利器。 任正非是个善于学习并且眼光独到的领导者，面对“老大哥”的惨痛教训，他并没有做幸灾乐祸的看客，他学到的是金子般宝贵的教训：技术是为满足客户需求而服务的，如果企业对技术的开发过分超前于客户需求，他不会成为领导者，只能成为烈士！摩托罗拉、北电正是轰轰烈烈的通信技术烈士中的一员。20世纪90年代的通信市场，是以设备供应商为导向的卖方市场，通信需求爆发式增长，通信产品供不应求，设备商甚至可以在家门口摆摊做销售。这样的情况下，何谈客户的需求？自然是我卖什么你就买什么，客户即使有不满，有怨言，也只能打破牙往肚子里咽。然而，进入21世纪以后，市场形势截然不同了，随着华为、中兴等国内通信设备制造企业的崛起，以及全球设备供应的竞争加剧，市场已经完全转向了买房市场。固步自封，不思进取的市场策略以及完全不适应市场需求了。在华为的企业法里面明确规定：“满足客户需求是华为存在的唯一理由！”这是怎样的一种境界和怎样的一种智慧啊！任何充分竞争的市场最终都离不开这条生存的法宝。华为正是敏锐地掌握了这个法宝，才使其成长的每一步都走的这么坚实。华为是业界较早在市场一线设置专门的客户需求收集部门的公司，早在2001年，华为就专门在市场一线设置了需求研究部，这个部门的人员来自于各产品线的研发部门，他们的主要工作就是深入市场一线，深入调查客户需求，将真正来自于客户的声音传递到研发部门，指导研发决策。这就摆脱了研发受制于销售的困境，销售人员往往为了达到销售业绩会夸大、隐瞒甚至歪曲客户的需求，这样就导致研发部门无法很好地把握客户需求。而需求研究部的设立，则跨过了研发贴近客户的最后一道屏障，这个部门后来演化成了现在的产品线Marketing和全球Marketing的一部分，是华为产品研发能够贴近客户的桥头堡。华为在业界以快速响应客户需求而著称，这不仅仅体现在售后的环节，更是贯穿于整个产品的研发、生产、销售及售后的各个过程中，这样的客户意识，正是华为贴近客户需求的企业文化的真实体现，也是华为能够不断赢得客户的最核心竞争力之一。（二）以市场销售为驱动的运作模式古话讲：蛇无头不行，鸟无头不飞。企业的运作也是一样，企业有且必须只有一个引领企业发展方向的“头”。这个头并非一般意义上的企业领导人，而是指业务上的“头”。华为的这个头就是“市场销售”。在华为，市场销售人员是老大，研发人员是老二，用服人员是小弟。市场的客户经理、产品经理可以对研发、用服指手画脚甚至吆五喝六，即使有时蛮不讲理你也不能反抗，为什么？因为市场销售人员代表的是客户！他们的意见和需求大多反映了客户的意见和需求。在一个以满足客户需求为生存理由的公司，有谁还能够拒绝客户需求呢？说是以市场销售为驱动，其实归根结底就是以客户需求为驱动。华为的明智之处就在于，他知道谁能摸清楚客户的需求，谁代表着客户的需求。而整个公司的运作，正是以这个代表客户需求的“头”为引导的。 华为的产品版本分大版本R（Version），小版本R（Release），补丁版本P（Patch），甚至还有客户看不见的D版本（Date），就是某一天为了增加或修改某个功能而做的一个临时版本。另外还有专门为大运营商开发的客户化版本。这样的版本不仅客户看起来乱（后来补丁版本和临时版本已经对客户屏蔽），即使内部人员也经常搞不清楚。而这些纷杂的版本背后，其实都是一个个的客户需求的反映。大小版本的开发，一般为半年和三个月一次，但这样的速度仍然跟不上客户需求的变化，华为为了保证对客户快速响应，就出现了上述的版本纷杂的情况。纵然版本复杂，研发压力巨大，华为却一直乐此不彼。这样的尊重客户需求，怎能不提高其核心竞争力呢？华为的“铁哥们”中兴通讯则略显不同。在中兴，带头大哥是研发，市场销售则相对处于弱势地位。研发的功能开发和路标制定，大多来自于研发自己的决策，市场销售对研发的影响力相对薄弱，或者说市场销售没有流畅的渠道把客户的真正需求专递到研发。中兴也有自己的产品marketing部门，就是产品规划部，这个部门负责对产品的研发设计和路标规划，他们也会收集客户的需求，但却形式大于实质。很多需求只是来自于客户的标书需求，或者是技术标准，贴近客户实际操作的需求却很少。这样的结果就使产品的研发无法贴切地满足客户需求，其对客户需求的满足程度和反应速度和华为比起来就不可相提并论了。至于爱立信、阿朗、诺西，其研发反映速度就更慢了，他们规划好的路标，基本不会因为客户需求的增加而临时改变，因此在客户眼中，他们的反应就显得迟钝和僵化许多，甚至有点让客户觉得不近人情。因此，以市场销售为驱动的运作模式，能够更快更好地响应客户需求，这也是华为竞争力的核心要素之一。（三）圈地运动式的市场策略任正非的风格大开大合，其经营思路和市场策略果敢大气。为了过冬，可以毅然将华为电气卖给艾默生。为了进军北美市场，可以高价收购3Com。为了进军欧洲，可以竞购马可尼(当然后来没有成功，马可尼被爱立信收购)。为了创造世界一流，可以豪赌3G WCDMA。华为的每一步决策，都有对其发展产生了深远的影响。很多西方同行都说华为是行业规则的破坏者，因为华为跑马圈地式的低价策略，打破了行业竞争格局，并严重打击了整个行业的利润空间。华为惯用的市场策略是低价进入占领市场，扩容升级找回利润。作为一家没有上市的私营企业，华为的决策灵活而敏捷，任正非坚持“先做大，再做强”的策略，并且在整个公司中得到了很好的贯彻落实。在光网络通信领域，华为占据中国70%以上的市场份额，在全球市场也已稳居第二的位置，直逼阿朗。在UMTS市场，华为不计投入地跑马圈地，据内部人士透露，华为在取得沃达丰捷克项目之前的30多个UMTS项目，全部没有盈利，甚至很多都是免费赠送。这意味着在华为开始投入UMTS以来，在没有回报的情况下投入了几十亿甚至上百亿人民币。这样的大手笔，在业界是绝无仅有的！然而正是这样的大气，给华为锻造全球一流品牌奠定了基础。2009年华为在全球UMTS市场排名第二已经是不争的事实，仅次于爱立信。以前另世人高山仰止的诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯早已被甩在背后。圈地运动是一种策略，也是一种气魄。这种高风险的策略并不是每个公司都可以尝试的，因为这意味着长时间的不计回报的投入，如果没有持续做大做强的信念和勇气，谁会把目标定在虚无缥缈的多年以后呢？这点，也许正是华为市场策略的核心竞争力之一吧。（四）注重自我实现的奋斗文化华为工作压力大似乎已经成为业界公认的事实。“把男人当牛使，把女人当男人使”，“睡的比狗晚，起的比鸡早” 似乎说的有点粗俗。但华为的工作压力和强度领先业界确是不争的事实。如果你认为每天工作12个小时很辛苦，周末加班很过分，过年加班不能容忍的话，那你是不能到华为工作的。因为这些只能算基本动作而已。在华为工作的压力不仅仅是体现在工作时间和工作量上的，如果每天工作12小时以上可以轻松把工作搞定，那我认为都不算是压力。华为的压力体现在精神上面。军事化、流程化的管理，使你只是这个庞大机器上的一颗螺丝钉，你有责任和义务站好你的这班岗。因为你不站好，会有上下游的人给你压力，如果你的确不能胜任你的岗位，没关系，会有能够胜任的“螺丝钉”顶替你的位置。这颗“螺丝钉”可以小到普通工程师，也可以大到高级副总裁。总之，每个人都是这台满负荷运转的庞然大物上不可获取的一分子。既然华为工作压力大已经是不争的事实，为什么还有这么多青年才俊、有志之士趋之若鹜呢？难度他们都是受虐狂？我想答案一定是“No”。华为的待遇高于业界一般水平肯定是原因之一，我想另外一个重要的原因在于华为的一种注重自我实现的奋斗文化。任正非说：“天道酬勤，幸福不能从天降”。这一思想正深深触动了大多数有抱负、有志向的年轻人的心扉。在当今这个竞争日益剧烈的社会，生存本身已经很艰难，如果想做到出人头地更是难上加难，即使你愿意努力，愿意付出，也未必能找到让你一展手脚的舞台。然而华为，正提供了这样一个舞台。在华为，有一种尊重个人能力，尊重自我实现的精神。任正非讲：“绝不让雷锋吃亏。”这句朴实的话包含的正是这样一种精神，并且华为的确做到了。不管你是初出茅庐，还是身经百战，进入华为一切都从零做起，只要你有能力，你终究可以得到你应得的回报。这里不需要你有后台、有背景，也不需要你溜须拍马、阿谀奉承，工作业绩是你前进的唯一阶梯。我自己是个脚踏实地注重实干的老实人，我曾经觉得自己没有投机钻营的本事，一辈子将难以出人头地，然而正是我这种脚踏实地的默默付出，在华为得到了真正的认可和回报，各种奖励、荣誉、职位纷至沓来。这样的回报，更加激励人去奋斗。这样实现自我的环境，让人忘记一切困苦，愿意付出！华为以其凶狠敏锐、重视群体战斗的“狼”文化著称，而事实上华为更注重单兵作战能力的培养。华为的团队凶猛强悍，华为的单兵作战能力依然生猛无比。不能说每个人都能够以一当十，但至少多大都有以一当十的勇气。并且华为也会大胆提供这样的机会让员工去磨练。魔鬼式的训练，练就的是一身钢筋铁骨。这也是为什么业界都承认，华为出去的员工处处受到欢迎的原因。“得人者兴，失人者崩”。人的能力和付出不是压出来的，而是激励出来的，华为的这种注重自我实现、尊重人才、慷慨回报的人才机制，应该也是其重要的核心竞争力之一。（五）小结对于华为的评价，众口不一，褒贬各异。然而华为的业绩却是不争的事实，一个私营企业，二十年的时间能从零做到300亿美元的销售额，这其中的付出和艰辛不是任何人可以妄加评论的。也许借用华为培训中心大门口的一句警世之言概况，更能理解其中的缘由：“小胜靠智，大胜靠德”。
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中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。
　　中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。2010年中兴通讯营业收入达人民币702.64亿元，国际市场实现营业收入380.66亿元人民币，同比增长27.45％，占整体营业收入的比重达54.18％。其中欧美地区收入同比增长50%，占整体营业收入的比重提升至21％，首次成为中兴通讯海外收入比重最大区域，系统与终端产品均已全面服务于欧美日高端市场的顶级运营商。
　　中兴通讯坚持以持续技术创新为客户不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有15个全球研发机构，3万多名国内外研发人员专注于行业技术创新，2010年凭借1863件国际专利申请总量，排名跃居全球第二位，通讯业第一位。公司依托分布于全球的107个分支机构，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。
　　中兴通讯为联合国全球契约组织成员，坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念，实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。我们运用通信技术帮助不同地区的人们享有平等的通信自由；我们将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期，以及研发、生产、物流、客户服务等全流程，为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。我们还在全球范围内开展社区公益和救助行动，参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助，并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金”。
　　未来，中兴通讯将继续致力于引领全球通信产业的发展，应对全球通信领域更趋日新月异的挑战。　　　　
中兴的营销策略
一、中兴通讯手机现行的品牌策略
目前中兴通讯手机品牌整体来讲还处于二流品牌的地位。从2004年中兴通讯
的手机销售情况来看，PHS手机也就是小灵通销售633万部，GSM和CDMA手
机销售总计450万部，在总量中GSM和CDMA手机处于从属地位。中兴通讯手
机的品牌形象几乎成了小灵通的代名词。
为改变这一形象，公司制定手机的总体定位是，立足中低端进入高端。用何
士友副总裁的话讲就是：“中兴通讯并非‘改走’高端。中兴手机的目的是终端产品
线的丰富，但同时并不会放弃中低端市场。中低端市场已经形成的规模化、再加
上具有竞争力的高端市场，二者相互协调发展可以加强中兴通讯的竞争能力。更
准确的说法是，在立足中低端市场的基础上进入高端市场竞争。”
中兴通讯手机销售规模的扩大，已经使中兴手机形成了一定的品牌效应。中
兴通讯PHS、CDMA和GSM三种制式手机的市场规模在近几年逐步扩大，2003
年，中兴通讯手机销售额已占到公司总销售额的20％。2004年，中兴通讯手机全
年总销量突破1000万部，与2003年相比，销量增长超过了100％。中兴PHS手
机V777的销量就突破了200万部，创造了国内单款手机销售的“神话”。随着
CDMA市场的迅速拓展，2003年9月，中兴CDMA手机荣膺“中国名牌”称号，
品牌效应初步显现。
二、中兴通讯手机现行的渠道策略
目前，中兴通讯渠道主要由运营商渠道、代理商渠道和公司自建的渠道三类。
(1)重点掌控运营商渠道
中兴通讯自从1987年开始研发数字程控交换机，并成功地在原邮电系统进行
商用开始，经过近20年的发展，中兴通讯目前已经是国内通信行业的龙头企业之
一。在此期间，中国通信行业发展迅速，为了适应市场发展的需求，中国通信运
营商也进行了几次重组，形成了以中国电信、中国网通、中国移动、中国联通为
龙头的几大运营商。中兴通讯产品线比较丰富，和各运营商之间都建立了良好的
合作关系，而目前这四大运营商都涉足了移动通信领域，其中中国移动以经营
GSM为主，中国联通同时经营GSM和cDMA两个网络，中国电信和中国网通为
了适应市场竞争，在近几年建成了基本覆盖全国各大城市的PHS网络。中兴通讯
借助和运营商的良好合作关系，并且由于其拥有GSM、CDMA和PHS三种网络
的交换和基站设备，在手机的大规模市场推广方厩更容易获得这几大运营商的鼎
力支持。而目前这几大运营商已经建成了覆盖全国的终端销售网络，所以，中兴
通讯目前的渠道重点是充分利用这些运营商渠道，这也为中兴手机的起步和发展
起到了很大的推动作用。
(2)PHS、CDMA手机分销渠道薄弱
中兴PHS和CDMA手机的销售也是由做传统通信设备销售的营销事业部负
责，这些营销部门在分销渠道建设方面没有任何经验。在移动通信网络建设初期，
设备运营商为了迅速打开市场，一般会直接参与手机选型、采购和销售，这无疑
有利于中兴通讯这样的设备供应商。但是随着移动通信市场的成熟、规范以及市
场规模的迅速扩大，运营商已经无法垄断手机销售市场，一些传统的手机经销商
逐渐参与手机销售。正是由于中兴通讯这些营销事业部在分销渠道建设方面的经
验欠缺，使中兴PHS和CDMA手机市场的进一步拓展陷入了困境。
(3)GSM手机分销渠道建设刚剐起步
中兴通讯的GSM手机销售以前也是有营销事业部负责，从2002年开始，手
机事业部才逐步组建自营的销售体系．手机渠道建设也一直都是采取跟随国内厂
商变化的策略，目前中兴GSM手机的销售渠道模式基本是套用国内手机厂商的
标准模板，渠道的长短涵盖了从零级到三级渠道。
中兴通讯实施这种跟踪策略一方面是由于对手厂家已经有很多经验可以借
鉴，这样可以避免走一些不必要的弯路，另一方面也和其本身经验不足有一定关
系，如何对渠道进行充分利用和适度整合是中兴通讯必须持续研究的课题。
(4)终端掌控能力欠缺
目前，手机行业的国际知名品牌以及国内主要竞争对手已经有多年的终端建
设经验，这些手机厂家和社会零售终端有多年的合作经验，他们之间往往已经建
立了相互信任的合作伙伴关系，甚至有自建的终端或者联营的终端。中兴通讯和
这些企业相比，在手机终端建设方面还显落后，属于刚刚起步，对终端的掌控能
力明显不足，这对中兴手机的稳步销售无疑是一个相当大的挑战。
(5)初步探索进入国际市场
手机作为中兴通讯新的收入增长点，已全面进入国际市场。中兴通讯在国际
市场的拓展有其独有的优势，最大的优势在于其已经建立的比较完善的国际市场
销售体系。中兴通讯在海外根据区域划分组建了三个营销事业部，分别是第一、
第四、第五营销事业部，这三个营销事业部和很多国家的电信运营商建立了一定
的合作关系。中兴通讯的手机销售基本是利用这三个营销事业部的现有资源，只
要有合适的手机产品，进入国际市场就具备了最基本的条件。同时，由于中兴通
讯手机覆盖了GSM、CDMA和PHS三种制式，这也是目前世界上的三大主流标
准，很多国家都可以通用，中兴通讯多制式的手机产品对于在海外大规模销售就
有了最起码的保证。目前，中兴通讯手机在印度、东南亚、中东、非洲等国家和
地区都逐步打开了市场。2004年5月，中兴通讯获得了巴殖电信运营商VIVO公
司总金额约为l亿美元的手机订单，这是中国手机厂商到目前为止在海外获得的
中兴的产品结构
& &&&无线产品
中兴通讯CDMA产品是中国第一大出口通信设备。中兴通讯因此跻身全球CDMA设备厂商第一阵营。
信产部电信研究院报告揭示，月，全球CDMA合同数量，中兴通讯最多，份额达35％&&
中兴通讯开发了世界上第一个基于CDMA的GoTa数字集群系统，目前该系统已成为在全球得到广泛应用。
中兴通讯的CDMA产品已成功进入60多个国家的100多个运营商网络，在全球有超过5000万线的成熟商业应用。
中兴通讯已经在菲律宾、越南、挪威，斯里兰卡、蒙古等40多个国家和地区建立了50多个CDMA2000 1xEV-DO商用或实验局。
截至2005年12月，中兴通讯在中国联通的CDMA市场份额达21.56％
中兴通讯GoTa产品已在俄罗斯、挪威、马来西亚等20多个国家规模应用，成为应用范围最广和国际化程度最高的国产数字集群系统。
中兴通讯不但是TD联盟的发起者，也是TD标准制定的主要参与公司，为TD的自主IP积累做出了突出贡献。公司产品线最全，提供端到端TD解决方案，可以提供一站式采购，利于灵活建网、系统兼容和TD持续演进。
中兴的市场竞争力
中兴通讯2010年销售收入超过700亿人民币,成为全球第五大电信设备商、第五大通信终端厂商。在过去的十年中,中兴通讯累计涨幅为592%,远高于通信设备行业指数的增长86%。我们认为,中兴通讯是A股市场唯一具有国际竞争力的高科技公司。
& && &我们预测中兴通讯10-12年收入增速分别为16.7%,17.5%和18.6%。从产品结构分析,我们认为中兴通讯10,11年的增长主要来自终端产品和光网络产品。随着智能终端的产品升级以及不断获得海外主流运营商的认可,中兴通讯终端产品收入10,11年增长率均超过35%,光网络产品也到了产品升级期,预计增长率也将超过20%。从2012年开始的增长将重回无线通信市场,因为随着海外发达地区的拓展,中兴的WCDMA产品将复制GSM时期的快速增长。
& && &中兴通讯毛利率09年为32.6%,我们认为随着行业集中度的提升,10年开始毛利率将缓慢回升,预计未来三年分别为33%,33.3%,33.5%。同时随着规模效应的不断显现,管理费用和营销费用也将逐年下降。我们预测10-12年中兴通讯净利率将逐年提高,分别为4.6%,5.0%和5.5%我们预计,中兴通讯10-12年的EPS分别为1.14元,1.45元,1.86元,对于一个成长型,且整体行业环境向好的高科技公司,我们认为,未来6~12个月,给予其1.2倍P/S,1倍的PEG是合理的,合理价值区间35~40元,对应2011年PE24~27.8倍,2012年PE18.8~21.5倍。给予&买入&评级。
& && &在全球通信设备行业竞争中,中国企业的崛起已经是必然。我们看好中兴通讯的长期投资价值,同时,短期运营商资本开支公布,以及公司海外订单公布,或者未来公司股权刺激计划的推出都将推动公司短期股价的上升。
& && &风险提示:海外运营商资本开支复苏缓慢,国内3G用户发展缓慢,运营商降低设备资本开支,海外国家对中国企业的监管和限制。
中兴华为差异性分析
一、以和为贵 VS 任我所为
中兴通讯的性质是国有民营，工程师出身的董事长侯为贵一向以儒雅温和著称，他的性格直接影响了中兴的公司氛围，中兴公司洋溢着“以和为贵”的气氛。在中兴，开会大多在轻松活泼的气氛中完成，即便遇到需要激烈争论的问题，大家大多也不会撕破脸皮去维护自己的观点，很多情况下“折衷主义”成为解决问题的法宝。这样的决策方式往往造成销售目标模糊，执行力度薄弱。
华为技术作为一家纯粹的民营企业，任正非即是企业的大家长，军人出身的任在管理上雷厉风行，严厉果断，甚至有些“任我所为”，高级副总裁犯了错误，任可以张口就骂，甚至拳脚相向。任作出的决策，整个公司从上至下都会毫无疑问地执行。这种领导风格层层传递，直接影响到整个公司的管理和销售团队，明确的目标考核机制成为考核销售业绩的军令状，责任明确，奖罚分明。
二、“牛” VS “狼”
不同的管理风格形成了中兴和华为不同的文化特征，中兴以“牛”文化为代表，而华为则以“狼”文化著称。中兴在市场销售中，埋头苦干及被动应标多于主动进攻，很多情况下中兴被作为“价格杀手”引入项目，其参与的很多投标都是在“陪tz读书”（比喻没有被客户作为可选对象的应标者，往往只是作为价格杀手来威胁其他竞标者）。据测算，中兴2007年参与国际3G WCDMA投标的命中率只有5%左右。
华为在销售上则狼性十足，他们的销售队伍具有敏锐的嗅觉，目标明确，喜欢集体作战，它的战斗成功率远高于中兴。同样的3G WCDMA产品，2002年以来华为在全球取得近百个商用合同，而中兴只有十多个。其差距不在于产品的质量，而主要在于不同的销售策略。华为的销售采用海陆空立体化的作战策略，客户经理负责局长、副局长等高层领导的公关，销售经理负责主任、经理等中层的关系，项目经理和工程师则全面负责基层关系的维护，立体化的进攻策略使得华为在客户关系维护上远远优于中兴，其销售的成功率高也就不难理解了。
下述的例子举不胜举，足以看出“牛”“狼斗争的不同：
1、2007年初，新加坡Starhub选择中兴替换原有供应商Nokia。在客户来深圳与中兴进行合同谈判期间，华为秘密约见客户直接提出全网赠送设备和工程服务（约1.5亿人民币），并附赠3000万新币的购物卷——可以随时用于购买HW生产的任何系统和终端设备，顺利“牛”口夺食。
2、2003年，香港某GSM运营商经营上遇到了很大的困难，为了摆脱困境，他们向中兴抛出绣球，希望中兴提供WCDMA网络卖方信贷，并为其2G贷款提供担保，涉及金额将近20亿元。作为上市公司，考虑到经营风险，中兴婉拒了对方的橄榄枝；而后华为则全盘接受，并在对方放号遇到困难，网络几乎难以为继时，无偿赠送10万部终端供对方开拓市场，商务的巨大亏损换来的是影响长远的高端市场资质。
三、 森林原理 VS 世纪豪赌
作为A股和H股的上市公司，中兴通讯一直坚持着平稳的发展策略，“森林原理”是其发展战略中的重要原则，意思就是将鸡蛋放在不同的篮子里，各种产品都全面发展，不对某一产品单独“押宝”，以避免技术发展中的路径选择错误。比如2000年的中国电信建设的小灵通产品，2001年中国联通建设的CDMA产品，以及2008年中国移动建设的TD-SCDMA产品，都给中兴通讯带来了上百亿的市场份额。
当99年3G的发展前景尚未明确的时候，华为就已经明确了其要大力发展WCDMA产品的路线，截至2004年华为已经在WCDMA上净投入了超过50亿元人民币而颗粒无收，业界称为华为的“世纪豪赌”。同时，因为它忽略了小灵通、CDMA和TD-SCDMA的发展而丧失了国内市场几百亿的市场份额。
四、循规蹈矩 VS 剑走偏锋
在销售竞争中，中兴偏重于循规蹈矩的策略而华为则更善于剑走偏锋。中兴缺乏商战的技巧，多数情况喜欢采用朴实的方式迎战：简单而实事求是的技术方案，缺乏竞争力；单一而呆板的商务策略，缺乏灵活性；“低价、劣质”几乎成了中兴产品在国际市场上的形象。
华为则具有灵活多变的销售及商务策略，并且其敢于在销售手段上剑走偏锋。华为内部的“打中办”、“打港办”等就是专门打击对手的办公室，他们的考核指标就是击败对手、抢占对手市场份额并且不惜成本。他们可以为了争取客户而贿L高管，也会为了获取信息而采取间谍甚至窃听活动，有时为了抢夺战略市场，华为可以免费赠送价值几亿的设备。
尤其在战略产品3G WCDMA的销售上，华为海外代表处有个规定，在任何国家市场只要华为的WCDMA销售败给了中兴，这个国家的代表就要下课。而中兴在3G这样的战略产品上则还采用呆板的“全程利润”考核策略，这严重打击了各海外代表处对该产品的销售积极性，因为3G产品远不如成熟产品好卖和利润高，而华为则采取了成熟产品补贴战略产品的策略，大大推动了战略产品的销售。
五、 成本战略 VS 扩张战略
中兴一贯坚持低成本战略，其销售费用及运营成本都远低于华为。中兴在销售投入上一贯是小心谨慎，不见兔子不撒鹰。对于客户提出的设备新功能需求，中兴的策略一般是先承诺可以支持而不投入研发，等项目成功并进展良好才会真正进行投入和开发。对于空白市场的开拓，中兴也一贯采取走一步看一步的跟随的策略，等华为将市场局面大致打开了，中兴才会逐步加大投入。
华为在市场开拓上则激进地多，他的一贯策略是扩张、扩张、再扩张。因为华为认为目前正是国际电信市场重新洗牌的时期，十年前欧美企业垄断市场，电信行业属于高利润、高门槛的富豪俱乐部，而现在随着技术壁垒的不断降低及设备利润的不断下降，规模取胜则成为将来电信市场发展的新规则。因此华为坚持激进的扩张策略，在市场投入上起点高，手笔大，一开始就将目光瞄准了全球高端运营商。目前该策略已经取得了显著成效，华为已经进入全球半数以上的Top50运营商，市场覆盖全球100多个国家，马太效应使其市场规模急剧膨胀。
六、本土战略 VS 国际战略
立足中国，放眼全球这是中兴和华为的共同战略，但在国际化的步伐上，华为明显快于中兴，2002年华为海外市场的份额已经是中兴的两倍还多。请参考下图两公司近六年来的国际市场收入比例：
& && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && & 中兴在小灵通及CDMA策略上的成功，或多或少减缓了其国际市场扩张的步伐，因为国内市场已经足以支撑其发展，减弱了其进军国际的动力。而因祸得福的华为则因为国内市场的失利加大了国际市场的投入。任正非甚至做好了在欧洲市场五年纯投入的宏伟计划，这给华为带来的是英国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰等世界顶级运营商的突破，示范效应引发了全球市场的规模突破。2005年华为在欧洲市场销售额达到三亿美金的时候，中兴在这里几乎颗粒无收。
七、令行“不”止 VS 令行禁止
中兴的执行力远远落后于华为，简单的例子比如吸烟，两个公司都规定在办公楼内禁止吸烟，但中兴的会议室、厕所、甚至办公室吸烟者大有人在，即便三令五申，仍然没用，因为领导首先就是规则的破坏者。而在华为则不可能有人敢在办公楼内吸烟，除非你愿意为每支烟付出5000元的罚款。
执行力的不同直接反映在市场的战斗力上。中兴的市场人员可以找一百个理由为自己的失败开脱，并且往往都能奏效；而华为的市场人员失败了则不需要任何借口，要么接受高额的经济处罚，总结教训，要么直接走人。强大的执行力会激发巨大的市场战斗力，华为人将所有的时间和精力用在攻克市场难题上，而中兴人很多时候将精力用在了“打太极”和找借口上。
经验568 分贝0 家园币3489 在线时间：558 小时最后登录：帖子：精华：0注册时间：UID：959321
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现在已经不是一个量级了。
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26可惜了，小灵通本来可以翻身的。
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现在不能比了
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中兴的领导不给力。。。都打自己的小九九
经验1479 分贝0 家园币3802 在线时间：300 小时最后登录：帖子：精华：0注册时间：UID：279301
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现在早就不是一个级别的了
钱塘江上潮信来，今日方知我是我。
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26一群傻逼领导，各种想着谋钱，子公司太狠了
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月经贴又来了！！楼上的某些人是不是不黑ZTE就吃不下饭？？
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没想到中兴消亡的这么快， 运营商那边已经基本忘记中兴的存在了。
华为，借助于高校的扩招，吸引农村寒门学子，加上特有的狼性，取得了超长的发展。验证了一句话，无产阶级是最有战斗力的，成了屌丝们的天堂
&忘记存在？？那为什么移动4G设备采购中兴的最大？&
&忘记存在？？那为什么移动4G设备采购中兴的最大？&
经验1569 分贝0 家园币4415 在线时间：470 小时最后登录：帖子：精华：0注册时间：UID：203398
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sufie2009 发表于
26一群傻逼领导，各种想着谋钱，子公司太狠了
中兴售后领导最烂，素质低下
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最大的区别是华为不管注册几个法人公司，都是一个公司；中兴是N个公司。
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中兴的钱都被子公司吸跑了
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blett 发表于
没想到中兴消亡的这么快， 运营商那边已经基本忘记中兴的存在了。
华为，借助于高校的扩招，吸引农村寒门 ...
忘记存在？？那为什么移动4G设备采购中兴的最大？
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blett 发表于
没想到中兴消亡的这么快， 运营商那边已经基本忘记中兴的存在了。
华为，借助于高校的扩招，吸引农村寒门 ...
忘记存在？？那为什么移动4G设备采购中兴的最大？
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