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中国人寿保险公司人力资源管理
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人寿保险公司实习报告
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2016年中国保险行业人力资源发展总指数有所提高
在“第二届中国保险业人才发展高峰会暨中国保险行业协会人力资源发展专委会、教育培训专委会2016年年会”上，中国保险行业协会正式发布《2016年中国保险行业人力资源报告》和三项人才发展课题研究成果，并首次提出中国保险行业人力资源发展指数。
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《2016年中国行业人力资源报告》聚焦中国保险行业动态观察和行业热点，通过调研走访行业机构、定向采集行业人力资源数据、调查分析从业者观点、研究地跨欧亚美洲的企业管理实践等方法，对中国保险业行业人力资源现状进行全面摸底，以最权威的大数据分析为行业人才发展提供数据参考和管理案例借鉴。
2016年报告首次提出中国保险行业人力资源发展指数，反映行业整体人力资源情况。数据显示，2016年中国保险行业人力资源发展总指数为108，较去年提高8%。总指数由四个分指数构成，其中人力资源规模指数为107.2，人力资源素质指数为92.1，人力资源效能指数为120.2，人力资源潜力指数为101.5。从数据分析来看，中国保险行业人力资源环境正在不断优化，从业人员数量稳步增长、学历水平有所提升、人均效能显著改善、发展潜力和可持续能力不断增强。
报告最终在组织架构与人员分布、员工结构、人才需求、员工流动、薪酬绩效、人力成本、培训与职业发展、企业文化、营销员调研等方面形成十大发现，立体展现了中国保险行业人力资源现状和管理水平。调研小组结合调研数据分析人力资源管理的未来发展趋势，围绕未来保险行业人力资源管理在企业文化、职业发展、学习体验、全面薪酬管理、人力资源职能转型、行业协会平台利用等六个方向提出优化建议。
据悉，《2016年中国保险行业人力资源报告》于2016年2月启动到11月正式出版发行，前后历时近9个月，其间项目组先后走访了9家公司、收集了140家的人力资源数据、共接收到94081名保险从业者的在线调查问卷并提取观点，企业研究涉及中国、中国台湾、美国、欧洲、日本等国家和地区，全书内容翔实、数据严谨、案例典型。
《2016年中国保险行业人力资源报告》是对2015年保险行业人力资源调研的承接与完善，在主要内容上保持了数据和内容的连续性，对行业人力资源数据按年度进行追踪分析，在内容针对性、内容丰富程度和调查数据数量、质量三个方面进行改善。在还原行业人力资源整体现状的同时还提供了国内外最佳实践、对标参数，可以精准、有效地指导未来一段时期行业人才发展工作并为企业管理层提供决策参考。同时有利于从业人员了解行业趋势，增强职业信心。该书提供的大量第一手数据，为研究机构深入了解保险行业趋势和规律分析，提供了进一步研究的信息。
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2016年中国保险行业人力资源发展总指数有所提高
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扫描二维码关注沃保微信（二）人力资源选拔和配置方法粗放　　 中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。在人才的选拔上，没有考虑公司的战略，缺乏详细的需求分析，也基本没有根据岗位的特点做好工作分析。在招聘过程当中，也很少采用素质测评等手段，缺乏公平竞争的意识，人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要。导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中，面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面。　　 四、薪酬与绩效管理　　 （一）薪酬制度不完善，缺乏激励作用　　 薪酬制度是公司的基本制度，必须具有高度的统一性和相对的稳定性，在具体标准上，也应与岗位价值，市场平均水平，公司经营水平相适应。中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称，权责利不统一，公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配。而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性，未能充分发挥分配体系的激励作用。同样，对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制，虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制，但经营者收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，使他们的积极性和创造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相，这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为，注重任期内的保费规模最大化。　　 另外，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。当优秀员工提出时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段，如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的，有竞争力的薪酬体系，就不能避免人才的流失。　　 （二）员工绩效考评具有模糊性　　 在绩效管理上考评办法缺乏量化指标，公司一直沿用传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的&模糊管理&。结果是&印象定绩效，绩效难服人&，被考核者多数自我感觉良好，但好在哪里，需要改进在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系统性、规范化，很难全面评价某一岗位的绩效。而且，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍带有一定的计划性，如比例法，年底评先进，地采用以部门为单位的比例法，缺少具体情况具体分析的灵活性。　　 五、人力资源培训与开发　　 （一）人力资源培训没有得到合理规划　　 培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划。从中国人寿保险公司的培训规划看，存在一定的盲目性，培训规划与人力资源管理脱节，不能与公司的人力资源需求有机衔接。培训规划只对人才队伍的学历、、年龄等指标做出了规划，没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估，没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划。而且规划对如何保障其顺利地实施，在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过，从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持。　　 在参训学员上，存在随意性和盲目性，缺乏合理规划。一方面培训计划不科学，计划没有对受训对象作严格区分，另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员，从而学员的培训需求与培训内容不相符合，使培训效果降低。选派培训学员应当考虑两方面因素，一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工；二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派。学员的需求应当与培训目标基本一致，学员应当具备参加培训的素质基础。　　 人才培养是一个连续、长期的过程，由于没有科学的岗位分析，对员工的能力发展缺少规划依据，不能科学分析员工的培训需求，其结果只能是靠和感觉办事，不能达到日积月累，层层推进的目的，且容易形成重复浪费。　　 （二）培训内容随机性大　　 员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类，知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等；技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等；态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容。　　 目前中国人寿保险公司的培训实施内容，绝大多数是临时根据需要确定，从人才能力和知识结构角度来看，这些不同培训内容之间缺乏相关性，一方面只是单纯注重了一个接又一个专题的学习，忽视了各专题间的相互联系和承接性，另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习，而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训，故而不能使受训员工素质得到全面的提升。再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流，不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么，从表面上来看培训的内容十分时新，但仔细斟酌却是十分零乱，因为流行的不一定就真正适用。培训的这种随机性只注重解决眼下的问题，没有注重从长远上提高员工的综合素质。这是很值得关注的问题。　　 这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求。在中国人寿保险公司的员工培训中，对培训项目确定和培训课程设计，缺少详细、周密、科学的调查研究，对业务中的难点是什么，学员缺少什么，什么问题可以通过培训解决，什么问题是培训不能够解决的等等，没有进行科学的分析，由于不能找准学员的真正需求，培训内容偏离学员需求。设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求，学员本身的需求没有得到尊重。　　 （三）教育培训管理比较混乱　　 中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱。公司中存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。其次是各级培训机构和管理人员配置不完善，不同省、市、县的情况都各不相同，应当视情况基本统一。　　 有职不能尽责的现象普遍存在。总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局，主要研究公司人才培养战略问题；省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织；培训中心主要负责培训的管理和实施，同时承担培训科研的职责。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控。由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度比较慢。　　 培训部与业务部门缺乏有效协调。随着培训在组织中的发展，业务部门承担着越来越多的培训责任，但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低，与之相反，培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强。由于业务培训专业性强，在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理。通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求，由培训部门统一计划并经总经理批准后执行。然而一些业务培训，往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案。在个别分公司，培训缺少统一管理，培训活动散乱，内容交叉、重复。
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