企业该如何做好销售团队的激励工作？
企业最重要的是把自己的产品推出去，只有这样才能获得利润赢得市场和生存空间。毫无疑问，在推产品的过程中，销售团队的实力决定了产品在市场上的格局。一般而言，影响销售团队实力的因素有很多，其中销售团队的激励是最能够调动业务人员的积极性，将团队实力发挥到最大的，那么企业该如何做好销售团队的激励工作呢？
直线管理咨询从事企业营销咨询服务，包括帮助企业制定营销战略、营销团队建设、企业日常管理等，结合多年的营销咨询服务经验，直线管理咨询认为，想要做好销售团队的激励工作，主要要做到以下三个方面：
一、激励班底高层
激励班底高层主要有三方面的激励规则，一是要有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。在一个团队里，绝对不能是“一言堂”，负责人需要跟副手商量，也就是说负责人知道的事情基本上他都知道，而且负责人要通过他来实现经营设想，所以负责人要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。这个利润分配规则规定了怎么样实现利润分享，不至于让有的人不清不楚心里不平衡。
二是要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。这个不仅仅是要让他们的经济得到一定的满足，还增加了内涵，在精神文化层面达到高级境界，将经济、知识和精神三者结合。
三是班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉，班子成员是老板们较为信任的对象，老板们天天事情多，管不了很全面，就要把一些权力分给副手和班子成员们，让他们放手去干。这既能避免失控，还能建立监督机制，能让团队向好的方向发展。
二、激励元老
老员工是公司的财富，很多的企业设立了工龄补贴，就是为了留住老员工。
能一直跟随着公司的脚步走下去，说明了老员工们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么久必须重视和奖励老员工，让老员工带动团队向前。
对于新员工来讲，公司对待老员工的态度就是自己以后的前途，公司值不值得自己留下来，值不值得自己为之奋斗，这都能从公司对待老员工的态度中看出来。激励公司的元老，只要采取三给政策即可，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。
三、销售人员的激励
销售人员的激励方法多样，因为人的性格是不同的，不同的人要用不同的方法才能够推动。有些企业老板认为，销售人员只有钱才能够激励是不对的，因为经济可能只对一部分人有激励作用。销售经理在经营市场时，首先要经营的就是销售员，要理解他们的能力，洞悉他们的心灵。
美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。如果千篇一律采用经济诱导和绩效扣除的形势，有时候可能会适得其反。
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评论: 0|原作者: 彰 力
摘要: 团队管理者的薪酬激励极其不合理。
一老板跟我抱怨说：“我的团队经理不行，他只顾做自己的业务，很少投入时间和精力带团队，而且带团队的能力也不行。”
我问他：“既然能力不行，你为什么提升他做经理呢？”
& & & &团队管理者的薪酬激励极其不合理。& & & &一老板跟我抱怨说：“我的团队经理不行，他只顾做自己的业务，很少投入时间和精力带团队，而且带团队的能力也不行。”& & & &我问他：“既然能力不行，你为什么提升他做经理呢？”& & & &老板说：“但是他业务做得不错啊。因为他业绩做得好，所以我就把他提升为经理了。”& & & &业绩做得好的人，不一定能够成为优秀的经理，我也知道这一点。于是，就接着问他：“他当初到你公司来，业务做得就好吗？”& & & &老板说：“也没有，是我培养起来的。但是这家伙学做业务还可以，学做管理不行。”& & & &其实这是表面，都是浮云。真正原因是这个团队管理者的收入来源主要是靠做业务，做管理的奖励回报很低。当老板要提拔他做经理时，谁不希望自己的头上戴一顶高帽子啊，所以他很高兴，乐意接受。“毕竟，我的名片上印的职位是经理了。”& & & &但是他晚上躺在床上睡觉时一合计，我辛辛苦苦做经理带团队，花了很多精力，却并没让我多赚多少钱，公司还要考核我的个人业绩，我的收入主要还是靠个人业绩，傻子才愿意投入大量的时间和精力去带团队。& & & & 所以团队经理乐意有那顶帽子，但是他不会全力以赴。领导就会觉得，他带团队不行。& & & &为什么学做业务行？因为他全力以赴。& & & & 为什么带团队不行？因为他没有全力以赴。& & & & 为什么没有全力以赴？因为薪酬激励制度设计不合理，带团队应该得到的回报并没有体现出来。& & & &国内超过90%的企业，带团队的经理人收入结构都是不合理的。& & & &我们知道，自己做业务和指挥别人做业务，哪个更难？肯定是指挥别人。自己情绪低落了，你自己说服自己就行了；别人情绪低落了，你要说服别人听你的，你要去影响他，这是很难的一件事。但是这么难的一件事，最后有了业绩，获得的回报竟然还不如自己做业务，你说谁愿意？& & & &好的团队管理者，其收入结构应该是团队业绩奖励超过个人业绩提成。如果你的团队管理者的收入不是这个结构，那一定是激励机制有问题。& & & &如果不解决这个问题，团队管理者都不愿花心思带团队，只顾自己做业绩，团队怎么能够扩大和复制？团队不能扩大和复制，公司怎么能够实现快速发展？& & & &因此，必须解决团队管理者的激励不合理问题。& & & &如何解决呢？第一步：明确从客户经理到高管的晋升路径& & & &企业可以将销售团队的职层划分为客户经理层、团队管理层、高级管理层三个层级12个级别（见图1）。一般来说，大型企业的级别可能会超过12级，小型企业的级别不会少于9级。& & & &有很多人问我，作为刚成立的新公司，整个销售团队才3人，安排这么多级别合适吗？其实，这是合适的。因为我们不是要求每个级别都要有人，但是我们要求每一个新人从刚一入职就知道他的晋升路径是什么。& & & &我们每一个人都要经历从小学一年级到六年级的升级，然后才能升级到初一、初二、初三、高一……最后上大学，如果你家里只有三个小孩，难道就只设三个年级吗？所以我想告诉你们，级别跟人数没有关联，它只是告诉企业的销售人员晋升的通道，并不要求每个级别都有人。哪怕你的公司只有一个人，也要按照这样的层级来设置，目的是让员工看到他晋升的通道和空间。& & & &那么，同一层的高级客户经理管不管客户经理呢？高级销售总监（团队管理者）管不管销售总监（团队管理者）？高级销售副总裁（高级管理者）管不管销售副总裁（高级管理者）？& & & &答案是否定的，请注意，每一层我都设置了4级，同一层里面不同的级是没有管理权的，他们是平级的，就相当于学校里面的高级教师和副教授、中级教师的关系，这都属于职级，如果这个老师代班主任，那么这就是职务，职务与职级是分开的。所以客户助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理都是自己做业务的，实习销售总监、销售总监、高级销售总监、资深销售总监都是带团队的，只是团队规模不一样而已。& & & &晋升销售总监（团队管理者）的条件，是在半年内的3个月或者连续3个月个人销售额达到100万元，就可以带团队，有资格获得团队奖励。& & & &这句话的意思是，如果你的销售额达到100万元以上，你就是实习销售经理。所谓实习销售经理，就意味着你将来有可能成为销售经理带团队，但也有可能带不了团队。& & & &那如何才能带团队呢？必须连续3个月或者半年内有3个月是冲过100万元的。为什么要这样设定呢？我们知道做业务的有一个月销售额会很高，这可能是运气的缘故，而不是本身能力使然。请注意，只要业绩达到了，无须经过老板的考核批准。& & & &接下来我们看高层管理者晋升的维度：实习销售副总裁带1―3个下属团队，销售副总裁带4―6个下属团队，高级销售副总裁带7―9个下属团队，合伙销售副总裁带10个以上下属团队。& & & & 直属团队和下属团队，这两者有什么区别呢？比如我是经理，我带了A、B、C、D4个人，这些人组成的团队叫作直属团队，假设C也达到了带团队的标准，他带了4个人，那这4个人和C组成了一个团队，这个团队就属于我的下属团队。& & & & 这样的设置就好比：一个人结婚以后，他生了3个儿子，儿子长大后，其中一个结婚后也生了3个儿子，那这个人不仅有自己的儿子，也有孙子。他的儿子分为两种：一种是单身的儿子，一种是有了儿子的儿子。& & & &因此，高级管理者有一个直属团队（和单身的儿子们组成的一个家庭），但可以有多个下属团队（有多个有了儿子的儿子组成的家庭）。& & & &理解了上述的晋升原理，就可以设计团队管理者（带直属团队的经理人）的奖励机制了。第二步：设计差异化的团队激励机制& & & &团队管理者按照团队业绩阶梯式提成（见表1），如果团队销售业绩达到200万元及以上，团队开拓奖是0.3%；如果做到350万元及以上，他的团队开拓奖就是0.6%；如果做到500万元及以上，团队开拓奖是0.9%。& & & &请注意第一个细节：他一开始带团队的时候，个人提成2万元（做到100万元才可以带团队，所有人的个人业绩提成比例均为销售额的2%，团队提成6000元。是个人提成多还是带团队提成多？当然是个人。& & & &但是如果做得好，他的团队提成可达4.5万元，他的整个6.92万元的月收入中，是个人提成多还是带团队提成多？很显然，是带团队提成多。& & & &这样是不是解决了团队管理者激励制度不合理的问题？带团队可以比自己做业务拿到的还要多得多，所以团队管理者就会全力以赴带团队。& & & &请注意第二个细节：团队管理者的直线下属的人数需限制。& & & &为什么要限制呢？团队业绩达到500万元可以拿0.9%的团队开拓奖，为了冲到500万元业绩拿高比例的团队奖励，团队管理者可以采取人海战术。这个时候就会让公司产生较多的固定工资成本。为了避免团队管理者采取这样的措施，一般会限制其直线下属的数量，比如只准带5个人。当你带的5个人中有人也当了经理，那就把当经理的这个下属分离出去，分离出去之后就可以再补充到5个人。& & & &请注意第三个细节：虚拟团队一样奖励。& & & &比如，老王带着团队成员A、B、C、D一起做了400万元业绩（老王做了100万元业绩，其他4个人共做了300万元业绩），那么该如何计算老王的工资？由表1可知，老王的基本工资是3600元，个人提成是2万元，团队奖励是2.4万元。& & & &如果老李一个人就做了400万元，他的收入就是基本工资3600元，个人提成8万元，这就是他的全部收入吗？& & & &答案并不是这样。& & & & 因为老李与老王团队给公司带来的销售额是一样的，且老李所花费的成本对于公司来说更低（没有A、B、C、D4个人的基本工资）。晋升条款中明确说了，任何人只要销售额过100万元，就有资格带团队，拿团队奖励。& & & &因此，虽然老李没有带团队，但公司也可以把老李一个人视为一个团队（虚拟团队），给老李发团队奖励。此时老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76万元。& & & &这种设计有什么好处呢？& & & &一方面，让每一个人都可以有两个发展路径：既可以成为专注于业务的销售专家，也可以成为一名卓越的团队管理者。& & & &另一方面，可理解为隐晦的个人阶梯式提成。任何人业绩在200万元以下为2%，达到200万元后是2.3%，达到500万元后是2.9%。发虚拟团队奖就相当于提高了个人提成比例。（彰力赢销zhangliview）编辑：王　玉　
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年04期,转载请注明出处。
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