油价低迷，石油企业如何应对？——对话低油价系列报道之四
　　油价的持续下跌，让国内外油企进入“寒冬”，面对危机，国内外各大石油公司纷纷有针对性地调整策略，转变发展方式，以求自救或将损失降至最低。　　对此，记者采访了胜利油田经济开发研究院有关专家团队，希望他们的研究成果对油田渡过难关具有借鉴和启发意义。　　压缩投资规模，做好资源优化　　记者：面对低油价，国际大型石油公司都从哪些方面采取行动，最大程度地减少低油价的冲击?　　冯启海(经济开发研究院院长)：总体来看，国际石油公司应对低油价的做法主要有三个方面。一是压缩包括投资在内的预算支出，通过节支保证经营效益;二是优化资产组合，通过出售部分非核心、低效油气资产增加现金流入，规避经营风险;三是精简机构和员工，通过减少管理费用和人工成本稳定经营效益。　　举例来说，世界知名跨国石油企业BP公司，在应对2008年国际油价暴跌过程中，一方面大幅压减投资规模，将2009年的投资调整为203亿美元，比2008年减少了三分之一;另一方面突出投资重点，将上游业务的发展集中在深水、大型油气项目以及一体化天然气产业项目等领域，通过集约化经营，提高了勘探开发效率，在近几年国际油公司经营业绩普遍下滑的情况下，取得了良好效益。　　记者：众多大型油企的成功，你认为是他们将有限资金投入到有潜力增长区域的结果吗?　　郑德鹏(经济开发研究院首席专家)：可以这样理解。其实，在低油价下，国外著名的石油公司纷纷收缩战线。比如埃克森美孚公司近期宣称下一步将剥离部分非常规油气资产，俄罗斯鲁克石油公司关闭占总井数26%的低效益油井，积极做好资产优化工作，确保将损失降至最低。　　与大型油公司一样，国际大型油服公司也纷纷采取集约经营、抱团取暖的办法。位居全球油服市场第二位的哈里伯顿公司主动出击，并购了位居世界第三的贝克休斯公司，通过优势互补、优化资源配置提高效益。　　记者：面对市场环境的重大变化，众多石油公司是否不再片面追求产量，而将目光转向效益，以求真正实现有质量、有效益增长?　　张爱国(经济开发研究院国际石油研究室副主任)：是的，近年来，国际大型石油公司不再把产量作为第一追求，而是着手优化调整产量结构，削减低效无效产量，追求优质高效产量。　　近日，加拿大ARC资源公司表示，2015年将减少投资15%左右;加拿大第四大独立石油生产公司Crescent Point能源公司也宣布将2015年的资本预算降至14.5亿加元，比去年减少28%。　　国内也一样，近几年，大庆油田明确提出了“没有效益的产量一吨也不要”的指导思想。2015年，大庆油田将减少原油产量150万吨，一方面体现了可持续发展的理念;另一方面也更加突出了以效益为中心的指导思想。　　实施创新驱动，以技术赢市场　　记者：面对低油价，国内外很多油公司高举技术创新大旗，如何理解只有靠特色技术，才能赢得并扩大市场的问题?　　赵思功(经济开发研究院国际石油研究室高级经济师)：确实如此，几十年来，跨国大型石油公司之所以能实现快速发展，都与各自的特色技术密不可分。例如，埃克森美孚提出“技术是公司的生命线”口号，并长期坚持全面技术领先战略，通过迅速开发和应用先进技术使公司经济效益最大化。在上游领域，埃克森美孚的优势技术覆盖从油藏模拟到钻完井的全链条。在全球最长的30口大位移井中，埃克森美孚占了26口;2012年，他们在萨哈林岛附近的极地环境下打出7.7英里(相当于12400米)的水平井，创世界纪录。通过长期积累，具有重要影响力的技术已成为埃克森美孚公司的五大竞争优势之一。　　BP强调技术创新是业务发展的核心和支撑，主要采用快速跟进战略，以集成应用创新为主，实现技术应用价值最大化。在上游领域，BP强化了技术创新对业务战略的支撑，包括提高油气储量和采收率，聚焦安全与运营风险，目的是提高资源发现和生产运行的效率和效益。可以预见，在低油价时期，各大石油公司一定会在科研上持续增加投入，研发新的特色技术，巩固扩大市场份额，实现市场和技术同步发展。　　记者：一般来说，加强技术研发，是提升技术的有效手段，你认同这种说法吗?　　张爱国：认同，尽管油价低迷，但众多石油公司纷纷表示，要继续加强技术研发，依靠特色技术获取高额利润。拿美国页岩油气来说，它之所以能取得成功，最根本的还是通过技术研发，实现了技术突破，带来页岩油气革命，改变了世界能源格局。　　在刚刚结束的中石化年度工作会议上，集团公司也明确提出，要把研发做强，靠技术引领和服务增值实现转型升级。要将创新驱动作为中国石化的核心发展战略，多渠道打造创新平台，创立中石化创新园区，使之成为科技孵化器，建立风险投资基金，加快工业示范项目建设，成立未来研究院，紧密跟踪行业科技发展趋势，研究未来行业走势，引领公司在技术、产业及商业模式上的变革，经过十年左右时间，把中国石化变成另外一种形态的中国石化。　　注重管理增效，增强企业活力　　记者：对企业来说，管理是永恒的话题，也是其降本增效的重要手段，在低油价下，企业应从哪些方面强化管理?　　冯启海：在去年局党委扩大会议上，油田领导已明确提出了“大而不强”的问题，特别是用工规模大、人工成本刚性上升，对油田提升赢利能力带来较大挑战。如果说过去领导指出问题是未雨绸缪，而当前的低油价却让我们切实感受到转变经营方式已迫在眉睫，转型发展已经不是“要我转”，更多的是“必须要转”。　　目前，中石化的用工数量比埃克森美孚、BP、壳牌三家世界超级石油公司的总和还多。在当前低油价条件下，精简机构和员工是国外石油企业的主要措施之一。近期，BP、康菲等国际大石油公司纷纷宣布裁员，以减少人工成本。从美国石油工程技术服务公司的整体情况看，预计将裁员4万人，约占整个行业人数的9%。世界第一大油服企业斯伦贝谢宣布减员9000人，约占公司用工总量的7%。　　在刚刚结束的集团公司年度工作会议上，明确提出要参照国际先进水平和系统内标杆企业，完成各板块、各企业“三定”方案编制，核定“十三五”末目标定员，分年度执行并纳入考核，力争到2020年用工总量由目前的约93万人压减到70万人。要根据企业效益增减和减员难易程度，完成减人减资政策，建立鼓励自觉优化用工、严控用工总量的激励约束机制。　　记者：除了减人减资降低成本等硬性措施外，在管理上，石油企业还采取了什么措施?　　郑德鹏：根据经营环境的变化，不断完善管理体制和经营机制，是国外石油企业提高竞争力和赢利能力的共同做法。　　以埃克森美孚、BP、壳牌为代表的国外一流石油企业，在市场竞争的环境中，围绕提升竞争能力和赢利能力的发展目标，对管理体制和运行机制进行了不断完善，逐步形成了以精干高效为外在表现，以扁平化架构、科学化决策、市场化运行、社会化服务为内涵的“油公司模式”，为我们进一步完善体制机制提供了参考和借鉴。　　2013年以来，集团公司明确了“推进油公司体制机制建设”的目标要求，核心是围绕制约上游企业持续有效发展的瓶颈问题，学习借鉴国外一流石油企业高效发展的成功经验，总结上游企业提质增效的探索实践，创新管理体制和运行机制，走出一条具有中石化上游板块特色的内涵发展之路。从胜利油田来看，以“四化”建设为突破口，推动生产运行方式和劳动组织形式的变革，极大地促进了劳动生产率的提高，为东部老油田转型发展探索出了有效途径。下一步，进一步推进以“油公司模式”建设为主要内容的体制机制创新，将是有效应对低油价的重要举措。
信息来源：胜利日报大摩：受低油价冲击，全球顶级油企2015年初发债额创纪录
汇通网讯——摩根士丹利3月23日公布的研究报告显示，全球顶级油企2015年前两个月的发债融资额创下310亿美元的历史记录，借超低利率的东风提高派息、扩大资产负债表并增加收购资金。全球油价自去年6月以来腰斩，使油企受到冲击，迫使很多油企削减支出并出售资产。
(Morgan&Stanley)周一(3月23日)公布的研究报告显示，全球顶级油企2015年前两个月的发债融资额创下310亿的历史记录，借超低利率的东风提高派息、扩大资产负债表并增加收购资金。全球石油企业今年前两个月总共发债融资630亿美元，而包括艾克森美孚(ExxonMobil)、雪佛龙(CVX)、石油公司(BP)、道达尔(Total)和挪威国家石油公司(Statoil)在内的欧美顶级油企融资额占48%。根据该行调查，自今年初以来，艾克森美孚发行了80亿美元债券，道达尔、雪佛龙和BP各发债60亿美元。2015年前两个月全球顶级油企融得310亿美元，高于2009年第一季度创下的前次季度新高280亿美元。全球油价自去年6月以来差不多腰斩，使石油企业受到冲击，迫使很多油企削减支出并出售资产，以维持财务水平并支付股息。但由于石油营收减少，多数大型油企仍需增加借贷才能维持收支平衡。大摩称，欧美的极低利率也使大型企业得以用处在纪录低位的利率来发债融资。该行表示，油企还为潜在并购交易筹资，预计今年下半年并购交易将有所升温。
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（原标题：直击低油价：中国油企降本增效积极谋求生存之道）
国际在线报道：27日，由于国际市场原油前10个工作日平均价格仍低于每桶40美元，国家发改委宣布新一轮成品油价暂不作调整。分析认为，当前，全球油气行业在低谷徘徊，供应宽松局面短期难以缓解，国际油价反弹乏力。一边是“跌跌不休”的价格，一边是低迷的消费，在油价寒冬中，中国油企将如何应对，备受各界关注。
在低油价寒冬中，国际石油巨头率先缩减资本开支，行业内并购逐渐增多。据媒体披露，近一年来，全球石油公司延期、取消近150个项目，相当于1900万桶／日产量。
不仅是国际石油巨头，国内大型石油生产商也感受到了低油价的切肤之痛。据中国国家发改委介绍，中国的石油央企生产成本在40美元以上，而国际油价早已在去年第四季度就跌破了成本线。金银岛资讯副总裁、首席石油经济研究员钟健分析说：“低油价以后，对中国的原油勘探等开发性和物探类企业带来很大的挑战，对成本的控制，对过去低效油井的使用的挑战性大大加强，对我们的勘探业是个挑战。”
1月21日，布伦特原油跌到每桶27.79美金，中石油官方微博吐槽说，矿泉水比油还贵。据了解，中石油长庆油田、青海油田以及中石化的一些油田，其原油成本早已经高过目前的国际油价。来自大庆油田的工程师梁先生介绍说：“原来的石油工人是满身油，现在你再看看，那是满身水满身冰，根本没有油。相当于你磕头机磕一百下，九十四下上来的都是水，生产成本合四十五美元每桶，这在中石油都还是低的。国际油价现在这么低，我们就是赔钱在生产。”
虽然低油价使炼油和化工业务成本下降，下游炼化业务盈利得到改善，但在持续的低油价，以及低迷的需求冲击下，“三桶油”在2015年10月披露的前三季度业绩报告显示，中石油净利润同比下降68.1%，中石化同比下降49.5%，中海油去年未经审计的营业收入同比下降33.4%。
为此，中国国内大型油企纷纷采取措施降本增效、开源节流。中石油董事长王宜林在此前的集团会议上表示，2016年将是公司发展极为困难的一年。而中海油日前已经宣布减产。那么，油企能否通过减产甚至停产来应对持续的低油价？专家指出，停产或关停意味着相应生产能力的失去将不可逆，重启生产的成本很高。中国石油大学教授郭海涛介绍说：“石油的开采是要靠压力的，要不断往地下加压，不是你想关就关，想开就能开。一旦关停，就有可能出现地质上的变化，这口井有可能就再也不能出油了。”
在此背景下，降投资、控成本、调薪酬、谋创新成为低油价时代国内油企的应对之道。比如，中国石化不久前就在沙特建立了首个海外炼化项目——延布炼厂，通过“走出去”实现增收。延布炼厂项目部总经理李希宏表示，延布炼厂的产品主要面向欧美市场，向国际市场提供高品质的油品，“随着市场的需求的增长，哪里的产品市场好，哪里需要这种品质的产品，就可以把产品卖到那里去。”
为应对低油价对行业的冲击，国家发改委还设定了40美元的“地板价”，也就是说当国际油价低于每桶40美元时，国内成品油价格将不作调整。发改委相关人士也表示，由于中国石油资源禀赋差、生产成本高，油价过低会导致国内原油产能萎缩，削弱中国石油自给能力，使中国现有60%的石油对外依存度快速、大幅上升，不利于保障能源安全。
根据业内人士预测，未来较长一段时间，国际油价仍将在40美元左右的低位徘徊。另据国家发改委主任徐绍史透露，“十三五”时期，将实现成品油价格完全市场化。对此，中国国际经济交流中心咨询研究部副部长王军建议，在扭曲的“地板价格”营造的生存空间里，国内油企更应当居安思危，“通过价格扭曲来给他获得生存空间，这个肯定不能长久。未来三五年有这种可能，中长期大宗商品价格会在低位，还一直给予这样的保护么，是不可持续的，也会受到国际上的压力，不是一个长久之计，未来对于能源企业来讲，一方面国家要理顺产品价格，由市场化定价；油气行业要主动改革，苦练内功、节约成本，增强竞争力。”
作者：肖中仁
本文来源：国际在线
责任编辑：黄欢_NN1650
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【文件】大庆油田有限责任公司。庆油发（2017）26号文件
作者:&微游龙江&
出国劳务－全文略读：发展海外。充分利用集团公司政策支持，建立大庆油田未来开展海外油气业务投资平台、管理平台和项目操作公司架构。把握集团公司战略定位，融入集团公司海外业务发展，积极拓展新项目，实现海外业务大发展。（3）突破难采储量动用...
公司所属各单位，公司机关各部、室:
为更好地贯彻落实党中央、国务院和集团公司一系列关于深化国有企业改革精神，努力实现“当好标杆旗帜，建设百年油田”的战略目标，积极稳妥推进油田公司深化改革工作，以振兴发展规划为统领，制定本指导意见。
一、深化改革的重大意义
大庆油田是国有重要骨干企业和全国最大的石油生产基地，在保障国家能源安全，支持和促进东北老工业基地振兴发展，维护地区经济社会和谐稳定大局中肩负着重大责任。油田经过50多年的开发建设，坚持解放思想、开拓创新，坚持调整结构、转变机制、完善制度，形成了符合油田实际、具有自身特点的管理模式和管理经验，走出了一条独立自主、生机勃勃的发展之路。大庆油田的实践充分说明，只有牢牢抓住深化改革这个关键环节，才能走上创新发展道路。
当前，世界经济仍处于缓慢复苏的进程中，地缘政治不确定因素增多，国际油价低位震荡的态势短期内难以改变。未来，新能源革命方兴未艾，传统能源产业面临严峻挑战，产业结构调整更加剧烈。我国经济发展进入新常态。2016年召开的中央经济工作会议强调要坚持以提高发展质量和效益为中心，继续深化供给侧结构性改革，全面做好稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险各项工作，促进经济平稳健康发展和社会和谐稳定。大庆油田经过50多年的高速高效发展，谋求持续发展的任务艰巨繁重，油田发展长期积累的一些深层次矛盾亟待解决，深化体制机制改革进入攻坚阶段。一是运营效率不高。管控模式不尽合理，管理层级多，审批事项多流程长；二是经营活力不足。市场化机制没有真正建立，资源配置不够优化，一体化优势未能充分发挥，内部市场运行成本高；三是业务结构不尽合理。专业化管理还不到位，外部市场收入比重较低，部分业务经营性亏损，国际化水平低；四是员工总量大。结构性矛盾突出、人均劳动效率低，人事劳动分配制度改革有待深化；五是企业办社会负担沉重，分离退出任务艰巨；六是落实全面从严治党要求、健全监督制约机制、完善依法合规管理体系等还有大量工作要做。
围绕贯彻落实党和国家持续推进国有企业改革的战略部署，深入学习贯彻习近平总书记“树标杆、举旗帜”的重要指示精神和集团公司党组提出的“当好标杆旗帜，建设百年油田”总体目标要求，大庆油田必须弘扬优良传统，牢记责任与使命，发扬以“苦干实干”“三老四严”为核心的“石油精神”，迎难而上。按照集团公司全面深化改革实施意见，把创新驱动、转型升级作为振兴发展的重中之重，坚持以解放思想为先导、以改革创新为动力，切实解决发展中遇到的深层次问题，破除体制机制障碍，促进企业发展方式的转变，将改革成果更好地惠及广大员工，走出一条振兴发展和持续健康发展之路。
二、深化改革的总体要求
（一）指导思想
以党中央、国务院和集团公司深化改革精神为指导，以集团公司党组“关于大庆油田当好标杆旗帜建设百年油田”战略规划为统领，坚持转型升级、创新驱动之路，坚持市场化改革方向，坚持稳健发展方针，坚持以提高质量效益为中心，以“当好标杆旗帜”为根本遵循，以破解发展中的突出矛盾为着眼点，着力推进管理架构、业务结构和管控模式优化，着力强化专业化管理、市场化运营和社会化服务，着力配套完善体制机制，着力加强和改进党的领导，紧紧依靠员工群众推进改革，不断增强企业发展活力、国际竞争力和抵御风险能力，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司持续做出高水平贡献。
（二）基本原则
1．坚持可持续发展。紧紧围绕“当好标杆旗帜、建设百年油田”总体目标，突出核心业务，突出瘦身健体，突出市场化要求，搞活各类业务，增强企业竞争能力、盈利能力、成长能力。
2．坚持市场化方向。发挥市场在资源配置中的决定性作用，充分传导市场竞争压力和倒逼压力，完善体制机制政策，更好地发挥一体化优势，提高各类要素配置效率和经营效益，努力实现从生产导向向市场导向转型升级。
3．坚持问题导向。以制约发展的重大瓶颈和员工期盼的重点问题为抓手，区分业务特点，因企制宜，分类施策，加强攻坚。
4．坚持加强党的领导。贯彻全面从严治党要求，充分发挥油田党委的领导核心和各级党组织的政治核心作用，为企业改革发展提供坚强政治保证和组织保证。
5．坚持统筹协调推进。正确处理改革与发展稳定、重点突破与整体推进、顶层设计与基层实践、探索创新与依法合规的关系，把握好改革的次序、节奏、力度，重大改革于法有据，突出“稳”和“准”，避免“急”和“浮”，平稳有序、分层推进。
6．坚持以人为本。改革必须依靠员工，改革成果必须惠及员工，让员工有更多的发展机会和获得感。
（三）总体目标
通过3至5年的改革，力争在改革重点领域和关键环节取得突破，形成与转型升级、创新发展相适应的管理架构和管控模式，形成与市场化、现代化和国际化发展相适应的运行机制，做到体制机制充满活力、业务结构科学合理、政策措施配套完善、市场竞争优势突出、党的建设全面加强、员工获得感更多。为近期应对低油价、中长期实现健康发展、长远建设百年油田提供体制机制保障，努力把大庆油田建设成为面向全球、面向未来，充满生机、繁荣发展的“百年强企”。
三、深化改革的主要任务
（一）明确发展定位
立足当好旗帜标杆、建设百年油田，构建本土油气业务、海外油气业务、服务保障业务、新兴接替业务“四位一体”发展战略框架，加快提质、提效、提档的步伐。
1. 本土油气业务——持续有效发展
立足国内，推进油气业务持续有效发展，重点是做好“四篇文章”：做好加强勘探增资源的文章，做好长垣提高采收率的文章，做好难采储量有效动用的文章，做好天然气产业加快发展的文章，进一步筑牢发展的“压舱石”。
2．海外油气业务——规模跨越发展
发展海外，努力做好业务结构调整的大文章。坚持面向“两个市场”、利用“两种资源”，抓住国家实施“一带一路”战略的有利机遇，用好集团公司的支持政策，加快走出去步伐，逐步实现内外并举、内外并重。力争到2020年海外权益油气产量当量达到千万吨规模，2030年达到“半壁江山”。
3. 服务保障业务——转型升级发展
针对油气工程技术、生产生活保障和装备化工产品制造等业务现状，创新体制机制，推进实施“五自”经营，通过巩固提升一批、择优整合一批、合资合作一批、转让退出一批，促进各项业务转型升级，做强主营，突出核心，形成支撑。
4．新兴接替业务——稳步有序发展
从优化业务结构、完善价值链条出发，培育形成新的增长极，即非常规资源规模开发的增长极、新能源高效利用的增长极、新领域新业态有序拓展的增长极，力争到2030年达到油田总收入的10%以上。
（二）优化管控模式
根据油田公司各类业务特点和发展阶段，建立差异化管控模式。
1．油气生产业务。作为基础性、战略性核心业务，产业链条衔接紧密、协调要求高，技术资金密集，投资强度大，市场竞争程度低，总体上属于生产导向型，突出战略管理的全过程性，实行运营管控，相关单位集中精力抓好生产管理和技术管理。
2．专业化服务业务。作为市场型业务，与油气业务关联度高，直接面向市场、机制要求灵活、风险可控，相关企业作为独立的业务单元和利润中心，总体上实行战略管控，油田公司对其实行“抓大放小”，即管战略规划、重大决策、班子建设，对日常经营管理享有自主权，有利于创新营销模式、拓展新业务、开拓新市场、创造新增长点，实现由内部保障型向市场服务型转变。
3．股份制油田企业。既属于战略核心业务，同时又具有体制优势，健全法人治理结构，实行企业化经营，下放经营自主权，实行战略偏运营管控。通过董（监）事会进行战略和投资管控，依托油气主业管理体制机制，对生产及安全环保进行管控。强化资本收益，增强自我发展能力。
4．股份制市场型企业、多元经济企业。业务范围比较宽泛、业务相关性小、体制灵活性强，实行战略和运营管控。待自我管理和约束能力增强、公司治理比较规范时，过渡到以管战略和投资、资本收益为主，实行充分放权。目前条件成熟的可先行试点。
5．海外业务。海外油气业务，属于战略性核心业务，投资强度大，技术资金密集，投资主体多元，外部环境复杂，运营管控难度大，直接面对市场且竞争程度较高，实行战略偏运营管控，保证海外油气战略落地，促进资源效益最大化和产业链协同效应发挥。对于海外公司，按照国际准则、通行做法和资源国法律及合同约定，研究理顺海外公司管理体制，建立与之相适应的管理架构和运行机制，充分落实经营自主权，公司进行战略和投资管控，依托油田技术优势有偿服务海外业务发展。
（三）完善管理架构
以适应差异化管控模式，提高管控能力和管控效率为着眼，按照“职能优化、精干高效、简政放权、做实共享”的思路，推进各层级职能优化和机构调整。
1．职能优化。油田公司重点强化战略管控能力，专注于管战略、抓宏观、统大局、严监督、强服务。二级单位重点强化生产经营组织、投资成本控制、市场开发、安全环保稳定等职能。其中，油气生产单位作为生产管理中心，市场型单位作为经营中心和利润中心，费用型单位作为成本控制中心。基层管理单元（作业区、工区、工程处、项目部、生产车间等）重点强化落实方案、协调运行、生产组织等职能，为经营创效实体。各级管理机关要理顺职责，减少职能交叉和分散，打破条块分割，保证运行顺畅。
2．精干高效。适度整合公司机关和所属单位机构设置，压减机关人员规模，压缩部门内设机构，提高机关办事效率。
3．简政放权。从实行差异化管控实际出发，建立管放结合、权责匹配的分级授权体系。油田公司切实精简下放管理权限和生产经营活动审批事项，减少微观事务和过程管理，优化简化管理流程。二级单位要合理授权，避免重复设置管理程序、截留管理权限，减轻基层负担。
4．做实共享。推进管办分离，机关专注于管理决策协调等核心职能，剥离分散在业务部门重复性、事务性、可标准化的职能，适时开展共享中心建设试点，逐步推开财务、人力资源、技术、信息、法律服务、审计、物资采购等共享中心建设，为各项业务提供统一、专业、高效、标准化的共享服务。
（四）把握改革重点
按照十二种业务类型分类推进。
1．油气勘探开发业务
（1）做大勘探。创新勘探理论和技术，坚持油气并举、常非并重、拓展新能源，突出风险勘探与效益勘探相结合，大打勘探进攻仗，夯实资源保障。
（2）发展海外。充分利用集团公司政策支持，建立大庆油田未来开展海外油气业务投资平台、管理平台和项目操作公司架构。把握集团公司战略定位，融入集团公司海外业务发展，积极拓展新项目，实现海外业务大发展。
（3）突破难采储量动用。引入竞争机制，放开技术服务市场，招标选商，控投资、降成本、提质量、保效益。审慎推进合资合作，吸纳各方面资本，扩大规模和质量，促进低效难采和非常规储量动用。对榆树林、头台、方兴、庆新、海塔等企业，完善相关政策，赋予其融资、采购、服务商选择等经营自主权，发挥体制优势，增强经营活力。
（4）做精管理。完善油气单位管理架构。老区采油厂，继续完善厂矿队三级专业化管理架构；外围及新区，选择适合的二级单位开展厂、工区两级专业化管理架构的探索，厂直接管到专业工区，工区内设专业化大班组。优化生产组织模式。探索以信息化、自动化带动生产组织模式创新，适时推广工区化、区域联动、测调联动、大班组、集中监控、无人值守、连班作业等新模式，提高劳动生产率。挖掘节能降耗效益。采取量化考核、对标管理、推广立体节能模式、探索能源合同管理等多种措施，深入挖掘节能潜力。
负责领导：万军、王玉华、董焕忠、张文生、王学庆
责任部门：勘探事业部、油藏评价部、开发部、天然气开发部、人事部、规划计划部、财务部、质量节能部、海外油田提高采收率项目经理部、政策研究室、市场开发部、企管法规部、综合经济管理部、信息中心及其他有关部门
责任单位：勘探事业部、采油一至十厂、榆树林油田公司、头台油田公司、方兴油田公司、海拉尔指挥部、庆新油田公司、采气分公司、天然气分公司、储运销售分公司、钻探工程公司、勘探开发研究院
2．工程技术服务业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）做精技术服务。发展和完善核心技术、特色技术、利器工具，提升多种地质地理环境的施工能力及面向市场的服务水平，提升关键工序的自主施工能力，逐步由低端市场向高端市场转移。
（3）优化内部结构。根据油田开发需要，拓展新业务，转移过剩生产能力；优化施工组织，优化队伍结构，控减队伍规模。
（4）探索混合所有制。与国际知名油服公司、国内优秀民营企业合作，提升高端市场竞争力。
（5）实施合作开发。探索技术、资本、资源一体化发展。按照国家油气资源改革总体思路，积极参与油气勘探开发等上游业务，探索以技术服务成果作为资本合作开发油气田；风险作业服务效果与价格挂钩；资源方分期付款等方式，扩大服务领域，实现合作双赢。
（6）坚决“走出去”。发挥一体化优势，巩固现有市场，拓展高端和新领域。争取集团公司政策支持，增加市场区块和领域，提升效益空间。
（7）推进专业化重组。推进油田内相关业务专业化重组；推进物探业务参与集团公司内部重组；条件成熟时，钻探业务整体参与集团公司工程技术板块改革重组。
负责领导：张凤民
责任部门：市场开发部、人事部、开发部、规划计划部、财务部、资产设备管理部、技术发展部、企管法规部、综合经济管理部、油藏评价部、造价中心、物资管理部及其他有关部门
责任单位：钻探工程公司、井下作业分公司、试油试采分公司、测试技术服务分公司、国际工程公司、技术监督中心
3．工程建设业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）创新经营模式。探索跟进PPP等投融资项目以及努力承揽海外EPC项目和新业务市场开发。加强政策支持，增强参与投融资项目市场开发能力。
（3）推进结构调整。提升标准化设计、工厂化预制、模块化施工比例；将过剩业务向油气生产所需的专业化服务转型；加强急缺岗位人才培养，减少外雇用工；杜绝转包，控制分包，减少流失。
（4）坚决“走出去”。充分发挥设计、施工、监理一体化优势开拓市场，增强市场化发展能力。
（5）推动专业化重组。推进油田内相关业务专业化重组。条件成熟时，整体参与集团公司专业化重组。
负责领导：庞铁力
责任部门：基建管理中心、人事部、规划计划部、财务部、资产设备管理部、市场开发部、企管法规部、综合经济管理部、物资管理部及其他有关部门
责任单位：工程建设公司、石油工程监理公司等油田内工程建设类企业
4．装备制造业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，参照集团公司装备制造企业“五自”经营深化改革框架方案，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）探索混合所有制。积极引入战略投资者，有选择地开展合资合作，实现产权多元化，解决创新乏力、资金不足、产品竞争力弱等问题。
（3）优化组织机构。围绕突出技术创新与市场营销，压缩管理层级，精简管理部门，减少管理冗员，提高运行效率。
（4）深化三项制度改革。推行管理人员竞聘上岗，实行任期考核，推动能上能下；推进劳动用工市场化，健全完善竞争择优的岗位动态运行机制，推动能进能出；建立工资总额与效益联动和岗位绩效工资制度，推动能增能减。
（5）坚决“走出去”。创新营销模式，推动技术和产品升级，增强成本竞争力，不断巩固和扩大外部市场。
（6）推进专业化重组。时机成熟时，推进油田内相关业务专业化重组。
（7）退出低端低效业务。关闭缺乏市场前景、低端低效的生产单位，淘汰技术含量低、附加值低、市场竞争能力弱的落后产能。
负责领导：庞铁力
责任部门：资产设备管理部、人事部、规划计划部、财务部、市场开发部、企管法规部、综合经济管理部、物资管理部及其他有关部门
责任单位：装备制造集团等油田内装备制造类企业
5．矿区服务业务
（1）推进供热业务移交分离。将供热资产、业务、人员移交到大庆市政府国有专业公司，如人员不能移交则进行劳务输出，安置部分岗位人员，油田退出该业务市场。或参股成立供热专业股份公司，引入政府或其他国有资本组建股份有限公司。将供热业务交给专业股份公司，引入市场化运行机制，原有职工输出劳务。
（2）推进物业业务移交分离。对外埠物业实施属地化转让移交；对油田物业分离移交给国有物业公司，或引进战略投资者参股组建国有股份制物业公司，按照市场化运营，矿区原有从业人员以劳务输出方式继续从事物业服务，对富余人员进行妥善安置。
（3）推进社会公益事业移交政府。加强与政府沟通协调，将城市公交业务，道路、广场、桥梁等市政公共设施，体育场馆、公园、湖泊、绿地等公益服务职能移交政府。推进托幼服务业务移交政府、社会化办园或关闭退出。不能实现移交的公用设施和公益服务职能，争取由政府承担公益服务的成本费用。
负责领导：董焕忠
责任部门：“三供一业”分离移交办公室、人事部、财务部、资产设备管理部、企管法规部及其他有关部门
责任单位：矿区服务事业部、文化集团等单位
6．油田化工业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）做强油田化学品。立足内部市场需求，完善内部石油化学品产业链。积极开发钻井、采油、油气集输、水处理等领域所需的化学助剂产品，实现规模化、标准化、系列化生产。
（3）做特轻烃深加工。加快研发高附加值产品，增加市场销量，提高效益贡献。
（4）做活天然气化工。加大资源整合力度，优化产品吃配，发挥好调峰作用，盘活醋酸闲置资产。
（5）做精管理单元。打破小而全的机构设置，减少管理层级，整合业务职能，加强集中管理、统一管理、专业化管理。择优整合油田化学品业务，提高产业集中度。
负责领导：史新
责任部门：综合经济管理部、人事部、开发部、规划计划部、财务部、资产设备管理部、技术发展部、市场开发部、企管法规部、物资管理部、复合驱项目经理部、聚合物驱项目经理部及其他有关部门
责任单位：化工有限公司等油田内化工类企业
7．生产保障业务
7.1供发电业务
（1）进行公司制改造。立足于整体上市，重组整合现有业务，创新体制机制，建立现代企业制度，已成立的售电公司作为子公司。
（2）适度整合集团公司电力业务。重点面向中石油内部购售电、配电网、发电等业务实施整合，寻求多种合作方式，实现规模发展。
（3）推进股份制改造。力争与实力较强的国有能源企业或优质民营企业进行战略性合作，实现强强联合。
（4）择机上市。进一步拓宽融资渠道，提升市场价值和影响力，谋求更大发展。
7.2水务业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）做精特色业务。按照油田“三废”、采出液处理等环保技术、产品配套化，湖泊、环保治理与污水处理技术方法系列化，地热等清洁能源应用规模化的思路发展油田生态环保业务；按照水、大气、土壤等环境监测全覆盖，水文勘查、水井钻凿及维护保运全链条，涉水工程设计、安装、运维全过程的思路发展涉水工程业务；按照资源、生产、销售、品牌一体化的思路发展饮用水业务。
（3）探索混合所有制。引入有实力的战略投资者，或与其他央企进行一体化重组和改制，打造节能环保水务企业平台。
7.3信息技术业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）加强合资合作。与国内知名运营商合作，提高固话、宽带网络及数字电视等业务服务品质。
（3）做精管理单元。整合现有机构、人员和资产，构建适应市场化发展需要的组织架构。
（4）发展高端业务。积极拓展石油石化产业数字化、设备设施智能化、大数据分析应用、软件研发等新业务。
7.4物资供应业务
（1）推进管办分离。采购业务纳入主业实施一体化管理，发挥物流和资金流作用，加强集中采购、招标采购，控投资降成本。
（2）加强供应链管理。整合优化包括供应商在内的供应链各环节，提高直供率，减少代理商，构建供需双方战略合作伙伴关系。抓住质量、价格、服务等关键环节，强化采购、运营和维护综合成本控制，追求全生命周期采购成本最低。
（3）推进社会化经营。对仓储站库和废旧物资等业务，推行市场化、社会化经营，提升创效能力。
负责领导：朱国文、王学庆
责任部门：生产运行部、人事部、规划计划部、财务部、技术发展部、质量节能部、市场开发部、资产设备管理部、企管法规部、综合经济管理部、信息中心、物资管理部及其他有关部门
责任单位：电力集团、水务公司、信息技术公司、物资公司
8．多元经济业务
（1）推进实施“五自”经营。按照油田公司的战略规划部署，立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，激发经营活力。
（2）优化业务结构。发挥管理灵活、服务及时、快速反应市场的优势，坚持有进有退，集中发展与油田主业互补性强的业务，关停并转低端低效业务，突出主营业务，提高专业化水平和竞争力。
（3）培育新业务。关注油田主业结构调整中退出业务资产和经营状况及发展前景，选择性地收购其资产，发挥体制机制优势，发展壮大多元经济，成为油田业务的重要组成部分。如：房地产、饮用水、油气田合作开发、水电暖供应等业务。
（4）探索混合所有制。加大合资合作力度，利用土地、厂房、资质等优势，寻求战略投资者，按照有进有退原则，根据业务性质逐步减持国有资本，时机成熟时实现国有资本的有序退出。
（5）加强规范管理。进一步清理法人；推进专业化整合，打破大而全、小而全；理顺产权关系，规范集体资产运营，适时搭建集体资产管理平台，探索建立新体制新机制。
（6）探索房地产业务发展模式。做好现有项目收尾工作，研究亏损问题，积极处理库存积压，择机选择战略投资者，进行股份制改造，国有资本逐步退出房地产业务。
负责领导：史新、庞铁力
责任部门：综合经济管理部、人事部、规划计划部、财务部、市场开发部、企管法规部、资产设备管理部、土地资源管理部、基建管理中心、物资管理部及其他有关部门
责任单位：创业集团、昆仑集团、房地产开发公司等油田内多元经济类企业
9．技术研发业务
（1）完善激励机制。建立符合科技人员特点的专业技术岗位序列体系，健全项目首席专家制、人才导师制、“人才+项目”管理模式，完善技术专家、学术带头人评聘考核体系和科技成果推广提成等奖励机制，加强对重大科技贡献者、基础研究人才、优秀创新团队等的激励，使优秀科技人才名利双收。
（2）加速成果转化。完善多专业、研产用一体化研发模式，形成研发合力，加快研发转化进程。推进技术成果系列化、有形化、产品化、产业化，提高科技成果的商业应用价值和推广价值。
（3）探索市场化运作。将技术研发打造成创效单元，使技术推广应用由政策支持逐步转向市场推动，尝试内外部有偿使用，立足内外部两个市场，服务好，走出去，变“拨经费”为“挣收入”，实现经营创效。
负责领导：王玉华
责任部门：技术发展部、人事部、勘探事业部、开发部、天然气开发部、油藏评价部、规划计划部、财务部、市场开发部及其他有关部门
责任单位：勘探开发研究院、油田建设设计院、采油工程研究院、钻井工程技术研究院、物探一公司研究院
10．教育培训业务
根据国家有关政策要求，结合三个院校实际，制定具体移交方案，与省、市政府协商一致后，签订移交工作协议，保证平稳顺利移交。职业学院若不能实现移交，以“大庆精神+”为核心，整合内部教育资源，创办铁人学院，形成“大庆精神传播平台+人才产业园+发展智库”的格局，以服务产业工人为主，通过产业化经营、市场化运作，提升员工队伍整体素质。
负责领导：王建新
责任部门：人事部、财务部、企管法规部及其他有关部门
责任单位：师范学院、职业学院、医学高等专科学校、人才开发院
11．文化传媒业务
（1）公共服务业务实行市场化经营，有偿服务，独立运作。有线电视台、油田报社、展馆中心、文化艺术中心、图书馆等提供有偿服务，油田主体购买服务。
（2）推进实施“五自”经营。立足自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，调整完善管理架构、组织机构、运行机制和经营模式，实现由经费型向经营型转变。
（3）整合文化资源。整合油田精神资源与旅游资源，开发文创产品销售、工业旅游、广告传媒、健身娱乐等业务，整合油田内部宣传、影视制作、目视系统设计制作、文化用品、印刷、新媒体应用、演出赛事等需求，做大做强文化产业项目。
（4）探索混合所有制。吸引内外部资本、先进管理方式、经验和人才，开展节目、栏目、活动、项目的合资合作，对部分市场型业务探索混合所有制。
负责领导：王昆
责任部门：党委宣传部、人事部、规划计划部、财务部、市场开发部、企管法规部、综合经济管理部、物资管理部及其他有关部门
责任单位：文化集团
12．医疗卫生业务
（1）创建“大庆精神+医疗、健康、养生”服务模式，推动三级医院公益性服务、企业化经营、学科化建设、产业化发展，加强二级医院特色专科建设，探索医养结合的发展道路。
（2）择机进行股份制改造，引进大型国有优质医疗服务集团进行合资合作，努力打造医疗服务新业态、新发展。社区医疗业务，将人员、资产及业务全部移交政府，无法移交的撤并关闭。
负责领导：董焕忠
责任部门：“三供一业”分离移交办公室、人事部、规划计划部、财务部、资产设备管理部、企管法规部及其他有关部门
责任单位：矿区服务事业部
五、深化改革的保障措施
为便于各业务板块深化改革重点任务的顺利推进，油田公司全面深化改革领导小组专项小组对各项综合性改革措施制定专项改革框架方案或配套政策，以利于各单位研究制定具体的改革实施方案。
（一）制定“五自”经营改革方案
按照各层级职能定位，以及对不同类型业务实行差异化管控的原则，细化分级授权管理，采取“负面清单制”，减少审批事项和审批环节，提高管理效率。先期完善扩大经营自主权试点政策，进一步扩范围、扩规模、扩权力，在此基础上研究制定“五自”经营政策，全面铺开，对市场型业务逐步由管业务为主向管资本为主转变，以事先监管为主向事中事后监督为主转变，以直接管理为主向间接授权管理为主转变。（企管法规部、人事部、规划计划部、财务部、资产设备管理部、综合经济管理部、物资管理部）
（二）制定组织机构改革方案
按照“职能优化、精干高效、简政放权、做实共享”的思路，根据业务发展需要，研究制定机构改革政策，确定各层级管理定位，优化管理职能；推进扁平化，压缩管理层级；明确部门职能，推进部门综合化改革，精简管理机构，减少编制；建立共享中心，提高管理效率。（人事部）
（三）制定富余人员分流安置改革方案
做好富余人员显性化，协同推进人员分流安置。对低效无效业务原则上只出不进，增人不增工资总额；对分离移交业务的在岗人员，坚持“人随业务、资产走”的原则进行安置；推进企业内部、跨企业、跨板块人员转移流动；采用外部劳务输出、内部退养、离岗歇业等方式进行分流安置；加大力度清理长期不在岗人员。（人事部）
（四）制定资产轻量化改革方案
下放处置权限，搭建资产处置管理平台，调动处置闲置资产主动性，提高资产运营效率效益。对于所属单位因处置低效无效资产产生的账面损失，在年度考核时视公司整体经营情况给予适当考核剔除政策。各单位无法盘活使用的资产，由公司组织综合调剂盘活，帮助各单位减轻资产折旧负担。（财务部、资产设备管理部）
（五）制定福利货币化改革方案
依据国家相关政策要求，按照以人为本、市场化方向、费用化报销、规范化管理的方向，研究制定公交、通勤、物业、采暖、公务用车等方面的货币化政策，变“暗补”为“明补”，保障员工切身利益。（“三供一业”分离移交办公室、财务部、资产设备管理部、总经理办公室、人事部、生产运行部）
（六）制定矿区业务改革方案
依据集团公司深化矿区业务改革实施方案，结合油田公司实际，制定矿区业务改革的具体实施方案。对暂不具备分离移交条件的“三供一业”业务，建立过渡政策，为以后分离移交或改制奠定基础。（“三供一业”分离移交办公室、矿区服务事业部、人事部、规划计划部、财务部）
（七）制定混合所有制改革方案
贯彻集团公司混合所有制改革指导意见精神，坚持依法规范、增强活力、市场运作、稳妥推进的原则，研究制定采用股权优化调整、股份制改造、项目合资合作等方式开展混合所有制改革，通过引入具有先进技术、管理经验、资源市场等能够与内部企业形成资源互补的战略投资者，促进企业治理结构优化、经营机制转换，提高资本配置和运营效率。（综合经济管理部、财务部、人事部、企管法规部）
（八）制定难采储量动用模式改革方案
引入竞争机制，放开技术服务市场。采取多种方式深化合作开发，吸纳各方面资本，扩大合资合作规模和质量，促进低效难采储量动用。（油藏评价部、政策研究室、企管法规部、规划计划部、财务部、综合经济管理部）
（九）制定油气业务管理架构及生产运行模式改革方案
老区采油厂，继续完善厂矿队三级专业化管理架构；外围及新区，选择适合二级单位开展厂、工区两级专业化管理架构的探索。优化生产组织模式，探索以信息化、自动化带动生产组织模式创新，推广工区化、区域联动、测调联动、大班组、集中监控、无人值守、连班作业等新模式，提高劳动生产率。挖掘节能降耗效益，采取量化考核、对标管理、推广立体节能模式、探索能源合同管理等多种措施，深入挖掘节能潜力。（开发部、企管法规部、人事部、天然气开发部、质量节能部、信息中心）
（十）制定整合监督管理资源改革方案
建立完善审计、纪检监察、巡视、内控、法律等监管部门之间的联合监督机制，成立联合监督协调领导小组，形成“五位一体”的监督管理体系，统筹实施监督职能。进一步整合监督力量，强化监督成效，减少重复检查，共享监督成果，约束各单位严格执行制度、流程和标准，解决一管就死、一放就乱的问题。（纪委监察部、审计部、企管法规部）
（十一）制定健全党建工作体系改革方案
贯彻国企党建工作总体部署，发挥党委领导核心和政治核心作用，落实全面从严治党“两个责任”，坚持党的建设与深化改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及常务工作人员同步配备、党的工作同步开展，实现体制对接、机制对接、制度对接、工作对接。（党委组织部、纪委监察部）
（十二）制定市场化价格调整政策
着眼于共同应对市场挑战，完善“市场化价格+一体化运行”的组织方式，促进油气主业与服务业务协同有效发展。积极引入市场机制，以市场价格为基础，充分考虑内部企业资产、人员、历史遗留问题等实际情况，在保持企业各项业务整体协调运作前提下，形成合理的内部产品和服务价格，建立合理的利益分配关系，用市场机制传递市场信息，调动各关联方自主经营和降本增效积极性，实现企业整体效益最大化。（造价中心、财务部、综合经济管理部）
（十三）制定资金支持政策
对于发展潜力大、资金确实存在困难的企业，在油田公司能力范围内给予适当的资金支持，提供贷款。业务重组过程中发生的资产减值、资产报废、资产处置损失和人员安置费用，经油田公司研究认定可在公司年度预算考核中予以适当剔除。（财务部、人事部、资产设备管理部）
（十四）制定工效挂钩政策
深化工资与效益联动挂钩考核机制，加大薪酬分配向效益贡献大、创效水平高、发展质量好的单位倾斜，突出效益在工资分配中的主导地位，真正做到“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。引导各单位建立完善内部工效挂钩办法，重点向业绩优、贡献大的人员和科技人才、一线关键岗位员工倾斜，平衡好各类各层级员工收入分配关系。健全覆盖全员的绩效考核办法，实现员工收入随考核结果上下浮动、能增能减。（人事部、企管法规部）
（十五）制定市场开发激励政策
逐步配套完善市场开发支持激励政策，解决人员、费用、设备等方面难题，赋予外部市场业务更多的自主权。落实外部市场开发工效挂钩奖励办法，调动市场开发积极性。（市场开发部、人事部、财务部）
（十六）制定各类人才培养使用政策
加强人才的培养和使用，打通适合各类专业人才的成长通道，消除行政化倾向；落实特殊人才招聘使用办法，营造开放的人才使用环境，突破发展急需的人才瓶颈。（人事部）
（十七）制定科技创新激励政策
落实科技成果效益提成、技术创新奖励、科技产品转化奖励、勘探开发重大科技攻关项目课题制等办法，实现科研项目从立项研发、成果评定、推广应用到产品转化的全过程激励。（技术发展部、人事部）
六、深化改革的组织领导
深化改革是一项系统工程，要按照“顶层设计、公司统筹、业务主导、单位主体”的工作思路平稳有序推进。
顶层设计：公司层面制定深化改革总体框架，实行“1+N+P”框架模式。即公司深化改革领导小组制定“全面深化改革指导意见”，各专项小组配套制定N项改革专项方案和P项改革政策，在方案上形成各有侧重相互补充的系统性整体性改革指导文件（具体见附件1《油田公司改革专项方案、配套政策分工及2017年进度安排》）。
公司统筹：即公司总体把握各项改革的进度、效果。每年做出总体推进安排，每季度做出阶段性调整，每月研究完善具体推进措施。
业务主导：即做好“N”和“P”。公司机关相关部门按照业务分工，负责牵头组织研究制定专项方案和具体配套政策，帮助各单位审核修改具体实施方案，做好业务指导，分责推进，整体联动。
单位主体：即各单位作为改革实施主体，在油田公司总体改革框架内，依据各项配套政策和专项方案，积极研究制定符合本单位实际的实施方案。遇到具体问题时，在油田公司分管领导统筹安排、主责部门督促协调、配合部门支持指导下，予以解决（具体见附件2《油田公司分业务改革重点任务及2017年进度安排》）。
为保证深化改革的组织领导和有效推进，确保各项目标任务实现，油田公司成立全面深化改革领导小组。
（一）领导小组及职责
组 长：孙龙德 王广昀
成 员： 万 军 张凤民 钟启刚 王 昆 王建新
董焕忠 王玉华 罗文柱 史 新 庞铁力
朱国文 张文生 王学庆
领导小组负责落实中央和集团公司全面深化改革的决策部署，结合实际研究审定油田公司深化改革总体方案、专项方案和改革配套政策；统筹协调改革过程中的重大问题；统一部署和推动各项改革工作。
（二）领导小组专项小组及职责
根据改革重点任务需要，全面深化改革领导小组设专项小组，负责组织制定改革专项方案和政策措施并推动落实。专项小组由公司分管领导任组长，成员由责任部门和责任单位领导人员组成。
（三）领导小组办公室及职责
领导小组下设办公室（以下简称改革办），设在公司企管法规部。改革办成员包括公司人事部、党委宣传部、政策研究室、规划计划部、财务部、资产设备管理部、企管法规部、综合经济管理部、稳定工作协调服务中心等部门。
主 任：梁哨辉 赵玉昆
成 员：杨 军 盖立学 石德勤 张国成 李勤学
张宝林 李钟磬 程 诚 徐庆红 周仕林
工作人员：马国良 李 哲 乔晓梅 赵丛勋 罗建明
林亚光 李剑峰 冷宇恒 梁万军 于 涛
杜一鸣 孙 波 孙青松 谢朝晖 张 强
王 非 金光柱 韩文举 常 正 吴洪金
陈冠宇 金 辉 丁玉敬 李守田 张静媛
王孝忠 杨文杰 冯 喆 赵 阳 高占臣
莫爱国 徐 峰 李海军 杜 明 李 红
总联络人：马国良
改革办负责处理领导小组日常事务；负责起草油田公司改革方案、组织协调改革相关工作、督促方案落实；负责总结上报改革进展情况；负责宣传改革政策和典型事迹。
七、深化改革的工作要求
（一）加强改革组织领导
油田公司改革工作在全面深化改革领导小组统一领导下进行统筹谋划和推进实施。建立改革办综合协调、改革专项小组分工负责、机关部门业务主导、各单位责任主体的工作机制。各改革专项小组、公司机关部门和各单位均要成立相应的工作机构，并于该指导意见下发15日内报油田公司改革办，便于工作开展。
联系人：李 哲 5936389，.cn
冷宇恒 5936298，dq_.cn
（二）确保改革部署落实
把抓落实作为重中之重，加强统筹、强化责任，按照《油田公司改革专项方案、配套政策分工及2017年进度安排》和《油田公司分业务改革重点任务及2017年进度安排》，明确本单位和本部门的任务分工和进度安排，有序推进。对确定的改革任务和改革举措，加大组织和协调力度，建立工作督查机制，加强过程跟踪和督办督察，全力抓好落实，推动各项改革措施早落地早见效。
（三）深化改革研究探索
抓紧研究制定与本指导意见配套的政策和专项方案，深入进行调研，广泛征求各方面意见，充分评估论证，成熟一个、出台实施一个。发挥基层单位、职工群众实践和首创精神，选准改革的突破口和切入点，鼓励大胆探索创新，从基层实践中寻找最佳方案，推动顶层设计与基层实践探索有机结合。把积极进行试点作为推进改革的重要任务和有效方法，发挥好试点对全局性改革的试验修正和示范带动作用。
（四）保证改革工作进度
具体按五个阶段分步推进：第一阶段（2017年1月-2月），油田公司改革办制定下发《全面深化改革指导意见》；第二阶段（3月-7月），专项小组出台专项改革方案及配套政策；第三阶段（5月-9月），各业务板块所属单位编制实施方案（草案）；第四阶段（10月-12月），公司深化改革领导小组完成审核批复；第五阶段（2018年-2020年），试点先行，逐步推开，持续推进。矿区服务、医疗卫生及民用水、电力业务改革，按照集团公司《深化矿区业务改革实施方案》（改革〔2016〕11号）进度安排执行；教育培训业务改革，按照集团公司《深化企业办高校和职业院校改革实施方案》（人事函〔号）进度安排执行。
（五）营造改革浓厚氛围
广泛宣传深化改革的重大意义，引导广大干部员工正确认识改革。加强深化改革中的思想政治工作，切实做好员工安置、生活保障等政策配套，确保队伍稳定。及时总结推广典型经验，及时发现倾向性问题，及时回应员工关切，努力营造全员支持参与改革的良好环境。
附件：1.油田公司改革专项方案、配套政策分工及2017年进度安排
2.油田公司分业务改革重点任务及2017年进度安排
大庆油田有限责任公司总经理办公室
2017年02月23日印发
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