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知识资本与企业成败
　　2013年9月，微软以71.7亿美元收购诺基亚设备与服务部门。昔日的手机巨头，如今工厂关门、总部出售，直到被微软收购，短短几年时间的巨变，不得不引起业界和学界的关注与思考。与打败诺基亚的最大对手苹果相比，诺基亚缺少的究竟是什么？从公司要素资本的角度出发，是否可以在寻找苹果与诺基亚的区别中发现新的问题，激发新的思路呢？笔者主要就苹果与诺基亚的案例进行要素资本的知识资本分析。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-4815086.htm　　一、案例简介 　　（一）诺基亚发展简介 诺基亚是从纸浆生产和造纸业务的企业发展至通信设备产业的。90年代初，诺基亚果断地将与电信无关的橡胶、电缆等非核心业务剥离，将战略重点转移到通信设备商生产上； 1998年，诺基亚生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商，并保持了连续14年占据市场份额第一。2002年，诺基亚通过最初的塞班S60系统将手机带入了智能手机的新世界，并在接下来的五年里一直保持着智能手机市场的优势。直到2007年，苹果发布了第一代iPhone，拥有触摸屏以及表现优秀的操作系统，极大地改变了人们对智能手机的定义。2008年，谷歌公司发布智能操作系统安卓（Android），触屏智能手机瞬间成为市场主流。诺基亚开始在3G时代中，在智能手机的大战中节节败退，甚至到2012年第一季度以19.1%总体市场份额被三星的22%超越。而在手机获利表现和能力上更是比占据手机市场最大利润的苹果差之甚远，最终于2013年9月被微软收购。 　　（二）苹果公司发展简介 苹果公司以电脑起家，并以首款个人电脑Apple Ⅰ获得成功，随后几年稳步发展，并取得了相应的成就。但苹果从1986年到1996年的十年间并没有很好的发展。从1997年乔布斯重掌苹果公司后，苹果公司不断地推出新的产品，并不断地为这些电子产品做全新的定义。iMac的上市重新定义了个人电脑；iPod以其精美的外观，独特和人性化的操作方式以及巨大的容量，为MP3播放器带来全新思路；划时代意义的iPhone的推出，重新定义了移动电话的功能；iPad的发布，填补了电脑与手机间的空白。产品的成功不仅为其树立了品牌的形象，培养了一批忠实的粉丝，更为其带来了巨大的利润。2010年5月，苹果公司以2220亿美元的市值超越了微软，2011年8月苹果公司再创纪录，超越埃克森美孚公司，成为了全球市值最高的上市公司。作为全球最具创新力的企业，苹果的利润率也始终保持较高的水平。iPhone作为智能手机的全新定义，集移动电话、宽屏iPod和上网装置于一身，并通过多点触摸技术以及丰富的应用程序迅速得到世界的认可，开创了触摸屏智能手机的新局面。 　　诞生-发展-辉煌-衰落，是一个亘古不变的规律。但在整个链条中，会出现暂时的衰落倒退，这也是企业发展的一个阶段，能否突破该阶段成为企业是否拥有新一轮发展甚至辉煌的重要因素。诺基亚目前正处于企业生命链条的衰落阶段，剥掉手机业务的诺基亚能否重写辉煌；苹果如今仍处于世界顶端，这种辉煌还能延续多久。是什么因素在其中起到作用？诺基亚与苹果的区别在哪儿？ 　　二、文献回顾 　　（一）诺基亚衰落的原因分析 对于诺基亚的衰落人们给出了各种不同的看法。易明（2011）从商业模式的视角指出诺基亚失败的根源。具体从协作网络的方式、战略中心、产品创新、收益方式、客户关系等几个不同的商业模式选择角度，指出相对于诺基亚，苹果的成功源于其对于产业价值链的控制、设计的创新尤其是革命性的创新，更通过App store实现消费者、软件开发者和苹果的三赢，其面对消费者采用的创造需求的方式更是保证了苹果的品牌影响力。曾凡沛（2012）以诺基亚兴衰两个历史阶段为时间线，阐述其兴旺的关键和衰退的根源，认为诺基亚的兴盛是由于过硬的产品质量以及采用FD模式的强大营销渠道。而诺基亚衰败的根源在于产品守旧缺乏创新、过于臃肿的管理机构、落后的营销模式以及营销渠道的崩盘。王永伟等人（2012）以苹果和诺基亚为案例进行分析，阐述组织惯例更新在新技术导入的情况下对企业竞争力的影响，从组织惯例的角度出发深入分析了诺基亚衰落和苹果兴起过程中组织惯例更新的作用。作者提出假设，新技术条件下，组织惯例更新成功的企业可以提升竞争力；而未能有效实现组织惯例更新的企业，其原有的组织惯例会阻碍企业竞争力的提升。正是由于在2G向3G升级的时代中，苹果和诺基亚实施组织惯例更新的进程不一样，导致在竞争中诺基亚被苹果赶超。对于诺基亚而言，新技术在融入诺基亚公司的过程中，还没有形成新的组织惯例，而固有的组织惯例阻碍了由新技术引起的企业结构变化，从而使其成为企业发展的阻碍，最终影响到了企业竞争力。 　　可将诺基亚衰落的原因总结为：追求规模；成本控制的思维扼杀了该有的创新；过分看重自身优势而不愿冒险错失先机；对消费者心理深入分析不足，客户体验的忽略，把握市场风向标不准；市场定位的迷失，经营策略和营销策略不当；塞班系统的局限性；观念的保守等。但笔者认为，尽管商业模式的选择会导致结果的不一样，是阻碍诺基亚发展的原因之一，但并非问题的根源。而产品缺乏创新及管理机构臃肿等也只是诺基亚失败的表面原因，并不是其根源。过硬的产品质量和创新可以理解为技术的保证，营销渠道模式的优劣是其对信息掌握的力度，臃肿的管理机构源于其公司治理结构的落后，这都应归结为企业知识制度的层面。也就是说，诺基亚前期的成功是由于技术资本和信息资本的发达，而后期的衰落是因为技术资本的寿命周期限制、信息资本的不确定性以及知识资本的落后所致。其中，知识资本经营不足导致了最终的衰败。组织惯例更新则从一定的角度阐明了诺基亚衰落的根源，但从企业生产要素层面上探讨问题时，组织惯例的更新更深层次是企业知识资本的运用程度。 　　（二）苹果成功的原因分析 葛逸尘和归希煜（2009）认为竞争策略运用的恰当是苹果成功的原因，即采取差异化竞争战略，通过对消费者附加值的增多以较高价格获得较多利润，产品和服务的有效组合的差异化竞争战略使得苹果获得巨大利润。刘林青等（2010）将硬件、软件和服务三位一体地服务主导逻辑的模式归结为苹果成功原因。郭旭升（2012）从表现出发，认为苹果公司通过理解用户体验、聚焦战略压缩产品线、领先行业技术前沿的科技创新、加强品牌建设实现成功。在谈到苹果的成功时，多数学者都会用创新来表达，认为苹果成功的最大根源在于创新。邱海燕（2012）认为苹果的成功源于创新，而创新的重点又体现在产品和商业模式上。王春香（2013）将苹果成功的原因总结为开放的创新平台、创新的商业模式、创新的技术以及对全球最优资源的整合。其中，认为苹果成功的原因在于创新的商业模式、管理模式，并通过技术创新、满足消费者需求和战略联盟等实现其成功是主流观点。笔者认为，学界对于苹果成功的主流观点是：技术创新造就良好的产品，商业模式的创新将苹果的成功变为可能，从要素资本的角度出发，技术资本是关键，知识资本是支撑。
　　三、案例分析 　　企业要素资本理论是根据生产要素理论发展而来的，生产要素理论作为新古典经济学的重要理论之一，物质资本、货币资本和人力资本的生产要素形式已经得到广泛的认可。此外，在新经济条件下，不断地发展产生新的生产要素。罗福凯（2010）提出在现代经济发展中，生产力要素除了传统的人力、货币和机器外，还应该包括技术、知识和信息。六个生产要素经过资本化转化为企业要素资本，即物质资本、人力资本、货币资本、技术资本、知识资本和信息资本。在知识经济时代，传统的物质资本和货币资本为企业带来的核心竞争能力有限，人力资本因其概念过于广泛，实践指导作用方面具有局限性。从技术资本、信息资本和知识资本分析组织（或企业）发展时，由于要素资本理论的概念清晰、针对性强，能够连续保证组织（或企业）的竞争地位，因此，笔者从要素资本理论出发，就诺基亚和苹果的差别进行分析。 　　（一）对信息的把握是成功的前提 作为企业生产要素之一的信息包括网络信息、纸质信息、电子产品信息、信息组织等各种对企业有用的能为企业带来利益的消息。在数字生活时代，信息掌握的及时有效能为企业带来发展的先机，要求企业对于市场要有相当的敏锐度和把握力，这就需要对信息的收集和处理能力。在2G时代，诺基亚很好地掌握了市场，清楚消费者的需求，它知道消费者对手机更看重的是是否实用、信号是否良好、价格是否能接受，对此，诺基亚都做到很好地完成并在强调个性方面也做到了先消费者一步设计。但是美国顶级传媒与娱乐公司的首席顾问沃尔夫认为：21世纪中叶，企业要带给消费者更多的选择，在个性化时代就更加考虑企业对消费者需求的把握。未来的商业模式是要花更多的时间和精力去收集和研究客户群体的资料和流行趋势，揣摩消费者的心态。而诺基亚在此应对上表现迟钝，在数字生活时代，消费者需要的不再是诺基亚重视的抗摔、耐用良好的语音信号，而是需要设计更优秀、体验更出色的手机。诺基亚虽然进行了大量的市场调研，但其市场调研仅处于用户级市场调研，并没有收集到消费者潜在的需求，导致对市场信息变化把握不足。而乔布斯对消费者的把握恰好体现于此，他将人们对手机的抱怨收集起来，并积极寻求解决途径，从消费者不喜欢的地方出发，通过技术创新实现意想不到的功能，从而实现苹果在手机业务上的成功。可见，对信息及时有效的把握正是苹果成功的前提，也是诺基亚在手机市场竞争中失利的前奏。 　　（二）技术创新的实现是成功的保障 索洛提出，经济增长的最根本因素不是资本的累积和劳动力的增加，而是技术进步。在知识经济时代，技术创新带来的竞争优势以及收益模式的变化，使得技术的发明和创新在企业的发展历程中成为其成功以及可持续发展的关键保障。同样，在手机市场的竞争中，技术创新的实现成为最重要的保障。乔布斯时代的苹果是移动互联时期革命性创新的典型代表，并且这种革命性创新是全方位的。苹果收购了P.A.Semi以及Intrinsity，自主研发了适合Ipad使用的微处理器并独立开发了操作系统IOS。苹果的创新技术打造了优秀的产品，以iPhone为例，率先应用了多点触屏、重力感应器、光线传感器、三轴陀螺等超过200项专利与技术。苹果更是通过建立App Store开放式平台，将商品直接带给客户。通过开设苹果专卖店，让潜在消费者能够亲身体验苹果产品和服务，增加品牌忠诚度。事实上，诺基亚也并非缺乏技术能力，相反，诺基亚非常重视技术的研发和创新，并且在科研上投入了大量的人力、物力和财力，其研发费用一度是苹果的4倍。1996年，诺基亚推出智能手机的概念机，比iPhone早了10年；2004年，诺基亚研究出触屏的智能手机；2007年，诺基亚推出Ovi，比苹果的Appstore早了1年。那么为什么苹果依靠技术创新可以实现巅峰，而诺基亚拥有如此丰富的技术却走向衰败？一方面说明，技术创新的实现是企业成功最重要的保障，另一方面也说明，技术创新并不是万能的，仍然有其他根源的因素在起作用。 　　（三）知识理念运用合理是成功的根源 作为企业生产要素的知识是最难理解、也是人们表述最为混乱的。根据企业要素资本理论，知识是人们认知和识别自然与社会的信仰、理念和思想意志，即信念和思想意志。企业的知识表现为企业文化、理念制度甚至党政工团资产等。企业文化、理念制度的不合理或者说不能实现更新，是导致诺基亚失败的根源所在。无论是诺基亚还是苹果都注重消费者的需求，诺基亚的团队热衷于市场调查，观察大量不同人群的差异化需求，了解这种需求变化可能带来的消费者行为和偏好的变化，试图为企业发现创造价值的新节点。而苹果的设计理念不是迎合需求而是创造需求。顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。这就是两个企业所体现的文化理念的不同。在面对消费者的需求时，诺基亚选择了就消费者可以理解的范畴的意愿进行信息的收集和产品的变革。一位开发塞班系统的程序员曾提到，由于塞班系统的最大优势是节能，这使得好的游戏无法在平台上开发，而游戏恰恰是苹果商店里卖得最好的应用。在塞班系统一家独大时，消费者根本想象不到会有更丰富的游戏可以在手机上运行，因此诺基亚遵从硬件至上的理念对于塞班系统并没有进行更大的创新，它认为消费者对手机的需求仍然停留在保持一贯的完美硬件要求，忽略了消费者对手机软件的更大需求。相反，苹果看重了消费者对手机软件的需求，并通过iPhone+App store模式实现。 　　同时，诺基亚也有很好的技术。高科技产品发展到一定程度，技术层面的东西难分伯仲，此时就引起文化的竞争。2004年，诺基亚的研究人员就已经研发出触屏的智能手机，但诺基亚高层认为智能手机尚不成气候，会形成高风险高投资，故而不敢冒险而为，导致错失先机。诺基亚企业文化受到芬兰人的踏实性格影响，在市场份额做大之后，显露出自满的情绪，再加上保守的性格，在重大决策上犹豫不决，从而错失先机。诺基亚有成熟的企业制度和体制，这也导致了其对于成本控制严格的理念，在权衡投资成本与潜在获益间过于谨慎。苹果公司用一种“海盗”式的创新精神，凭着打造最完美产品的理念和勇于冒险的精神开创出全新的蓝海。
　　从诺基亚和苹果的案例可知，无论拥有多么先进的技术、掌握多么完整的信息网络，如果没有使其得以实现利益转化的企业文化的支持和制度保障，技术创新就是纸上谈兵。所以知识资本的科学运营是把技术转化为生产力使企业在竞争中持续发展的根源。 　　四、结论 　　在知识经济背景下，全球化竞争日益加剧，非物质资本的价值显得日益重要。技术、知识和信息等新兴生产要素对企业的关键性作用已经超越物质资本和货币资本。从企业的生产要素角度出发，通过对诺基亚和苹果公司案例的分析，可以发现，虽然信息要素和技术要素在手机市场的竞争中起到前提和关键的作用，但如果没有合理的文化理念等知识的运用和制度的保障，技术层面所应带来的好处将得不到实现，尤其是不能实现利益的转化。技术竞争达到一定程度，更多体现的是文化的竞争。这就要求企业应该建立要素资本体系，科学全面地评价其要素资本，寻找符合该企业特点的要素资本的配置。知识资本在整体资本中应该占有适当的比例，并得到管理层的重视。因此，应重视知识资本的优化配置等问题，使知识资本理论逐步纳入到公司治理的实践层面。 　　参考文献： 　　[1]王永伟、马洁、吴湘繁、刘胜算：《新技术导入、组织管理更新、企业竞争力研究——基于诺基亚、苹果案例对比研究》，《科学学与科学技术管理》2012年第11期。 　　[2]邱海燕：《苹果公司创新成功的因素及启示分析》，《湖北经济学院学报（人文社会科学版）》2012年第7期。 　　[3]罗福凯、永胜：《技术资本：战略性新兴产业的核心资本选择》，《科学管理研究》2010年第2期。 　　[4]易明：《当诺基亚遇见苹果》，《企业管理》2011年第12期。 　　[5]曾凡沛：《试论企业成败的关键——以诺基亚为例》，《中国商贸》2012年第5期。 　　[6]葛逸尘、归希煜：《苹果公司的差异化组合竞争》，《当代经济》2009年第5期。 　　[7]刘林青、雷昊、谭力文：《从商品主导逻辑到服务主导逻辑——以苹果公司为例》，《中国工业经济》2010年第9期。 　　[8]郭旭升：《关于苹果公司成功的几点启示》，《全国商情（经济理论研究）》2012年第2期。 　　[9]王春香：《苹果公司成功的奥秘及对中国企业的启示》，《辽宁经济管理干部学院》2012年第3期。 　　（编辑 熊年春）
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试想上世纪90年代初，在街头拎着一个砖头式的大哥大是何等威风。那是摩托罗拉的辉煌年代。正当摩托罗拉以为自己将独霸江湖的时候，来自芬兰的诺基亚斜刺杀了进来，凭借世界第一部GSM手机以及小巧的直板机型，很快将摩托罗拉赶下王座。当诺基亚以40%的市场占有率对其他对手展开围剿的时候，苹果在乔布斯的带领下不经意间颠覆了诺基亚看似不可撼动的王朝。
很快，诺基亚、摩托罗拉这些在移动通讯领域的巨人就沦落到被人收购的地步，着实令人扼腕。然而，市场就是这样残酷：不承认曾经的辉煌，只认同今天的努力。
对诺基亚的落败有人说是缺少创新意识，没有及时切入触摸屏技术；也有人说诺基亚忘乎所以，停止了脚步；事实上，据彭博社的报道，诺基亚之所以落败主要是在“高效率的成本控制”上。据报道，如果一款手机的零件数约为300个，需要50多种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。而其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。这样不仅诺基亚可以降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。
成也萧何，败也萧何，诺基亚依靠高效率的成本控制击败对手，最终却因为“触摸屏高成本风险”而将这个市场拱手让人；因为成本风险拒绝对安卓系统的开发应用；拒绝客制化而失去了美国的市场。终于，这个不敢冒成本风险的行业巨头被击溃。下面一组令人感叹的数据：2000年诺基亚市值是苹果24倍；2011年市值仅为苹果的7%。苹果每卖出一只iPhone,平均赚258美元，而诺基亚卖出一只手机,平均只赚10美元。
有评论说；“诺基亚的高效率成本控制扼杀了创新也最终扼杀了诺基亚。”诺基亚的败局居然是自己最擅长、最核心的能力———成本控制，它表明，其实任何所谓核心竞争力都必须根据市场不断演化，而不是一味死守；任何建立在成本控制基础上的商业优势都是不长久的。苹果之所以成功，不仅是成本控制，更得益于它对消费、时尚的引领而获取高额利润。这就是卖苦力和卖创意的天壤之别。
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　　一边是千军易得，一将难求，一边是冯唐易老，李广难封。企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。　　办公司就是办人　　一位朋友供职的公司，在员工招聘和培养上有个奇特的惯例：公司老板应酬多，常常在饭局上主动与服务员搭讪。这家公司的大部分骨干员工，都是老板从饭桌上招聘回来的。在老板看来，餐厅服务员肯吃苦、愿意从基层干起，且有良好的服务与营销意识，无疑是最理想的人才蓄水池。　　谈及用人之道，中国几千年的历史是个宝库。《老子》中说：“善用人者为天下”。历史上，“刘备三顾茅庐”、“萧何月下追韩信”等脍炙人口的故事数不胜数。刘备、曹操、李世民、曾国藩、毛泽东……皆因知人善用而成就了丰功伟业。而层出不穷的用人智慧，更可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。　　与此同时，因用人不当造成满盘皆输的例子也有很多。战国时期，赵国重用纸上谈兵的赵括，大败于秦军，从此一蹶不振；三国时代，诸葛亮错用马谡而失街亭，导致第一次北出伐魏失败。　　在商业领域，何尝不是如此？正如韩国三星集团董事长李健熙所言，“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代”。人才已成为当今企业第一竞争力，拥有优秀人才就等于拥有未来发展主动权。　　企业办得好不好，成功不成功，关键就在于人。善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，企业便可逢山开路遇水搭桥，不愁没有发展机会。相反，不懂得用人之道的企业和老板，再好的机会也无法把握，所有的目标和设想都只能是海市蜃楼。　　柳传志说“办公司就是办人”，可谓肺腑之言。联想的巨大成功，就是因为培养了杨元庆、郭为、朱立南等一批独当一面的帅才。　　企业中最重要的是人，然而，最难用、最难管的，也是人。在我们周围，常常出现这样一种情况：老板感叹千军易得，一将难求，员工却又抱怨怀才不遇，李广难封。就连三星创始人李秉喆这样的商业巨子也曾坦言：“在我的生命中，80%的时间都被用来网罗和培养有潜力的人才了。”　　有没有一种方法能够让企业与人才实现无缝对接？就像历史人物的用人智慧不易总结，商业领袖的用人智慧也难以尽述。我们所能做的，是从几个不同的视角，对国内外商界当前正在发生的“用人大棋局”作一个速递。至于更多的玄妙，则要由作为用人者的您，亲身在实践中去细细体会。　　视角一：价值观的意义　　中国传统文化中，用人一贯讲究“德”，有所谓“德才兼备”、“有才无德”、“有德无才”等说法。不过，“德”这个词太过于“二元”，不是“有德”就是“无德”，评判尺度略显得简单。用“价值观”这个词更合适。在一个多元化的世界里，自然也存在着多种多样的价值观。　　虽然这些价值观彼此共生，不易评判优劣。但对于一个企业来说，找到、任用志趣相投、价值观相近的人才，无疑是事业得以延续的关键。在这方面，马云[]和[]恰恰为我们提供了一个好案例。　　5月10日，是淘宝网[]创立10周年的日子。也是在这一天，马云宣布退休，并在杭州黄龙体育场举行了一个告别演讲会，到会者40000多人。不仅杭城举市轰动，且成为了整个中国商业界的焦点事件，柳传志、任志强、张维迎、吴鹰、王丽芬等一大批企业家、经济学家前去捧场。　　也在同一天，很多人第一次听说到“陆兆禧”这个名字。正是他，接替马云出任阿里巴巴集团CEO的职位。事实上，谁将接过马云帅印，多年来一直都是业界关注的焦点，这个职位的竞争也一直非常激烈。也曾经有几个人距离这个职位一步之遥，但最终失之交臂。　　对于大多数人而言有些陌生的陆兆禧，是如何成功“上位”的？　　曾经最有可能接替马云帅位者，有孙彤宇、卫哲两人。　　孙彤宇是最早跟随马云创业的“十八罗汉”成员之一，曾任淘宝网总裁，2007年圣诞节前被安排“出国学习”，彻底出局。对于其中的原因，马云说，“我是让他们去享受人生，理解了生命和生活再回来。”由此可见，马云与孙彤宇在对于“生命和生活”的看法上，有着不小的分歧。　　而接下来卫哲的故事，更能让我们看到马云在用人上毫不妥协的标准以及价值观。　　卫哲的才能实在无可挑剔：1970年出生于上海，毕业于上海外国语大学，凭着一步步踏实努力地打拼，24岁就担任万国证券资产管理总部副经理，28岁担任东方证券投资总部董事总经理， 2002年担任百安居中国区总裁，成为最年轻的中国总裁。当时，卫哲是与唐骏[]争夺“中国打工皇帝”的头号劲敌，无疑是一位不可多得的青年才俊。　　2006年11月，卫哲空降阿里巴巴，出任集团资深副总裁兼企业电子商务(B2B)总裁。仅一年之后，卫哲就带领着阿里巴巴在香港，帮助许多阿里巴巴人实现了多年的财富梦想，也养活了阿里集团下属的淘宝、支付宝[]等“兄弟姐妹”。此后，他又协助马云完成了高层换血、国外业务布局等一系列重大举措。　　作为回报，卫哲获得了4800万股阿里巴巴B2B的股份，并且拿着业内少有的高薪，坊间传言，其年薪超过5000万元。卫哲在阿里巴巴持有的股份仅次于董事局主席马云，属阿里巴巴“二号人物”。卫哲比马云小6岁，一度被认为是无可争议的马云接班人选。　　然而，就在人们把卫哲作为职业经理人中“空降兵”的成功典范之时，2011年2月，卫哲却被马云“挥泪斩马谡”。起因则是，阿里巴巴电子商务平台上有些供应商存在欺诈行为，收了货款却不发货。而公司的一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的供应商加入了阿里巴巴平台。据调查，有近百名销售人员被认为负有直接责任。　　这导致客户投诉越来越多，且被媒体曝光。为了维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，马云“痛下杀手”，卫哲也从阿里巴巴离职，黯然离去。　　对此，外界有不同的解读。有人认为，阿里系平台不断增多、不断长大，脱离具体业务的马云，如何保持对阿里巴巴的控制力？关键就在于价值观。　　也许，以下的素材更能有助于让人理解马云与卫哲之间价值观的差异。　　马云是典型的侠客型人物。他衣着随意，讲起话来很有激情，坚守信仰，始终不把公司盈利当作是第一诉求。“赚钱只是一个结果，它永远不会成为一个目的。而我们真正的目的是创办一家真正由中国人创办的、让全世界感到骄傲的伟大公司。这就是我的理想，也是我们这一代人的理想。”　　卫哲则是头发纹丝不乱，说话条理分明、不温不火，喜欢穿颇具英伦风情的格子衬衣，是个精致入的商人，温文尔雅但逐利而为。卫哲也承认，阿里巴巴将客户和员工放在第一和第二位，股东只排第三，这几乎颠覆了他多年来坚持的价值观。　　马云的英文名叫Jack Ma。由于马云受毛泽东的影响很深，有人称他是Jack Mao。在卫哲事件发生一个多月后，马云在北京被一群记者围住采访，再次谈到了毛泽东，说“红军的成功在于毛泽东把业绩和政治思想合起来了，思想建党、政治建军……”　　为什么是陆兆禧　　2010上，马云曾自述他的用人观：“我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他会说，1.I am a man，我有缺点，但我想努力；2。我有梦想。我讨厌人说This is a job……智商高的人情商一般都低。”　　与毛泽东类似，马有强烈的反“精英”、反书本教条气质。他曾有一番惊人言论：“95%的MBA都被我开除掉了。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”“我跟我们公司的MBA说，你先去一线当销售员去，六个月后，如果你还活着回来，我洗耳恭听。就像打篮球，如果你个子很高，却不愿蹲下来练习，没有用。”　　与此同时，对那些有丰富社会经验、出身各异，同时对阿里价值观无条件信仰的人，马云用起他们来大胆放权、不拘一格。陆兆禧就是一个例子。　　和马云一样，陆兆禧也不是什么名校的毕业生。陆是广东人，1969年生，毕业于广州大学，毕业后从酒店服务生做起，没少受顾客和领导的责难。后来，他辞职开了一家小公司，做电信业务的销售，2000年加入阿里巴巴集团。　　相比马云天马行空，古灵精怪，被人调侃是“外星人”，陆兆禧则是典型的“地球人”。他有一张朴实的脸，语速缓慢，话不多，给人很沉稳、低调的印象。马云和陆兆禧似乎就是两个极端，不过，他们有一个非常重要的相同之处：都不是IT专业的科班出身，都对写代码和系统架构一窍不通，但都坚信互联网还将进一步改变世界。　　对于阿里巴巴集团高层，素有起武侠小说里名字的惯例。陆兆禧的绰号是《射雕英雄传》中的“铁木真”。成吉思汗素来以“深沉而大略，用兵如神”著称，可能大家觉得陆兆禧也有这种气质。　　陆兆禧是临危受命专业户。这些年，阿里集团每每遇到困难，马云要托付重任，首先想到的就是他。陆兆禧的第一个重任是到深圳组建华南大区，因为深圳是市场开拓的重中之重，陆兆禧很快就在深圳建起了一个100多人的队伍。2004年，马云决心效仿美国的PayPal，自己建一个支付平台。这件看似“不可能完成的任务”又落到了陆兆禧头上。他带着8个人，一手创建了支付宝。2008年初，阿里巴巴力推个人网购，陆兆禧又转任淘宝CEO，接替离职的孙彤宇。在他的任期之内，淘宝成交总额增长了8倍。2011年初，卫哲引咎辞职，临危受命出任CEO的又是陆兆禧，并最终帮助公司度过危机。　　这样一位历经考验的“铁木真”，有执行力又懂得阿里巴巴的价值观，能接过马云的帅印，自然便不足为奇了。　　视角二：用人是种精准的调校　　雅虎选帅特写　　要说人才之于公司的重要性，雅虎是个不容错过的好例子。因为在长达5年的不停换帅后，功夫不负有心人，雅虎终于找到了自己的理想人选，企业也再次回到了久违的高速发展的轨道上。截至10月，新CEO玛丽莎·梅耶尔在上任后的15个月中，为股东创造了100多亿美元的财富。　　雅虎马拉松式的选帅故事，再次向人们证明了如下的道理：企业关键岗位上的用人，需要非常精准的“调校”和匹配。人选在经历、气质、视野等方面差之毫厘，就可能导致失之千里的结局。　　众里寻TA　　10多年前，雅虎公司曾经是信息时代和新经济时代的旗手之一，作为全球最大的门户网站，风光无限。然而，在一个快速变化的产业当中，光芒随时可能被更优秀的后来者掩盖。　　雅虎遭遇的最大挑战，来自于谷歌[].　　2004年8月谷歌上市时，雅虎公司还没有太把谷歌放在眼里。CEO特里·塞梅尔对证券界的朋友夸口说，雅虎将保持互联网领域最具前途公司的地位。此时，谷歌的市值为230亿美元，而雅虎是390亿美元。　　不过很快，谷歌的表现就让雅虎变得灰头土脸了。谷歌在在线搜索领域一骑绝尘，而雅虎的发展步伐却十分迟缓。2006年，谷歌在与雅虎的竞争中，成功收购了在线视频领头羊——YouTube，以及互联网图片广告服务商——DoubleClick。至此，谷歌已经对雅虎确立了巨大的竞争优势，其一个季度的营收就超过了雅虎全年。　　到2007年5月，谷歌的股票市值已经增加到了1600多亿美元，增长6倍多。而这期间，雅虎的股票价格却下跌了4%，仅值370亿美元。 更要命的是，人们看不到雅虎有什么振衰起敝的迹象和思路。2007年6月，在众多股东的发难下，干了6年CEO的塞梅尔被迫辞职。　　塞梅尔来自好莱坞。华尔街的分析师们认为，他的失败是源自对公司发展方向的不同理解，塞梅尔的梦想是把雅虎改造成迪斯尼那样的娱乐传媒巨头。尽管他带来了好莱坞的丰富管理经验，但这些和雅虎以技术创业的背景并不相符。　　为了让雅虎重新回归到互联网技术的道路上来，创始人、董事会主席杨致远重新出任CEO.　　虽然杨致远在雅虎拥有很高威望，但他能否胜任CEO一直被外界怀疑。一方面，创始人重新出山，并获得成功的例子不多见；另一方面，缺乏管理经验的杨致远也并非CEO的最佳人选——　　原因之一在于，杨致远虽然对互联网行业了如指掌，但毕竟是搞技术出身，此前从未担任过运营管理层的主管角色，缺乏必要的管理能力和商业感觉。　　原因之二，杨致远的性格并不适合担任CEO。曾任雅虎中国高管的周鸿祎[]曾评价，杨致远性格比较宽厚和心软，与大多CEO惯有的强悍作风相去甚远，他在做出任何决定时都很犹豫，思前顾后，患得患失。“杨致远是个成功的创始人，但绝对不是一个好的领导者，也绝对不适合CEO的位置。”　　搜狐公司CEO张朝阳也不看好杨致远，他认为杨致远的管理思路过于传统，因为互联网不相信传统，互联网公司的管理完全应该是颠覆性的，要做疯狂的事情，CEO也应该是疯子。　　果不其然，17个月后，同样由于业绩不佳，股价继续下降，杨致远宣布辞职。事实上，杨致远在这期间除了说了不少空洞的鼓励的话之外，并没有迅速找到雅虎未来的方向和聚焦的焦点，完整的战略。此外，他也没有凝聚好自己的团队，搜索等核心部门的高层纷纷出走。　　对于杨致远的折戟沉沙，周鸿祎在2008年11月曾评价，雅虎目前拥有大量现金和资产，有大量人员和深厚技术实力，也不缺商业模式和用户资源。如此好的条件其实很容易冲出重围。关键问题就出在领导人身上，而领导人恰恰是雅虎目前最大的短板。“只要换上一个执行力强而且更果决的领导人，雅虎就一定有机会。”　　2009年1月，雅虎宣布60岁的卡罗尔·巴茨出任公司CEO。表面上看，巴茨至少有两项杨致远不具备的优势。首先，她有着20余年科技企业CEO的运营和商业经验，曾让服务的企业股价连续多年保持20%的增长率；其次，她绝不会优柔寡断。恰恰相反，她在业内有着“铁腕”和“强势”的口碑。　　正如她说的“我不害怕做决策，哪怕是错误的决策。我的座右铭是‘失败加速进步’。你可以失败，但一定要速战速决，向前推进。我认为，人经历过失败才会变得更好。”　　不过，对于雅虎，巴茨的履历也是有缺陷的。首先，她没有搜索行业的经历，也没有广告行业的经历；其次，她对雅虎的未来发展毫无概念，一切都要重新摸索。但雅虎正处于非常时期，有没有足够的时间给她摸索是个巨大的问题。　　她上任后，雅虎依然没有走出困境，核心业务在线广告依然没有起色，接踵而至的，又是一大批高管离职。2011年9月，巴茨被董事会炒掉。她在任的两年多中，人们很难说出她做错了什么，事实上除了削减开支、裁了一些人等无关痛痒的事情外，她几乎什么也没做，以至于董事会按照惯例地要对她的工作进行礼节性肯定时，想了半天，最后勉强说了句“谢谢”作为官方回应。　　2012年1月，雅虎又宣布斯科特·汤普森为CEO，他是美国在线支付公司PayPal的总裁。可是，仅仅4个月后，这位老兄便因爆出学历造假丑闻而离职。　　“硅谷第一美女”重振雅虎　　2012年7月，雅虎迎来了现任CEO玛丽莎·梅耶尔。之前，她是谷歌的副总裁，地位仅次于两位创始人以及CEO埃里克。再加上外貌美丽，行事风格强硬，被称为“硅谷第一美女”、“铁娘子”。　　在谷歌内部，梅耶尔也被称之为“产品守护神”，因为每年有个内部开放项目等待着她批复“可以继续”或者“直接去死”，公司内最核心的100多个项目，在报送两位创始人和CEO之前，要先经过玛丽莎的筛选。可以说，谷歌能够超越雅虎成为网络第一搜索品牌，有玛丽莎·梅耶尔的一份功劳。　　雅虎之所以咬牙开出3600万美元的年薪外加股票分成邀请梅耶尔加盟，就是希望以毒攻毒，能在当初摔倒的地方重新爬起来。正如雅虎联合创始人大卫·费罗评价梅耶尔所说的，“在用户体验和产品设计领域中，梅耶尔是一位知名的、有梦想的领导人，在技术开发领域中则是硅谷最令人激动的战略家之一”。　　另外，梅耶尔还擅长培养人才。她曾在谷歌公司为产品经理开设领导力培训班，参加过这个培训班的很多人，如今都在新兴的科技企业任CEO.　　临危受命的梅耶尔，上任后很快就为雅虎明确了未来的战略发展方向这个大问题。多年来，这一直摇摆不定。　　在梅耶尔看来，在语音识别、即时讯息或地图方面，谷歌的优势不可撼动，雅虎很难追上，而且即使要追也是事倍功半。她认为，真正的机会在于以智能手机、平台电脑为代表的智能移动终端的迅猛发展，这将带来互联网的重新洗牌，大家又回到同一起跑线上，雅虎完全有可能在这个过程中再次领先。因此，在《福布斯》杂志采访她未来雅虎的方向时，她先后3次强调“移动”，以表明雅虎发展移动战略的决心。　　梅耶尔明白，她在雅虎的成败，就在于能否实现这种战略转型。而要实现战略转型，首先需要最有竞争力的产品，必须有最有竞争力的人才，而吸引这些人才，又需要相匹配的企业文化。　　三下五除二，问题清楚了，方向也明确了。　　上班第一天，梅耶尔所做的第一件大事是给员工提供免费午餐，就像在谷歌那样。在梅耶尔看来，对于雅虎这样的高科技公司来说，没有了人才，特别是高端技术人才，也就没有了一切。此外，她还给所有的雅虎员工每人免费发放一部全新的智能手机。　　与前几任CEO不同，工程师出身的梅耶尔会经常走到工程师中间，听取他们对产品、对工作、对任何事情的意见。她上任之后，雅虎内部建立了一个交流平台，任何员工对公司任何方面有不满意，或者有任何建议，都可以到这个交流平台上“吐槽”。员工还可以在这个平台上发起投票，只要争取到50张赞同票，梅耶尔就会亲自出面来解决问题。这给雅虎的各级管理层带来了很大的压力，让他们在做任何决定时都要首先考虑员工的感受。　　这些措施使得人才流失的状况得到了遏制。过去，大量的技术人员从雅虎跳槽到谷歌、Facebook；如今，竟然也有反向流动的情况了。梅耶尔担任CEO以来，申请加入雅虎的人数增加了3倍。　　在梅耶尔的督促下，研发部门开发出了更多的新产品，甚至每周都有新产品。与此同时，她还展开大规模的收购，通过引入外部人才和产品，为雅虎找到新的方向。在上任的短短数月之内，她收购了20家公司，几乎每两周就收购一家企业。　　梅耶尔的组合拳果然收到了效果，雅虎逐步扭转下滑颓势。7月雅虎网站访问量超越谷歌，成为美国独立用户访问量最大的网站群。华尔街对于梅耶尔也投出了大大的赞成票，日她上任时，雅虎股价是15.60美元，而9月底，交易价格为34美元左右。　　也就是说，梅耶尔1年内为股东创造的价值，高达约160亿美元！这就是人才的价值。　　虽然目前断言雅虎已经成功转型还为时尚早，不过，在梅耶尔的带领下，雅虎重新变得生龙活虎起来，成了美国“最大的创业企业”。每周都有12000人投递简历，希望加入雅虎。　　视角三：思路和平台决定用人成败　　始乱终弃的尚德败局　　古人云，“栽下梧桐树，引得凤凰来”。从用人的角度看，要吸引人才，首先要栽梧桐树，也就是主动、预先搭建一个合适的平台。否则，没有梧桐树，或者竖起根电线杆子在那里，凤凰就是来了，也无处栖身，最后还是留不住，彼此不欢而散。　　会用人者，无一例外，都有自己的思路和平台。这方面成功的例子很多，不过，也有一个更能给大家警醒的失败例子。　　这就是尚德和施正荣。从事太阳能光伏发电的尚德成立于2001年，2005年底在美国上市，一跃成为全国第一、全球第四的行业巨头。2006年，尚德创始人、董事长施正荣还一度登上“中国首富”的位子， 身家 149亿元。　　那时，尚德是无锡(总部所在地)的城市名片，无锡几个主要路口都挂着施正荣的巨幅半身像。照片上他额头光洁，面含笑，在当地的地位之高，可见一斑。而无锡的城市精神——“尚德务实、和谐奋进”——居然也有尚德二字。　　转眼一切皆成空。由于经营不善，尚德连续多年亏损，目前负债107亿元，正处于破产重组中。2012年8月，施正荣辞去CEO职务，3月，他又被尚德全票罢免董事长职务。在当地官员眼中，施正荣也从“座上宾”变成了避之不及的“烫手山芋”。　　对于尚德的“其兴也勃，其亡也忽”，有人评价“施正荣也许是个一流的科学家，但绝对是个失败的管理者”。施正荣本人也进行了反思，他认为自己“失就失败在用人和执行层面”。　　13年来，尚德员工规模已经上万，令人匪夷所思的是，尚德始终没有建立起一支稳定的管理团队，高层像一辆公共一样，人们进进出出，充满了变故和动荡。　　在用人方面缺乏思路，始乱终弃，也许正是尚德失败的根本原因。　　梁山情节　　尽管在澳大利亚获得了士学位，但江苏扬中人施正荣的骨子里，还是有着深刻的中国传统文化的印记。比如，功成名就就要衣锦还乡，爱虚荣、好面子。　　有钱之后，施正荣把扬中老家的老宅重新修葺了一番，成为当地最豪华的别墅。他还捐资将家门口的土路修成水泥路，起名“荣兴路”。　　对于昔日的同学、亲友，他似乎很难摆脱中国传统文化中“大碗喝酒，大口吃肉”的梁山情节。 施正荣有一个同学，在南京开了一家小公司。施正荣花了几百万元把这家企业收购了过来，先是让这位同学担任事业部总经理后来又把他提升为副总裁。遗憾的是，这位副总裁兼老同学混了很多年，几乎没搞出什么业绩。　　尚德内部人士曾透露，“公司以前跟他混的人太多了，从员工到高管都有，有些人成了百万富翁甚至千万富翁”。比如，尚德原后勤副总裁季广峰、原研发副总裁张光春、原高级副总裁蔡世俊皆为施正荣同学，CTO南丁格尔则是施的老师，供应链上的合作伙伴王禄宝是他的扬中老乡。就连尚德公司的总部餐厅，也一度是施正荣的亲戚在经营。　　对其中的原因，很多人一致认为是“他这个人太好面子，有的时候抹不开面子”，于是把公司弄成了“兄弟连”。对犯了错误的员工，他也非常心慈手软，“他最大的缺点就是过分老实，太好说话，从来不惩罚人。”　　把友情、亲情与管理、用人混为一谈，结果可想而知。尚德前副总谢晓南都曾在私下说，“尚德的企业文化是什么？以乱为主，乱中取利。”　　虚无缥缈的“理想人才”　　2007年后，施正荣的思路开始转向另外一种模式：既然本土的亲友不给力，那就聘请和重用国际化人才。　　据说施正荣还有一个“理想人才”的标准模样，就是“高大英俊、三十五六岁，有着跨国公司背景和海外生活经验”。于是，一批就职过BP、西门子、拜耳、普华永道等跨国公司的职业经理人进入了尚德。但很快，一系列文化与公司政治摩擦开始出现。到2009年，由于没有施展才华的平台，这些高管去职大半。　　此轮尝试不成功，施正荣并没有气馁，反而在2010年又加大了力度。为了找到“理想人才”，尚德动用了多家猎头公司，从中国大陆、香港、台湾、新加坡一直搜到全球。　　施正荣要求猎头公司找的目标人才是这样的：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队。有企业家精神，还可以获得附加分。　　折腾了一番，猎头公司铩羽而归。原因在于，了解光伏行业的，国内人才不具有国际化大公司的管理经验(而且是总部的管理经验)，国外的人才又很少有人理解中国文化，更别提尚德团队了；光伏行业之外的，则不懂光伏行业和技术。还有，明明是找职业经理人，又要人家具有企业家精神，显然是过于理想化的想法。　　尽管“理想人才”没有找到，施正荣还是进行了一场人事大调整：原欧洲区负责人David Hogg晋升为首席运营官；原全球产品战略副总裁Andrew Beebe转为首席商务官，负责全球销售……核心高管几乎全是老外，昔日跟随施正荣的创业元老，已经所剩无几。　　团队实现“国际化”后，施正荣要求，只要有一个老外在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求必须“说两句”。在总部工厂大楼外，原有的中英文双语的尚德电力标识也被纯英文的标识取代。　　“理想人才”的想法，实际上暴露了施正荣天真的一面。他希望能有一批完美的国外经理人空降尚德，解决一切问题。不过，这很快引发了内部的不满，纷纷抱怨“施总更加信任外国人”。　　多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部形成了一道巨大的鸿沟。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说，“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”这会影响到人心和士气，进而影响到决策和执行力。　　随之而来的是，一批中高层人才挂冠而去，而虎视眈眈的同行，则往往会给这些出走的骨干两到三倍的薪水和更高的职位。2011年，从CFO张怡到高级副总裁蔡世俊，再到跟随施正荣多年的副总裁邵华千等老臣接连离去。　　由于2011年尚德巨额亏损10亿美元，David Hogg等人在约1年后相继辞职。　　经过此番折腾，施正荣的用人观念再次发生了变化，他终于意识到，人才“还是要自己培养”，并且已经看到几个“苗子”。　　不过，施正荣不会再有新的试错机会了。现在，他一手创办的尚德，已经和他不再有关系了。　　一位尚德的高管曾经评价，施正荣在经营企业、用人方面如此不成熟，是因为“他性格里有缺陷，其实当时管理层都知道，只是不知道缺什么”。　　值得一提的是，在尚德巨亏而不得不破产重组中，一个最有实力的接手者就是同为国内光伏行业龙头企业的英利集团。　　与施正荣相比，英利集团董事长苗连生在用人上最大的特点，就是他对于团队的倾心打造。　　苗连生直言“不相信空降兵，只相信自己带的兵”。每天清晨，苗连生只要没有出差就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。苗连生出身行伍，接近他的人对他的印象是：军人作风，永不服输；讲政治，爱学习，执行力强；机动性强，不按常规出牌，让竞争对手摸不透。　　二者相比，更能让人理解“谋定而后动”、“稳扎稳打”在用人方面的深刻含义。　　视角四：分清管理型与创新型两种人才　　鲍尔默无奈离职背后　　2000年以来，史蒂夫·鲍尔默已经在软[]做了13年CEO。直到今年8月23日，他被迫宣布将在12个月内卸任，并在9月29日作了离职演讲。　　目前，软董事会已经成立了一个特别委员会，专门物色下任CEO。据说，进入这个大名单的内部和外部候选人多达50人。　　13年前，鲍尔默接手时，软的股票市值为6163亿美元，而在今年9月27日当天，仅仅为2771亿元，下降55%。这可能是股东们让鲍尔默走人的根本原因。不过，并不能用这两个数字简单地否认鲍尔默的功劳，因为13年前正是互联网热潮时，股价有不小的泡沫。　　鲍尔默和比尔·盖茨共同创立了软，客观地评价，他是位出色的管理者，激情四射，非常善于激励、鼓舞人，有“啦啦队长”的美誉。他似乎天生就是演说家，一站上演讲台就会有着难以抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫以宣泄他的热情，还曾喊破过嗓子。在鲍尔默的管理下，软的收入增长到了原来的3倍，利润也是原来的2倍。　　如果鲍尔默执掌苹果　　最近，一位曾经在软担任产品经理的评论员本·汤普森，做了一个假设，“如果是鲍尔默执掌苹果”。从中我们可以清晰地看到鲍尔默的管理风格，以及他最终无奈退休的真正原因。　　汤普森认为，“如果是鲍尔默担任CEO的话，那么他会毫不迟疑地推出更便宜的手机，占领低端市场，反正有钱不赚白不赚；同时，他还会针对性地瞄准各种群体，把iPad的屏幕做成各种尺寸，并以不同的价格卖给不同的人；苹果会不惜一切代价与中国移动[]、NTT等大运营商合作，扩大用户人数，估计这会让的用户人数很快扩大一倍以上。”　　“当然，为了实现销售目标，苹果公司销售队伍会迅速扩大，销售考核体系也会很完备，销售人员收入与销售业绩直接挂钩。接下来，现金流和利润会滚滚而来。”　　按照汤普森的上述描述，鲍尔默何错之有呢？不仅没有错，而且应该大大地给他发奖金。不过，要命的是，“之后的苹果公司，再也不会推出任何让人感到耳目一新的产品。”　　汤普森的评价不是信口开河。事实上，软这些年来一直对于革命性的技术反应迟钝，总是落在对手后面。　　与雅虎一样，专注于电脑操作系统的软也错过了搜索、社交网络这两个巨大的商业机会。不过，谷歌和Facebook这些企业的崛起对于软的冲击，远远没有对于雅虎那么大——不管搜索和社交如何热火朝天，只要大家还购买软的操作系统软件就一切OK了，因为这块市场几乎被软所垄断。　　然而，以手机、平板电脑为载体的移动互联网迅猛发展，却对软构成了真正的威胁。这些年，笔记本电脑的销量徘徊不前，而平板电脑和智能手机的销量却一路攀升。　　有数据表明，移动终端设备的销量将在2015年彻底超过笔记本和台式电脑。而在这块热火朝天的市场上，操作系统的主导者是谷歌公司的安卓系统。如果再不果断转型，移动互联网真的要成为软的噩梦。　　其实，这才是鲍尔默被迫让出CEO的真正原因。正如他自己所评价的，“如果你问我在软有什么憾事，我想说的是在2000年前后我们由于太专注于ows业务而错失了手机的大好机会，这是我最遗憾的事。那段时间我们的全部精力都放在了ows Vista操作系统上，如果我们当时稍分配一点资源给手机，那今天的局面将大不相同。”　　两种不同人才　　客观地讲，尽管鲍尔默执掌软的业绩一般，但他至少是一种人才——管理型人才——的代表。这些人很多是MBA出身，精于管理和营销，业绩考核、财务报表和成本控制是拿手好戏。这些对于企业的发展，当然是有益的，也是必要的。　　不过，管理型人才的这些长处往往也是他们的短处，他们往往会因为锱铢必较而妨碍企业的创造性。“有一长，就有一短”正是这个道理。例如，当研发团队提出大胆的设想时，往往很难得到管理部门、财务部门的支持，因为这往往会产生很大一笔开支。　　正是因为鲍尔默这种管理方式，汤普森评价，“不可避免的是，在软充满了被各种考核指标牵着鼻子走的人，如薪水、奖金、职位”。而那些不适应这个考核体系的人，只好选择离开。　　另外一个例子是软的难兄难弟诺基亚[]。诺基亚曾经是手机领域的第一品牌，最近已经被软收购。对诺基亚的衰落，台湾《商业周刊》曾经发表了一个观点鲜明的评论——“成本控制扼杀诺基亚”！　　与管理型人才相对应，还有另外一种人才，那就是创新型人才，其代表不是别人，正是苹果公司的创立者乔布斯。在乔布斯看来，苹果公司的核心价值不是金钱，而是如何做出激动人心的产品让人爱不释手；做出好的产品，就是最大的成功，赚钱只是副产品而已。　　鲍伯·卢茨是美国汽车业的代表人物，有“底特律的巫师”之称，他对企业重利润轻产品的现象深恶痛绝。他说：“成功的企业，如斯蒂夫·乔布斯的苹果公司和英国理查德·布兰森的维珍公司，都幸运地对商业分析科学一无所知，也没有被MBA病毒感染。它们就是一门心思提供最好的产品，取悦消费者。它们当然也控制成本，而且也容忍一定程度的官僚作风。这都是难免的。但它们真正的焦点就是产品和服务，也就是消费者。企业界需要把那些学究们扔出去，回到商业的本质上来。”　　在中国，这两种类型的人才也发生过分歧。比如，格力总裁董明珠崇尚“工业精神”，反对只注重赚钱、不重视产品质量和技术创新的“商业精神”；皇明太阳能内部也有过产品究竟是要“好用”还是“好卖”的大辩论，董事长黄鸣[]还曾为抵制“好卖主义”在内部发动过“路线之争”。　　环顾四周，我们不难发现，中国的大部分企业都不乏管理型人才，用利润的标尺来衡量企业发展，什么赚钱做什么。但两眼中只有利润，往往会把企业推向价格战、同质化、产能过剩等泥沼。企业要获得真正的核心竞争力，老板一定也要懂得创新型人才的价值。　　视角五：形成自己的用人风格　　企业大佬的用人智慧　　就像天下没有两片完全相同的树叶，天下也不会有两个有着相同用人思路的老板。有的老板用人看细节，有的看基本面；有的用人时充分授权和信任，有的则喜欢下属忠实听话。　　用人之道，有着高度的艺术性成分。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，看似相似的用人方法，其实相差千里；好像不同的用人思路，实则又对立统一。　　因此，用人方法没有绝对的对错，重要的是要虚怀若谷，多向成功者学习，并最终形成适合自己企业的用人风格和方法。　　任正非：选拔人才注重人的大节　　任正非认为：“选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二则干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在把问题改掉就行。”　　王石：不培养接班人　　王石曾谈到：“我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。”　　他认为：“我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么？我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”　　郭台铭：用没有退路的人　　郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人，通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你。　　王雪红：给人高度的尊重和空间　　对于她想要的人才，她会想尽办法把对方请来。高薪、高职位是一定有的，但她做得更多，会充分让你感受到被重视。虽然她是老板，但人们可以和她大声争执，她也从不生气，给别人足够空间。　　王雪红的用人之道，就是高度授权，让下属自律，自动自发达成目标。如同美国管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述的，先让对的人上车，他们自然就会找到方向。　　宗庆后：大权独揽、小权分散　　喜爱中外哲史、熟读毛泽东选集的宗庆后，自然知道用人的重要性。他从中国的革命历史和许多成功的大企业中得出了这样一个结论：在中国这样一个长期经历封建文化陶的国家，不论闹革命还是干事业，都需要有一个强势的领导者，这个领导者必须是专制的、大权独揽的，才能镇得住局面，才能有效地领导各路人才凝成一股力量，朝着一个目标奋斗。　　再能干的人才，如果不能为我所用，那对娃哈哈来讲又有什么意义呢？他要的，是勤劳又听话，能够全心全意效忠娃哈哈的人。　　张瑞敏：用人要疑，疑人也要用　　张瑞敏说：“什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。”　　史玉柱[]：利益共享　　领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。另外，一旦老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第三，你平时要敢于放权，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销。　　俞敏洪[]：小企业不要用太强势的人　　小企业和大企业也有区分，小企业最好不要用太强势的能人，尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华，保持人才心态平衡，企业才会稳定，这样才能把事情做大。　　柳传志：建班子、定战略、带队伍　　建班子，保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心；定战略，是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制订可操作的战术步骤；带队伍，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才。　　李书福：用人要果敢、务实　　李书福曾说，每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略，每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。简单地说，他用人策略的出发点只有一个，就是保证企业的高速发展，跟得上企业发展就用，不好立即换。　　人才是折腾出来的　　世界每时每刻都在变化，在瞬息万变的市场上，企业更要不断地变化、不断地折腾来引领潮流。从国内成功企业的分析来看，企业成功的一个显著特征就是“老板爱折腾”。　　企业的折腾首先体现在对人才的折腾上，不仅是企业高层的自我折腾，对于主管的折腾，更是全员折腾。只有每个人动起来，企业才有活力和动力，才能在折腾中永生。俗语说，“路遥知马力，日久见人心”，“是骡子是马拉出来一遛就知”。柳传志就是一个懂得发现和培养人才的高手，他说：“折腾是检验人才的唯一标准”。　　柳传志认为，培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。在培养人才方面，他的方式就是要狠狠地“折腾人才”，尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时，柳传志硬是前前后后“折腾”了他们十几年，一年一个新岗位，走了许多地方，换了许多岗位，才成就了他们的“全才”。　　拿杨元庆来说，他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场3强，实现了连续数年的100%增长。杨元庆的一些做法让联想的老一代创业者不太舒服，被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。柳传志在骂哭杨元庆后的第二天，给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大；当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名“铁人”。　　2004年，杨元庆在回忆当时的情景时说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”　　在柳传志看来，培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。对人才要一步步培养，这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。这就是被柳传志称为“扎鞋垫”与“做西服”的人才培养理论。　　不只柳传志喜欢折腾人，任正非也是一个喜欢“折腾人”的人。　　作为IT企业，华为集团年轻员工很多，并且大多是各高校的“天之骄子”，为了让他们尽快成熟，任正非几乎用一种极度激进的磨砺方法“折腾”他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，今年你还是部门总裁，明年就可能成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓市场了。几起几落，经受若干失败的打击是司空见惯的事情。　　华为有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰”，意思是只有禁得起“折腾”的人，才是真正的优秀人才。由此看来，喜欢“折腾”人是许多成功企业家的共性，因为好人才是“折腾”出来的。　　培养人才跟做生意跟一样，不可能每个生意都能成功，绝大多数成功的商人都是从不断的失败中折腾过来的。社会的发展，也需要你不停地折腾，否则就要落伍，企业不可能存活下来。现在那些功成名就的企业家，哪一个不是经过千万次折腾才最终成功的？　　吉利汽车[]的老板李书福是诸多企业家中最能折腾的一个。从做小生意，到海南炒房、做冰箱配件、冰箱、摩托车配件、摩托车，最终做汽车，做成中国销量前十名的汽车公司。用他的话说：“人生就是折腾，不折腾你能成功吗？”　　史玉柱也是一个能折腾的人，做软件、做保健品、做游戏，一直在折腾。一个人是不是人才，不在于你的学历有多高，关键在于你一生中折腾的程度，等你折腾到一个领域的佼佼者，就能成为人才。　　在市场拼杀中，敢折腾、能折腾的人从不畏惧、从不胆怯，敢于走别人没有走过的路，最终赢得市场的认可。他们能够承受折腾，在职场与市场中，这些人扛得住各种心理和生理方面的压力。就像唐僧取经，历经九九八十一难，最终修成正果。　　折腾是一种境界，也是一种素质。作为一个公司的领导人，你要学会经常折腾人。不折腾，你怎么知道自己和员工究竟有多大能耐？不折腾，怎么能知道身边的人谁最忠诚？所谓患难朋友才是真正的朋友，做朋友是如此，企业用人更是如此。　　
(责任编辑：DF050)
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