点击上方，关注我们，壹号职场，无干货，不分享.“招聘了新员工，不就是让他们来报到上班嘛!慢慢来，他们来工作几天，自然就混熟了，慢慢就适应了。”不少企业招聘新员工之后，不重视帮新员工融入工作、融入集体，而是让新员工“自生自灭”。据统计，国内有八成的企业不对新员工进行有效的岗前培训，而是让新员工立即上岗去正式工作。就算是对员工进行培训的企业，大多数只是把这个环节当成一个简单的“行政步骤”，草草而过。殊不知，这样很容易埋下人才流失的“风险”。某家公司招聘了几名新员工，招来之后，领导只是给他们几份资料，让他们自己看，然后就把他们晾在一边，这一晾就是三天。结果，有两名新员工觉得受到了冷落，干脆一走了之。类似的现象也许你也有所耳闻，公司如果对新员工不热情、无诚意，那么很容易失去他们的心。怎样才能规避新员工离去的风险呢？最好的办法就是，在短时间让他们快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“自己人”或“企业人”。这就要通过规范的方式让新员工感受到被尊重、被关注，帮他们形成归属感，使他们对在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是必不可少的环节，这是招聘人才的后续步骤，也是企业做好留住人才工作的第一步。入职培训的方式、方法灵活多样，可以采取授课式、研讨会式，也可以在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式。企业可以结合具体的工作岗位和现实条件，选择不同的入职培训方式方法。美国惠而浦公司对新加入的销售人员采取的培训方法是实地培训，他们把新员工分成7人一组，安排在公司密歇根总部附近的房子里，培训时间为两个月，新员工在这两个月里，只有两个周末可以回家度假。除了给新员工讲授专业知识外，还会让新员工每天用公司的产品洗衣服、做饭、洗碗。同时，他们还会在当地商店购买家用电器，然后把它们与惠而浦的产品进行比较，从中找出自己产品的优势与不足。通过这个培训，新加入的销售人员很快就熟悉了公司的产品和自己的业务，参加这个培训的新员工通过试用期后，继续留下来的员工比率比较高。公司领导者表示，新员工培训活动不仅是帮新员工了解公司产品和业务，更是帮他们快速熟悉起来，打破那种不熟悉、见面尴尬的局面。这种培训活动的本身，也体现了公司对新员工的重视。这是赢得新员工好感的重要手段。除了实地培训方法之外，有些公司还采用“伙伴制”的培训方法，即给新员工指定一名老员工作为“导师”，让他在老员工的帮助下，了解公司文化、了解公司产品和业务，新员工遇到不懂的问题，可以随时向老员工请教，而那些被选为“导师”的员工，也能感受到企业对他们的一种认可。这种一对一的“贴身全程服务”可以很好地展示企业的亲和力和凝聚力，可以将企业文化传播得更加广泛和深入人心。在培训活动结束之后，作为公司的领导者，一定要争取给新员工留下一个深刻的好印象。如果做到了这点，就意味着入职培训和员工融入新环境成功了一半。具体怎样做呢？很简单，你只需给新员工举办一个简单但热烈的欢迎招待会，准备一些咖啡、茶点，邀请公司员工和新员工见面认识，然后给新员工安排工作，包括办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表等等，都要为新员工准备好。还有办公区的布局，复印机、传真机、打印机等办公设备的使用方法，茶水间、洗手间的使用，等等，都应该告知新员工。当然，你也可以给新员工写一封言辞恳切的欢迎信。为新员工发放一些带有公司标识的纪念品，甚至直接邀请新员工与你共进午餐，通过这些细小的举动向新员工传递一个信息：公司非常重视你，希望你在这里安心工作，有什么需要的，尽管来找我。除了这些客观上的培训、欢迎会，领导者还应该重视从内心出发，用真情打动员工，让新员工对公司和工作产生认同感、成就感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。具体怎么做呢？不妨参考以下几点建议：（1）认可新员工，鼓舞他们的士气如果你要问：新员工最需要什么？答案肯定是：认可。要知道，初来乍到，新员工内心会有不安感，面对新工作，他们担心自己的表现不好，得不到认可，更害怕过不了试用期，被公司辞退。在这种情况下，对他们进行认可是极为重要的，可以鼓舞他们的士气，使他们自信地对待工作。作为领导者，你可以对新员工说：“你这方面非常好，但是那一部分尚有问题，只要你多留意一下，加以改善，你的表现就非常完美了。”以这种方式来指导新员工，会使他们欣然接受，并乐意改正缺点，而且自信心丝毫不受打击。（2）表扬新员工，激起他们的自信有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”毫无疑问，在对待新员工时，表扬也是必不可少的笼络人心的手法。表扬新员工什么呢？你可以表扬新员工的努力，即虽然他工作取得的成效一般，但他工作很努力，很认真，这也值得表扬；你可以表扬新员工的想法，比如，公司在商讨问题时，新员工提出了一个好建议，这时不要错过表扬他的机会。（3）奖励新员工，让他们看到公司的厚爱除了赞美之外，领导者应该给员工实实在在的奖励。这样才能让新员工感受到公司的厚爱。比如，新来的秘书字写得非常潇洒漂亮，你可以给他泡一杯咖啡，以示小小奖励。在这方面，马孔·福布斯的做法值得我们学习。一次，《IAI周报》的承包印刷商送给福布斯一瓶香槟，因为这份刊物的订户超过了2.5万大关，福布斯立即派人把这瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且附上一张纸条：“这是你的功劳。”因为这份刊物之所以重振雄风，与雷·耶夫纳努力是分不开的，所以，福布斯奖励他一瓶香槟。收到这份意义非凡的礼物的雷·耶夫纳非常开心，工作得更努力了。所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，领导者若想获得新员工的心，就应该表现出对新员工的认可、支持和欣赏，多与他们联络沟通，多给他们信任和尊重。人是有感情的，当他们取得成绩时，你如果能及时赞扬、奖励他们，在他们碰到困难时，你如果能及时提供帮助，那么，他们会觉得你对他们有知遇之恩，从而对你心悦诚服。看 完 后 记 得 关 注 私信 我，回复“私课”送 企 业 管 理 干 货^_^另额外附赠全套企业管理运营压缩包与万达内部管理资料—— END ——欢迎关注【壹号职场】，一起加速成长，成为一名优秀的职场精英~如果你喜欢我的文章，不妨点赞、转发、收藏一下哦。
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如何帮助员工摆脱职业困境？
尽管失业率在6.7%的低位徘徊，但美国的企业仍然在竞相填补职位空缺，企业高管称，他们缺乏富有创新头脑的员工领导新项目。但是，其原因似乎可以归咎为最高领导层，因为是领导者们忽视了富有创业意识的员工――也就是那些能积极主动地为下一个重大成果确定基调的员工。公司因为未能为员工的创意提供支持而浪费了创新能力。商业战略家和畅销书作家凯哈?克里彭多夫谈到了这种职位困境如何阻碍企业进步以及企业领导者应该如何应对的问题。　　“极地涡旋无法阻挡我们!”可能是今年2月就业报告的恰当标题：尽管天气寒冷――寒冷天气往对招聘形势不利――可这个经济体依然增加了175，000个职位。而且好消息在3月仍然在继续，劳工统计局的数据显示，3月的非农业就业人口增加了192，000人。但是，这个好于预期的结果掩盖了企业领导者面临的日益严峻的挑战。那就是一个反复出现，而且引起公司最高领导者和人力资源部门共鸣的问题：“实现我们预期增长的人才到底在哪里?”我帮助企业管理者制定增长计划时常常听他们说，他们的计划受制于无法找到恰当的人才确保一项创新的成功。客户和技术已经完全具备条件，但是，他们需要的能把握这些新商机的创新型员工，却可能并不想为他们工作。德勤会计师事务所副总裁和人力资源主管凯茜?本科谈到，“加利福尼亚有840，000个重要的职位空缺，可失业率依然高达10%.”她认为，雇主需要的技能与求职者拥有的技能之间存在着严重的偏差。其结果就是人才不足，这已成了企业需要优先考虑的一个战略议题。　　最近的研究表明，部分原因可归结为创业企业家本身。我这里谈到的不是年轻的科技企业以更好的薪酬包和更令人激动的发展空间引诱你的人才离去。我说的是现在为你工作的创业企业家即将离你而去，还有更糟糕的是，那些已经在你管理团队中任职的人要离去。我说的是我朋友乔迪约翰逊这样的人，他辞去以前的护士工作创建了Sage，而Sage现已成为佛罗里达州最大的企业培训机构之一。我说的是沃顿商学院毕业生戴维?克莱恩这样的人，他毕业后本来是应该回到麦肯锡咨询公司的，可结果是，他与人共同创建了CommonBond――一个P2P(个人对个人)学生贷款机构，该公司最近募集到了1亿美元的资金。我说的是现在还在你的公司工作但希望得到更多工作意义、自由和可能性的人。比如说埃森哲咨询公司合伙人马特?雷利这样的人，他离开埃森哲加盟了一家规模更小同时也更富有创业精神的企业。研究表明，与企业经理人相比，公司内部的创业企业家寻求成长新机会的可能性要大得多，从而，他们也更可能发现新机会。　　如果增长和创新是你公司战略的重要组成部分，那么，你就应该利用创业精神吸引和留住这些员工。雷利对这一挑战拥有独到的观点，因为他可从双方的角度来看待这一问题。后来，他将自己的企业出售给了埃森哲咨询公司，现在他已回到埃森哲，负责埃森哲咨询公司北美管理咨询业务，身在这个职位，招聘创新型人才就成了重中之重的工作。埃森哲咨询公司已拥有280，000多位员工，目前希望再聘任50，000多位员工。所以，为了弄清这一挑战的缘由，雷利进行了一些很有趣的研究。你的员工希望留下举例来说，在最近进行的对1，000位公司员工、决策者和自雇业者的调查中，埃森哲咨询公司发现了自己错过的一个机会：你那些富有创业精神的员工希望留下来。一个流传已久的谣言是，富有创业精神的员工在全职工作期间有了某个创意之后便会离开。举例来说，Saleforce.com就源于甲骨文公司(Oracle)，Adobe脱胎于施乐公司(Xerox)。　　但实际情况恰恰相反。埃森哲咨询公司对之前在大公司工作的自雇业者进行的调查显示，93%的人起初都是想在以前供职的公司实现自己的创业设想的。这就意味着，将来的绝大多数自雇创业企业家现在正在为你工作，他们希望在你的公司内实现成长的梦想，而且希望给你创造收益。他们愿意在不放弃其他责任的前提下把握这些机会。只有30%的人之所以离开原公司，是因为他们在追求自己的创业梦想时不想同时专注于其他项目。但是，公司因为未能为那些创意提供支持而浪费了自身的创新能力。在这个群体中，57%的人称，他们供职的公司不支持自己的追求。换句话说，创业企业家想在公司内部实现自己的创意，他们不在乎做这些工作的同时继续承担公司要求的其他职责，但是公司却不支持他们。你衡量的是错误的结果初创风险企业总是要经历一个不稳定的阶段的，在那个阶段，人们投入的精力就是与产生的实际结果不相匹配。我的一个客户是一家“财富100强”企业，这家企业就非常擅长让员工发挥创业能力，它采用的策略是，不会期望新项目能产生与成熟业务的成果相当的成果。在实施某个新计划的早期阶段，公司是根据市场份额来评价团队的表现的，之后，会按收入评价团队，最后才会按创造的利润评价他们。　　然而，大部分公司都没有抓住要领。大多数公司领导者都认为，应该根据以下测评标准判断一个新创意是否成功：1、创造可衡量的财务收益;2、让公司更具成本效率;3、提高公司作为行业领导者的地位。 但是，重塑行业的创意早期很难满足这些测评标准。通常情况下，创新计划都拥有足够的“选择价值”。它是一个具有潜在价值的选择的行动计划，他需要你“买账”。但是，那些价值在初步阶段是无法精确预测到的。在大公司中取得成功的创业企业家采用的一个策略是，让创意中的元素聚焦于公司切近的威胁。举例来说，最近，我们与一家大型消费品公司的一个团队展开了合作，我们提出的创意看起来更像是一场运动，而不是生产一种灌装糖水。因为知道公司首席执行官可能排拒这个新想法，所以，我们把它进行了重新包装，让它成了一个可让公司的核心品牌免遭威胁的防御性行动。结果，这个创意得到了公司的资金支持。我们认为，这个创意在两三年后能发挥保护公司品牌的作用，同时也能创造利润。但如果我们只是根据利润来证明这个创意的吸引力，公司高管层很可能会扼杀这个创意。　　正像上述团队所做的，满怀创业激情的员工可以通过设法让公司系统欢迎创新理念的方式，而使自己的工作更上层楼。进而，公司将来也能从中受益。但是，大部分人仍然会选择离开，或者不加盟你的企业，从而，让你继续疲于应对“杰出人才困境”。消除这种现象的策略并不复杂。如果你想吸引并留住富有创业精神的恰当人才从事创新工作，不妨考虑以下三个步骤：1、让他们知道你很在乎他们的想法;2、在给他们的职位描述中说明，允许他们在完成公司经营目标的同时去实现自己的创意;3、以恰当的标准测评他们的创意(比如说：以新客户而不是利润作为测评标准)。
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能让员工实现自我管理的，从来不是老板
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我曾到很多优秀的互联网公司参观，大多工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。
&&&我曾到很多优秀的互联网互联网+走进海尔、红领课程，旨在帮助学员探究自身企业在互联网时代转型变革的必由之路；学习红领集团世界领先的互联网工业模式-IIM；学习借鉴海尔、红领工业4.0实践...[] “互联网+”时代下的颠覆式产品设计课程，旨在帮助学员掌握颠覆式产品设计理念，掌握互联网时代用户的消费心理，学习O2O产品意义与构建方法等。[]当“喉舌”遇上自媒体—互联网下的企业内刊和自媒体管理培训，内容涉及自媒体管理，互联时代—文化特点 读者思维，品牌传播—传播模式 网络借势，网络炒作和内容管理...[]互联网+—供应商管理革新培训，内容涉及供应链集成管理－精益管理，供应商管理能力开发，供应商选择开发，供应商分级管理，供应商系统评审－多因素评审技术，供应商...[]公司参观，大多工作环境设计得非常宽松，除了有让员工薪酬方案—系统的员工激励机制课程，旨在帮助学员掌握准确分析企业战略的方法；掌握薪酬诊断方法与步骤并进行模拟诊断；掌握岗位测评步骤并能够进行现场岗位测评模拟...[]为帮助广大企业了解国家相关人力资源管理法律政策，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀我国深谙管理...[]任职资格体系与员工能力管理培训，旨在使学员学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成，了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力...[]劳资纠纷、劳动仲裁、法律红线、作为企业管理层，这些一直是你的拦路虎？三期女员工消极怠工、老员工泡病假，90后不冒出新问题，辞退员工却又无法下手？有的员工倚老...[]锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理管理者的自我管理与自我超越培训，内容有情绪与能量级别，用专注力引导员工、吸引客户，家庭生活的平衡（教练技术），工作关系与朋友关系，公司管理与书桌管理，执行...[]、自我承担责任与目标的氛围和习惯。
在这样的氛围下，员工的创造性得到充分的发挥。越来越多的管理人员意识到企业文化对管理的深远影响，越来越多的管理咨询专家认为，一种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更为有效。
这一思潮和管理实践，突出强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料以及工具一样重要。
当我们去观察那些持久成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理管理者的自我管理与自我超越培训，内容有情绪与能量级别，用专注力引导员工、吸引客户，家庭生活的平衡（教练技术），工作关系与朋友关系，公司管理与书桌管理，执行...[]。这也让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力。
决策思维前提——公司即是“最终创造物”
21世纪初的世界正用前所未有的力量来否定自身。传统的甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。
无论是人还是企业都脱离了传统的概念。企业中的人和人的空间（企业）都成为一种理念，组织越发显现出平台的属性，而人也从雇员的角色，转换为创造者的角色，因此企业必须进行文化革新。
时代的人和时代的企业都要勇敢地拥抱失败、自我颠覆，要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。
今天的管理环境和市场与过去相去甚远，市场、技术、人才、空间、速度都发生了翻天覆地的巨变。
而人只有不断重新开始，用新的思维、新的意识、新的知识和技术——用全新的自己来面对这个世界，才能在这个时代生存。
对于管理而言，决策无疑是最重要、最困难、最花精力和最具风险的事。也正因此，企业文化的革命，首先是决策思维的变革。
传统的决策标准最具影响的有三种：
1.最优解——在所有的替代方案中找到最优方案；
2.满意解——在预测不足的情况下只能选择满意解；
3.合理决策标准——必须对目标清楚，有能力对情报资料进行分析得出达到目标的方案。
尽管人们在决策技术方面有了很大的成就，但是还是感觉到有些缺陷，管理者在决策中更多的是考虑企业自身的利益。
事实上，正如前面的分析所言，企业的构成要素中包括员工、顾客和股东，换个角度可以说包括社会、个人等利益相关者。
企业活动是经济性和社会性的统一，因此，一个好的决策思维应该注重以下两个条件：
1.决策的第一个先决条件：公司本身是最终的创造物。
2.决策的第二个先决条件：最重要的步骤之一，不是采取行动，而是转变观念。
比较一下早期的通用电气公司和西屋电气公司，我们能很快看出制造时钟与报时的根本区别。
乔治·威斯汀豪斯对产品的发展趋势有出色的预见力，而且还是一位创造力丰富的发明家。
除了西屋电气公司之外，他还创建了 59 家其他的公司。
此外，他有敏锐的洞察力，看出交流电系统最终会战胜爱迪生的直流电系统而受到世界的青睐，结果正如他所料。
通用电气公司的第一任总裁查尔斯·科芬则不同，他没有发明过任何产品。
然而重要的是，他倡议进行了一次有重要意义的创新——建立通用电气公司研究实验室，这座实验室后来被称为美国第一座工业研究实验室。
乔治·威斯汀豪斯只能报时，而查尔斯·科芬则造了一个时钟。威斯汀豪斯的创造物是交流电系统，而科芬的创造物是通用电气公司。
只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人奋斗的支柱。
目光远大的公司创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是：坚持下去，永不放弃。
那么，应该坚持什么呢？他们的答案是：自己的公司。你可以准备放弃、修改或发展一种观点（通用电气公司最后不再坚持直流电系统，而是接受了交流电系统），但是绝不能放弃自己的公司。
如果你把公司的成功与某一种观点的成功等同起来——许多商人都这样做，那么在这种观点失败的情况下，你就极有可能放弃你的公司，而一旦这种观点碰巧成功了，你就极有可能对它产生很大的好感，因而更长时间地坚持它，从而延误了对公司进行改革的时机。
然而，如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点——不管这种观点是好是坏，致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
对这两家公司和两位领导者的对比分析只是想说明，如果拥有的决策思维前提条件不同，所得到的结果会大有不同，而这种区别的核心是：思维方式和价值判断。
企业真正关键的因素是目标
每个公司都有目标，但是只有目标还不够，成功公司与普通公司的不同之处就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑战——就像攀登一座高山一样。
试想一下 20 世纪 60 年代的登月计划，当时肯尼迪总统和他的顾问本可以躲到会议室中，起草一份诸如让我们再仔细研究一下航天计划之类的声明，或者其他类似的空话。
1961 年，科学界认为登月计划成功的可能性最多不超过 50%，实际上，大多数专家持更悲观的态度。
然而，国会支持肯尼迪在日发表的声明，即这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个 10 年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回。
这意味着要立即拿出 5.49 亿美元，而且在以后 5 年中还得花费数十亿美元。考虑到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。
然而，正是这一决定使美国经济摆脱了 50 年代艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
像登月计划一样，一个真正成功公司的目标是明确的、有吸引力的，能够把所有人的努力汇聚到一点，从而形成强大的企业精神。
因此，一个真正的目标具有强大的吸引力——人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。
它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就懂，几乎或者完全不需要解释。
一个企业能取得什么样的成果取决于自己所描绘的目标，尽管目标争取第一并不一定能实现，但如果目标只是保持中等，那几乎可以肯定达不到第一。
所谓取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下，目标的高低决定了企业业绩所能达到的限度。
詹姆斯·柯斯林（James C.Collins)与杰里·波拉斯（Jerrv I.Porras)在《企业不败》（Built to Last）一书中提出宏伟的、大胆的、冒险的目标是促进进步的有力手段。
企业真正关键的因素是目标，而不是领导人。
我们可以这样理解，领导者的主要目标是通过培养下属的自我领导能力来提高他们的工作业绩。
因此，领导者需要做出的主要努力就是鼓励下属制定他们自己的目标，并确保他们的目标与整个企业的目标保持一致。
是否由雇员参与制定目标，是企业文化讨论中一个多次被提及的问题。
如果让雇员参与制定对他们自己的工作具有影响的决定，那么他们会更有干劲，能够取得更好的成绩。
但是，只讲到参与还不够，还应该把注意力集中到时间因素和经验因素，随着雇员逐渐变得成熟、富有经验，他们能制定更加明确而准确的目标。
此时，员工的追求外化为自觉的行为，并与公司的发展相吻合，个人在实现公司目标的同时，也实现自己的梦想。
组织必须柔性化同时又能够承担特定的目标
据《圣经》记载，起初，天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说：来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。
耶和华说：看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。
结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。
这则故事至少给了我们两个启示：
1.人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；
2.相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。
因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。
的确，把正确的资源聚合到一起来完成一项工作从来都是非常重要的，现在仍是如此。
不同之处只是这种聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员，而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源——而且这一切是在一瞬间完成的，然后又从头开始。
如果一个新的机会出现了，则又是另一个网络（这种网络的每一类型都只有一次组合，绝不雷同）。
汤姆·彼得斯称之为虚拟组织，认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、鲜明个性的单元，并且去掉了这些单元之上的几乎所有上层机构。
企业的整体力必须由组织来实现，因此组织最基本的功能是：组织能超越个人的生命而持续不断地发展。
在变化极其迅速的当今时代，我们必须重新调整组织的结构，人们应该从习惯的组织模式中超越出来，了解和构建一种全新的组织观念，汤姆·彼得斯说：我们姑且称之为网络式的公司。
汤姆·彼得斯早年所预言的组织，在今天已经变得越来越普遍，特别是网络技术的出现，使得个体更加有能力根据不同的任务，寻求到不同的帮助，从而形成不同的组织网络。
汤姆·彼得斯比我们更早地明白了一个道理，组织必须柔性化，同时又能够承担特定的目标。
人本管理的最好注解：用爱来经营
如何调动员工的积极性、创造力为顾客提供优质的服务，是一个极为关键的管理命题，也是每个领导者需要真正正视的问题，因为这取决于以什么方式进行领导，人本管理最好的注解就是：用爱来经营。
在商业经营中，P和L一般是指盈（profit)和亏（loss)，但是玫琳凯化妆品公司的总经理玛莉·凯却说，在我们这里P和L指的却是人（people)和爱（love)。
玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。因为重视人的因素体现在对员工无微不至的关怀，员工也能够为了公司的利益而竭尽全力。
在创业 100 多年的历史中，公司没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕。
真正懂得员工，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。问渠那得清如许，为有源头活水来。
员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。
这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。
哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：
1.有效地并以负责的态度运用权力的能力；
2.对人类在不同时间和不同情景下的激励因素能够了解的能力；
3.鼓舞人们的能力；
4.以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的，尤其是在互联网时代，个性很容易彰显出来，也有很多机会显现出作用与价值，因此对于领导者来说，具有更大的挑战性和更高的要求。
领导这个职能从定义上来说，是指影响人们为组织或群体的目标做出贡献的过程。
具体而言，领导工作就是要让不同个性和品性的个人，能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力量，以实现组织或群体的目标。
这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。
许多著名的公司已经意识到这一要求，目前正在积极地探讨，3M 就是个很好的例子。
很久以来，都因为开发和销售有利产品的创新精神而受到广泛关注的 3M 公司，制定了一个新的行动方针，希望能够把它的体制建立在它的战略性发展计划上——可能这是一种最具雄心的创新精神，并确保它在将来有能力继续创新。
这个计划的实质，就是生产部和人力资源部之间的传统关系可能会被一种新的共同合作与领导关系所替代。
谷歌公司最近的一些管理创新引发了大家的关注。在谷歌公司中，核心是让创意精英能够自在自如地发挥作用，因此谷歌公司重新定义了公司，也重新定义了团队，形成了一种全新的企业文化。
企业文化的根本改变有可能在整个企业中改变管理者的思维方式，并使他们在制定人力资源决策时具备实行更高的自我领导能力的人力资源战略，这也是企业发展的一个重要机遇。
总的来说，有一点很清楚，战略性管理不需要也不应该局限在传统意义所关心的问题上，诸如利润、损耗等。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这样的体系下，人才能真正发挥才能。
创造出这样一个环境将会激发人们的力量。
真正的控制，只能是来自于员工个人
企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚最终体现在哪里？
作为一个管理者必须理解一件事情：控制如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。
事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念是将员工变成一个老板，也就是事业合伙人制。
我记得很早的时候看过一个管理大师给老板们的忠告，他建议老板们将做简历作为他们的私人管理控制策略，以取代当前的目标管理模式，也许还可以取代传统的雇员评价过程。
《管理的革命》一书中，作者汤姆·彼得斯设想，老板应每 3 个月一次与雇员坐在一起查看最新的简历，并共同设想下一季度可以做到的简历中的计划。
他甚至设想公开做这些事，如果每一季度来一次简历改进竞赛，你觉得怎么样？他认为如果这样，每个人会又一次成为赢家。
员工们如果能够被激励去寻找那些有助于提高他们职业生存能力的工具或任务，力争保住他们在企业中的位置，这时企业会得到更大的提升和进步。
因此，员工的成功自然而然就是公司的胜利。
书中介绍了电信公司 MCI。
MCI 的工作模式是这样的：你来工作的时候，没有特别具体的工作指示，由你来提出一份工作，去发现究竟怎样可以实现增值。
你的做法是通过创造计划找到内部顾客，接下来，你就可以靠你自己往前发展了。《哈佛商业周刊》上一篇关于贝尔实验室的详尽报道中对这种尽管去做的态度表示支持。
我们承认在没有任何指导的情况下，员工自主行动将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。
然而，以控制为手段，则极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人的，这种控制才能够达成管理的绩效。
约翰·斯卡利用乐团指挥这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种企业文化的努力。在我们看来，约翰·斯卡利所赋予乐团指挥的特征与我们所讲的控制在于个人而非领导的观念相类似，他的观点是：
乐团指挥是激发创造性的重要比喻……乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习的过程——他必须保证舞台和布置有助于发挥。
在苹果，我们领导着一个艺术家团体……
传统的观念认为管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定；相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性：自由和打破传统。
苹果的指挥家们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。
这样的管理体系的打造，让员工可以充分发挥创造力，并取得了令人瞩目的成就。的确，指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题，我们更应让员工实现其梦寐以求的东西。
云物大智移虚的时代到来了，工作安全感已经消失，事业的驱动力只能来自个人。这个观点请大家关注。、、、也是近期大家关注的话题
标签：互联网自我管理职业规划员工
来源：春暖花开（ID:CCH_chunnuanhuakai）
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