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谈多元化战略的实施条件
&&谈多元化战略的实施条件
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多元化与专业化的比较
&&详细介绍了企业多元化和专业化经营的优势劣势以及其他方面
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你可能喜欢经营上的专业化与多元化的战略各自的利弊_百度知道
经营上的专业化与多元化的战略各自的利弊
我有更好的答案
（一）专业化经营的优势与弊端
1.专业化经营的优势。
（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
（2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标巾场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。
（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
（二）多元化经营的优势与弊端
1.多元化经营的优势。
（1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。
（2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。
（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。
2.多元化经营的弊端。
（1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。
（2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。
（3）管理协调困难。无论一个CEO多聪明多能干，他的时间毕竟是有限的，他对行业的了解毕竟是有限的，问问杰克威尔奇，一个老总不可能对六大行业都了如指掌，难度太大了。等你做了这么多行业的时候，你对体制对组织对团队的依赖性越来越大，加上我们的信托责任又不到位，控制难度更高。 （4）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。
最简单的就是专业化可以让你在一个行业掘金，而多元化可以让你在数个行业掘金。专业化的弊端在于假如行业洗牌过快，自身受影响可能很深，而多元化的弊端在于广而不经，势必造成船大难调头的地步。
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通用汽车公司和福特汽车公司的销售量，2005年曾在美国受挫。在连续出现巨额亏损后，它们于2006年前后相继展开了“重组、瘦身、增强”计划。
2006年3月，通用汽车公司售出其所持有的铃木汽车公司约17%的股份。紧接着于4月又出售了其旗下汽车金融服务公司（CMAC）的控股权。2006年5月9日，通用汽车公司亚太区发言人表示，旗下的欧宝汽车公司将在年底清除存货后，正式从日本市场上下市，取而代之的是大力推动通用的世界级品牌：凯迪拉克、萨博、雪佛莱等系列。
为重振市场销售，福特汽车公司决定进一步彰显其福特、林肯和Mercury三大品牌。公司在2007年3月，以9.25亿美元率先剥离出阿斯顿——马丁品牌后，于2007年6月份，又宣布将捷豹、路虎品牌一起卖掉。
2007年10月，克莱斯勒汽车公司方面，也表示将对目前的产品线进行“瘦身”运动。公司将在北美5个生产厂撤销4种车型的生产，包括销售不畅的PT巡洋舰和道奇Magnum厢式车。
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和姚远生老师《领导力与团队建设》系列实操训练课程：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。多元化还是专业化，这是一个问题。
多元化经营是一把双刃剑
　　有人认为只有专业化才能把企业做精做强，也有人认为企业只有搞多元化才能充满活力，才能形成有效的竞争，也才能做大做强。专业化和多元化作为企业发展的战略选择并没有优劣之分高下之别。新华联集团是1990年创建，我们从起家到去年实现63亿元的收入，完全是走的多元化道路。在我们集团有两句话，没有困难就没有新中国，没有多元化就没有新华联。
　　企业只有夯实基础，把管理的基础工作做好，企业才能够稳定发展。有一句话，树大必须根深，你的根不深可能树就会被吹倒。成功的多元化必须建立在企业文化的整合基础上，你要搞多元化，文化能不能整合，要兼并能不能机制、管理制度都接轨，这是很关键的，特别是企业核心价值观的统一，非常关键。多元化是对企业领导人的挑战。进入后不能说外行话，你对这个行业也要熟悉，才能够做出正确决策。
多元化投资关键是实施专业化的管理，因为你多元化投资没有专业化的管理，有可能会失败。所以，我们感觉到管理就是企业真正的竞争力，你只有真正考虑到有专业的团队去管理，这个板块才有可能成功。你比如说我们要做城市天然气的时候，我们就从天津市一个城市天然气公司挖来一个副总，我们从中石油管道局挖来两个局长，我们还从别的燃气公司调来了几个人。这样我们组成了一个七八个人的专业的团队，组建这个团队以后，我们才开始实施这个产业的扩张。比如说我们现在做矿产，我们把湖南一个省地矿局的总工程师，我们把广西老地矿局长，这些专业的很有经验的人都调到我们这个板块上来，所以现在我们已经形成了20个人左右的专业人士。所以，我们认为你没有专业管理，你搞多元化是不行的。
(摘自&&中外管理&&杂志举办的第十五届中外管理官产学恳谈会)
国内电缆行业的冠军级企业----江苏远东集团凭借着持续的专注和创新，成功的履历已经作为商业案例被北大，清华等名校的管理学院收录，那么它的掌门人蒋锡培是如何看待企业的多元化经营的呢？他在一次论坛上这样说：企业不能犯战略性的错误，否则会付出非常高昂的成本，甚至有生难以回头。那么在决定进行多元化的时候就必然慎之又慎，在企业确有条件有能力的时候才适度参与一些其他行业的投资。现在已经参与到药业和房地产业，目前在这两个行业里的发展势头健康，虽然只是练兵，但从此不要轻易再尝试进入更多的产业了，为什么？蒋锡培这样解释道：“因为我们只有这些人员和条件，这三个主业空间都很巨大，任何一个做好都可能使你成为非常有规模的企业。还有很多朋友经常来找我们谈项目，我们怎么办？我们就根据自己的条件，拿起资源来做投资。因此，远东股权+投资的战略得以应运而生，而且得到很好的发展。”
在一次回答记者提问时，蒋锡培再次强调了企业应当审慎多元化的观点：“一个企业不可能做无限多的事情。我们已经选择了三个主业：电缆、医药、地产。这三个主业都有很大的成长空间。而且做企业还是要讲究专业，你要去做好你的第一主业，这是最关键的。选不好可能再去选第二主业。一般企业要做到三个主业都自己去控股经营，已经难度很大了，特别是行业跨度比较大的情况下。所以从这个意义上来讲，我们还是要用心把三个主业做好。集中优势资源做好一件事情，有条件的情况下，再去做第二件、第三件事。”
企业能否进行多元化经营，虽然是个争论已久的话题了，但似乎目前尚没有最终的让众人一致信服的正确答案。我认为决定一个企业是奉行多元化还是专业化的发展战略的根本因素，无非是考量两大方面，一个企业拥有的财务资源特别是现金储备是否充裕，也就说确实有抽出这部分现金对于主业不构成任何妨碍：其次就是企业拥有的管理能力特别是能否找到最佳人选管理新进入的产业。假如上述两点都具备，自然可以从容不迫地进入新的产业，否则还是按兵不动，稳健待机为好。
&&&以韩国三星为例，这家韩国科技巨头每年的收入要超过微软和苹果，它之所以能过取得如此骄人的业绩的核优势在哪呢?似乎它是一家为数不多的奉行多元化战略并取得成功的典型案例。从厨房到客厅，三星制造的产品可谓无处不在，几乎占据了消费者家中的每一个角落。
截至2011年年底，三星已经成为世界顶级电视机制造商，获得了22.5％的市场份额。三星在显示器市场也拔得头筹，拥有15.1％的市场份额。三星还占据了全球冰箱市场13.5％的份额。而在洗衣机市场，其市场份额已经从2009年的7％增长到了2011年的9.2％。即便在笔记本市场，虽然比不上惠普（HP）和戴尔（Dell）等电脑巨头，但三星的市场份额在短短几年内已经几乎翻了一番，达到了6.3％。但我们必须指出，三星也许只能说是韩国民族精神的一个缩影，产业兴国，科技兴业，韩国企业家试图在多个领域证明自己的实力和顽强的斗志，这样的案例最好是把它当做特例而不能随意效法，毕竟韩国经济的长期累积和沉淀才造就了今天韩国跨国企业群体的大量呈现，多元化扩展风险不言而喻，绝非一个资源单薄的企业所能随意涉足的。
美国著名管理学家，《华盛顿邮报》领导力专家组成员比尔泰勒这样论述当今时代企业生存的必备法术：
“把每件事都做到“不错”已经不够了。你必须在某方面做到最好：最优雅、最多彩、响应最快、最专注。”这里他一连使用了五个最字，目的很明显，就是为了强调一个企业必须尽全力确立和保持在某一个明确的细分市场上的绝对优势地位，然后才能获得生存和发展的权利。
说到多元化，就会有人拿美国的GE说事，推崇GE为推行多元化经营成功的经典例证。殊不知GE其实是一家集群化的专业化经营的成功案例。为什么这么断言？试看GE所涉及的每个产业，几乎无一不是具有相当的竞争实力，雄踞各自行业前几名甚至第一名的，否则按照韦尔奇在30年前立下的规矩和一贯的企业作风，凡是没有潜力进入行业“数一数二”的领袖级位置的子公司一律清理掉-----或是卖掉，或是关掉，以最大限度释放低效资源转而投入到高效产出的行业里去。如果GE的子公司很多都没有各自行业的强势竞争力和市场地位，GE恐怕早就不是GE了！
历经18年专注于空调产业并从区区2000万一直做到了年销售过500亿的空调巨头是谁？毫无疑问就是珠海格力。号称“家电行业的铁娘子”的格力掌门人董明珠这样阐述格力之所以坚定地选择走专业化道路的缘由：
“我们有一个目标，我们的目标是要为中国争口气，为中国打造出世界的品牌，基于这点我们奋斗、努力，也就是我们坚持下来的原因。在坚持过程中，我们曾经也有过很多的分歧。第一个是专业化问题。格力是一个富有挑战性的企业，不是挑战别人，而是挑战自己。在单位中我们曾经就多元化问题进行讨论。很多企业选择走多元化道路，它最大的特点是可以逃避，可以选择。不过也正因为这点，不断选择而失去了自己专注于自己所擅长领域的领先地位。因此这个时候当我们得到的时候，实际是在失去。因为这可以左顾右盼，就是选择投机的心理，投机的方式来经营一个品牌、企业，我们坚持选择了专业化。专业化最大的问题看上去没有选择，格力是中国目前唯一一个只做空调的企业，很多人说我空调不行可以做冰箱，冰箱不行可以做彩电，而这样导致他们始终没有自己的核心技术。
我们在选专业化的时候看到了风险，最大的风险是当产品质量不能保证的时候，当消费者离你而去的时候，那你就只有死路一条。不过也正恰恰因为这点，给了我们一条出路，就是勇往直前，要做消费者最满意的产品，这就是你的追求，所以才赢得了市场。我们对专业化、多元化进行评估之后，最终选择自我挑战的一条道路，就是坚持走专业化道路。”
格力电器在专注于空调产业的道路上越走越远，步履也越来越坚实有力，在和国内另一家同在广东的家电巨头相比格力电器的利润率和和利润总额都领先于对方，后者以林林总总的产品门类著称于国内外市场多年，格力多年来一直坚持专注于空调产业。“只要技术不断升级，市场就没有止境！”只有不景气的企业，没有不景气的产业，选择走专业化的路径的确需要相当的勇气和智慧。
&&&&&&曾经盲目多元化，同时涉足很多个产业结果被资金链狼狈绞杀过一次的史玉柱，在痛定思痛的时候说：宁可错过一百个项目，决不瞎投一个项目,商业模式不清晰的产业，自己不懂的产业一概不投。
所以他东山再起以成功运作脑白金成为巨富之后，更加谨慎和清醒地对待下一个发展方向，避免重蹈覆辙。他说：“　　无论是投资还是创业，都要对进入的行业有深入的分析，其中赢利模式的分析至关重要。因为，清晰的赢利模式意味着稳定的收入预期和投资回报。”
在笔者看来，任何资源其实都是有限的，因此必须反对分散式使用资源，而应当尽量聚焦式使用资源，须知任何貌似雄厚的资金实力，一旦盲目多元化，到处出击，处处分散，目标庞杂，就会立即显得极其薄弱和匮乏，从而导致战略大师毛泽东所坚决反对的-----处处攻击，处处不得力的局面出现。商战如兵战，任何时候都当竭力保持主动权在手，而保持主动权的关键是充裕的实力，对企业家来说，往往当他深感资金短缺，体力虚弱的时候已经是回天无力，深陷泥潭了！
&&&&&著名管理专家吉姆·柯林斯在论及企业衰落的根源时这样断言：无法拒绝机遇的诱惑，无法抗拒增长的诱惑，使得很多原本健康的企业一夜间衰落下去。增长的制约因素并非外界机会，而在于关键岗位能否找到足够的多的合适人选。&&&&&&&
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