怎样写企业内部薪酬调研报告
请问谁能告诉我企业内部薪酬调研报告都应该有哪些内容？ 地址：
08-11-23 &匿名提问
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。　　薪酬的内部公平特点　　薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：　　1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。　　2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。　　3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。　　员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。　　4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。　　5，可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足！　　薪酬的内部公平内涵　　根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：　　1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。　　2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。　　(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。　　(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。　　显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。　　3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。　　实现薪酬的内部公平方法　　根据上述实现薪酬内部公平的要点，烽火猎聘认为企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：　　1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的 “收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。　　2．职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。　　3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。　　4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。　　5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。　　影响薪酬体系的因素　　Yintl（鹰腾咨询）认为：有如下因素影响薪酬体系　　1、 企业外部因素　　（1）人力资源市场的供需关系；　　（2）地区及行业的特点与惯例；　　（3）当地生活水平；　　（4）国家的相关法令和法规。　　2、 企业内部因素　　（1）本单位的业务性质与内容；　　（2）企业的经营状况与实际支付能力；　　（3）企业的管理哲学与企业文化。
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薪酬调查报告
薪酬调查报告对企业的重要性不言而喻，薪酬调查报告在为企业制定方面起了非常重要的作用。
薪酬调查报告简介
市场发布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身报酬水平性的重要参考依据，即本地区企业在决
薪酬调查报告
定特定岗位从业人员的时有了一个外部标准，而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的报酬水平与外部组织相比是否合理与公平，从而有助于引导人力资源的合理流动，使真正做到的市场化。在竞争激烈的市场背景下，的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。如果你的公司定位在前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对客户而言，正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。
根据薪酬调查报告的结果，企业容易收集到最新最有效的薪酬数据，从而制定自身较为完善的。
通过薪酬调查报告的数据，客户可以获取自己最想得到的专门性的有用信息，回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置达到最优化。
薪酬调查报告使用
薪酬调查报告薪酬策略
认为要建立起一个合理、科学的薪酬系统，首先应当从企业的经营战略出发来确定企业的。比
薪酬调查报告
如，企业想在两年内利润翻番，一般来讲，为达到这个目标，企业需要一支强大的销售队伍，这支队伍应该是市场上最优秀的。相对而言，企业的人员可能不需要是最好的，而且假设此时人才市场上文秘人员的供应量很大。于是，企业的可以是吸引、保留、激励最好的销售人员和一般的文秘人员；而是向销售人员支付市场75%分位以上的薪酬，向文秘人员支付市场中等偏下水平的薪酬。总之，根据企业不同的经营战略和相应的，会相应产生不同的来进行配合，为企业的薪酬战略提供有用信息。
薪酬调查报告结构调整
企业的每个职位的薪资一般都设定相应的范围，这也就是所谓的。每年企业都会对薪资结构进行一次修订，其主要依据就是提供的数据。例如：企业的工资范围在元之间，根据企业的，出纳的工资定位在市场的50%分位上。如果薪酬报告上的数据显示，相当的出纳的市场中值为由上年的2600元提高到3000元，那么公司的出纳的必须相应的作出调整，否则，公司支付的工资就不具有市场竞争力。
薪酬调查报告标准
企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。
薪酬调查报告政策
企业薪资政策的内容涉及薪资体系、、福利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、体系和职务体系。薪资结构呈现多元化倾向，有+奖金+福利，有基本工资+奖金+福利+业绩提成，还有基本工资+奖金+福利+内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。
薪酬调查报告工资调整
的另外一个作用是用来指导企业进行年度工资调整。大多数企业每年会对员工工资进行一次统一调整。调整的比率参考三个因素：、市场值和公司的营运状况。其中，市场值来源于参加调查公司所提供的年度工资调整的预计比率。
薪酬调查报告说明书
企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所附的，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查财务经理的平均月薪资是16700元人民币，其中最高水平是23000元，最低为8500元。同时，薪资调查报告所附的&职位说明书&中对财务经理的主要工作职责描述如下：&负责公司财务监控、财务管理和的建立和完善；负责工作管理计划的制定、推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员&，任职要求是&本科以上学历，相关工作经历3年以上&，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职人员的实际工作能力、资力和学历，这样再参考元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。
使用的问题
1、薪酬调查报告的价格从几千到几万元不等，这些高的成本对一些小企业而言是难以承担的。
薪酬调查报告
2、从市场上反应的情况看，薪酬调查报告的数据，未必能反应“竞争态势”。 没有看到过数据的企业，过高的估计薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“”，数据难以解释市场上的薪酬现象。有些咨询顾问公司的薪酬调查报告的数据无法真实体现市场现状，这就使企业失去使用的意义。
3、中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式：第一种，根据的方式，对进行调查。第二种，根据统一的薪酬评估办法，对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的对比，第二种更为表象，但需在同样的方法后，直观的比较。有的顾问公司在制作薪酬报告的时候，没有清楚地对这两种方式加以区分，这种薪酬报告也就失掉了自身的使用价值。
4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据，是一种静态的数据反映，对企业只起到一种指导性的作用。所以，企业在使用薪酬调查报告的时候，不能形成依赖性，应该有选择的理性使用。
5、如果的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参与调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。
薪酬调查报告作用
建立薪酬架构
通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场这三部分信息，您可以根据客户企业理念，确定客户企业相应职位等级的；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。
在您确定部门组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的，报告的“岗位及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
薪酬调查报告职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
薪酬调查报告市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部时，客户企业需要根据公司确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。
架构设计与
我们建议客户企业将每个职位等级的设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。
若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
种类及利弊
政府部门薪酬调查报告利弊点
主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的有其优势所在：
1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。
2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的、、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。
3、各部分可比性强：由于各地部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。
4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。
然而，我们也必须指出这类调查的不足：
1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。
2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。
3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。
薪酬调查报告的利弊点
这些机构进行的及其最终分析结果一般具有以下特点：
1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。
2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如。
3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。
4、既注重，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析加薪的度、幅度差异及其前景预测。
5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源管理面临的共性问题，对HR提供一般性建议。
然而，这些调查也存在如下不足：
1、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、、调查技术等涉及调查和的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。
2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。
3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。企业在进行薪酬设计或薪酬改革时一般需要进行薪酬调查。薪酬调查就是企业为了保持各岗位薪酬的内部公平性和外部竞争性，更好地吸引、留住人才，采用标准、规范、专业的方法，通过各种途径，采集市场上相关企业相关岗位的工资福利待遇及其支付状况的信息，为企业薪酬设计与改革提供决策依据及参考。
在进行薪酬调查前，企业要先明确自身的薪酬战略。要了解行业市场薪酬整体处在怎样的水平，自己的竞争对手都有谁，人才供需情况如何，一些特定岗位的薪酬水平是该高于还是低于市场平均水平，或者与市场平均水平持平。
依据薪酬战略，再确定薪酬调查的范围，明确需要对哪些岗位以及哪些企业进行调查，并注意岗位的可比性、稳定性。同时，调查企业的数量也不宜过少，尽量争取调查对象企业的合作。
一般来说，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业部门可以主动或者通过行业协会、顾问公司等机构，与对象企业部门进行联系，促成调查。若无法获得对方的支持，则可以委托专业机构进行调查。具体调查时，一般采用问卷法和座谈法。在调查前要准备好调查所用的问卷或访谈问题的提纲。也可以尝试通过劳动部门或者网络资源获取一些公开的信息。
调查完成之后，便要对收集到的数据进行整理和分析。整理时要注意将不同岗位、不同调查内容的信息分类处理，并注意识别是否存在失真的信息。之后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，一般有数据排列分析、频率分析、趋中分析、离散分析、回归分析。最后形成调查报告，对公司设计或改革提出合理的建议。
在调查的问题上，华恒智信研究团队总结以往实际经验，归纳出以下三点总结，希望可以对企业有所帮助：
第一，要明确需要进行调查的岗位的职责范围、能力要求等。先举个例子，同样是办公室主任岗位，外部市场该岗位的工资为6000元，而企业自身为4000元，此时员工可能会有抱怨，但通过调查了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管理及外部沟通协调的工作，而企业内部该岗位却只负责行政工作，基本不参与决策及外事组织活动，因此在上有所差距是正常的。
由此可以看出，企业在进行调查之前应先进行工作分析与工作评价，对企业内部岗位的实际情况进行梳理。常用的工作分析的方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、文献研究法。将与岗位相关的所有工作全都收集起来后，对调查结果进行深入而全面的总结和分析，明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作。在工作分析完成的基础上，开展工作评价，即对岗位本身对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等方面进行评价，确定岗位的相对价值。常用的工作评价方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素记点法。这种梳理工作可以为之后的调查提供专业的支持与帮助，更好的找到与内部岗位情况相似的岗位进行调查对比，就像指纹识别一样，找到相似的点，然后进行识别。
第二，要对晋升要点与晋升周期的情况进行调查对比。改革的主要目的是进行员工激励，但有时候薪酬的改变对员工积极性的调动作用并不明显。华恒智信建议，企业在进行薪酬调查的同时要进行外部相同岗位晋升情况的调研，以更好地完善企业内部的任职资格。通过与外部同类岗位的对比，一方面要明确岗位晋升新增的能力和责任要点，另一方面要调整岗位评估晋升的周期，例如，同样一个岗位的晋升，外部可能需要6个月一次评估，而企业内部5个月一次的话对人员的激励及吸引作用就可能会更好。
最后，强调三个薪酬调查的关键点：
1.岗位的市场稀缺性。岗位市场稀缺性，俗话说物以稀为贵，如果外部市场上有很多适合该岗位的人才，那么该岗位人员的替代性就相对较强，可能该岗位的薪酬水平相比稀缺岗位的就要低一些，因此企业在调查时应了解岗位人才的整体数量情况。
2.岗位承担的主要责任。岗位承担的责任不同，对相关人员的能力要求也不同。一般来说承担决策职责的岗位对人的能力要求比较高，而以执行类职责为主的岗位则对能力要求比较低。因此，企业在进行薪酬调查的时候要注意对岗位职责的了解。
3.不同级别企业，岗位的能力与经验要求不同。外部岗位对不同等级能力与经验要求都是不同的，比如在大型企业中，部门主管需要的下属人数远远多于小型企业，业务的复杂程度和重要程度往往也更高，各方面能力和经验的要求自然更高，薪酬水平也就会更高。所以企业应注意自身级别与外部相应级别的对比。
薪酬调查能为企业薪酬调整提供依据，但最终是否能真正吸引、留住人才，还需要配套的激励政策跟进。
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