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组织制定业务层战略和职能战略的依据是（) 。 A.竞争战略 B.组织目标 C.公司层战略 D.组织
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组织制定业务层战略和职能战略的依据是() 。A.竞争战略B.组织目标C.公司层战略D.组织内部资源
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1像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于( ) 。A.竞争战略B.公司战略C.业务战略D.职能战略2目标分解过程中应注意( ) 。A.目标体系要有严密的逻辑关系B.鼓励职工积极参与目标分解C.要突出重点目标D.目标分解后要进行严格的审批3战略管理的基础工作是( ) 。A.决策B.预测C.计划D.组织4组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织 未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的( )特征。A.纲领性2B.长远性C.指导性D.客观性
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层战略分为哪些类型
战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业所处经济环境的复杂性，了解企业处在这个环境下的现状，正确认识企业所处的位置以及将来所要达到的目标。
　　战略分析主要包括两个方面，即外部因素分析和内部因素分析，下面分别来进行论述
　　1.外部因素：主要包括宏观环境、产业环境以及经营环境等
　　（1）宏观环境的分析：宏观环境通常包括影响所有行业及企业的外部因素之和，主要有经济环境，政治相关信息环境，人口环境，技术环境，社会文化环境，国际环境等，这些都是企业所无法控制的因素，因此，企业只有在适应这些环境的过程中来进行企业战略的调整，达到企业在不断变化的环境中立于不败之地的目标
　　（2）产业环境：相对于宏观环境来说，产业环境的范围就小了很多，众所周知，产品就是提供类似产品或服务的集合，那么产业环境做为战略分析的一个方面。其分析的重点即是对产业内竞争程度的评估，按照迈克尔波特的五种力量模型来剖析，产业中主要存在以下五种竞争力量：
　　（A）第一种是潜在的进入者，就是最新进入现有产业的企业，这些企业一般具有较新的生产能力，进入的目的是试图与现有企业争夺市场...
战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业所处经济环境的复杂性，了解企业处在这个环境下的现状，正确认识企业所处的位置以及将来所要达到的目标。
　　战略分析主要包括两个方面，即外部因素分析和内部因素分析，下面分别来进行论述
　　1.外部因素：主要包括宏观环境、产业环境以及经营环境等
　　（1）宏观环境的分析：宏观环境通常包括影响所有行业及企业的外部因素之和，主要有经济环境，政治相关信息环境，人口环境，技术环境，社会文化环境，国际环境等，这些都是企业所无法控制的因素，因此，企业只有在适应这些环境的过程中来进行企业战略的调整，达到企业在不断变化的环境中立于不败之地的目标
　　（2）产业环境：相对于宏观环境来说，产业环境的范围就小了很多，众所周知，产品就是提供类似产品或服务的集合，那么产业环境做为战略分析的一个方面。其分析的重点即是对产业内竞争程度的评估，按照迈克尔波特的五种力量模型来剖析，产业中主要存在以下五种竞争力量：
　　（A）第一种是潜在的进入者，就是最新进入现有产业的企业，这些企业一般具有较新的生产能力，进入的目的是试图与现有企业争夺市场份额，如果一个行业有很高的要求，或者某个行业是资金密集型，有很高的资金要求，那么就会形成进入壁垒，如果进入壁垒很高并且预期现有的竞争者会对新进入者实施较为激烈的对策，那么新进入者的威胁就会变得很弱
　　（B）第二种是供应商的议价能力，如果供应商的数量有限，行业集中度高于其销售对象所在的行业，那么商品会供不应求，供应商会有较强的议价能力，这样的话对企业来说可能就会付出更多的成本来获得材料，这些因素都要在制定战略决策的时候考虑周全才可以达到预期的效果
　　（C）第三种是购买者的议价能力，如果企业作为购买者，集中购买或者大规模购买，或者产品的差异较小，可供选择的供应商较多的话，那么购买者就有较强的议价能力，可以以更低的价格获得供应商的产品从而达到降低成本提高企业利润的目的
　　（D）第四种是替代品的威胁，替代品顾名思议就是能够满足同样或类似需求的其他产品，如果当企业所需要的产品价格超过了一定的限度，那么企业就有可能把目光转向拥有同样使用价值并且成本相对较低的替代品上，替代品会对产业竞争产生重大的影响，所以是一个重要的考虑因素
　　（E）第五种就是现有竞争者之间的竞争，这种比较容易理解，在此不再详细论述
　　（3）经营环境：主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素，包括竞争地位，消费者状况等，经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所控制和影响，也更有利于企业主动应对其带来的机会的威胁
　　2.内部环境：内部环境包括企业内部资源，如有形资源，无形资源和财务资源；企业能力，如研发能力，生产管理能力，营销能力等，还包括企业的核心竞争力三方面因素
战略制定
编辑本段
　　战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程，战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施的控制
　　总的说来，战略包括成长型战略，稳定型战略和收缩型战略
　　1.成长型战略：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模，资产，利润或新产品开发等方面获得增长的战略，成长型战略是普遍采用的企业战略，主要包括三种基本类型：一体化战略，多元化战略和密集型战略
　　2.稳定型战略：稳定型战略又称防御型战略，是企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现状况，故而以安全经营为宗旨的战略，稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，从而为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快的发展，。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种，暂停战略，无变战略和维持利润战略。
　　总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施存在着较大的风险，这些风险主要包括，稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定，另个稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力
　　3.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，采取这种战略一般都是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降，出现亏损等，采取收缩措施以抵御外部环境的压力，保存企业实力，等待有利时机。一般分为三种类型：扭转战略，剥离战略和清算战略
　　综上所述，成长型战略，稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略，但是，这些战略并不一定要单独使用，也可以组合使用，对于大多数企业来说，一般都拥有多个业务单元，这些业务单元面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜，因时制宜地采用不同的总体战略
战略实施
编辑本段
　　战略实施的主要内容包括组织调整，调动资源和管理变革
　　（1）组织调整是企业组织应该适应战略的要求，战略的变化要求企业组织进行相应的调整，以创建支持企业成功运营的组织机构
　　（2）调动资源：调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力，财务，技术和信息等，促进企业总体战略和业务单位战略的成功
　　（3）企业变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征。
　　总之战略管理是一个循环的过程，并不是一次性的工作，需要不断的临近和评价战略实施的过程
谢谢请给我一个好评
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答: 美国科学促进会和科学教育委员会提出的科学课程方案中，目标是：1、激发好奇心；2、刺激思考；3、增进儿童学科学的技能和智力
答: 家庭教育侧重孩子的性格培养，要给孩子树立正确的人生观，从家长自己的一言一行给孩子做出榜样
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每家运营商的DNS都不同，而且各省的也不同。你可以问问你的网络提供商，他们会告诉你的。（也可以通过分别访问域名和IP来检查DNS是否正常，访问域名不行，而访问IP可以，则说明DNS设置不对）
另外，如果ADSL-电脑没问题，一般ADSL-路由器也没问题的。而且采用ADSL拨号的话，DNS可以不设置的，拨号成功后会自动取得DNS服务器。
问题可能出在路由器设置上。进去检查一下吧。看看上网方式，上网用户名密码是否正确。
（有个问题要注意一下，有些地方的运营商会限制使用路由器或者限制接入数量，一般是采取绑定网卡MAC地址的方式，如果路由器设置都正常，试试路由器的MAC地址克隆功能，把电脑网卡的MAC复制过去）
餐饮业厨房产生的油烟，顾名思义，废气中主要污染物为油烟，一般采用静电除油。
液化气属较清洁能源，废气污染程度不高，主要含二氧化碳一氧化碳吧。
柴油属石油类，废气含二氧化硫和氮氧化物，二氧化硫碱液喷淋即可去除，氮氧化物主要以一氧化氮为主，要催化氧化成二氧化氮才能被碱吸收，造价成本非常高，一般的柴油发电机尾气难以治理，除非大型发电厂。
煤炭废气含二氧化硫多，一般常用的脱硫工艺即可。
海鸟的种类约350种，其中大洋性海鸟约150种。比较著名的海鸟有信天翁、海燕、海鸥、鹈鹕、鸬鹚、鲣鸟、军舰鸟等。海鸟终日生活在海洋上，饥餐鱼虾，渴饮海水。海鸟食量大，一只海鸥一天要吃6000只磷虾，一只鹈鹕一天能吃(2～2.5)kg鱼。在秘鲁海域，上千万只海鸟每年要消耗?鱼400×104t，它们对渔业有一定的危害，但鸟粪是极好的天然肥料。中国南海著名的金丝燕，用唾液等作成的巢被称为燕窝，是上等的营养补品。
考虑是由于天气比较干燥和身体上火导致的，建议不要吃香辣和煎炸的食物，多喝水，多吃点水果，不能吃牛肉和海鱼。可以服用（穿心莲片，维生素b2和b6）。也可以服用一些中药，如清热解毒的。
确实没有偿还能力的，应当与贷款机构进行协商，宽展还款期间或者分期归还； 如果贷款机构起诉到法院胜诉之后，在履行期未履行法院判决，会申请法院强制执行； 法院在受理强制执行时，会依法查询贷款人名下的房产、车辆、证券和存款；贷款人名下没有可供执行的财产而又拒绝履行法院的生效判决，则有逾期还款等负面信息记录在个人的信用报告中并被限制高消费及出入境，甚至有可能会被司法拘留。
第一步：教育引导
不同年龄阶段的孩子“吮指癖”的原因不尽相同，但于力认为，如果没有什么异常的症状，应该以教育引导为首要方式，并注意经常帮孩子洗手，以防细菌入侵引起胃肠道感染。
第二步：转移注意力
比起严厉指责、打骂，转移注意力是一种明智的做法。比如，多让孩子进行动手游戏，让他双手都不得闲，或者用其他的玩具吸引他，还可以多带孩子出去游玩，让他在五彩缤纷的世界里获得知识，增长见识，逐渐忘记原来的坏习惯。对于小婴儿，还可以做个小布手套，或者用纱布缠住手指，直接防止他吃手。但是，不主张给孩子手指上“涂味”，比如黄连水、辣椒水等，以免影响孩子的胃口，黄连有清热解毒的功效，吃多了还可导致腹泻、呕吐。
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1、搜索引擎营销：分两种SEO和PPC，即搜索引擎优化，是通过对网站结构、高质量的网站主题内容、丰富而有价值的相关性外部链接进行优化而使网站为用户及搜索引擎更加友好，以获得在搜索引擎上的优势排名为网站引入流量。
良工拥有十多位资深制冷维修工程师，十二年生产与制造经验，技术力量雄厚，配有先进的测试仪器，建有系列低温测试设备，备有充足的零部件，包括大量品牌的压缩机，冷凝器，蒸发器，水泵，膨胀阀等备品库，能为客户提供迅捷，优质的工业冷水机及模温机维修和保养。
楼主，龙德教育就挺好的，你可以去试试，我们家孩子一直在龙德教育补习的，我觉得还不错。
成人可以学爵士舞。不过对柔软度的拒绝比较大。　　不论跳什么舞，如果要跳得美，身体的柔软度必须要好，否则无法充分发挥出理应的线条美感，爵士舞也不值得注意。在展开暖身的弯曲动作必须注意，不适合在身体肌肉未几乎和暖前用弹振形式来做弯曲，否则更容易弄巧反拙，骨折肌肉。用静态方式弯曲较安全，不过也较必须耐性。柔软度的锻炼动作之幅度更不该超过疼痛的地步，肌肉有向上的感觉即可，动作(角度)保持的时间可由10馀秒至30-40秒平均，时间愈长对肌肉及关节附近的联结的组织之负荷也愈高。
企业战略管理的目的包括：
第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。
第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
1、任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分
它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。
2、战略管理的任务和目的
当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3、对内外环境的适应性，创造内外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点
战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。
第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。
同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功
2012年，小i机器人创始人袁辉曾公开表示，苹果Siri实现机制和模式几乎完全侵权小i机器人
公司经营战略是企业面对激烈的变化与严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。她是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。
另一方面，谷歌PlayStore为消费者所购买的应用提供两小时的“退货窗口”，该公司支持文件并未提及这种新的14天退货政策
实际上，苹果对于这项功能也作出了一些限制，在数据漫游的时候不会开启，只应用于前台应用而不适用于后台下载
中国所以的期货,证券类的经纪公司都是有限责任公司.
威廉姆斯声称，苹果公司已经事先向BBC提供了苹果公司致力于维护人权的“事实和观点”，但显然“他们在节目中没有提到这些”
&p&1、管理人员和部属所组成的永久性团队，常常称为家庭式小组（familygroup）；&br/&&br/&2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（spec&br/&&br/&团队建议主要有两种形式。&br/&&br/&
　　以Google为代表的新一代搜索引擎将不仅仅依靠META标签的内容和网页内容的相关度，而将被其他网站链接的数量作为一项重要的排名指标，其实是为网站的搜索引擎推广提出了更高的要求，不仅要关注网站设计本身，好要受其他推广因素的限制。
　　根据统计，大约有50%的网站访问者并非通过主页进入网站，而是通过其他页面直接进入，为增加搜索结果的暴光率，就需要将尽可能多的网页登陆到搜索引擎。在分类目录中，由于网站分类登记需要由操作人员审核并通过手工处理，虽然从理论上说可以将所有一个网站的所有页面全部提交给分类目录，但是实际上是不可能的，不仅要占用营销人员大量时间和精力，而且，也可能会受到搜索引擎管理人员的拒绝。从这个角度来看，新的搜索引擎技术真正提供了“将所有网页提交给搜索引擎”的机会，不过，这种“提交”是搜索引擎自动完成的，负责这项工作的营销人员将处于“失业”状态。
　　当然，网络营销人员也大可不必为新技术的出现而感到悲哀，这是因为，中文分类目录搜索引擎还会在相当长的时间内存在，搜索引擎登记仍然是一项重要的网络营销工作，而且，即使是最先进的搜索引擎，仍然需要对网页进行META标签之关键词、摘要描述等方面的优化。但是，仅仅依靠搜索引擎注册服务恐怕市场机会将越来越少。不过，高级的网络营销服务如数据库营销、Email营销等仍然具有广阔的市场发展前景。
来源：网麒科技 网站建设专家 上海网站建设品牌企业 八年上海网站制作经验 提供最具创意的上海网站设计
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多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。为此，越来越多的企业争相实施多元化战略，然而并不是所有的企业都适合采取多元化战略，那么企业如何正确选择和实施多元化战略呢？
第一，企业要有正确的多元化的动机
企业多元化经营的动机应该是为了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值最大化，这样才能减少多元化决策的盲目性，使其多元化的投资决策能够符合各方面的利益。这些管理者可能在以前的经营中取得了一些成绩，因而在潜意识中产生了自我膨胀的感觉，对自己的能力产生了不切实际的估计，认为自己无所不能，可以在各个领域都能取得成功，在这种心理状态的驱使下，当某些领域出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况而做出进入该领域开展经营活动的决策。企业缺乏约束机制的现状又使他们的决策往往能够得以顺利实施，从而使企业开始迈出错误的一步。
第二，确定战略目标——多元化经营成功的起点
企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。这４个目标对企业的含义是迥然不同的，第一种目标强调的是企业资产，经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向；第二种目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能扩展到现有产业之外并得到充分利用；第三种目标是公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力；第四种目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来、趋于饱和、衰退的行业。
第三，选择战略模式——多元化经营成功的关键　
不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。
一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。
１．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。　
２．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。　
３．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。　
４．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。　
第四，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位　
企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。就市场占有率而言，当某种产品的市场份额达到２５％时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到３５％时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时，才能形成相对稳定的竞争优势。如果不是这样，而是一味的追求经营的多元化，其结果不仅不会降低风险，反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险。在市场适应能力方面，企业由于实行多元化经营，开发外业产品，从投入市场开始，到产品生产周期的各个阶段，都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格、不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和内在组织能力。只有这样，才能够提高外业产品短期内的市场适应能力并逐步提高利润水平。　
第五，企业应当具有较高的管理水平　
实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。要防止企业规模扩大后可能出现的“大企业病”，避免因企业组织结构缺陷导致企业步向衰退，必须根据企业规模和企业的发展目标及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。青岛海尔在多元化发展过程中，不断改进组织结构，将直线职能制向事业部制不断推进，适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求，就是一个成功的典范。　
第六，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调　
多元化经营要注意发挥协调作用，这种协调作用的基础是产业间的关联性，产业间的关联性主要体现在共同的核心技术或共同的市场上。许多实践研究表明，实行多元化经营企业如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话，其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。因此，企业在进行多元化经营时，要在市场上具有相关性，只有这样，才能发挥企业的市场影响力和有效经验，才能有利于多元化经营的成功。否则，如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话，需要配备一套新的销售力量，需要在新的市场上进行经验的积累，这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。此外，在进行多元化经营时，还应注意技术上的相互协调，技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。企业的多元化经营产品如果在技术上相互协调，能够发挥企业的技术优势，则有利于企业核心技术的培育和核心能力的形成，有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。　
第七，企业应具有核心竞争能力　
企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。企业进行多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑核心竞争能力的影响，分析企业核心技术、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性，并研究判断其机会的大小和风险的高低。
如果是生产性企业，基本路子是：
1。 生产产品，委托其他的专业外贸公司出口；
2。 经过一段时间后，自己有了专业的人才后，自行自营出口；
3。 进行比较成本后，在国外设立办事机构，办事处，设立分厂、公司
4。 收购当地的企业。
要严格要求企业，
传统营销方式：通常是实体/实物经营。
1.做终端市场：（开专卖店，建服务中心，或者配货，由厂家直接管理销售市场）
特点：市场运作风险较大，成本高，利润高，资金流动周期短
2.找代理商合作经营： 招商加盟
市场风险小，投入成本较低，利润空间受限，资金流转周期较长
http://wenku.baidu.com/link?url=mGWTVDvIVBYeCvkglI3geNcWn4jWWloxtrcKBZvjCjQoxZd0P4hxgOt22nzrWv0N8RVoYFA1Du4tWIldKUm97rZLRd1iE_-a9_pTXZLCrOK
企业不同的阶段，要有不同的制度相配套。
防御性战略的方式有好几种。其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
　　1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。
　　2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
　　3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
　　4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
　　5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
　　6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
　　7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。
　　8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。
　　9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
　　10. 降低备用零配件的送货时间。
　　11. 延长保险覆盖的时间和范围。
　　12. 参与替代技术。
　　13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
　　14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。
　　15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
　　16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
　　17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
　　上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
　　防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
　　1， 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
　　2， 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
　　3， 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。
　　4， 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
　　5， 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
　　6， 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。
　　阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。
企业投资战略指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。其主要类型有:扩大现有生产能力的投资战略;寻求规模经济的投资战略;联合型的投资战略;兼并型的投资战略;赢利型的投资战略;垂直扩张型的投资战略;水平扩张型的投资战略;开发型的投资战略等。投资战略是将有限的产业投资资金，根据企业战略目标，评价、比较、选择投资方案或项目，而获取最佳的投资效果所作的选择。
企业战略态势的选择会对未来战略实施产生重大影响，因而这一决策必须是
非常慎重的。但往往在经过对各种可能的战略态势进行全面评价后，企业管理者
会发现好几项方案都是可以选择的。在这种情况下，会有一些因素对最后决策产
生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的。但了
解这些因素对企业战略管理者制定合适的战略方案是非常必要的。
依据战略的不同，华恒智信经过研究和总结，将企业的人力资源管理战略归纳成为七种类型：进攻型人力资源管理战略、防御型人力资源管理战略、稳定型人力资源管理战略、差异化人力资源管理战略、成本领先型人力资源管理战略、区域优势型人力资源管理战略、游击型（机会主义）人力资源管理战略等，这七项人力资源管理战略是沿袭企业战略目标之后的人力资源发展策略，是企业战略落脚在人才经营方面的具体活动要求。
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。从更先进的视角上看，人才战略已经上升到了企业战略的高度，成为了企业战略不可或缺的有机组成部分。
人才战略视“人才”为资源，认为“人才”是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。人才战略的终极目标是为企业战略的实现提供连续不断的有效人才供给。
另外，从企业企业战略的角度上看：
一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人才战略正是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。
另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到“人才”上，因此，在整个企业战略的实现过程中形成有效的人才战略是最重要的。
好的，一定好好学习
所谓战略投资者事指那些从宏观角度与长远发展来考虑投资回报的投资者.她们谋求的是长远利益,而不是即期现实利益.但是这并不排除她们对现实利益的考虑.
管理咨询从应用的角度，可分为以下多种业务：1、经营战略咨询2、组织结构咨询3、制度体系咨询4、管理流程咨询5、营销工具与营销形式咨询6、生产管理咨询7、质量管理咨询8、业务流程咨询9、薪酬绩效管理咨询10、人力资源管理与开发咨询11、企业文化咨询12、集团管控13、运营管理14、并购重组15、信息化咨询根据系统，管理咨询可分三个层次，基础咨询、功能咨询和产业咨询
防御性战略的方式有好几种。其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
　　1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。
　　2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
　　3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
　　4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
　　5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
　　6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
　　7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。
　　8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。
　　9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
　　10. 降低备用零配件的送货时间。
　　11. 延长保险覆盖的时间和范围。
　　12. 参与替代技术。
　　13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
　　14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。
　　15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
　　16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
　　17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
　　上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
　　防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
　　1， 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
　　2， 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
　　3， 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。
　　4， 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
　　5， 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
　　6， 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。
　　阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。
战略弹道导弹有两种类型：即陆基型洲际弹道导弹与潜射型弹道导弹。
企业战略：在创新中求发展 在发展中求完美
防御性战略的方式有好几种。其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
　　1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。
　　2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
　　3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
　　4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
　　5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
　　6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
　　7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。
　　8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。
　　9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
　　10. 降低备用零配件的送货时间。
　　11. 延长保险覆盖的时间和范围。
　　12. 参与替代技术。
　　13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
　　14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。
　　15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
　　16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
　　17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
　　上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
　　防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
　　1， 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
　　2， 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
　　3， 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。
　　4， 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
　　5， 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
　　6， 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。
　　阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。
企业投资战略指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。其主要类型有:扩大现有生产能力的投资战略;寻求规模经济的投资战略;联合型的投资战略;兼并型的投资战略;赢利型的投资战略;垂直扩张型的投资战略;水平扩张型的投资战略;开发型的投资战略等。投资战略是将有限的产业投资资金，根据企业战略目标，评价、比较、选择投资方案或项目，而获取最佳的投资效果所作的选择。
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