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设计一个只能创建一个唯一实例的类——单例模式
& & &老师布置了一个思考题：设计一个只能创建一个唯一实例的类。让我们只要想一下思路即可。自己的第一反应就是设计模式中的单例模式。自己百度了一下单例模式，下面附上自己百度到的认为最好的一篇文章。
& & &转载主要出自：作者刘伟。链接为：。特在此说明
3.具体内容
3.1 单例模式的动机
&&&&&&对于一个软件系统的某些类而言，我们无须创建多个实例。举个大家都熟知的例子——任务管理器，如图所示，我们可以做一个这样的尝试，在的“任务栏”的右键弹出菜单上多次点击“启动任务管理器”，看能否打开多个任务管理器窗口？如果你的桌面出现多个任务管理器，我请你吃饭，（注：电脑中毒或私自修改内核者除外）。通常情况下，无论我们启动任务管理多少次，系统始终只能弹出一个任务管理器窗口，也就是说在一个系统中，任务管理器存在唯一性。为什么要这样设计呢？我们可以从以下两个方面来分析：其一，如果能弹出多个窗口，且这些窗口的内容完全一致，全部是重复对象，这势必会浪费系统资源，任务管理器需要获取系统运行时的诸多信息，这些信息的获取需要消耗一定的系统资源，包括资源及内存资源等，浪费是可耻的，而且根本没有必要显示多个内容完全相同的窗口；其二，如果弹出的多个窗口内容不一致，问题就更加严重了，这意味着在某一瞬间系统资源使用情况和进程、服务等信息存在多个状态，例如任务管理器窗口显示“使用率”为，窗口显示“使用率”为，到底哪个才是真实的呢？这纯属“调戏”用户，给用户带来误解，更不可取。由此可见，确保任务管理器在系统中有且仅有一个非常重要。
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &图3-1 Windows任务管理器
&回到实际开发中，我们也经常
遇到类似的情况，为了节约系统资源，有时需要确保系统中某个类只有唯一一个实例，当这个唯一实例创建成功之后，我们无法再创建一个同类型的其他对象，所有
的操作都只能基于这个唯一实例。为了确保对象的唯一性，我们可以通过单例模式来实现，这就是单例模式的动机所在。
3.2&单例模式概述
&&&&&&下面我们来模拟实现任务管理器，假设任务管理器的类名为，在类中包含了大量的成员方法，例如构造函数，显示进程的方法，显示服务的方法等，该类的示意代码如下：
[java] class&TaskManager&&{&&&&&&&public&TaskManager()&{……}&&&&&&&&public&void&displayProcesses()&&{……}&&&&&&&&public&void&&displayServices()&{……}&&&&&&&&……&&}&&
为了实现任务管理器的唯一性，我们通过如下三步来对该类进行重构：
由于每次使用关键字来实例化类时都将产生一个新对象，为了确保实例的唯一性，我们需要禁止类的外部直接使用来创建对象，因此需要将的构造函数的可见性改为，如下代码所示：
[java] private&TaskManager()&{……}&&
将构造函数改为修饰后该如何创建对象呢？不要着急，虽然类的外部无法再使用来创建对象，但是在的内部还是可以创建的，可见性只对类外有效。因此，我们可以在中创建并保存这个唯一实例。为了让外界可以访问这个唯一实例，需要在中定义一个静态的类型的私有成员变量，如下代码所示：
[java] private&static&TaskManager&tm&=&null;&&
(3)&&为了保证成员变量的封装性，我们将类型的对象的可见性设置为，但外界该如何使用该成员变量并何时实例化该成员变量呢？答案是增加一个公有的静态方法，如下代码所示：
[java] public&static&TaskManager&getInstance()&&{&&&&&&if&(tm&==&null)&&&&&&{&&&&&&&&&&tm&=&new&TaskManager();&&&&&&}&&&&&&return&&&}&&
&&&&&& 在方法中首先判断对象是否存在，如果不存在（即），则使用关键字创建一个新的类型的对象，再返回新创建的对象；否则直接返回已有的对象。
&&&&& 需要注意的是方法的修饰符，首先它应该是一个方法，以便供外界其他对象使用，其次它使用了关键字，即它是一个静态方法，在类外可以直接通过类名来访问，而无须创建对象，事实上在类外也无法创建对象，因为构造函数是私有的。
为什么要将成员变量定义为静态变量？
通过以上三个步骤，我们完成了一个最简单的单例类的设计，其完整代码如下：
[java] class&TaskManager&&{&&&&&&&private&static&TaskManager&tm&=&null;&&&&&&&private&TaskManager()&{……}&&&&&&&&public&void&&displayProcesses()&{……}&&&&&&&&public&void&&displayServices()&{……}&&&&&&&&public&static&TaskManager&getInstance()&&&&&&&{&&&&&&&&&&if&(tm&==&null)&&&&&&&&&&{&&&&&&&&&&&&&&tm&=&new&TaskManager();&&&&&&&&&&}&&&&&&&&&&return&&&&&&&}&&&&&……&&}&&
& & &&&在类外我们无法直接创建新的对象，但可以通过代码来访问实例对象，第一次调用方法时将创建唯一实例，再次调用时将返回第一次创建的实例，从而确保实例对象的唯一性。
&&&&&&上述代码也是单例模式的一种最典型实现方式，有了以上基础，理解单例模式的定义和结构就非常容易了。单例模式定义如下：
单例模式：确保某一个类只有一个实例，而且自行实例化并向整个系统提供这个实例，这个类称为单例类，它提供全局访问的方法。单例模式是一种对象创建型模式。
&&&&& 单例模式有三个要点：一是某个类只能有一个实例；二是它必须自行创建这个实例；三是它必须自行向整个系统提供这个实例。
&&&&&& 单例模式是结构最简单的设计模式一，在它的核心结构中只包含一个被称为单例类的特殊类。单例模式结构如图所示：
&&&&&&单例模式结构图中只包含一个单例角色：
&&&&& ●&（单例）：在单例类的内部实现只生成一个实例，同时它提供一个静态的工厂方法，让客户可以访问它的唯一实例；为了防止在外部对其实例化，将其构造函数设计为私有；在单例类内部定义了一个类型的静态对象，作为外部共享的唯一实例。
3.3 负载均衡器的设计与实现
软件公司承接了一个服务器负载均衡软
件的开发工作，该软件运行在一台负载均衡服务器上，可以将并发访问和数据流量分发到服务器集群中的多台设备上进行并发处理，提高系统的整体处理能力，缩短
响应时间。由于集群中的服务器需要动态删减，且客户端请求需要统一分发，因此需要确保负载均衡器的唯一性，只能有一个负载均衡器来负责服务器的管理和请求
的分发，否则将会带来服务器状态的不一致以及请求分配冲突等问题。如何确保负载均衡器的唯一性是该软件成功的关键。
Sunny公司开发人员通过分析和权衡，决定使用单例模式来设计该负载均衡器，结构图如图所示：
&&&&&&&&在图中，将负载均衡器设计为单例类，其中包含一个存储服务器信息的集合，每次在中随机选择一台服务器来响应客户端的请求，实现代码如下所示：
[java] import&java.util.*;&&&&&&class&LoadBalancer&{&&&&&&&&&&&&private&static&LoadBalancer&instance&=&null;&&&&&&&&&&&&private&List&serverList&=&null;&&&&&&&&&&&&&&&&&&private&LoadBalancer()&{&&&&&&&&&&serverList&=&new&ArrayList();&&&&&&}&&&&&&&&&&&&&&&&&&public&static&LoadBalancer&getLoadBalancer()&{&&&&&&&&&&if&(instance&==&null)&{&&&&&&&&&&&&&&instance&=&new&LoadBalancer();&&&&&&&&&&}&&&&&&&&&&return&&&&&&&}&&&&&&&&&&&&&&&&&&public&void&addServer(String&server)&{&&&&&&&&&&serverList.add(server);&&&&&&}&&&&&&&&&&&&&&&&&&public&void&removeServer(String&server)&{&&&&&&&&&&serverList.remove(server);&&&&&&}&&&&&&&&&&&&&&&&&&public&String&getServer()&{&&&&&&&&&&Random&random&=&new&Random();&&&&&&&&&&int&i&=&random.nextInt(serverList.size());&&&&&&&&&&return&(String)serverList.get(i);&&&&&&}&&}&&
[java] class&Client&{&&&&&&public&static&void&main(String&args[])&{&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&LoadBalancer&balancer1,balancer2,balancer3,balancer4;&&&&&&&&&&balancer1&=&LoadBalancer.getLoadBalancer();&&&&&&&&&&balancer2&=&LoadBalancer.getLoadBalancer();&&&&&&&&&&balancer3&=&LoadBalancer.getLoadBalancer();&&&&&&&&&&balancer4&=&LoadBalancer.getLoadBalancer();&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&if&(balancer1&==&balancer2&&&&balancer2&==&balancer3&&&&balancer3&==&balancer4)&{&&&&&&&&&&&&&&System.out.println("服务器负载均衡器具有唯一性！");&&&&&&&&&&}&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&balancer1.addServer("Server&1");&&&&&&&&&&balancer1.addServer("Server&2");&&&&&&&&&&balancer1.addServer("Server&3");&&&&&&&&&&balancer1.addServer("Server&4");&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&for&(int&i&=&0;&i&&&10;&i++)&{&&&&&&&&&&&&&&String&server&=&balancer1.getServer();&&&&&&&&&&&&&&System.out.println("分发请求至服务器：&"&+&server);&&&&&&&&}&&&&&&}&&}&&
服务器负载均衡器具有唯一性！
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
分发请求至服务器：
虽然创建了四个对象，但是它们实际上是同一个对象，因此，通过使用单例模式可以确保对象的唯一性。
3.4 饿汉式单例与懒汉式单例的讨论
司开发人员使用单例模式实现了负载均衡器的设计，但是在实际使用中出现了一个非常严重的问题，当负载均衡器在启动过程中用户再次启动该负载均衡器时，系统
无任何异常，但当客户端提交请求时出现请求分发失败，通过仔细分析发现原来系统中还是存在多个负载均衡器对象，导致分发时目标服务器不一致，从而产生冲
突。为什么会这样呢？公司开发人员百思不得其解。
&&&&& 现在我们对负载均衡器的实现代码进行再次分析，当第一次调用方法创建并启动负载均衡器时，对象为值，因此系统将执行代码，在此过程中，由于要对进行大量初始化工作，需要一段时间来创建对象。而在此时，如果再一次调用方法（通常发生在多线程环境中），由于尚未创建成功，仍为值，判断条件为真值，因此代码将再次执行，导致最终创建了多个对象，这违背了单例模式的初衷，也导致系统运行发生错误。
&&&&& 如何解决该问题？我们至少有两种解决方案，在正式介绍这两种解决方案之前，先介绍一下单例类的两种不同实现方式，饿汉式单例类和懒汉式单例类。
饿汉式单例类
&&&&& 饿汉式单例类是实现起来最简单的单例类，饿汉式单例类结构图如图所示：
&&&&&&&从图中可以看出，由于在定义静态变量的时候实例化单例类，因此在类加载的时候就已经创建了单例对象，代码如下所示：
[java] class&EagerSingleton&{&&&&&&&private&static&final&EagerSingleton&instance&=&new&EagerSingleton();&&&&&&&private&EagerSingleton()&{&}&&&&&&&&&public&static&EagerSingleton&getInstance()&{&&&&&&&&&&return&&&&&&&&}&&&&&}&&
& & &&当类被加载时，静态变量会被初始化，此时类的私有构造函数会被调用，单例类的唯一实例将被创建。如果使用饿汉式单例来实现负载均衡器类的设计，则不会出现创建多个单例对象的情况，可确保单例对象的唯一性。
懒汉式单例类与线程锁定
&&&&& 除了饿汉式单例，还有一种经典的懒汉式单例，也就是前面的负载均衡器类的实现方式。懒汉式单例类结构图如图所示：
&&&&&从图中可以看出，懒汉式单例在第一次调用方法时实例化，在类加载时并不自行实例化，这种技术又称为延迟加载技术，即需要的时候再加载实例，为了避免多个线程同时调用方法，我们可以使用关键字，代码如下所示：
& & &&该懒汉式单例类在方法前面增加了关键字进行线程锁，以处理多个线程同时访问的问题。但是，上述代码虽然解决了线程安全问题，但是每次调用时都需要进行线程锁定判断，在多线程高并发访问环境中，将会导致系统性能大大降低。如何既解决线程安全问题又不影响系统性能呢？我们继续对懒汉式单例进行改进。事实上，我们无须对整个方法进行锁定，只需对其中的代码“”进行锁定即可。因此方法可以进行如下改进：
&&&&&&&问题貌似得以解决，事实并非如此。如果使用以上代码来实现单例，还是会存在单例对象不唯一。原因如下：
&&&&& 假如在某一瞬间线程和线程都在调用方法，此时对象为值，均能通过的判断。由于实现了加锁机制，线程进入锁定的代码中执行实例创建代码，线程处于排队等待状态，必须等待线程执行完毕后才可以进入锁定代码。但当执行完毕时，线程并不知道实例已经创建，将继续创建新的实例，导致产生多个单例对象，违背单例模式的设计思想，因此需要进行进一步改进，在中再进行一次判断，这种方式称为双重检查锁定。使用双重检查锁定实现的懒汉式单例类完整代码如下所示：
&&&&&& 需要注意的是，如果使用双重检查锁定来实现懒汉式单例类，需要在静态成员变量之前增加修饰符，被修饰的成员变量可以确保多个线程都能够正确处理，且该代码只能在及以上版本中才能正确执行。由于关键字会屏蔽虚拟机所做的一些代码优化，可能会导致系统运行效率降低，因此即使使用双重检查锁定来实现单例模式也不是一种完美的实现方式。
公司高级软件工程师年在上发表了一篇名为《双重检查锁定及单例模式——全面理解这一失效的编程习语》的文章，对之前的双重检查锁定及单例模式进行了全面分析和阐述，参考链接：
饿汉式单例类与懒汉式单例类比较
饿汉式单例类在类被加载时就将自己实例化，它的优点在于无须考虑多线程访问问题，可以确保实例的唯一性；从调用速度和反应时间角度来讲，由于单例对象一开
始就得以创建，因此要优于懒汉式单例。但是无论系统在运行时是否需要使用该单例对象，由于在类加载时该对象就需要创建，因此从资源利用效率角度来讲，饿汉
式单例不及懒汉式单例，而且在系统加载时由于需要创建饿汉式单例对象，加载时间可能会比较长。
懒汉式单例类在第一次使用时创建，无须一直占用系统资源，实现了延迟加载，但是必须处理好多个线程同时访问的问题，特别是当单例类作为资源控制器，在实例
化时必然涉及资源初始化，而资源初始化很有可能耗费大量时间，这意味着出现多线程同时首次引用此类的机率变得较大，需要通过双重检查锁定等机制进行控制，
这将导致系统性能受到一定影响。
3.5 一种更好的单例实现方法
饿汉式单例类不能实现延迟加载，不管将来用不用始终占据内存；懒汉式单例类线程安全控制烦琐，而且性能受影响。可见，无论是饿汉式单例还是懒汉式单例都存在这样那样的问题，有没有一种方法，能够将两种单例的缺点都克服，而将两者的优点合二为一呢？答案是：！下面我们来学习这种更好的被称之为的技术。
&&&&& 在中，我们在单例类中增加一个静态内部类，在该内部类中创建单例对象，再将该单例对象通过方法返回给外部使用，实现代码如下所示：
&&&&&&&编译并运行上述代码，运行结果为：，即创建的单例对象和为同一对象。由于静态单例对象没有作为的成员变量直接实例化，因此类加载时不会实例化，第一次调用时将加载内部类，在该内部类中定义了一个类型的变量，此时会首先初始化这个成员变量，由虚拟机来保证其线程安全性，确保该成员变量只能初始化一次。由于方法没有任何线程锁定，因此其性能不会造成任何影响。
&&&&&&通过使用，我们既可以实现延迟加载，又可以保证线程安全，不影响系统性能，不失为一种最好的语言单例模式实现方式（其缺点是与编程语言本身的特性相关，很多面向对象语言不支持）。
分别使用饿汉式单例、带双重检查锁定机制的懒汉式单例以及技术实现负载均衡器。
至此，三种单例类的实现方式我们均已学习完毕，它们分别是饿汉式单例、懒汉式单例以及。
3.6 单例模式总结
&&&&&&&单例模式作为一种目标明确、结构简单、理解容易的设计模式，在软件开发中使用频率相当高，在很多应用软件和框架中都得以广泛应用。
&&&&&& 单例模式的主要优点如下：
单例模式提供了对唯一实例的受控访问。因为单例类封装了它的唯一实例，所以它可以严格控制客户怎样以及何时访问它。
由于在系统内存中只存在一个对象，因此可以节约系统资源，对于一些需要频繁创建和销毁的对象单例模式无疑可以提高系统的性能。
允许可变数目的实例。基于单例模式我们可以进行扩展，使用与单例控制相似的方法来获得指定个数的对象实例，既节省系统资源，又解决了单例单例对象共享过多有损性能的问题。
&&&&&& 单例模式的主要缺点如下：
由于单例模式中没有抽象层，因此单例类的扩展有很大的困难。
单例类的职责过重，在一定程度上违背了“单一职责原则”。因为单例类既充当了工厂角色，提供了工厂方法，同时又充当了产品角色，包含一些业务方法，将产品的创建和产品的本身的功能融合到一起。
现在很多面向对象语言如、的运行环境都提供了自动垃圾回收的技术，因此，如果实例化的共享对象长时间不被利用，系统会认为它是垃圾，会自动销毁并回收资源，下次利用时又将重新实例化，这将导致共享的单例对象状态的丢失。
&&&&&& 在以下情况下可以考虑使用单例模式：
系统只需要一个实例对象，如系统要求提供一个唯一的序列号生成器或资源管理器，或者需要考虑资源消耗太大而只允许创建一个对象。
客户调用类的单个实例只允许使用一个公共访问点，除了该公共访问点，不能通过其他途径访问该实例。
如何对单例模式进行改造，使得系统中某个类的对象可以存在有限多个，例如两例或三例？【注：改造之后的类可称之为多例类。】
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《【CEO推荐】听大多数人的意见，要跟少数人商量，一个人做决策！》 精选一●●●金斧子CEO简介简介张开兴“张开兴毕业于中山大学，曾任职于迅网络。在前沿科技研究，企业运营管理，跨市场方面有丰富经验，于2012年创立“数据与科技驱动型”“金斧子”；个人获得《创业邦》2014年30岁以下创业新贵称号；领导金斧子获2015年福布斯中国“50强”，2016年毕马威中国50强。我们属于劳动力密集企业分布式管理，需要这样的铁军文化，但是不适合所有企业。如何打造创新型公司的铁军文化？1让学霸和学渣在同一个战壕里战斗说起企业文化，阿里巴巴像土匪，腾讯像书生。我们做的是互联网企业，需要产品、技术、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化，也是学霸文化，所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸。我们还要有一群土匪，也就是学渣。我们读书的时候，一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起，现在让他们相互彼此信赖和依存，是有挑战的。技术部的小伙伴基本上高考 650、680 多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种，市场部毕业的学校被称为 3.5 本大学，就是三本大学的分校区。之前两边都说对方是傻逼，他们中间有很多的矛盾冲突，因为文化不一样。这时候怎么办？市场部每两个月开一次述职大会，让技术产品部停下手头的工作，来听市场部的诉求。因此学霸们得以了解到，市场部这帮年轻人在二三线城市最原始状态的商业环境中，怎样去做解决方案？怎样用最小的成本获得大的流量？销售情况是怎样？市场部一个小伙伴七个月的时间给公司创造了268万的直销业绩，学霸们觉得市场部的小伙伴很厉害。我记得当时我们开会到 12 点，当晚技术产品部没有睡觉，他们开一个小会到 3 点半，说不能再让市场部的小伙伴空手打仗，我们要做枪做炮。我把技术部凌晨 3 点开会的视频发在市场部里，市场部的小伙伴看了之后说“他们也不是傻逼，也会干一些事，也很令人感动，也会不断的改变。”我经常把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。作为 CEO 就是传递善意，激发他人的潜能和善意，我给自己的定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样把大家联合在一起。现在我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质，而码农则有销售的气质，很有意思。他们本质上是同一种人，同样具有创业精神，无论是在 3.5 本大学还是哥伦比亚大学，最后大家走到了一起。大家还总结出来一点，尊重知识，但不迷信学历。2升维竞争对手，形成部门文化?（1）打造部门特色文化每个部门其实有自己的流程、制度。部门主要业务、主要目标用一两句话说清楚，并且大家愿意做这是很重要的。● 我们整个公司的 slogan：傻乎乎，不相负，相信年轻人的力量。● 运营部：每天对接的是学员和教练，这是他最主要的工作，所以他们的口号是“学员是我爹，我妈是教练”。● 销售部：打胜仗，打硬仗，站得高，尿得远。● 品牌部：让品牌成为企业的光彩和守护者。● 财务部：世界上 99% 的事情要靠钱来解决，剩下的 1% 靠什么？靠更多钱解决。● 技术产品部：没有枪，没有炮，我们给大家造！● 品控部：品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁。● 法务部：兄弟们大胆干，屁股我来擦！大家会认为法务部是部门，其实不对。如果法务部只是提示风险是没有用的，要弄清楚这个有多大风险，触发的风险有多大。至少在红线守住的情况下，要推动业务。因此法务部不要随便去律师事务所找一个人，要找创过业的人，他知道业务的重要性，而不仅仅是提示风险。?（2）最高战略是健康什么是公司最高战略？记住一点，竞争对手公司死了，我们还活着，这不是最高战略。最高战略是他人死了，我们还活着。所以，最重要的是锻炼身体。第一，我们每天下午 4:30 让小伙伴花 20 分钟做操，把印度瑜伽和中国功夫结合在一起，给这套操起了个名字：趣神操；第二，每个月四次有氧运动考勤，每次最少一个小时，要不然码农的身体是受不了的。人的颈椎有生理曲度，坐久了慢慢的整个身体曲度就变没了，脊椎会变形。如果大家身体垮了创业就失去了意义，对不起公司，也对不起家庭。让大家身体好，至少有一点，创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，但是人活下来是肯定的。3干成是最大的公平干成是最大的公平，妇人之慈是企业头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。公司会有很多的目标，比如说公平不公平？效率高不高？合理不合理？对老同学好还是对新同学好？对创业公司而言，一定要以结果为导向，以效率为导向，要有公平意识，但是不能以公平为导向。有公平意识就 OK 了，不能天天讨论这个事情公平不公平，其实没有绝对的公平。就像分股权这个事情是不可能公平的，因为每个人是不一样，怎么去分？第一种情况公司干成了有人说，你看老板太坏了，我觉得我的贡献至少有四千万，他给我三千万，少分 1000 万，我的财富就少了一千万人民币，这个王八蛋太坏了。第二种是失败了有人说，其实老板他这个人挺好的，一开始给我 1% 的股份，公司快倒闭的前两个月给我 20% 的股份，倒闭前一个月又给我 40%。干成是最大的公平，干成了再让别人骂。与核心团队的人才标准1组织文化决定领导力标准首先要知道公司业务是什么，所有的组织文化、价值观，还有战略、战术都是围绕业务做的。什么是领导力？很多创始人甚至核心团队，业务很专业，管理很业余，有这种情况吗？很多时候一个部门负责人做掉 80% 的工作，剩下的人做 20% 的工作，这就不是领导力。文化和领导力是同一个硬币的正反面，在创建团体和组织的时候，领导者的风格和信念决定了文化的方向。一旦文化的假设成立，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁能成为一个领导的标准。文化的核心在于重新定义领导者的标准，但前提是变革文化的假设的成立。?（1）卓越领导力的三个原型——内在力量一个好的领导人需要有这些力量，这些力量来自什么地方？如果需要力量，可以到家里去找：● 如果需要勇猛，多跟你的父亲交流；● 如果需要温柔，多跟你的母亲交流；● 如果你需要顽皮，跟你的孩子交流。?（2）总分超过 80 分才会被考虑什么是优秀的人才？专业技能 50 分，创业精神 50 分，总共 100 分，总分超过 80 分才会被考虑。有人专业技能满分，创业精神只有 29 分，我们不要。创业精神是满分，但专业精神只有 29 分，也不要。?（3）CEO 和联合创始人必须拥有的四个素养：第一，思想深邃如哲学家，如果没有哲学思想是搞不定的。第二，心术正直如元禄武士，尽量让小伙伴占你便宜。第三，有小俗吏的才干。什么是小俗吏？像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力。第四，劳动人民的身体。我们经常三、四点钟睡，一定要有劳动人民的身体，第二要坚持锻炼，我觉得很重要。2吸引创业者的是什么？吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭。最优秀的创业型人才，是会被使命和价值观吸引的。3做自己?（1）公约做自己，做成熟的自己，做分离的自己，做革自己命的自己。这是我们核心团队的公约，是共同提出来的。不是制定一个规则，而是大家共同约定的：● 第一，不当最佳辩手，不纠结自己对和别人的错；● 第二，不放弃，不抱怨，不怕受委屈；● 第三，搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任；● 第四，至正至奇止于德，明心明势敏于行。走正道出奇招，不要从世俗的道德观去评价他人。一定要知道自己内心在想什么，外边的大势是什么。撒谎的人不可怕，可怕的是骗自己，因为撒谎的话，你在骗别人，你有内疚感。当你骗了自己再去骗别人的话，你会觉得“我是在很真诚的撒谎”。?（2）红线红线：不能在公开公众场合失控、失态、失联，不能以任何形式传递“放弃”的概念。这是红线，公约是我们要约定的行为，红线是不能踩的。踩了直接退出，如果核心团队不能做到这两点的话，凭什么做核心团队？?（3）干掉好的犯规者关明生说，“创始人包括 CEO，要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀自己”；卫哲说：“一成不变的团队千万不能投，更不能加入，但是一直在变的团队也不能投”。核心人员工号报数一二三四五六七八九十，这种一成不变的团队千万别投。团队里面没有老人，全是新的，我觉得也不能投，也是会出问题的。4从没什么救世主，更没有所谓的专家不能 All in 的外部顾问和专家都是耍流氓。外部专家最大的问题是不能 All in，我们自己是 24 小时在思考公司的大小事情，虽然专业特长不是做品牌或者运营，但是自己对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位？很多专家，他们做了 100 个 Case，有一个案子成为就可以了，但你不能成为小白鼠，大家对风险的承受力和把控力是完全不一样的。所以，我们可以找专家向他虚心学习沟通，听他讲他的思维方式，在他的思维方式上升级，而不是外包给他做，我们一定要自己干。5核心团队必须要一起跪着活下去组织中的隐形动力——系统良知在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这就叫做系统良知（与道德无关），这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。——海灵格如果只有 CEO 一个人 All in，核心团队不 All in，核心团队认为应该提升效率，而不是延长工作时间。如果团队形成这样的良知、认知，CEO 的行为跟核心团队的认知就分叉了，分叉了之后系统就会自我修正，要么双方都认同对方的观点，要么走向冲突和毁灭。阿里巴巴有句话叫“识人心懂人性”，人性是什么？没有任何人能够被管理，人只能管理自己，每个人都是自己的上帝，不能成为别人的上帝，人们可以被领导，但不能被强制，人们只服从自己的意愿。不同阶段的关键决策和打法抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是耍流氓。剂量这个东西很重要。“砒霜有毒”，这句话对吗？不对。在农村很多地方，感冒的时候吃一点砒霜可以治感冒，很多药里面是有砒霜的。离开阶段谈发展是不可行的，在不同的阶段公司有不同的决策和打法，所以要认清发展阶段，抓住管理红利，让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞。1“三慢一快”的打法：初创阶段、试验阶段发展用户要慢，核心团队慢，用钱要慢，产品迭代速度要快。我们基本上一个星期迭代一次，不断的迭代，不断的提需求，不断的改进。如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的，这样分下去是技术产品人员分到 40%、50% 的，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这个时候只剩下 5% 了，做业务的人肯定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分？再后面一个阶段是财务。我们现在并购驾校了，财务、法务也很重要，但到了这个时候，可能已经没有东西可以分了，这样会出大问题。2企业发展的三个阶段：第一个，勤，天道酬勤；第二个，术，术业有专攻；第三个，道（大道至简）。最早不用说什么，努力就行了，不用什么专业度。第二个阶段，专业的人做专业的事，到第三个阶段才开始讲要承担社会责任和社会价值。最早的胜利是个人英雄主义的胜利，到中级阶段要发挥集体智慧的胜利，最后是哲学的胜利。一个企业要成功，绝不仅仅是实现财务自由，还要能够帮助成员解决哲学思想，帮助他们解决生活、家庭上一些问题，要不向党组织获得力量，要不向宗教获得力量，要不在你的企业获得力量。阿里巴巴和华为很厉害，它们解决的不仅仅是工作问题，还有家人问题，婆媳关系，夫妻关系跟孩子关系。3共享假设共享假设是什么意思？比如什么时候我们完成目标，什么时候完成 B 轮融资，这些问题在早期如果没有个人英雄主义，没有人拍板会出问题，这是共享假设。利不可独，谋不可众。我们可以把利益分享给大家，听大多数人的意见要跟少数人商量，一个人做决策，要敢于拍板，不要怕。我们要 lead 而不是 led。CEO 的关键角色和职责创业公司 CEO 就是五搞，搞钱，搞人，搞战略，搞文化价值观，搞免费 PR。战略不能天天搞，什么叫战略也搞不清楚，天天搞战略就搞死了，定战略的时候要想清楚，要到市场上了解，的声音要听，用户声音要听，不要对自己说假话，不要被自我洗脑。最后，我想我们离上市有 5 年的时间，但是每家公司离崩盘只有 5 天时间。让核心团队和 CEO 一起成为那种可以跪着活下去的人。创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样去生活。我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们一定是有眼界的人，能看到一般人看不到的东西。他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感。他们是改变世界的人。“小公司靠老板、大公司靠团队、超级公司靠智囊团。公司能不能做大，关键看团队够不够强。”纵观现在的商业巨头，哪家不是有一个传奇团队在支撑，马云的“十八罗汉”、史玉柱的“四个火枪手”早就成为团队故事中的一段佳话。马云早期创业的50万启动资金，都是团队成员各自出钱凑的；史玉柱团队曾经20个月没发工资，现在那些成员已经是总裁级别，身价上亿。没有这些团队做后盾，怎么会有如今年营业额900亿的阿里；怎么会有如今估值千亿的巨人网络，如果想要公司做大做强，一定要着手打造核心团队！下面这7个特质，你现在的团队做到了吗？如果没有，就朝着这个方向努力吧！方向个人的目标才叫目标，团队的目标那叫方向。优秀的团队一定会有明确的方向，这个方向一定是能帮助公司发展的，一定是能被团队每个成员认可的，方向不能像目标一样，一定要定的大，定的远，不然中途很可能就拐弯了，走岔了。方向可能不会实现，但是它能让团队每个成员都走在同样的路上，而且是正确的道路上，至于能走多远，那得看团队本事，有方向，团队才能指哪打哪，不会像没头苍蝇一样乱窜。迅速优秀的团队一定是执行力迅速的团队。互联网时代提供了大量机会，但这些机会稍纵即逝，抓住了从此飞上枝头变凤凰，抓不住从此湮没在茫茫商海，被无数蜂拥而上的“新生儿”挤下万丈深渊，这种状况，创业公司尤甚。21世纪多少团队是因为迅速的执行力而抓住时代命脉，一鸣惊人。滴滴、美图秀秀、映客诸如此类，皆是洞察到时代发展，团队迅速下手执行，拓展业务，一跃成为行业龙头。洞察力大多数团队都具备，但是能否依靠迅速的执行抓住机会，才是脱颖而出的关键，失之毫厘差之千里。狼性狼性是最近几年频频提起的热词，狼性员工能成为企业的中流砥柱，狼性团队能使企业在商战厮杀中立于不败之地。狼性团队是“贪”、“残”、“野”、“暴”的团队。狼性团队要对工作、对事业有“贪性”，愿意永无止境的去拼搏，去探索；狼性团队要对工作中的困难有“残性”，毫不留情的逐个消灭，片甲不留；狼性团队还要有“野性”，渴望去市场拼杀，渴望开拓更大的事业，对于公司发展有不要命的拼搏精神；当狼性团队处于工作逆境中，他们的“暴性”便浮现出来，他们会粗暴地对待一切工作中的难关，绝不仁慈！胸怀所谓胸怀，可以是面对种种难关时的从容不迫，也是面对工作压力时的良好心态，还可以是对团队内部矛盾的妥善解决，以上种种，皆是因为这个团队“胸怀天下，事业为大”。所谓“成大事者不拘小节”，在能干大事的团队心中，同公司发展相比，其他一切都不足为题。他们会把公司当做自己的事业，从员工思维转变为老板思维，不仅做好目前的工作，还会放眼未来，为公司发展出谋划策，事实上，胸怀能决定团队的眼界，眼界能决定公司的未来。学习优秀的团队一定是会学习的团队，也一定是爱学习的团队。他们在工作中学习前辈经验；他们在同客户谈判的时候学习沟通技巧；他们在身处困境的时候学习分析解决问题的方法，更难能可贵的是，他们会充分利用闲暇时间，学习一切能在工作中用到的知识。通过学习，他们能让头脑随时都是充盈的状态，能保持清醒的头脑，能获得开阔的视野。一个不断学习的团队是最可怕的，因为他们会在敌人不知不觉中远远把他甩在后面。团结如果一群人身怀绝技，却摩擦不断，互相看不顺眼，互相使绊子，他们能组成一个优秀的团队吗？恐怕内部矛盾还没解决，公司就先倒闭了！能干大事的团队内部会有摩擦有争吵，但这一定是因为工作、因为业务和公司发展进行的争吵，争出一个结果后继续携手努力。哪怕和人看不对眼，也会把工作和私人生活有序分开，工作中劲往一块使，团结一致共同为公司的未来奋斗。忠诚士兵忠于国家，能干大事的团队就是士兵中的精英，是特种兵，对于领导也要绝对忠诚。无论风吹草动还是天昏地暗，始终忠于领导。领导处于顶峰，他们会忠诚，因为这时候的忠诚会为他们带来财富地位；领导处于低谷，他们还会忠诚，因为这时候的忠诚是他们的良心。每位领导培养团队绝对是花费了巨大心血，一个优秀的团队是领导的心头肉，假如好不容易培养出的团队，却因为一点原因背叛，哪怕这团队能力再强，也无法成大事，因为没了底线。>> THE END <<?来源｜冷萧推荐提示：我们尊重原创者版权，除非我们确实无法确认作者以外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。若涉及版权问题，烦请原作者联系小金（微信：jinfuzi-wx）删除，谢谢！转载请联系原作者。声明：本站所载文章、数据等内容纯属作者个人观点，不代表金斧子立场，仅供读者参考，不要盲目哦。点击阅读原文，领取新人专享百万↓ ↓《【CEO推荐】听大多数人的意见，要跟少数人商量，一个人做决策！》 精选二分享者介绍：杨浩涌——山行资本创始合伙人、前58赶集联席董事长、现瓜子二手车CEO1.领导力与时间分配CEO要多花时间在人和战略上，起码占50%精力创业公司CEO很多都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但是我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。如果你找到一个合适的人，应该是双方在大方向上就能把这个事搞定。与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。千万别说找人就仅仅通过发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得的自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。做事要用多少时间？我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？所以优秀的创业者需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。2.战略战略制定和全年规划是超级超级重要的事情每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都有数。所以全年规划是非常非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人。并且不要自己一个人发言，让大家都把想法思路表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。3.焦虑与激情很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享，一起过全年战略。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。做团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。但是定五千万是超级重要的，重要在哪里？你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断的去打仗时你的团队是有成长和保持激情的。软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。4.成本与扩张有了钱怎么花也是很多CEO的困惑很多人可能第一天拿到融资，账上的钱就剩一年的钱，一年的时间我觉得是保命钱，这个保命钱它不是绝对的，它是一个安全线，有的时候会加，有的时候会减，减的时候可能会减到九个月，甚至更低。有的时候会加，我有一年三个月的钱，也挺好。这取决于什么？什么时候该控制成本，什么时候该扩张。公司可能有三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，还在通过增长数据摸索到底应该怎么做。这个时候是要保守，你的钱要足够多，你那个一要往上去加，因为你还不知道那抓的是不是用户的刚需，他对你的模式能不能认同，你的流量到底能不能长起来，还不太确定的时候你是要保守，账上的钱要往上加。因为你要留给自己足够的时间去找到方向。第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，产品是确定增长期。但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，流量获取还没完全搞清楚，这个时候他其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气获取用户，有些领域在当前非常热，比如B2B企业级服务这个领域比较受欢迎，很多人在融资，虽然你还没找到赢利模式，正在试，但是市场机会如果丢了，对手拿了很多钱，这个机会丢掉了。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。第三种是毫无疑问必须要增长的，产品销售增长期，你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候反而说我账上的钱越来越多，我上一轮钱还没花掉，这都不是太好，应该是把自己的钱投入到市场当中去，然后去拿更多的市场份额，你不但把所有的利润，你应该是把所有利润加上账上剩下的保命钱全部扔进去。但是在扔的过程中你要不断的学习，不断的总结。这是三个阶段加和减不一样。说到融资模式需要注意的问题，刚才说的全年规划其实中间有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对我公司有兴趣，这个事情在你公司发展中你一定要想清楚，这个事情也不难，找投资人聊聊，公司做到什么情况你会有兴趣。这个很容易达到。有大的目标，朝着那个目标，如果你到接近这个时间点，你要去融资的时候，这个时候你进入融资模式。融资模式的时候大方向不能轻易摇摆。刚才说如果你做全年规划的时候，你的融资点要在图上清晰的标注出来，这样才能做到心中不慌，然后你接近这个时间点，如果市场发生变化，情况发生变化，才能去做调整。前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动，这其实是个重大决策，重大决策千万一定拉着人去思考，这种情况一旦出现的时候其实是个大问题，要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者你要做一个大的裁员或者方向调整，这是一个重大决定，千万不要脑袋一热就干了。如果你们干了，又犯了前面说的在找人的事情上花的时间特别少，在用人上花的时间特别多。这是大忌，在定方向的时候，花很少的时间，执行的时间花非常多的时间。那么定战略也是一样，拍脑袋定战略，然后在这里面做的非常痛苦。越是这种大的事情，全年的规划，一年的战略一定是找很多人去思考，拉着团队一起去讨论，我们的优势在哪里，我们碰到哪些困难，一定要把这个事情想清楚，然后再落地。这是一个优秀的创业团队必须要做的事情。5.聚焦与创新有两点，一个是改进，一个是创新。怎么去界定这个事，改进是你在现有的商业模式中发现很好一些的机会，让你这个商业模式变得更好。还有一类看似跟你的相关，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。在历史上这种情况80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。还是回到我早上说得话，生了孩子就要养，没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢？要么它特别小，如果特别小，你为什么要进呢？打仗的过程中，有一句话叫将军莫追小兔。在朝一个非常大的方向前进的时候，你在路上看见一个小兔子，你是不应该追的。如果是大兔子值得你全身心投入的时候，这是一个超级慎重的事情，这是一个公司大的战略决策，这时候千万别自己CEO脑袋一拍，这个方向挺棒，拉着兄弟们一起干吧，我们大家能拼，我们账上还有钱，我们融了五千万，我们拿一千万去试试这个事，如果行了的话，就分拆了，再去搞别的事。这个东西一定要拉着核心团队多做思考，风险是什么，成本是什么，我们在这个事情上投入多少，我们的人能不能匹配做这个事情。这是一个大风险。前面讲的，围绕你的核心业务，让你降低成本，提高产出的事情，这个事情要持续去做。创新的成本和相关性，是每个人在想我是不是要去做创新的两个重要的事情，很多人在做创新的时候看到的是机会，没有看到付出的成本，显性成本是资本，是你们花的钱，隐性成本是你在这上面投入的人，创始人的脑力分担和他碰到的困难要花精力，整个去投入。而且还有一块成本是因为你做那件事情使你失去做别的事情的可能性，这个事很多人也没有考虑的。你账上就那么多钱。做这个创新的时候，其实就会不断的面临这样的问题，这些都是成本，显性成本是资本，隐性成本就是我刚才说的所有的成本，因为做这件事情失去做别的事情的机会，和你投入的创始人的精力，这些都是非常重要的成本要去思考。来源网络，由整理《【CEO推荐】听大多数人的意见，要跟少数人商量，一个人做决策！》 精选三「关爱A轮前创业小团队，陪伴创业者成长。」许多创业公司从招聘方向来说，都希望能够高效率地找到有能力的人。今天的这篇文章将从选人到培训、从判断到管理等方面给大家分析一下，作为初创的团队，该怎样做，才能快速的招到对的人。- 文｜Lisa（插坐学院特约讲师、真聘创始人）- 来源丨 插坐学院 （ID:chazuomba）▲.1初创团队的选人误区是什么？初创团队通常想一步到位，希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出。但通常来看，初创团队想找的这种人，在一般的公司里面已经是一个 leader 的级别，这种管理者，通常是需要有更多的团队去实施的。初创团队里可能更多的是光杆司令，光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备，或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合。这是初创团队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因。▲.2初创团队要不要做员工培训？初创团队其实非常需要做员工培训。早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化。这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，这个因人而异。有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化的培训，甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训。总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的。谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。▲.3怎样判断一个应届生的成长潜力？从应届生来看，我们在招聘的早期，会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化，包括跟创始人之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。职业发展对于很多应届生来说，并不是很清晰，相对有些模糊。他们并不知道自己未来想做什么，或者说他不知道自己学的本专业，在真正转化为全职的过程中，是否有非常好的结合点。对早期应届实习生的判断来看，要从态度上，还有他对创业团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣度，包括他对未来职业发展有非常强的要求和自我驱动力，以及学习能力非常好的情况下，我们建议这样的应届生可以先吸引进来。因为我们现在早期团队没有很强的培训机制，无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来，通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习生。看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中，有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。这样能发现，这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力，配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门，其实会有很大的帮助。从态度层面上来看，我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能力以及他的情商。但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间，让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的学习能力，带给他的抗压能力，以及与团队的契合度。▲.4没有太大上升空间的员工怎么用？初创团队从零起步开始，需要的是更多综合能力比较强的人。随着团队快速发展，团队在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，未来团队在增量的过程中，也要释放出很多新的职位和新的领导岗位。我们要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。但即便这样，你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中，他们工作态度非常好，工作压力工作强度上也都是让我们团队感受到他是非常努力的。尤其是我们引入更多职业经理人或者是部门的 leader 进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距。对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他，有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合的新岗位。如果说转岗或新岗位他都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在。一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来，我们发现这种问题的时候，他的部门 leader 甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人，要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的一些空间。如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限，我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是，要么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面，帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去。▲.5工作态好但自律性差的员工怎样管理？工作态度好但自律能力很差，这种员工在我的字典里，应该马上就把他清理出团队，工作态度好并不代表他跟团队整体合作协调性会好。自律效果差会影响到整个团队的节奏，创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门，甚至多个综合岗位。对于创业团队来看，我们可能需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作，然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下，这样的同事尽可能的去让他调整节奏。在很多团队里大家都会说，越有能力的人其实越难管，这些人更多的是希望能够用自己的节奏，去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队，我们并不是一个工作室。这里面工作的每一个成员，都需要能用自己的成果联动到整个结果。如果自己缺乏自律，可能会对其他的部门造成很大影响的情况下，我们一定要把他尽快协调到同一个节奏上，让大家用一个频次去工作。团队成长到一定阶段，大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才，但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。▲.6工作能力好但个性很强的员工怎样管理？个性非常强，要看他个性强在哪。从销售来看，销售的个性强势在于，可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度。这样的销售在很多团队里面是常见的，大家念在他对于团队的销售贡献度，而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩的提升，来控制他跟团队的粘性。除了销售部门，运营部门，还有一些内部的 90 后小牛宝宝。这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里面已经非常好了。在学校里是学习好的小牛尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手。他们到我们团队以后，会发现原来自己身上带着原公司的痕迹，是不是跟我们目前企业文化或规则有一些差异。这些人不服管，他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵触。我们就可以通过收集员工反馈的方法，去跟大家沟通，让他们给出一些建议，让这些人自下而上的给出公司很多有创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时，给出大家一些酌情的变化跟改进。对于这些不服管理的人，他给出的建议如果被采纳了，首先对他来说是对公司的一个贡献，对其他同事来看，在创业成长的过程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现，所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。▲.7如何提高团队配合的默契度？提高团队的默契度，从工作层面上来看，其实不是那么容易。因为每个人各司其职，甚至在创业团队里面，可能会身兼数职。对于跨部门之间的合作跟协调，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现。打个比方说，我们会有团队建设。团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会，这种分享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享。这样的员工，在团队不大的情况下，对大家来说可能会让觉得很新鲜又很熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么，每个人去把自己工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太和谐或是不太合拍的一些问题，通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知道原来他做的是这些工作。日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度，大概有一种什么样的调整跟变化，然后通过这种轻松的吐槽，大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题通过这种形式展现出来。我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建，甚至有定期的这种远足的团建，把员工从各个部门之间打散，然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能多的游戏方式去实现。这种游戏的方法其实还是蛮实在的，每一次通过这种小团建的活动，会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，大家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流，这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。对于很多 BAT 的团队，大家会说，我们离开这个公司以后，还有很多关联话题，可以继续去交流。因为他们当时在公司的时候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因为他们在工作过程中，有很多这种摩擦或者是互相撕逼的状态，但是一旦转到线下以后，会发现其实他们有很多共同的爱好交流点。再转回到办公环境的时候，你会把平常看到的撕逼，变成大家一种只是对事不对人的一种状态，自然而然我们就减少了各部门之间不配合不融合的问题。▲.8如何培养初创团队的集体荣誉感？集体荣誉感可以上升到管理层的高度。创始人是团队的核心，对团队产品的发展，对公司的战略以及对于整个团队在中期、远期的或是长期的规划战略，创始人要非常清楚，而且认知也要不断迭代。但对于员工，每个人做的只是点状的事，并不太熟悉公司全局及整体发展。所以创始人或核心团队成员，要把公司可以跟其他成员分享的事情，不断分享出来。沟通的内容，可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈、以及站在投资人眼中，公司的今后发展，甚至在新一轮的融资中获得怎样的认可。同时，也要交流负面内容。负面教训能让团队成员从用户角度，产品角度以及市场角度，甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反馈。这些会让团队成员更全面地了解公司的市场定位。某种程度上，团队成员越熟悉自己产品优缺点，就越愿意并勇于帮助团队，实现价值。▲.9创业一定是先有合伙人吗？建议有一个合伙人。从真格角度上来看，徐老师经常说，投资，其实投的是人，这个人并不代表是一个人。无论是连续创业者、创业成功者、海归，他们单个人身上的经验跟经历并不足以成为一个综合性的 CEO 。每个人都有长处，从职业经理人的角度，他可能更擅长管理，一旦把他放到创业 CEO 的角度，在业务、管理、运营，产品、市场、战略等层面，甚至在招聘能力层面上，他都有不同的短板。因此，对于创业团队，找一个合伙人，既补充能力，也能提高未来团队的抗压能力，保证发展节奏。▲.10早期的团队文化要注意哪些细节？早期企业文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天进入团队前要做一件事，就是推开团队的大门，团队成员希望看到的 CEO 一定是朝气蓬勃，有活力的，对团队有信心，能鼓励、支撑整个团队。站在 CEO 的角度，他每天面对巨大压力。钱，可能找不到；人，可能招不到合适的，甚至在竞争对手的打压下会随时面临崩溃，导致团队发展节奏不清晰。这些都需要 CEO 和创始人、合伙团队不断调整改进。对于初创团队的员工，他们希望 CEO 每天能够带给他们足够的信心。CEO 的信心程度，对于团队每天的支撑程度非常有帮助，所以在整个团队中，核心成员最先感受到的企业文化一定来自 CEO 。CEO 能从专业角度上指导团队，包括规划市场，分析公司整体战略。这种分析对每个员工的帮助都很大。所以 CEO 要及时跟团队创始成员不停地交流和迭代，勇于交换自己的想法。在某种意义上，早期团队主要是试错，但试错不代表闭门造车，相反，要通过与创始团队不断交流和演算，来最快地减少试错，接近最终目标。▲.11提拔一个员工的具体方法是什么？管理初创团队时，会发现很多人非常努力，对团队的贡献非常大，那么该如何判断这样的人是否适合快速晋升？首先看他对团队的产出，如果短时间内，他把自己的学习能力快速释放到团队中，而且在市场效果好和团队认可度时，管理者要不遗余力地表扬。其实，很多早期团队的同事，希望得到更多同事的认可，证明自己的努力有价值。那么在未来的发展空间中，就需要这样的团队同事的职业诉求到底是什么。团队成员追求的无非两个：求财，求发展。创业团队中，很多人早期的薪资标准并不太高，他们有的刚刚毕业，有的从一个两三年的工作经验跳转到创业团队，薪资很可能是平移甚至低一档。这样的人进入到团队，用快速的学习能力展现真正实力时，团队要思考能否实现当时他入职时的诉求。对于求发展的人，在团队发展空间非常大的时候，早期团队的Title其实不用太较真，因为早期团队里面，同事之间的职级并不是很明显。有时，对于获得市场认可，或者做下一份工作时，职级的作用可能非常大。这时，Title可以灵活处理，可能从专员，到主管、经理、副总监、总监、VP，甚至到合伙人。每一个级别要有量化的判断指标。这个判断指标，一旦员工达到，可以给到他一些发展空间，比如升值，在这个基础上，提升一些薪资。对很多员工来说，早期团队赋予他更多的工作空间以及更多的职能，他们非常愿意接受。薪资层面上，随着公司收入增加，融资额度增大，要分阶段地兑现这些承诺，让团队成员觉得，他自己的努力是随着公司发展和职业发展，能从收入上兑现，这时就会绑定更多利益，跟公司走到一起。▲.12奖励一个人的误区是什么？奖励一个人的误区，一定是给了他不想要的东西。一些 90 后同学，需要自己更快提升业务能力，提升市场竞争力。这些在我们日常的非常高强度的工作中，很难从团队内部给出更多的支持跟培训。对于这样的小伙伴，建议团队从外部资源中，找一些真正的技能培训，或者利用内部资源，比如，找非常强的同事，甚至于跨部门的牛人做分享，或者接触行业新兴信息，及时交流。还有一部分小伙伴，到了二十六七岁婚育高峰期，他们可能要考虑，在有了一些积蓄后，如何平衡工作生活。你的奖励一定是帮他解决买房、结婚、生小孩的资金需求。我们要明白，团队成员在节点上的需求是什么，按需供给。▲.13批评一个人的误区是什么？批评一个人的误区，要看对方的个性。90后的小朋友更多的是在追求自我价值。自我价值体现在工作能力、沟通能力上，对团队的贡献、获得团队的认可程度上。对这种脾气耿直，态度稍微有点小骄横的这种同事，你对于他的表扬，他会特别舒服，欣然接受。要考虑到每一个人的个性，有些同学比较敏感，可能因为不自信。在这个过程中，他会通过团队对自己的认可来增强自信，反之，团队对他在他处理事情过程中的一些小瑕疵，包括团队不太满意、他自己都觉得不好的时候，他可能会觉得是一个失误。对于这种失误，作为团队leader，要适当的在公共场合表扬而不是批评，之后私下深度沟通，不要在公共场合做非常强势的、有伤害性的公布。因为对于出错的团队成员，他们更希望有人告诉他怎么样才能避免问题。当然，团队也在试错，要分清好错误和坏错误。对于我们给出团队的指令，在很多人通过这个指令转化到工作结果的过程中，实现不同迭代。迭代过程中，一定出现很多小错误，如果能及时纠正，其实是一个好错误，也给团队增加试错经验。什么是坏错误？坏错误是我们在发现错误、及时改正之后，还不断重复，要么是马虎不仔细，或者能力有限，无法改正错误。这时要拎出坏错误，跟团队成员不断地剖析，剖析的同时，也让大家不别再犯。另一方面，也让这个员工能够知道犯的这个错误，对团队已经造成伤害，我们一起补救。而且，以后如果持续犯错，或者坏错误不断发生，处理这个员工，有据可查。▲.14连续在小事上犯错误的员工怎么处理？这是一个错误机械化产生的过程。我们要反思，在制定工作流程中，是否可能标准化运营。对于创业团队，很多工具性的东西可以替代人工，一些问题出现，尽可能量化，人工是用来解决机器之外的问题。流程化、量化之后，如果员工再重复犯错，就要找其他原因。如果因为马虎，公司内部有惩罚机制。如果不是致命错误，但员工还是重复犯错误，要思考是否是因为疏忽了工作流程，导致员工每到这个节点，都缺反思。▲作为初创公司，管理人员或许很艰难，但比管理更难得是如何才能招到对的人。创业公司对于招募核心成员，是一件难以攻克的技术活。为了帮助创业者解答心中的疑难问点，同时也为了与创业者在招聘优质员工方面能有共同的进步，聚募众筹、江南1535茶馆联合邀请到HR家创始人赵瑾瑾，于本月21日14点在白云路9号1535茶馆开展主题为《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》的小聚场课程，欢迎各位感兴趣和有需要的朋友前来交流。点击阅读全文，可报名参与本期1535小聚场《GET最实用的挖人心法，不做创业光杆司令》天有多黑，路有多长，我陪着你，直到功成名就，或者一败涂地。-END-图片素材均来源于网络，如涉及侵权，请权利人与本公众号联系。《【CEO推荐】听大多数人的意见，要跟少数人商量，一个人做决策！》 精选四点击上方“”蓝字爱上我～“小编注：本文来源于正和岛，本文摘编自中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，2013年在“走进华为”活动的口述。2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。华为发展的四个阶段我们今天所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。华为第一次创业时期有哪些举措呢？首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.。如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧；但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是了。一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定要变。从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎年，华为第二阶段最关键的事情是什么？华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？首先是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。企业发展到一定阶段，一定要协同，内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万的设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。市场部大辞职解决了什么问题？总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的有人问任正非，你主要干什么？老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有人亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的。周其仁批注1：学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢？你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识。华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价；然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺；在价值创造中的表现，这是态度；价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光能拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准。三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业的做法，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免了有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套，华为是责、权、利、能四位一体。人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有人都朝着一个}