企业360度绩效考评的应用
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　　一、关于360度考评　　360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。在财富杂志排名前100位的企业中已有90%的企业不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚等。　　二、360度考评是否适合中国企业　　（一）360度考评适合什么样的企业　　360度考评是来自西方的管理科学，从全球百强企业，有百分之九十的企业运用不同形式的结果来看，他是一个非常有效的绩效考核模式，但是每一种管理科学都适用于一种管理哲学，360度考评适用的管理哲学是“我给你多少钱，你听我的话”。这是一种美国式的哲学，还有一种是两分式哲学，即好与不好，在西方人做360度考评的时候，觉得你好可以给你90分，觉得你不好，会毫不客气的给你30分。但是，中国人是否认同这种管理哲学？中国的企业是否可以照搬360度考评体系呢？从我本人的经历来看，管理中国人似乎并不这么简单，那么哪些企业适合360度考评呢？我想有两点比较重要，第一，他所遵从的是西方文化，第二，这个企业必须是发展到一定比较大的企业，而且，实施360度考评方法还应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。　　（二）达因集团360度考评的得失　　1、达因药业引入360度考评的背景　　本人1997年曾就职于北京达因药业，到1999年，公司生意达到2．3个亿，并由原来的单一品种扩充到两个品种的经营，为了达到2002年实现年销售额30亿，2006年实现年销售额100亿的生意目标，公司引入了矩阵式双向管理的组织架构，并同时引入了360度绩效考评，希望探索出一条独具特色的企业经营管理模式，树立中国企业经营典范。　　2、达因的组织架构　　矩阵式双向管理体系　　3、大连市场推广部代表考评方案　　九九年公司开始实施360度考评，考评的部门包括总部，一级市场部和二级市场部的各个系统的每一个人，本人当时是二级市场大连市场推广部的推广代表，本人所在部门以及本人的岗位职责如下：　　推广部职责：　　（1）、贯彻执行总部策略和方案　　（2）、搜集市场信息并反馈　　（3）、服务行销工作的实施　　（4）、制定二级市场广告提案及获批计划的实施控制　　（5）、日常终端的管理　　（6）、执行各类市场研究活动　　（7）、管理编外队伍　　（8）、负责推进系统的基础建设及完善　　推广代表职责：　　（1）、日常终端工作。　　（2）、执行行销活动任务。　　（3）、市场信息收集。　　考评模版见附表-1，推广代表模版见附表-2　　4、大连市场部360度考评执行结果　　原定360度一年进行两次考评，但由于某些原因，我们只在年终执行了一次考评，考评的结果是大连市场部所有的人员得到的结果都是“良”！没有优，也没有很差，没有人增加工资，也没有人淘汰出局，但现实的情况是：其中一人在那一年中，使大连下属部门的三个市场扭亏为盈；而商务部助理，几乎所有人都认为他并不称职。2000年，公司再没有实施360度考评，半年后，那个使三个市场扭亏为盈人提出辞职，获得辽宁省部批准，但没有获得全国市场部老总批准，被调任深圳市场部任深圳市场部经理，而商务部助理在半年后被辞退。　　5、得失　　在360度考核绩效评估机制配合下，我们也确实建立起了一个可承担更大生意额的矩阵式双向管理体系，并且每个人的工作职责都变得更加明确，公司管理变得更加规范！可相对于公司对360度考评体系寄予的很大希望，所做的准备，以及所花费的大量人力、财力、物力来看，结果是让人不满意的！首先我们的生意额并没有增加（当然这里面有营销战略方面的问题），其次，我们原来那种不计报酬，加班加点拼命工作，有超强执行力的团队也变得越来越平庸了。为什么会出现这种原因呢？我想，主要是有以下几个方面值得反思：　　（1）、360度考评虽然是源自西方企业的非常科学的绩效管理方式，但是，他也是建立在西方管理哲学之上的一个管理体系。达因集团几乎是不加任何改动的全盘引入，而忽略了中国人性的本质特点。　　（2）、当时的考评分设置，是以10分为一个档次，而中国人觉得一个人行会给9．80分，觉得一个人不行，会给9．00分，所以，以10分为一个档位计算方式，即便是大家都认为是不行的人，依然可以拿到一个良。　　（3）、当时，辽宁市场部老总拥有对二级市场部考评分的调节权，而且也占有一定的比重，他本人是一个很中庸的人，所以在最后的结果，大家都是一个“良”。　　正是由于人性、执行者和执行标准等原因，360度这个本来很优秀的体系制度，终因水土不服嫁接不成功！　　（三）、关于索尼的绩效考核　　本人近日在《参考消息》上看到一篇文章，叫做《绩效主义毁了索尼公司》，文章虽没有明确提到索尼公司采取了360度考评制度，但通读全文，不难得出结论，索尼的考评体系，也基本上是全盘照搬360度体制，下面是文章中的一些片断，很值得同属于受儒家文化影响的中国管理者的注意。　　1、“激情集团”消失了　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。　　2、“挑战精神”消失了　　今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。　　3、团队精神消失　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义“涌流理论”。这使我深受触动。　　绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为实际上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。　　三、探索中国式管理　　现在国内有一种奇怪的现象----我们并不了解自己。以前的中国人只了解自己，不了解世界，所以很吃亏；现在的中国人，了解世界，但却不了解自己，所以也很吃亏。　　我们要做一个既了解自己，也了解世界的人，这样我们就会知道怎样去操控局面，这对我们每个人都非常有利！　　以事为本，是西方的管理哲学，以人为本，才是中国的管理哲学。管理不是管人，而是管事、管物、管人以外的资源，把人纳入管理，视人为犹物，严重地违反了人性。所谓人性管理，就是把人当做人来看，“敬人者，人恒敬之”沿着这一哲学走下去，通过不断的实践与探索，我们必将会找出一种适合中国企业的人力资源管理体系。　　四、结束语　　“探索独具特色的企业经营管理模式，树立中国企业经营典范。”曾经是达因人的理念，虽然达因集团已经失去了往日的辉煌，但作为一个曾经的达因人，我希望在这条路上继续探索，今天我虽然还没有找到一种成功将360度考评嫁接到中国企业管理模式的路，但我相信以中国的管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，就是我们心中真正的中国式管理，目的只有一个，就是要用得有效！
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360度绩效反馈实施方法和误区
如何用好360度绩效反馈法
有关调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在绩效管理中使用不同形式的360度绩效反馈法。目前，国内不少企业也开始采用这种评价360度绩效反馈。但是，有些公司斥巨资进行的360度绩效反馈法，收效甚微，甚至适得其反，给公司带来了不利后果。究竟是什么原因造成的？企业又该如何用好360度绩效反馈法？
要了解潜在的管理思想不要模仿具体的操作技术
360度绩效反馈法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出现“东施效颦”的现象：别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。有些企业采用此法评价后出现被考核人认为评价不准确评价人不愿提供真实信息的情况，很可能是由于企业对这种方法的理念理解有误造成的。
360度绩效反馈法的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升+工资确定或绩效考核等，如果企业进行考核的主要目的是对员工过去业绩的鉴定，并强调考核结果和奖金的直接挂钩，在考核中最好是采用传统的以直接上级评价为主的考核方法，因为直接上级是对下属的业绩负责的，如果进行考核的主要目的是为了员工发展和业绩的提高，则可以采用360度绩效反馈法，多听取周围人的意见，据我们了解，国内的企业在使用这种方法时评价的目的多，发展的目的少，这可能是效果不佳的一个原因。
企业应不应该引入360度绩效反馈法，最重要的是看这个企业的企业文化是什么样的，是否开放？有无组织政治问题？在一个人际关系紧张、高度集权的企业里不宜实施360度绩效反馈法，而在以团队方式进行管理的企业中，则是比较合适的，企业在实施360度绩效反馈法时，观念的引导是非常重要的，在大家的认识中，更多地把考核理解为一种评定或监控的管理方法，而360度绩效反馈法是以员工的未来发展为导向的，因此，创造一种团队共同发展的氛围非常关键，这样员工评价他人时就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议，大家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他人评的结果和自己的判断是否一致，如果在某些方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足，如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识，因此，在实施360度绩效反馈法之前，对所有参与者-包括被评价人和评价人。进行相关的培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。
360度反馈问卷设计的360度绩效反馈
越来越多的企业开始接受和使用360度反馈的方法，尤其是对员工进行个人发展辅助时，可是令人力资源经理又爱又恨的是，这样一个被500强企业广泛使用的“最佳实践”，在自己企业实施时却总出现这样那样的问题，最终导致所有参与360度反馈的人都叫苦连连、怨声载道。其实，360度是一个系统的工程，从问卷设计到实施、应用每个步骤都包括了诸多需要考量的因素。就笔者了解，很多企业在引入360度反馈时，在多个环节上都存在认识和操作上的误区，进而影响到了360度反馈的有效性。本文将从360度问卷设计入手，探讨几个常常困扰我们的问题。
误区一：评价维度如何设计？
不论是外部购买问卷，还是个性化开发，人力资源经理在使用360度反馈时都要面对选择评价维度这个难题，应该选择哪些内容进行评价呢？与胜任力模型相结合360度反馈一般可以对以下几类信息进行收集
虽然360度反馈可以收集的信息很多，但受问卷的限制，一般不会超过8个评价维度。如果企业已建立胜任力模型，在设计360度反馈评价维度时可参考现有型，对于尚未建立胜任力模型的企业来说，建议可以从以下三个角度选择评价维度：
无论是用于绩效考核，还是个人发展辅导，360度反馈所提供的信息都会对被评价人产生很强的引导作用，所以在设计评价维度时要充分考虑公司文化和发展战略的要求。例如：如果企业认为自身的创新能力不够，计划在内部推行追求变革、创新的文化，则应在360度反馈中增加相应的评价内容，引导员工关注组织的要求。
职位的要求
每一类职位都要面对不同的工作情景，相应的，对职位的基本能力要求也就不同，在360度反馈中应体现这一特点。例如，中层管理者的重要职责是确保公司既定的战略能够落实到位，执行力是其考察的重点，而对高层管理者来说，系统分析和规划公司的发展是其重要职责，则战略决策能力应被纳入到360度反馈当中。
绩优的要求
在选择评价维度时，应寻找那些能够将平均水平者与高绩效者区分开来的特征，这些特征可能涉及到上面所列举的知识、技能、能力、行为特点等多个方面。根据绩优的要求选取评价维度将有利于引导被评价人提升工作表现。
除了上述三条原则，专业人士的意见是十分重要的。有调查显示，目前是用的问卷中，只有不到四分之一的是由专业人士设计的，其他多是由HR根据自己的思考和各个方面的资料自行设计的，有时就是不问就是地直接照搬过来东拼西凑而成，显然，这将严重影响360度反馈的使用效果。
误区二：什么类型的问卷题目更有效？
有位人力资源经理曾经拿着下面的题目来问笔者，在360度反馈中使用这样的题目是否有用。
★有独立工作能力，有开拓创新意识和能力，有条理、计划性、头脑清晰、重点明确、处事果断、有善于分析问题的能力。
★有强烈的事业心和责任感，有对工作高度的负责精神、积极主动地完成各项任务。
毫无疑问，这类问题困扰着很多的人力资源经理。在解答这个问题前，先让我们了解一下常见的题目类型有哪些。在360度反馈问卷中，一般可以采用三种类型的题目：行为描述题、技能描述题和个性特征描述题。
我们可以看到，行为描述题是最具体的，周围的人可以通过直接观察到的信息作出判断，接受反馈的人亦容易从中获得帮助。技能描述题不如行为描述题那么有形、具体，需要评价者根据自己的理解作出主观判断，对接受反馈的人指导不够清晰。个性特征描述题则是最为抽象的，没有统一的标准，完全依靠评价者的主观判断，也是接受反馈的人很难改变的。
360度反馈的一个重要目标是帮助参与的人了解自己，并能有所改进。因此，最为有效的问卷应针对具体行为提出的问题，而不是单纯地让他们做出主观笼统的判断。例如：当你想了解某位管理者在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问“你上级善于鼓励员工吗？”而是应该问“你的上级在你出色完成工作时是否会及时给予表扬？”，这样的行为描述既可以有效地避免评价时的主观臆断，又能使参与者藉此机会了解到什么样的行为需要改变，什么样的行为需要提倡。
到此为止上面人力资源经理所提到的问题就不辨自明了，那种笼统的抽象描述问题尽量避免使用。
误区三：使用正向描述的题目还是负向描述的题目？
有位总经理曾经对笔者说：“一定要增加负向题目，以前我们打分的时候就有些人连题目都不看，从头到尾都打一个分。要是有负向题目，他们一定得认真打分了。”在很多项目中，都有客户给我们提出这样的想法。从中不难看出大家迫切希望360度反馈法取得效果的心情，但这种做法并不能真的解决问题，原因主要有以下几点：
第一，负向描述题目并不能解决参与态度的问题。各类评价者参与360度反馈评价的态度受评价目的、实施过程、结果应用等多种因素的影响。以上面这位总经理负责的企业为例，经过我们的了解，发现评价者评分不认真的一个主要原因是在过去的三年里，虽然年年都打分，但是结果不公开，也不会对被评价者产生任何影响，大家自然不会有太高的参与热情。那么，要解决参与程度的问题就不是通过简单设计几个负向描述题目可以解决的了。在这个例子中，我们必须通过设计合理的结果应用方案和充分的宣传沟通来调动评价者参与的积极生。
第二，负向描述题目的使用会导致一系列问题。比如有位老同志在访谈中跟我们说起他在第一次评负向题目时，没绕过弯来，结果打错了分，后悔不已，后来每次打分都先和同事确认了哪些是负向题，然后再打分。由此可见，负向题目增加了作答的难度，特别是没有经过验证的题目，可能会造成歧义，导致评价结果不能反映评分者真实的想法。
第三，有些人更愿意从积极的角度对他人做出评价，即使被评价人偶尔有负面的表现，也不愿在评价时提供这样的信息，因此，负向描述的题目会让他们产生戒备心理，进而影响评分的效果。例如，在对一次评价结果进行分析时，我们发现在评价正面描述的题目时，人们的评分区间在3～7分（7分制），而负向题目的得分区间就缩小到6～7分。说明评价者在对负向描述进行评分时会更加谨慎，从而导致如果在一份问卷中使用不同的标准进行评价，就会影响到评分的效果。
第四，负面的反馈信息只能让人们了解到哪些方面的行为不应该，而无法帮助他们明白究竟应该怎么做。例如，关于上级对犯错误员工的处理，有这样两个描述：一个是“上级在你犯错误的时候总是大声呵斥你”，另一个是“上级在你犯错误的时候会帮助你分析错误的原因”，其实这两个描述说的都是同一件事，但前一个是负向描述，后一个是正向描述。从中我们可以发现，当被评价人分析自己的报告时，负面的描述只能增加其不愉快甚至是抵触的感觉，但正面的描述则不仅不会让其感到很不舒服，而且还能帮他找到改进的方向，以及可以采取的行动。因此，在设计问卷时应尽可能多地使用正面积极的提问方式。
误区四：采用统一的问卷还是从多角度提问？
有很多公司在运用360度反馈方法时采用了统一的问卷，即上级、同事、下级和自己分别对相同的题目做评价。这样的方法确实降低了问卷设计的复杂性，实施和统计的过程也简化了，但也带来了一些问题。很少有人在面对上级、同僚和下属时，在言行上会表现得完全一致，这也是为什么有必要从多个角度了解经理人表现的原因所在。如果所有评价者对同样的问卷进行评价，有些评价者可能会由于对要评价的项目不了解而无法做出判断。例如，如果题目考查的是管理者激励下属的能力，被评价者的上级和同事往往不能直接了解这方面的情况，那么在评价的时候就容易根据“推断”或从其他途径了解的情况做出评价，影响到评分的有效性。被评价者在分析评价结果时也会因评价跟事实有出入而产生疑惑，不利于其后续的改进。
当然，并非所有的情况下都必须采用多角度提问的方式，可以根据360度反馈所要考查的具体内容来进行判断。如果是个性化设计的问卷，在确定问卷结构的过程中，就可以明确所要考查的内容是否适合所有人做出评价。如果是购买的统一问卷，则可以在试测时请各类评价者对问卷进行评价，其适用性后再予以实施。
如果需要多角度进行提问，该如何撰写题目呢？在明确了要考察的内容后，需要与企业的具体要求结合起来，进行行为化描述。例如，在考查某企业部门经理的“主动”能力时，根据企业的工作要求可以设计出针对不同评价者的题目。这样设计出的题目既体现了组织的要求，又是评价人所了解的，可以做出有效的评判。
实践证明，360度反馈并非一个简单的工具，要想使其真正发挥作用，需要在评价维度、题目类型、题目描述的方向性、题目对不同评价者的针对性等多个方面精心设计。否则，使用粗制滥造、东拼西凑来的问卷，不仅得不到正确的评价结果，而且容易导致负作用。
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