国内大部分厂家的手机返修率至少在20%以上？
国内大部分厂家的手机返修率至少在20%以上？
http://www.sina.com.cn 日14:01 新华网
　　广东某市消委会的统计数据显示，质量问题占手机投诉的79％。
　　迪比特公司副总裁彭新淼表示，现时国内大部分厂家的手机返修率至少在20％以上。对此，多数厂家认为情况还没有那么严重。
　　一家不愿透露姓名的手机零售商称，我国手机故障率（返修率）已经达到10％~15％，
有些甚至在50％以上。按我国有关规定，电子产品的标准故障率应低于3％。
　　“几乎所有厂家的返修率都很高！”日前，上海迪比特公司副总裁彭新淼在广州接受本报记者采访时一语道出行业内幕。他说，现时国内大部分厂家的手机返修率至少在20％以上。按我国有关规定，电子产品的标准故障率应低于3％。
　　彭新淼：1／3厂家返修率过高
　　彭新淼是在应对媒体质疑迪比特手机质量时说这番话的，迪比特提供的数据表明，其在内地市场的销量已经位居第三。这引来市场对其手机返修率偏高的怀疑。
　　他说，手机一般在上市两个月内退货率较高，这是行业普遍现状，之后能否令返修率降下来，要看各厂家的技术实力以及及时作调整。他将迪比特手机的返修率描绘为一条下滑曲线：上市时这一数字在5％~8％左右，两个月后可降至3％~4％。
　　“但大部分厂家的数字是我们的五倍！”他说：“最少三分之一的厂家是这样的”。当记者询问他这一结论的来源时，他表示是从两个渠道得到此数字的，一是从手机经销商手中，二是从各维修网点。
　　众厂家：不认为返修率过高
　　在随后展开的采访中，记者发现，对于“返修率”这一问题，国内部分手机厂家要么闪烁其词，要么坚称“自己的返修率控制在合理范围内”，他们并不认可彭新淼的看法。对此，彭新淼说，只要看看有关手机投诉率一直居高不下的数字，就能说明问题了。
　　来自广东某市消委会的统计数据显示，今年1至9月，该消委会接到手机投诉148件，居各行业之首，其中质量问题占手机投诉的79％。广东一家不愿透露姓名的手机零售商称，我国手机故障率（返修率）已经达到10％~15％，有些甚至在50％以上，远远超过电子产品3％的故障率标准，而且频频出现成批手机出故障的现象。
　　记者调查：平均在10％左右
　　记者在中华广场手机卖场某国产品牌的柜台前，随手拿起其中一款手机，马上被销售员告知“这款手机是该品牌当中最受欢迎的，而且返修率最低，100台也最多有两三台有问题。”记者随即向其了解其它机型总体的返修情况，得到的数字是10％左右。而在另外一个品牌的柜台前，销售人员给的答案也大致相同。
　　记者随后到某品牌指定的维修点了解情况，但维修接待人员三缄其口，对此问题避而不谈。
　　记者于是到中华广场附近的几家手机维修点。维修人员都表示，由于没有销售基数，很难说哪个品牌的质量就特别差。而且，多人用的牌子在维修点出现的次数自然也会多一点。
　　用户：手机还应是耐用品
　　业内人士认为，造成这种现状的原因，跟如今新机数量过多和价格战有关。他表示，目前手机的时尚化、装饰化越演越烈，但也影响到手机质量的急剧下降，厂家还是应把手机当作耐用消费品来做。
　　采访中，一些用户认为，一款手机的平均寿命应该有2年左右，现在虽有部分年轻人为追求时尚，每三个月就会换一款新手机，但其换下来的手机并非废弃不用，更多的是给了父母或者是兄弟、姐妹，仍旧在使用。
　　有用户认为，不管手机价格是否便宜，大家换手机的速度是否加快，这都不能成为厂家降低质量的理由。况且大部分消费者更新手机的速度没有那么快。
　　业内反应：情况没那么严重
　　康佳通信总经理黄仲添：跟目前实行的检测制度有关
　　现在返修率确实较高，因为许多厂家和经销商在售机7天后就不再退款了，而且大多厂家到县一级市场就没有维修网络了。
　　但情况还没有那么严重。我们每年在售后服务上的预提费用高到几千万元，但实际往往使用了不到六成的费用。我们的手机出厂前要经过国际和国内两套标准检测。
　　为什么新机上市时返修率会偏高呢？这跟国家目前实行的检测制度有关，新机送检时主要针对灵敏度、抗干扰、抗辐射等硬指标，但对手机软件稳定性等“软指标”却没有检测。我们的大部分机型在上市一个月内，返修率绝对不会超过2％。
　　波导通信总经理戴茂余：贴牌厂家质量上不去
　　整个市场的情况不好说，因为不知道基数。但这个数字太高了，情况肯定没这么严重。有些品牌可能贴牌做得比较多，质量上不去，会出现返修率较高的情况。但各个品牌的情况不一样，而同一品牌的不同机型也会有不同程度的返修率。
　　波导返修率控制在5％以内。而且我们几乎都是自主研发，从1999年开始就建立了全国的营销服务网，各地有400多个客服中心，包括硬件的建设和运作的费用等一共花费了数亿元。至于新机上市前两个月返修率会较高的说法也不能一概而论，各地方的网络不一样，要看具体的情况。
　　联想移动通信总经理刘志军：不同公司控制情况不一样
　　不至于到这个程度。而且不同公司控制情况不一样，做得好的话新机上市后两个月的返修率也可以得到很好的控制。
　　联想的返修率一般在2％到3％，因为我们大部分是自主研发的产品，质量能够很好控制。而且全国有200多家客服中心，用户碰到质量问题都可以得到很好的解决。（记者薛松、陈莹）（来源：广州日报）
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哪个牌子的国产手机返修率最低
我想买个功能全一点的手机,但凡这样的进口手机价位都在3000以上,个人因为是学生承受不起,想买个国产的便宜一点的,请各位高手指教
我有更好的答案
实话，国产手机不敢恭维，而且功能强大，风头很劲。最近同学买了个中兴的，好象不错的样子，不过我还是推荐多普达，国产里面质量大概算得上最好的了
采纳率：20%
如果非要国产手机的啊波导 夏新
都可以做为考虑
联想吧 还有夏新 虽然都应该支持国产!但是国产的手机也应该做得让我们信得过才好~!技嘉的应该会还可以吧.最近好像有向高端手机市场进军的势头喔~出了世界第一个700万像素的照相手机~!不过本人最近准备败一个MOTO E398回家.这是个性价比比较高的吧.呵喝喜欢~!
千万不要买波岛。那是垃圾
我认为是中兴，贵在它便宜。而且质量也没问题啊！！千万不要买波岛。那是垃圾
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国产手机的忧患和机遇
国产手机的忧患和机遇&&前言
2009年开始，国内手机市场的增量明显放缓，从业企业在习惯了高速粗犷型发展的节奏以后，突然发现以往的成功经验都适应不了已经变化的环境，何去何从，行业内充斥着茫然混乱的情绪。
电子产品三大终极形态，其实就是我们常说的三块屏，分别为电视、电脑、手机。随着网络生活的逐步深入，三大终极电子产品走向智能化已经是必然趋势。产品的区隔已经不只在功能、性能、形态方面，更多的将表现在使用的空间场所不同，以及使用者生活状态的不同。
手机跟电视、电脑还有几个明显的不同，就是手机在使用体验上、展示性上更加个人化，不仅仅是功能性能的满足，还有使用习惯、专项需求、个人品味、身份展示等方面的充分延展，从这个角度看，手机可类比的产品应该是服装。
从发展方向的想象空间上看，手机可能是未来：最大的信息发布平台；最大的结算平台；最大的信息交互平台；最大的商务对接平台；最大的娱乐多媒体平台；最大的手持游戏平台；最大的物品和个人身份识别平台；最大的监控和服务实施平台……当然，肯定还会是最大的个人信息、商务信息接收和管理平台！
看清这些方向和趋势，目前手机行业只是完成了基础应用的普及工作，随着3G网络的完善，手机硬件平台特别是芯片性能的快速提升，新一轮的产品竞争只是刚刚开始。
没有任何一个企业可以在硬件上保持长期的绝对竞争优势，包括苹果在内！国产手机在硬件上跟国际最高水平保持同步的时候，国内市场就一定会是国产品牌的天下，彩电如此，PC如此，手机依然会如此！
这个时间从目前的国际技术环境上看，达到这样的竞争环境所需要的时间，最多不会超多2年。
两年内可以在硬件平台、产品体验、内容提供上全面参与跟国际品牌的硬性对抗，国产手机企业对国人的使用习惯、消费习惯更了解的优势才能逐步展现出来，可以大胆预测，未来3-5年内，国产品牌会逐步从目前30%的市场占有率提升到60-70%。
非常残酷的是，目前700多家品牌和2000多家集成商，也会在大浪淘沙中集中为40-60家品牌商，也就是说，90%以上的现有企业将会被淘汰出局。
如何在未来的竞争中把握机遇，避免被淘汰的局面？
从业企业第一步要做的就是给自己一个准确的定位！
都说中华民族是一个勤奋务实而又充满理想的民族，但在手机行业，这两个优良美德我们是看不到的。
国产手机目前的硬件水平很低，大多采用的都是芯片企业和方案公司的主板---也就是公板，软件性能雷同。产品在技术内涵、用户体验上还属于标准品范畴，零售价格也被死死压制在1500元/台的水平线之下。手机市场的下降通道已经形成，当国产手机的价格重心被压制到800元/台零售价以内的时候，整个产供销体系的再次崩盘将会不可避免。
应该说生存环境很恶劣，上行空间很小；继续往下走，会直接导致生产商和销售商没有生存能力，还要受到物理成本限制，而且现在90%的企业已经进入超低空飞行阶段，下行空间也没有了。
这种环境下，几乎所有的手机公司，不论是几百万或者几千万经营资产的公司，还是几亿资金的公司，在产品线布局时，都要考虑不同年龄段、不同区域、不同性别消费者的产品准备；在市场布局时，都要考虑不同省地市县镇的渠道和终端……
谈产品定位的时候，几乎众口一词：我们要做不同价格段性价比最好的产品！
谈目标人群的时候，声音也大同小异：为大众消费者服务；
谈品牌定位的时候，更有意思：做高中低不同价位产品中的精品——大多数人不知道这其实不是品牌内涵；
我们可以很容易地得出三个结论：
1、很多手机企业虽然资源紧缺，但胸怀远大，准确地说应该是眼高手低；
2、大部分企业给不出消费者接受自己产品的理由；
3、很多手机企业没有战略战术，茫然、找不到方向是正常现象。
做手机说复杂就复杂，说简单也简单，毕竟市场容量和产品方向都是可以看到和预期的东西。
但首先必须解决的问题就是如何给自己定位！
不谈专业术语，简单化描述定位问题，两个核心内容：想做什么和能做什么！
不解决这两个问题，资金配置、人员结构、组织框架、产品方向、短期产品准备、市场导入方式、目标人群选择、服务体系、品牌战略、营销策划、渠道模型、终端形态甚至连终端话术的提炼，都变成了空谈。
很多手机公司的老板，满怀信心的要做好产品做好服务。残酷的现实是，公司只能做标准品只会做简单的销售。一段时间以后，现金流的压力和同质化竞争的结果，导致产品只能选用更低成本的方案和配件，精品无从谈起，服务无法支撑，渠道生存压力越来越大，消费者也不买账。一个又一个的品牌梦想就这样破碎了，何其悲壮奈尔！
定位包括了未来的方向的坚守和现实的生存方式的选择，说定位到定位，在手机行业如何做合适的企业定位，且听下回分解！
国产手机的忧患和机遇—定位
谈定位之前，首先明确一个基本概念：手机是一个价值链条极长、环节很多的行业，任何一个企业都不可能在手机链条的每一个环节都获得竞争优势。
取舍之间就直接决定了一个企业的生存能力、发展空间和市场地位，to go or not to
go，这是中国手机企业时常面临类似哈姆雷特青春期的困扰。
2008年之前，手机行业处于增量期，每一个环节都有丰厚的利润回报；09年以后，手机进入存量期，行业的价值和价格回归成为必然，每一个环节的利润走向社会平均利润是大势所趋。
手机行业非常复杂而且混乱，我们仅以整机销售公司为代表，展开企业定位的讨论。
仍然抛开精确的专业定义和术语，手机企业的定位问题主要集中的几个方面：
1、 企业本身的定位问题：
参与整个价值链的哪几个环节、哪个环节是公司的生存支撑点、公司目前的优势在哪里,未来的优势应该如何塑造和确立；
2、 产品定位：
做什么样的产品、为哪些人服务、产品的核心诉求点在哪里、产品的区隔有哪些、产品的哪些功能和性能是阶段性特点、哪些产品特质必须一直延续和遵循；
3、 市场定位：
目标人群是谁、目标人群在哪里、目标人群的年龄划分、目标人群的性别、使用者和实际购买者是否一致、受众的消费习惯和实际支付能力；
4、 价格定位：
用价格来区分用户人群？用目标人群的支付能力定价格？根据销售商的意愿定价格？用竞争对抗原则定价格？
几乎每一个手机公司都希望自己在生产组织上是富士康，在产品线的布局上是诺基亚，在产品的用户体验上是苹果……问题是，可能吗？
任何一个企业都会遇到一个现实问题，那就是资源有限，这跟公司规模大小没有关系。因此，一个企业在某一个或几个环节获得竞争优势是可能的，或者是在某个时期获得竞争优势也是可以预期的，但获得长期的压倒性的优势是不可能的，当然，垄断性行业除外。
就以苹果的IPHONE为例，到目前为止，优势集中几个方面：
1、长期积累的品牌势能
2、采购优势：核心部件如电容屏，苹果的采购量几乎占去了目前全球产能的50%强。导致很多企业即使在技术和用户体验上达到甚至超过了iphone水平，也没有能力跟苹果叫板。
3、电容屏的驱动软件：即使在硬件和服务内容上都超过了苹果，但在电容屏的驱动方面，苹果有先发技术储备的优势，其他企业的技术水准在短期内很难让用户有类似于iphone的使用体验。
4、独立的操作系统：虽然这个系统并不完善，甚至可以说单薄而且开放程度不够充分，但简单实用，并且有很多追随者提供服务并且有收益。
5、资金实力：苹果目前的市值已经超过了3400亿美金。
6、商业模式：iphone不仅仅有产品销售利润，还有话费分成和服务收费。
客观的讲，解决2、3、4只是时间问题，一旦这三点被击穿，苹果也逐步会被拉如价格战的循环中，苹果公司系统运营成本的劣势也会慢慢体现出来。这个时间从目前看已经不会超过两年。
苹果尚且如此，何况技术和资金都先天不足的国内手机企业。简单的思辨问题，结论清晰明朗。
但落实到行动中，就完全是另外一件事情了！
举几个已经没落的，和看起来很好但注定很快就要没落的手机企业的战例。
有一个年用几百万赚了几个亿的手机个体老板，06年看显示屏利润很高，就开了屏厂；07年看电池利润很高就开了电池厂……现在手里有充电器厂、数据线厂、包装厂和组装厂，还有贴片厂和自己的方案公司！目前整机销售陷入困境，整个资金链条时刻处于崩溃的边缘，前期利润不可抗拒的开始回吐，工厂不断裁员和关闭----个企业想赚取行业每一个环节的利润的时候，它必然要承担所有环节的压力和风险。
一企业的产业结构与上述例一几乎一样，老板很能干，他觉得可以获得系统成本优势。于是开始用价格手段组织整机销售，一个品牌在很短时间内月出货量达到了30万台，再往上拉销量的时候，出现了品牌运营能力和系统管理能力的障碍；于是又出现了第二个、第三个品牌。在做第四个品牌的时候，问题出现了，产业链又不适配了又要调整，第四个品牌的销量始终拉不上去，前三个品牌的销量开始出现滞涨甚至萎缩的现象。往上走有天花板压着，收缩的话，产业链马上就会出现崩盘的可能，进退维谷——国内或者国际知名品牌拿出两款低价产品，针对这四个品牌做简单的冲击，就能把这家公司的整个产业链布局打得死无葬身之地。
一家在三码时代和海外市场赚了6000万的手机公司，雄心勃勃要在国内做大做强。初期亮相8款产品，每月推出6款新产品，高中低档产品每一款单独看都很漂亮，组合起来就是一个大杂烩，没有目标，没有定位，没有统一的产品标准和风格，销售组织只能停留在简单的出货和卖货上。产品价位拉得很开，外观结构、硬件配置丰富多彩，但功能性能几乎一模一样。7个月后，销量到了30万台/月，又过三个月，公司崩盘了。老板到现在还不明白，产品做得很漂亮，品质还说的过去，新产品上市也很迅速，怎么就会倒了哪？——始终没有给出消费者买单的理由，出货和实销出现了落差。企业和渠道库存堆积到一定程度，危机在瞬间爆发出来，企业连反应的时间都没有。
大概几百家公司都在做同一样事情，高中低档产品线准备，建渠道做招商圈钱的工作，让利给渠道。结果渠道利润是假的，因为几千款同质化产品竞争的必然结果就是价格战——存量市场就是买方市场，消费者不买账，价格再低也没用。国产手机企业几乎集体失语。
一个拥有三家上市企业的所谓集团公司准备了儿童、老人、女人、娱乐、商务、智能六大系列手机，产品从低到高一应俱全；社会渠道、运营商、海外市场一起联动；广告一直没停。结果却是渠道建的没有垮得快，终端树一个死一个，6个月后，手机项目全面瘫痪。老板的思路很清晰啊，就是群狼战术，有一匹狼叼回一只羊来，大家都有肉吃——什么产品都想做的时候，公司就变成了杂货店。同一时间内，消费者听到太多声音就什么也听不清楚，他们会本能的捂住耳朵。
很多时候，选择大过努力。选错了方向，越努力就会越失败。看不清出路的时候，遍地都是泥潭！
国产手机的忧患和机遇—思考和思辨
3.1&& 手机行业会不会出现一个格兰仕
3.2&& 三星的模式是不适合国产手机企业
国产品牌手机企业能否参考诺基亚的产品线布局
3.4& 国产手机核心竞争力应该如何打造
3.5&& 什么样的企业能够成为最终的赢家
做几个定性分析，仅代表个人观点，如有雷同，不胜荣幸！
手机行业会不会出现一个格兰仕
个人意见是不可能，理由如下：
1、消费观念不同：手机是完全个人化的快消品，中国人平均的更换频率是每11个月换一部手机。
2、竞争环境不同：IT界的摩尔定律在手机行业同样适用。因此手机核心元器件、配件均需要专业化管理和密集的资金投入。一个企业不可能在介入手机价值链所有环节的同时，还能保证每个环节都能紧跟技术和设备的更新速度。
3、产业规模不同：手机在国内每年的零售产值5000亿，服务性收入30000亿，这是微波炉行业没法想象的事情，从而引发的企业驾驭和操控的难度也没有可比性。一个环节被击穿，想做手机行业的格兰仕的企业就马上陷入困境，分工合作是大势所趋，完全自产自销的发展模式在手机行业注定只能是昙花一现。
4、资金关注度不同：愿意在手机行业做品牌、做基础配件生产和技术提升、做基于手机平台的拓展服务的资金从不缺乏。
利用产业链成本优势的企业不是不能生存，而是必须接受一个事实，每一轮新技术引发的产业革命，都不是这类企业能够跟进和捕捉的机会。
这类企业只有在产业稳定，技术变革不大的环境下，缓慢的发展，盈利空间很小，我们称之为超低空飞行。
对新技术、新体验跟进过快会引发价值链条的崩溃，跟进过慢会被淘汰出局。
一个悖论：哪个企业愿意投入这么大的人力和物力，却只能喝尾汤甚至刷锅水？！
三星的模式是不适合国产手机企业
个人观点：不适合。
论点分析：
1、定位：三星走的是技工贸的路线，在芯片、内存、显示屏、电容屏等基础底层的核心元器件上有技术和生产规模的优势。
2、定位：三星手机、数码相机、电视产业，可以看成是独立的产品，也可以看成是基础技术的成果展示，也可以把产品看成为是品牌推广的载体，如何调整三星都进退自由。
3、还是定位：技术、产品、品牌，三星走的是高附加值和高门槛儿产业布局路线。
国产手机在技术运用方面，要考虑的是如何摆脱对低端平台的依赖，迅速在硬件和软件系统上达到跟国际同步，底层技术的开发和生产最少还有5年以上的摸索才能产业化，除此之外，还要等基础工业水平全面达到国际先进水品。因此，国产手机目前还是只能走贸工技的路线。
三星模式不适合中国国情和目前的手机企业。
国产品牌手机企业能否参考诺基亚的产品线布局
个人观点：在2009年之前进入手机行业并已建立市场和品牌基础的企业可以参考，其他企业无法参考。原因有以下几点：
1、市场环境不同：诺基亚手机是在手机行业启蒙、发展、高速发展阶段一路走过来，当时的市场环境下，每一款产品上市，可能都意味着市场规模的快速扩大。
2、技术能力不同：这一点就不用赘述了。
3、产品体验不同：诺基亚手机中高低端层次分明，技术平台选择面很大；国产手机平台方案千篇一律，用户体验几乎全部雷同，不同的只是外观和显示屏，愿意而且有能力在用户体验上下功夫的国产手机企业屈指可数。
4、历史和现状：有些企业在行业增量期已经获得了一定发展，产品虽然存在很多同质化问题，但毕竟通过配置和价格的布局，形成了目标客户的自然分化。
现在的国产手机企业，因为硬件平台的落伍，已经被牢牢的压制在中低端价位的市场缝隙之内，产品线再长，因技术的落伍也只能在低价位产品区和农村市场谋求生存和发展。
这些市场的普及工作结束以后，就是更新换代，消费者又会选择品牌更好的产品。如何解决消费者忠诚度，以及企业长期稳定发展，一直是国产手机企业困扰却又避不开的问题。
在几百个同类定位的企业中挣扎，数千款只存在外观区隔的同质化产品的搏杀中，想要脱颖而出，谈何容易！
国产手机当务之急不是如何拓展产品线，而是如何在目标人群之中获得认可，哪怕这个人群的数量初期并不大。
Ⅰ、从参与全球竞争的角度看，目前已经获得优势有：
1、供应链非常成熟和完整，整机的生产成本和对应的整机集成的时间成本，都有参与全球竞争的优势。
2、整机生产和采购体系已经经受了市场检验，并逐步走向专业化。
Ⅱ、从参与国内市场的竞争角度看，天然的优势有：
1、对国内市场特点有更加充分的认识和理解。
2、对消费者的购买和使用习惯更熟悉。
3、更清楚国内市场的政策和人文环境。
Ⅲ、结合以上的几个特点，国产手机打造核心竞争力，应该也必须从以下几个方面下工夫：
1、技术提升：迅速在手机的技术运用上进行系统提升，只能肉搏的冷兵器时代已经过去了，落后只能受欺负。
2、产品体验：深刻了解用户的使用习惯、使用感受，在产品的功能路径、内容、每一个功能的使用方式上，做出企业的风格和特点。从标准品的泥潭中跳出来——看起来细节，这其实是国产手机企业获得竞争优势的核心。
3、营销策划：在产品体验获得提升的基础上，做好营销策划、市场推广、品牌建设和服务。在增量期，如何让渠道接招可能更实际；在更长的时间里，不仅仅是手机行业，消费者接受才是关键。
简单的出货和卖货时代已经一去不复返，手机企业如果认识不到这一点，仅凭一个只能执行的销售部，想树立市场和品牌基础，无疑是痴人说梦。
系统而有组织的营销管理、完整的品牌意识和理念，在当今的手机市场，还属于稀缺资源——好产品要转化成流通性能好、消费者喜闻乐见的好的商品，是一个复杂的物理和化学反应的过程。
4、品牌战略：对国产手机企业来说，品牌是大家关心而且渴望的事情，但几乎95%的企业没有品牌战略。
产品概念内涵缺乏主线、市场策略很随意、销售政策朝令夕改、终端形象建设成为出货的工具、每一款产品传递给用户的体验和感受缺乏一致性……
产品形态可以变化、技术平台可以变化、甚至企业的定位也可以看成阶段性手段和工具，品牌战略是企业战略的核心内容之一，一旦制定，就是公司宪法。
很多公司没有宪法，就谈不上品牌。换句话说，在品牌塑造方面，国产手机还有很大的拓展空间。关键的问题是，企业是真的要做品牌，而不是停留在口头上和梦想中。
很多企业认为，做品牌就是打广告——旁观者觉得手机行业竞争还不够激烈和充分，就是因为行业内大部分人的认知水平还停留在小学三年级左右。
如何塑造手机品牌，我们在后面做专题讨论。
什么样的企业能够成为最终的赢家
只列举几条有关企业心态的建议，不做详细解释和论证
1、清楚自己的角色身份：在行业走过启蒙和高速发展阶段以后，市场秩序和市场壁垒已然形成。后来者，包括苹果在内，扮演的只能是追随者和破坏者的角色。至于追随目标是谁，如何破坏旧的市场秩序为企业找到生存缝隙，那就仁者见仁智者见智，是另外一个课题。
2、了解市场环境的变化：现在已经不是增量市场，在存量市场获得竞争优势就要在用户体验、新技术运用、营销创新上寻求突破。产品同质化的结果，只能是市场重心下移，价格碰撞无法避免。
3、慎用价格手段：价格手段简单直接，是国产手机企业最无奈却又是最常用的竞争手段。一个哲学命题：好走的路一定是下坡路！一旦走上这条路，用户体验、技术提升、品质和服务保证都是空谈。从春兰空调、神州电器、科龙电器、手机三五码企业的纷纷倒闭的事实来看，行业洗牌，首先洗掉的都是只会做价格竞争的企业。残酷的事实：走上这条路，基本上就回不了头，市场不会给你回头的机会。
4、有持久战的心理和物质准备：买方市场的形成，意味着手机企业仅靠产品保障就能生存和发展的空间越来越小，系统竞争逐步成为行业普遍接受和必须接受的事实。积累和积淀，不仅仅表现在渠道和终端上，更体现在用什么样方式、多长时间才能让消费者认识并接受一个新产品、接受一个新品牌。
5、接受个人英雄时代结束的事实：很多企业还是把关注点放到销售执行上，现在是市场、品牌、产品、生产、品质和服务……整体和系统竞争的年代，仅凭人脉关系和个人影响力就能形成市场规模的时期，已经离我们越来越远了！
6、给专人专才更好的生存空间：民营企业最大的悲哀就是老板永远舍不得放弃对权力的控制，深圳尤其突出。很多手机企业邀请了职业经理人，但在财务权、人事权、经营决策权上，还是老板一个人说了算，职业经理人充当的只是助理和杂务的工作。没有适当的放权，职业人没有好的生存环境，好的职业人不愿来，来了也发挥不了任何作用。
7、适时调整企业的组织框架和流程：很多要做品牌的手机公司，没有独立完整的市场部和品牌部，没有产品规划部，核心部门的功能缺失，注定这些企业在产品端和销售端就不可能有系统的组织和管理。何谈品牌！
8、敢于在产品和营销策划上做投入：现在的市场环境，没有投入就没有产出。做了投入未必成功，不做投入却一定不会成功。
9、制定合理的阶段性目标计划：很多手机企业盲目求快求大，目标计划的制定完全不考虑自身资源能力和市场环境。有些公司的月计划和年计划拿出来看的时候，只能得出一个结论：企业把三年才有可能能完成的事情，压缩到一年内完成。过分透支资源的代价只能是画虎不成反类犬。
坚持：很多意识和思维没有对错之分，持之以恒地贯彻执行，就能在产品端和用户端形成特点和风格。左右摇摆、不断被身边的风景诱惑而偏离大方向，经常被市场短期热点困扰而放弃自己的原则，最终只能是销售商不知道如何配合，消费者也不知道企业在说什么，搞不懂企业透过产品传递的客户利益又是什么。
坚持，就是两个字，在国产手机行业却是一座难以跨越的高山！
如何规划产品、如何制定切实可行的营销策略、如何塑造品牌，实战层面的事情，且听下回分解！
国产手机的忧患和机遇—产品的话题
4.1& 谈产品之前，有四个看似简单的问题需要明确
4.2& 导入正题
4.3& 做一个个人的主观判断，对与错我们让市场去检验
4.4& 几个建议
4.5& 规划手机产品的几个要点
说在前面的话：随着3G/4G和WIFI网络覆盖的深入，CPU运行速度的高速提升，以及网络生活的渗透，通讯产品的产业升级和用户体验的提升，已经不可避免。今天，可以说国产手机面临着前所未有机遇和挑战。
积极的一面：国产手机有机会在技术运用/用户体验上，跟所有的国际品牌站在同一起跑线上。一些曾经的领先品牌及曾经拥有的技术、品牌、渠道和终端的优势，可以看成是积累，也可以看成是负担。国产品牌在国际、国内市场的崛起，现在就是最好的时机！
沉重的一面：国产手机企业可能95%以上，都没有在新一轮的竞争中做好心理和物质的准备，惯性思维和技术能力、营销能力、品牌意识的低下，导致这些企业会在这一轮技术环境变化带来的产业提升的竞争中，价格重心会再次被压低，很多从业企业会迅速退出竞争甚至价值链瞬间崩溃。
一个预判：从现在开始，1-2年内都是重新抢先发位置的时候，敢于在产品技术、用户体验、营销策划、品牌塑造上做投入的企业，会迎来一个崭新的发展空间。一些只习惯于超低空飞行的企业，又将面临再一次的价格战的洗礼。
可能的结局：国产手机品质和服务的危机，带来的是5、6家国产品牌的没落，以及国产手机产业链的逐步完善和成熟；这一轮产业升级带来的，将会是很多家国产品牌和新公司的全面崛起。当然，脚下可能踩的是200多家方案公司、400多家牌照企业、2000多家集成公司的尸骨。
言归正传——产品和技术是企业生存之本，品牌和营销是企业运营之身。在目前手机市场环境中，如何规划产品显得至关重要。
谈产品之前，有四个看似简单的问题需要明确
1、企业的愿景：一个企业或个人，进入一个行业，总会多多少少要考虑目前想做什么，能做什么，做到什么程度，获得什么样的市场地位；未来要做到什么样的规模和市场地位。把这些想法进行系统整理和提炼的过程，其实就是企业战略制定和调整的过程。
2、方法论的应用：在前端市场，用什么样的方式和手段，借助什么样的路径和工具，动用多少资源，逐步实现长中短期目标，就是市场策划和营销组织管理工作范畴的事情。
3、结果：让消费者得到什么样的感受和体验的过程，就是品牌的塑造过程。
4、载体：把1—3串联起来的东西，我们称之为产品和服务。
谈产品规划之前，了解一下目前市场上的热门话题，还是用提问回答的方式陈述个人观点。
Ⅰ、什么是智能手机？
智能手机是一个非标准名词，几乎所有的定义都是一家之言，不仅消费者不明白，其实生产商和销售商也是一头雾水。我们可以根据不同的论断，进行一次简单归纳：
1、实现人和手机之间的信息交互和传输；
2、实现手机与网络之间的信息交互和传输；
3、实现网络工具（尤指pc）部分功能；
4、能够接受和运行第三方软件；
5、部分软件下载和运行不必借助专用工具和专业人员；
具备上述功能的手机，均可称为智能手机。换句话讲，功能手机和智能手机并没有严格的界限。
Ⅱ、 操作系统是怎么一回事儿？
操作系统说的直白一些，就是一个独立的软件应用和开发环境。目前，考评一个系统开放程度的标准参数主要有几个方面：
1、跟PC环境下基于Windows的软件构架的兼容程度；
2、读写、兼容、解析、编辑办公软件（office）的能力；
3、浏览器的兼容、阅读能力；
4、音视频的解码能力；
5、对基于Windows环境下应用软件植入的便宜程度；
6、第三方软件开发、下载、应用的便宜程度；
7、商务环境：开发、下载、应用是否有收费门槛儿……
一般来说，操作系统应用面越广、与WINGDOWS架构兼容性越强，对CPU运行和运算速度的要求就会越高。
Ⅲ、消费者需要带智能操作系统手机吗？
答案是否定的！
一个铁律，消费者需要的是产品带来的使用体验和使用价值，而不是产品本身——这个铁律对各行各业都适用。
在手机行业，用户需要的是智能操作系统带来的网络应用和个人体验，而不是智能操作系统本身。也就是说，在功能手机上开发出用户需要的主要网络应用功能，照样可以满足市场和消费者需求。
问题是，如何提炼和总结这些需求的排序，如何设计和实现这些功能需求，这要手机企业去评定和选择。
做一个个人的主观判断，对与错我们让市场去检验
未来手机的竞争，也会出现类似PC的现象，即市场主流产品由CPU的运行速度和内置的软件系统版本引导。但不同于PC环境非“升”即死，手机不同的平台和系统，也会在很长时间内，满足不同消费者的使用需求。
基于这个判断，我们不谈通讯网络2G/2.5G/3G/4G等技术的运用，那是企业左右不了的事情，只对未来手机开发的方向和趋势做一些大胆设定：
Ⅰ、一轮基于网络应用的普及引发的技术提升和产业提升，将会在CPU速度达到1.5G左右，重新进入一个稳定和平衡阶段。理由如下：
1、几个有技术沉淀的手机公司，都会选择超越苹果iphone使用体验，显示企业技术能力和开发能力，并在竞争对抗中展现给消费者更优越的产品性能，以及企业的技术和行业底蕴的市场竞争策略。
2、1.5G主频手机的引领者应该不会是苹果，他是原来手机市场秩序的破坏者，又是这四年来市场最大的受益者。过渡的技术开发和使用，会降低企业的获利能力。
3、1.5和1.8G甚至2G主频，在使用体验、驱动能力方面，表现在手机上没有本质的区别。
企业的技术运用和二次开发能力将会是这次产业提升中主要的竞争手段:
功能应用和使用感受才是消费者真正感兴趣的事情，这就要求企业有很好的二次开发的意识和能力。当然，硬件平台特别是芯片的能力，直接决定了二次开发的难度和用户体验的好坏。
这也是很多企业不愿使用安卓2.3--3.0版本，而钟情于2.2版本的原因所在。2.2版本软件可以做用户体验的深度开发，2.3—3.0不行。
谷歌迫于市场压力，3.1版本还是要开放TDK（软件开发工具和数据包）。
Ⅲ、市场价格逐步走向理性和层级化
一家之言，不妨一听，或当作笑话也无妨。说一下个人对未来两年内国产手机的零售价格走势的看法：
1、主频在200M以内的手机，经过这一轮市场洗礼，价格按配置不同，会逐步从200—1500元/台，被压缩到100—800元/台以内。只能不断地在乡镇级市场和海外尚未完成手机普及的市场找生存缝隙。
2、主频在200—600M的手机，会是一个混乱的市场。功能性手机和操作系统手机会混战到一起，价格区间600-1000元
3、主频在600—1G的手机，属于普及型智能操作系统手机，价格区间800—2000之间
4、主频在1—1.5G的手机，属于中高端智能操作系统手机的天下，价格区间元/台之间。看企业的产品规划能力、市场/营销能力及品牌塑造能力了。
5、特质化手机，如一些专用手机，价格跟主频关系不大，跟产品的定位和企业的品牌势能、使用人群的社会背景有关。
Ⅳ、手机行业将出现百花齐放百家争鸣的局面
企业在高中低端均获得竞争优势已经越来越变得不可能，不同品牌的价格重心逐步清晰明朗各归其位已经成为趋势。
不同平台、不同消费群体、不同软硬件配置、不同用户体验、不同价格定位，将成为下一轮手机竞争的新的特征。
特别是中国手机企业在获得了规模性竞争优势，又能够有机会在技术使用上跟上国际步伐，跟所有国际品牌站在同一个起跑线的时候，国产手机的崛起已是必然趋势。
新品牌的出现、一些没落品牌借助新技术运用卷土重来；同质化低端平台手机的价格战进一步升级……从国内到国际市场，群雄逐鹿、百花齐放、百家争鸣的局面很快就会呈现在消费者的面前。
选择了什么样的种子和土壤，提供了什么样的生长环境，就准备收获什么样的果实吧！种瓜得瓜，种豆得豆！
抛开网络环境和芯片平台的选择问题，在产品规划方面，给手机企业几个建议：
1、立志长远的企业，一定要在技术运用上跟国际最新技术平台保持同步
双核和486之争，谁会是最终的赢家？！
2、追求个性化体验的企业，建议在300—600M芯片平台上寻找突破
在应用和消费者体验方面，300—600M主频驱动智能操作系统的效果并不好，这也是原来HTC始终战胜不了诺基亚塞班这个所谓操作系统的原因。
但通过产品规划和软件开发人员努力，不使用操作系统，实现涵盖智能操作系统60—80%的功能，并且做出特点和特色，满足消费者的需求是可以期待和完成的事情。
由于占用资源小，这些手机的运行速度和用户体验上，可以达到甚至超过1.—1.5G主频带操作系统的手机，而且具备天然的成本优势。
消费者关注的始终是自己感兴趣的功能的实现和体验效果，实际上对是否是有操作系统并不关心，发烧友除外，但发烧友毕竟是一个很小的用户群体。
做到这一点，需要很强的系统能力和市场洞察力，注定是一个属于少数人的精彩。
3、 即使只能在低端市场打拼，也要做出产品特色：
被压制在很低价位区做超低空飞行，并不意味着只有拼价格和产品线长短两条路可走。在产品端，即使是一个小小的改进，对用户也会是一个大的提升。
走上这条路的国产企业太多了。原来价格空间大，通过产品线布局还能拉开价位差，一旦价格空间被限定在一个很小的区间之内，做再多标准品都不如做一款特色产品更有效。
4、几个消费者不清楚也不太愿意接受的事实：
1、从04年到现在，99%的国产手机除了运行速度有微不足道的提升以外，能看得见的改变就是外观工艺的变化。在功能的实现方式、路径优化上，也就是用户使用体验上，基本上没有提升。
2、几个能被国人耳熟能详的国产手机品牌，真正在用户体验上脱离那种体验很差标准品范畴的，不会超过5家。这几家也基本上成为了国产手机品牌的领导者。
3、摩托前几年的没落，固然有外观工艺落伍、市场策略混乱的因素。产品体验从1995年到2009年，几乎没有任何提升也是重要原因之一。
4、OPPO/BBK在手机市场逐步走强的过程，就是原来在音乐多媒体手机市场的强势品牌索爱的没落过程。与其说OPPO/BBK是产品定位的成功，不如说是营销能力和品牌塑造能力的成功。
5、HTC超过诺基亚市值的时候，就是智能操作系统手机主频提升到600M以上的时候。
6、主频达到1.5G以上水准，WINDOWS操作系统手机在网络契合度的优势就会体现出来。
7、解决了系统瘦身、用户体验、商务门槛儿问题，微软会在手机市场卷土重来。手机领域各大品牌厂商的竞争，背后其实是微软和谷歌两大美国公司的技术和营销能力的竞争，受益的未必是消费者.
8、与PC网络应用的同步、融合，才是未来手机的方向和趋势！
规划手机产品的几个要点
1、 基本功能的稳定——参与竞争的基本要素
没有明显的缺陷——不要给消费者提供直接拒绝的理由
不同的产品理念——给出消费者关心的工艺/内容/体验/服务上的区隔演示
有一个核心卖点——吊起消费者胃口的功能点不用多，一个就够。在营销上，我们将这个核心卖点称为噱头。
至于在不同的软硬件平台上，规划产品的步骤和细节，研发人员的配置、开发时间、开发成本是什么，各平台的优劣势分析，那是一个复杂而且系统的问题，也是很多专业人才生存的根本。我们只讨论方向和方法论，不谈及具体实施和执行。
有了产品，剩下的就是营销和品牌的问题了，下期我们探讨品牌的话题。
一个事实，不论接受与不接受，手机已正式进入双核时代！
国产手机的忧患和机遇—品牌的话题
产品是工厂生产出来的东西，品牌是消费者接受的东西。品牌一定是以产品和服务为载体，产品能成为品牌是一个复杂的物理和化学变化的过程。
所谓的渠道品牌、终端品牌，是指产品在流通过程中给一些利益环节带来的盈利空间，最多也只能称之为配合意愿，不属于品牌范畴的东西。
关于品牌溢价能力的定义，关于品牌特性、特质、特征的概括，关于衡量品牌价值的五个度的标准，到专业书籍中搜索即可，这不是我们关心的话题。
尝试探讨一些书本上看不到或者不方便写出来的东西，实战和实用价值更高的方法论，品牌塑造和形成过程中的共性，或者隐藏在荣光背后的可能有些邪恶的本源。
我们姑且分成四个部分，第一部分内容：手机行业关于品牌的误区；第二部分正确认识品牌：品牌的内涵/品牌的代价/品牌的延展/品牌的空间；第三部分是品牌的传播：如何逐步让消费者认识和接受一个品牌；第四部分：手机企业做品牌运营的基础准备。
目前手机行业关于品牌概念的误区
5.1.1& 有了独立的手机牌照就是一个品牌企业
5.1.2& 打广告的就是品牌
5.1.3& 出货量大的就是品牌
5.1.4& 关于大众品牌的认知
5.1.5& 品牌就意味着好的盈利能力
有了独立的手机牌照就是一个品牌企业
注册品牌和消费者接受的品牌是两个完全不同的概念。
注册申请成功，只是说一个产品名称和标识，在一定时间和空间里，成为在一个或几个行业内，一个企业拥有了独家所有权。
我们常说的品牌，是指经过市场检验，产品名称和识别标识已经在一定消费人群中形成认知，产品及相关服务被消费者接受。
手机行业之所以会产生这样的错误判定，是因为有些手机牌照企业没有销售和品牌打造能力，时常会授权一些实体或个人在一定范围内使用企业的手机牌照组织生产和销售。
目前拥有2G牌照的企业有近700家，能被消费者认可的品牌不超过10家。
打广告的就是品牌
做手机品牌固然要有宣传和推广，广告是必要的手段，但广告不是一个企业的产品成为市场接受的品牌的充分条件。
其中的差别在于：
没有沉淀，就没有品牌：目前的市场状态，一个手机企业没有3年以上的沉淀和积累，离消费者接受和认可，还有十万八千里的距离。
没有系统支撑：打广告对很多手机企业来说，并不是让消费者逐步接受企业理念和产品，而是给渠道一定的信心，在消费真心目中混个脸熟。这种心态就注定了这家企业不可能形成体系和风格，品牌就无从谈起。
诉求点不同：品牌企业追求的是让消费者认可和接受产品，广告的诉求对象是最终用户；很多企业打广告的根本原因，还是解决出货问题。
一些企业启动广告投放的原因：
竞争对抗的要求：打广告对有些企业来说，是在实在找不到产品区隔的情况下，制造和寻找不同于有竞争关系的企业的一个手段。
被渠道商逼迫：还有一些企业是被市场逼得不得不去打广告。销售难度越来越大的时候，在终端促销上已经很难找到更好的手段，渠道对广告的渴望就会变成对企业的要求。
招商工具：给渠道讲一个可能连自己都未必相信的故事，麻醉一下代理商，顺便实现和提升渠道的拓展和回款速度。
出货量大的就是品牌
螺丝和电阻、电容的出货量都很大，市场关心的只是物理尺寸、性能指标、构成成分、产地和测量标准。
手机市场每一个时期，都会在一定程度上形成一个不稳定的量价之间的平衡，同质化产品对抗的唯一结果，就是市场价格重心的不断下移。哪一企业的价格下移速度、渠道下沉速度超过了行业自行调节的下行速度，这个企业就会在某个时期出现爆发性的销量增长。
这就是博弈理论在国产手机市场在不自觉状态下的运用。
在同质化产品竞争中，企业销售组织就会出现4C营销理论隐藏的最大隐患和弊端：全面的规模和价格碰撞。
这是做标准品的企业永远摆脱不了的噩梦！
关于大众品牌的认知
大众品牌的说辞，其实是没有营销策划和品牌打造能力的企业，为讨好消费者,并诋毁品牌形象好的竞争对手的伎俩。是一些企业酸葡萄心理的产物，弱势企业借此想获得市场的同情。
大众品牌是一个虚拟概念，市场上其实从来就没有存在过这种东西。给出几个理由：
消费心理总是向上类比，即使只能支付更低一些的产品费用，但对更好产品的渴望，是推动个人和整个人类发展的动力之一。就像有些美女往往是少数人的禁脔，但哪个男人不喜欢？
个人的收入水平和消费意识都会有提升的过程，而且一个不太好被接受的现实是：产品一旦大众化，离现有产品的技术被淘汰也就不远了。
从无到有是普及，从有到优是提升，这是市场规律。
手机行业品牌的价格重心往下压是惯例，往上走是奇迹。换句话说，高端产品逐步变成普及型的“街机”是规律，低端手机进入高端人群靠的只能是传奇。
消费金字塔越往上人群越少，消费导向却从来都是由少数人引领大众，而不是大众把控少数人的消费意识、消费形式。
品牌就意味着好的盈利能力
这也是一个误区。品牌会有更好的盈利预期和更好的发展延续性，这是一个想象空间大小的问题，但未必就是现实条件下真实的结果。举几个现实的例子：
吉列刀片是经典品牌，但吉列刀片的所有权掌握在吉列曾经的竞争对手手中，已不再属于吉列家族；
吉利收购沃尔沃品牌使用权的案例；
雷达表被斯沃琪并购；
劳斯莱斯持续的亏损；
正确认识品牌
5.2.2&& 品牌的代价
5.2.3&& 品牌的延展
5.2.4&& 品牌的空间
品牌的内涵
抛开专业书籍能查到的属性，我们探讨一些实战中的特质。
唯一性：与众不同是品牌的核心，其他所有冠冕堂皇的渲染都是废话。当全世界都向右的时候，我们选择了向左——简单的一句话，造就了左岸公社的成功。
排他性：同一时间和空间内，相同或相似内涵的品牌相遇，竞争对抗就不可避免。裁判是市场和消费者。
模糊性：对消费者进行调查，同一个品牌的属性只有采样率足够高的时候，才能逐步体现出相对一致的认知结果。但这个结果也可能是，企业定义的品牌内涵为ABC，消费者接受的也许是CDE。
消费者对品牌的认知，可能始终是模糊的。这是信息传递过程中必然出现的递减、衰退甚至偏离。如果企业本身就模糊，就不要对消费者的接受意愿有任何期望了。
一致性：当消费者接受了一个品牌的某款产品，感觉非常实用、简单、耐用……时，他就会本能地认为这个品牌的其他产品也具备这些优点。
专业性：一个品牌在其他行业给消费者的感觉是噪音小、辐射低、安装调试复杂但服务很好，这些属性移植到手机行业，可能都是消费者不感兴趣的东西。很多非常成功的企业和非常好的品牌，进入手机行业都无所作为的原因，就是手机行业有一定的专业性要求。
系统性：一个手机品牌的成功，是企业文化、技术能力、产品理念、用户体验、品质服务、营销模式、市场推广……这些相互支撑又可能相互制约的因素构成的整个系统的成功。
内涵：权威、专业、好用、时尚、人性化、安全、稳定、高品位、商务、私密……如果说品牌是一个名词，这个名词前面可以添加的形容词就可视为是品牌内涵，动词是产品策划、营销管理方面的工作。一个手机的品牌内涵不要超过4个，否则，产品和市场导向就会非常混乱。
内涵的价值：权威、专业、品味的品牌内涵能给产品带来高溢价能力；好用、时尚、稳定能给企业带来流量……如何取舍，是企业决策者应该考虑的事情。
品牌的代价
塑造一个成功的品牌是需要成本的。
没有长期培育的心理准备，没有充分的物质支持，没有强有力的人员队伍推动，就不要张口品牌闭口品牌。做投机和赚快钱或者寻找缝隙，这也不失是企业的生存之道。
从几个方面说一些品牌的成本代价：
品牌需要的是系统支撑：一个系统和几个个体的维护成本，存在多大的差异，只凭想象就可以一目了然。看一下手机公司的组织框架，以及产品的开发和销售流程，就能清晰的判断出一个企业是否具备品牌意识了。
品牌意味着投入：产品配置上更高的要求、技术上更多的提升和储备、用户体验上更多的调查和功能开发、形象推广和产品理念的传播费用……
更多的约束和顾忌：品牌手机企业首先在财务制度上就比90%的国产手机高出17%的成本；开发和测试系统的维护；服务体系更多的人员和更长时间的配件储备……
示例：元器件如充电器，国标最低达标产品的成本可能是5.7元，高品质的品牌手机远高于国标标准，成本7.5-10元不等，一般手机公司充电器选用的都是远低于国家标准的价格在2元左右的产品；电池、耳机、数据线也是如此；主板、显示屏也存在类似现象……
结论：手机行业，一个高追求的企业，跟一个不择手段压低成本的企业，看似同配置的产品，成本相差35%甚至100%都非常正常。这也算是手机行业的中国特色吧！
时间成本：走上品牌之路的国产手机企业，面对成本上需要的是社会责任心，面对市场需要的是勇气，面对没有鉴别能力的消费者需要的是耐心，在营销策划方面需要的就是系统能力了。面对国际品牌的系统优势，以及很多国产手机的恣意妄为，国产品牌手机企业真的很难。也正是艰难，才昭显可贵！
品牌的延展
依托一个核心功能点在某个群体内获得成功，品牌的一致性和拓展能力，就可以使这个品牌推另一个功能点的时候，也更容易获得消费者的追捧。
举几个例子：
一个手机品牌在音乐体验上获得年轻人的赏识，市场上消费者认为这个品牌很专业。当竞争对手赶上来的时候，这个品牌保持音乐体验优势的同时，推出户外的网络沟通（即时通讯和手机微博）概念，又会拉开对竞争对手的距离，并能使用户群体进一步放大。
一个在商务隐私功能上获得市场认可的手机品牌，在3G网络环境下，1G以上主频智能操作系统的手机，完全有能力在价格上靠近并超越国际品牌，并获得市场上的成功。
同样，在低端手机平台上做游戏做得非常到位的手机品牌，在进入高平台运营时，消费者会本能地认为它的游戏内容会更丰富更有价值。
品牌的空间
做一个简单化处理，只谈四点：
溢价空间：在讲究个人体验的产品领域，一个好的品牌比一般产品，溢价能力是2——100倍的区别。看一下服装、箱包市场的路易斯威登，或者看一下国产手机和国际品牌手机，甚至看一下彩电和DVD标准品市场。
抗风险能力的提升：当产品在某个很长时间内，不得不陷入完全的同质化竞争的时候，品牌就是消费者挑选产品的唯一考量标准。更大的销量和消费者忽略不计的2—3%的溢价能力，就是这个时期企业生死存亡的支撑。
持续发展的空间：市场需求的变化、技术环境的提升，意味着风险和机遇，品牌企业能迅速跟上来，不一定非要成为第一个使用新技术的白老鼠，企业的生存和发展就能够获得支撑。这是非品牌企业不敢想象的事情。
从体验走向文化传承：一旦消费者对品牌的感知从身体、心理上升到精神层面的时候，那就是企业文化的力量了。百年品牌其实是从物质向精神转化过程的产物，产品和服务是传承的载体。
品牌的传播
产品技术、品质、用户体验属于企业内在的东西，让消费者认识和接受一个品牌，还需要外部环境。如何构建这个外部环境，就是搭建品牌传播节奏、路径和平台的工作，也有人把这个过程狭义的定义为营销。
品牌是消费者所有经历和经验的总和，概括地说，包括以下内容：
1、企业的社会态度、雇员关系、新闻媒体、政府机关认可和认证、企业声誉；
2、价格、广告、零售环境、展示厅、促销活动；
3、设计和色彩、包装、移动展示工具（如送货车设计）；
4、接待人员的风格、终端话术、电话行销台词、投诉处理；
5、质量、服务经验、产品延伸和服务延伸；
6、记忆累计、偏见、品味、口碑；
让消费者在这些可能经历的环节都获得美好的经验积累的过程，就是品牌塑造的过程。搭建和激活每一个环节，需要组织和谋划，这就是我们所说的营销策划。
略、谋、术、诈，这是手机企业自觉和不自觉都在使用的手段。品牌企业首先就要在略和谋上做文章，否则，品牌是不可能树立起来的。
手机企业做品牌运营的基础准备
艺术家和伪艺术家的故事：
很多从事艺术工作的人都有一些怪癖，如留着很乱的发型和胡子，穿很怪异的服装，行为习惯和生活方式也让很多人不理解。其实这是一种心理暗示，他们时刻要告诫自己，我在做自己喜欢的事情，我要与众不同。
天生的艺术家毕竟很少，真正的大师都是从生活实践中丰富和锤炼自己，用自己的灵感和天赋把自己的感悟表达出来。闭门造车的艺术家始终只能是伪艺术家。
这才有了杜牧去世，天下艺伎排队凭吊；奉旨填词的柳三变去世，他遍及天下的红颜知己自动歇业7天，停止一切娱乐活动。没有深入的了解和体验，就不会有那么多缠绵悱恻的诗词千古流传。
做手机品牌也是如此，没有中长期战略指导，不了解技术发展趋势，不清楚消费者的使用习惯和使用感受，不敢投身于市场竞争的洪流之中，不经历生与死的考验，人员团队就没有战斗力和凝聚力，产品也不可能获得消费者的认可。
做品牌很难，毁掉一个品牌很简单，手机行业更是如此。所以，手机的品牌企业只能是战战兢兢如履薄冰，随时走在悬崖边上，稍有不慎，就会坠入万丈深渊。
想做手机品牌的企业需要记住几个问题，并在实战中不断调整企业行为。
你想说的是什么——企业的愿景是什么？物质和心理准备是否能确保目标用户听到企业的声音？
你实际说出来的是什么——企业内外是否已经达成了统一认识？企业通过不同方式和渠道发出的声音是否一致？
消费者听到的是什么——产品体验和品牌传播是否会出现太大的衰减甚至背离？
消费者想到的又是什么——产品和服务是否符合消费者的需求？执行标准是否统一和延续？
3个亿资金能否做起一个手机品牌？答案是不一定能！
1个亿资金能否做起一个手机品牌？答案是不一定能成！
5000万资金能否做起一个手机品牌？答案是不一定做成！
3000万资金能否做起一个手机品牌？答案是选择大于努力！
500万资金能否做起一个手机品牌？答案是看策略和勇气！
在手机行业塑造品牌的具体实施和行为动作分解，是时间跨度不低于三年的战略、策略、战术的详细计划和执行文件，那会是厚厚的一本书。
公司资源、人文不同，不可能有统一可复制的路径和模式。但在营销思路上，总是会有一些共性的东西，当然，要看企业的胸怀、眼界和魄力了！
如何用更小的代价、更少的时间建立品牌基础？血腥和邪恶的手段能否达到善良的目的？且听下回分解！
国产手机的忧患和机遇—如何让企业营销变得更加犀利
6.1& 从流通领域看手机市场壁垒有多大
6.2& 产品创新的代价有多大
6.3& 渠道和终端形态有没有可能改变
6.4& 国产手机企业在营销管理中常犯的几个致命错误
6.5& 什么叫策划
6.6& 如何形成良性的销售氛围
6.7& 省级市场的快速突破策略
6.8& 简单的费用预算和盈亏分析
不知是哪位企业管理大师说过：一个企业除了创新和营销，其他全是费用。
还有一位以营销实战能力著称的某集团公司副总裁也说过：当一种营销模式被整理成完整系统的理论体系的时候，就意味着这种营销模式已经落伍了。
传统流通领域有综合性商场、专卖店、专营店、专业批发市场等九大商业业态，现在很多人又习惯于把类似于人员直销、数据库营销、电话销售、邮购、网购等归纳为无店铺销售；渠道模型有单级代理、多级分销、复合型之分；按价值链条的长短又有扁平、垂直、厂家直供的区别……渠道和终端形态的选择，是一个简单的排列组合问题，在中学生的知识领域之内。
手机行业不同的就是多了一个运营商集采，以及运营商直营或授权、加盟店面的销售，进入这个体系的手机往往会配送不同等级配额的话费补贴。
国产手机行业习惯于称省级代理或分销商为省包，称地级代理或分销商为地包，名称来源无从查考。
同样，我们不探讨4P/4C/4E/6E营销理论，这些其实都属于不同流派的基础营销工作，属于日常维护性的工作内容，做不好一定会输，做好了也不一定能赢。
我们从几个方面看机会和空间：从流通领域看手机市场壁垒有多大；产品创新的代价有多大；渠道和终端形态有没有可能改变；国产手机企业在营销管理中常犯的几个致命错误；什么叫策划；如何形成良性的销售氛围；省级市场的快速突破策略；简单的盈亏分析；几个经典的营销案例；国产手机的机会。
从流通领域看手机市场壁垒有多大
6.1.1& 社会渠道的壁垒
6.1.2& 运营商渠道的壁垒
6.1.4& 市场趋势
6.1.1& 社会渠道的壁垒
建立一个健全的一级通路：400万。做拉力市场的公司就是要在企业战略、品牌战略、市场策略、营销组织上做系统和基础投入；做推力市场的公司需要在企业合理利润的基础上，做大幅度的让利。
建立一个相对完善的渠道和终端体系的成本：做拉力的手机企业需要6-8个月时间，市场投入费用万；做推力的企业需要24-30个月，重复投入万，表现形式依然是通过让利的方式。
建立一个终端体系的隐性费用（如进场费）：以全国1万个终端为例，每个卖场的基础进场费用3000元，总费用为3000万。费用表现形式为现金、押金或者价格让利，分担方式有厂家承担、商家承担、厂商分担等不同方式。
终端建设费用：每一个终端网点按两节柜台加一套背板计算，4500元/套，合计4500万。
激活终端网点的基础费用：6000万—2亿。做拉力的企业主要投入形式是针对消费者的广告宣传,做推力的企业主要表现形式还是让利。
终端零售商让利：做拉力的企业终端让利10-20%不等；做推力的企业终端让利25-50%不等。
时间成本（公司累计的运营维护费用）：以产品上市三年后进入良性循环为计算标准，三年后销量稳定在40万台/月销量以上为规模量的最低基数，三年的公司基础的维持费用1.5亿—4.5亿。
产品组合的基础投入费用：做拉力的企业每年产品准备3-6款，模具和送检费用150—300万；做推力的企业每年产品准备60-120款，模具和送检费用万。
不论费用的表现形式如何，进入主流通渠道的手机企业面临的行业门槛儿都是客观存在的事实，2008年以后，靠产品机会做市场投机的的缝隙已经越来越小。
做拉力的企业建立起来的是消费者的认知，也就是品牌基础；做推力的企业大多会进入硬性价格竞争的漩涡。
三年内没有形成良性循环的企业，要么是死在了前进的路上，要么已经进入了死亡前的挣扎状态，市场上没有第四种选择。
运营商渠道的壁垒
壁垒：现在运营商主要推广并提供高额话费补贴的手机集采，都集中到3G技术环境的手机，3G手机对很多国产手机企业存在牌照、成本、技术支持三个壁垒。
隐形的门槛儿：进入运营商体系的手机企业，先做好400万左右的预亏准备，具体表现形式各有不同，这里不做详细论述。
常见的事实：每月出货量在100k以内的手机公司属于基本维持状态，盈亏均可忽略不计；出货量100k--300k的手机公司，做好每年1000万—6000万亏损的心理准备；每月出货量稳定在300K以上的企业，逐步逃离了风险区域，开始有稳定的正现金流。
盈利的两种模式：
有运营商做前期费用支持和后期市场推动的深度定制手机项目；运营商为带动市场而跟企业做联合推广的手机项目。
消费者信息接收的成本
现实情况：
按照目前的市场环境，覆盖5000万消费人群信息发布的投入费用大概在3000万左右；以后每增加1000万人群覆盖，费用增加3000万；直到产品开始出现口碑传播，才会有下降的可能。
如果产品定位、信息发布形式、发布内容跟目标人群吻合度不高，前期费用就会变成无效投入甚至是负面影响
针对性投放：通过空中投放也罢，终端展示也罢……信息发布形式和内容必须符合目标用户的需求和口味。
产品概念高度统一：信息发布内容必须清晰明了，太多太杂的声音会被消费者定义成噪音。
投放方式：费用集中投放的效果最好，战线拉得很长或者像温吞水似的投放方式，声音会被市场的杂音淹没掉。
我们简单的从IPHONE引领的技术体验和网络应用，以及运营商推动的3G网络环境的提升，来看手机未来的走势，很容易得出以下现象，得出以下的结论：
技术环境：运营商3G功能性产品的定价已经压到了600元/台以内，300—600M主频的智能操作系统手机走向1000元/台以内已是必然，而且很多采用了全额话费补贴的销售方式，直接进入了2G功能手机的价格领域。留给2G功能性手机的市场空间和价格空间越来越小。
领导者已经产生：IPHONE手机的不断推陈出新，导致手机行业的技术更新在现阶段成为市场的主旋律，新的体验和应用层出不穷。
挑战者早就存在：谷歌、微软在手机操作系统上的优化提升已经开始加速。
跟随者步步紧逼：国内小米、腾讯、百度、阿里等公司的手机操作系统也在研发和推广过程之中。
企业已经开始发力：国内几个有影响力的手机品牌，已经开始做智能、网络概念手机的推广和市场培育工作。
市场的焦点：已经从产品普及向技术提升和产品更新换代进行快速切换。
功能手机芯片企业的困扰：7月7日，手机芯片厂家、昔日台湾股王联发科技(MTK)公布了6月销售业绩，6月MTK收入67.42亿元新台币，同比下滑16.24%，今年1月至6月的总收入累计为408.23亿元新台币，同比下滑34.84%。
产品创新的代价有多大
6.2.1& 3G手机的进入门槛儿
6.2.2& 入门级智能手机的尴尬
6.2.3& 谷歌android系统开发的周期
6.2.4& 微软wmb系统开发的周期
6.2.5& 功能手机提升的开发周期
手机的进入门槛儿
牌照的门槛：可以忽略不计，运营商对牌照的审核不是想象中的那么严格，有一种形式上控制，背后扶持的味道
集采入围的门槛：A库门槛儿很高，B/C库入围难度不大
销售组织的问题：A库产品直接下达任务到各级省地市运营商，采购由国包性质的资金平台公司先期支付，然后跟各省地市资金平台分级结算；B/C库入围产品由各省地市运营商跟资金平台推动。
产品门槛：功能机和入门级的智能手机，现在很多厂家有研发能力，也会对外销售主板方案；有一些方案公司已经具备了方案和整机供应能力。
技术门槛：对很多没有技术支撑能力的公司来说，门槛跟2G产品一样高
入门级智能手机的尴尬
我们通常说的入门级智能手机，其实是指主频在300M--600M的智能手机，运算速度和驱动能力的限制，导致这些手机的功能很强大，但使用体验并不比功能性手机好到哪里去。
这也是前几年，智能手机一直跟诺基亚塞班操作系统竞争中处于劣势的原因。
谷歌android系统开发的周期
同一个芯片平台：研发首款新产品的最快的合理时间7-10个月；同一平台不同产品结构和配置；软件调整测试时间2—3个月；移植到同一个芯片企业的更高平台的时间，只要芯片的驱动和软件构架没有大的变动，需要的时间3—4个月。
跨平台移植时间：7-10个月
人员队伍：含测试、美工、驱动、软件构件编写、电子线路设计、结构设计、MMI等，初期50人基础要求。后期移植工作，6—10人就足够了
多平台多产品项目同时推动：200人以上
微软wmb系统开发的周期
底层开发、通讯协议调试、驱动、测试的工作量是android平台的1.2-1.5倍.
功能手机提升的开发周期
目前2G和3G功能性手机的主频逐步达到200M以上，芯片本身的驱动、软解和延展能力已经很强，智能手机的很多功能均可在功能性手机上得以实现。
1、国产功能性手机的弊端：
很多功能性手机的用户体验、功能路径、甚至主要功能，都是参照MTK的方式。MTK手机的SPEC也就是功能树和功能的实现构架，是年，一个印度大三和二年级研究生联合编写，8年来就没有什么改善。
仅从功能路径上看，操作的人性化程度很差，中间步骤和界面复杂无序；从基本功能上看，资料、短信、电话查询都不完善，也不够简洁；多媒体功能就更显苍白；网络应用……
重新梳理功能性手机功能的工作量：
专业产品规划人员做出一套完整的功能树、完整的SPEC功能演示要求、细致的菜单和子菜单功能示范，3-5个人30天工作量。
软件开发人员是一群徜徉在0.1.0.1空间的专业人员，让他们做功能实现和软件设计还行，做产品规划和人性化提升，50个人6个月的工作量才有可能看到结果。
开发端的工作量：
产品性能优化、主要的应用程序编写和嫁接、基本网络功能移植、多媒体功能的提升，在功能性手机上只要有明确的设计指导和牵引，开发和测试是12—15个人3个月的工作量。
不同显示屏和按键定义的手机，Manu、功能栏的排序方式需要重新调整。
同一芯片厂家的不同芯片，上述工作都要重新来做，只要人员稳定，改动的工作量并不大。
优势和劣势SWOT分析：
在功能应用上、网络功能的实现上，体验比塞班操作系统、300M—600M主频的智能手机更快速、便捷
成本低，占用内存空间较少。
在WIFI环境下，数据上传和下行速度跟3G智能手机没有本质的区别。
在操作的感觉上、输入法的运用上，比智能操作系统手机更有优势。
劣势：用户不能随意添加功能应用；研发时每增加或减少一个功能应用，调试和测试的工作量都非常庞大。
2、 特定人群专用手机的开发周期
我们以老人手机为例，年，政府计划搭建起一个围绕离退休老人的服务体系，这个体系需要一个信息发布和监管终端产品，这个产品只能是手机。
目前，国产老人手机档次低、应用少、市场覆盖面窄。
在政府引导和市场培育都已经到位的情况下，做一款高端老人手机来引爆市场，在存量期作出增量来，并不是一件复杂的事情。
做老人手机注意几个方面的事情：
外观工艺要有1000元以上礼品的档次，因为使用者是老人，实际购买者是晚辈。老人手机的礼品特性不能忽视。
功能要在老人日常生活中吃药、打针、问路、定位、娱乐、健康管理、安全管理生活资讯、生活协助上做充分开发。
增值和溢价方面，要从传统文化、情感联络、亲情传递上做文章。
心理上要从搭建老人的近距离生活服务体系、远程商旅服务上，给老人和购买者更加健全、放心的服务的感受使用上，有些功能可以实行第三方远程遥控；基本功能让老人一键进入实际操作。
开发工作量：
8个人60天工作量；测试期30天。
渠道和终端形态有没有可能改变
答案是否定的。
但新品牌在不同市场阶段，可以先在不同的一到两种商业业态中做强，然后再考虑向其他商业业态进行延展。
市场秩序已经形成，战争法则是否必须遵循？很明确的答案：在既得利益的品牌厂家指定的战场上，新品牌是没有出路的。
事实也是如此，一个新的强势品牌的崛起，一定是伴生着一个新的渠道和终端体系的树立，以及新的游戏规则的诞生。
现在的市场环境，恰好就是摧毁旧的市场秩序，建立新的游戏规则的最佳时间点。有准备、有魄力的企业，在两年内跻身于一线手机品牌，在以往是梦想，现在随时可以变成是现实！
国产手机企业在营销管理中常犯的几个致命错误
6.4.1& 不重系统能力，不重战略和策略，不重长期规划
6.4.2& 导向性问题
6.4.3& 无序的销售组织
6.4.4& 产品规划的能力低下
6.4.5& 品牌意识的薄弱
6.4.6& 人员使用上的误区
6.4.7& 产品、营销策略、品牌导向、目标人群的内在冲突
常识性的错误，在手机行业确实屡见不鲜。行业规模太大，增量期行业竞争不够充分，导致很多企业只用简单销售组织，就能实行资金的迅速扩张。一旦增量期结束，很多弊端甚至笑话就一一呈现了出来。
不重系统能力，不重战略和策略，不重长期规划
很多手机企业不清楚已经进入存量市场阶段，更不清楚现在已是技术、体验、应用全面提升的阶段，市场秩序正在发生重大变化。现在是系统竞争年代，很多企业还寄希望于能有一个人用市场资源迅速改变公司的生存现状。
更多公司看重的是人员有哪些渠道资源，一两月内能给公司出多少货，而不是如何让消费者接受企业的理念和产品。销售的持续性和企业的稳定发展，没有政策上和制度上的保证。
如何撬动市场、消费者，如何让渠道、经销商、零售网点进入良性循环，对很多手机公司，都是飘渺而遥远的事情。
无数的企业会在这一轮市场导向变化的过程中倒下，那时他们也未必明白系统、市场规律、企业战略以及定位到底是什么含义。
导向性问题
市场环境变革时期，即使三四级市场3G和网络智能概念手机已经开始持续放量，很多企业也是视而不见，这些企业销售策略还是低价低成本运营，还在中低端平台上做标准品。
行业价值观有一个教育的过程，这个过程可长可短，从目前的趋势看，行业导向的变革已经进入加速期，踏错市场节拍的企业一步错就会步步错。
现在的市场环境下，幻想通过标准品简单的功能性手机杀出一条血路的手机公司，还不重新调整企业战略和回到系统能力提升的道路上来，结局必然是万劫不复。
行业进入双核时代，还在奔腾486/586平台上布局的企业是不是很可悲？目前90%的国产手机公司就在做这样的事情。
只顾低头拉车不能抬头看路的企业，在手机行业能生存，那才是真正的笑话！
无序的销售组织
列举一些故事或者笑谈吧
工厂思维：存量期是买方市场，90%的手机企业的心思还在出货上，而不是如何让消费者接受产品，也就是说，s手机能够出到渠道端，企业的销售已经结束了。典型的工厂订单思路，在卖方市场时期还能生存，进入充分竞争的现在？
不断切换销售队伍：产品销售遇阻，马上会切换销售团队，从未有从系统上解决问题的想法。
只会用价格杠杆：手机行业从总监到销售专员，统一的销售说辞可以概括为一句话：我们家的手机跟+++出的++型号是一块主板，他们出货价320元/台，我们出280元/台，我们外观比他们还漂亮！
简单模仿：不仅仅是产品的模仿，销售思路也是一味模仿。两个品牌在音乐手机概念上杀出了一条血路，跟风者马上风起云涌。第一个把女人比作鲜花的是天才，第二个是庸才，第三个就是蠢材了！
现在雅马哈功放和沃夫森解码芯片已经成了手机芯片厂家套片的标准，优良的内外放音乐效果已经是手机的基本功能之一，还有大把手机公司准备用明星代言、广告投放的形式，用音乐手机来做品牌差异化竞争！
定价系统的混乱：国产手机基本上遵循零售价是出厂价2—2.2倍的规则，是用利益诱惑来保持渠道和终端的推力。但因产品同质化，销售组织不严密，各厂家同期产品大同小异，导致产品的价值体系很快就被击穿，只能快速切换产品，导致产品线越来越长，生产组织管理压力越来越大，而消费者购买和使用的产品基本就是外观和形态的区别。
很多手机公司产品更新属于被迫，产品上市一两个月，实销还没有充分展开，就因组织不严密/产品雷同，渠道和终端价格透明，而导致代理商和零售商没有利润，只能再推出所谓的新产品进行置换。
盲目的渠道选择：很多新品牌手机企业，都在挖空心思寻找各省排名前几位的渠道公司做自己产品的代理商，却不清楚这些渠道是在增量期发展壮大起来的公司。在新的市场环境下，这些曾经的既得利益者已经成了新品牌前进的绊脚石，选择这样的渠道其实就意味着新品牌要自己打自己。
比较强势的老牌代理商，都是靠大批量提货来跟厂商争取资源，他们的销售基本上就是价格取胜。系统的销售组织，需要积累和积淀的市场宣传，都不是他们愿意而且能够接受得了的营销方式。任何一个真正发展起来的新手机品牌，都在蚕食他们的市场基础和影响力。他们是在寻找变化，但企业惯性导致他们本质上害怕而且会阻止市场的变化。
以13个省份老牌代理商组织的手机渠道联盟，就是这样的代表，目前早已是风光不再。
不敢做市场动作：或者说没有意识也没有能力来做。因人员素质低下，思维水平和判断能力的薄弱，现在90%的手机公司基本上都处于茫然无措的状态。说句套话：动就意味着找死，不动就是在等死。
老板意志凌驾于市场之上：很多公司的老板其实离专业水平有十万八千里的距离，但却是公司最权威的产品经理、销售主管和市场策略的制定者，天花板就这么高，其他事情就可想而知。很多公司正常的辅销品配送和市场费用核销，也要老板审批，审批能否通过，也不是看政策本身，而是看老板的心情。
荒唐的市场节奏掌控：很多公司的常规思维方式是先建渠道、终端体系，然后启动市场推广。在静态行业这属于正常和平稳的发展思路，在变幻万千的手机行业，这种建设方式属于重复性无效投资，企业死在黎明前很正常。
渠道、终端都属于不能无限再生的资源，他们是随意漂移的利益体，不能短期内激活渠道和终端，那么建设的过程就是被替代或者死亡的过程。对行业生存环境的无知，让很多手机公司在高风险行业选择了自认为最低风险的运营模式，实质上却承担了最大的市场风险。
股市上，有的庄家经常采用拉高建仓的方式获得筹码，然后迅速脱离底部；拉升期用很多方式调动散户跟进，成为市场热点；高速拉升期带动板块联动，并保持最高上升速度；在次高点和高点边拉升边撤退，积极寻找其他的被低估的潜力股。手机行业的市场人员，以及公司老板应该研究和琢磨一下。
产品规划的能力低下
我们从反面来论证吧！
尴尬的事实：LG/夏普手机的部分型号，跟国产手机在开发环境和开发平台上一模一样，产品内涵、体验、风格却完全不同，市场价格相差3-10倍。在目前的技术环境下，作出产品的提升和差异化，对国产手机企业而言，不是做不到，而是不想或者不愿花气力做到而已。
临池羡鱼，不如退而结网：08年以后，在市场上能呼风唤雨的国产品牌，市场和品牌能力是一个方面，在产品体验上也做出了大幅的提升。没有趁手的兵器，士兵上战场只能做流血牺牲的准备了。
种瓜得瓜的悲哀：只是外观和概念的模仿、跟进，让一些企业和个人在增量期获得了高额回报，导致国产手机企业投机的心理形成惯性，从而使整个行业创新的能力和意愿都处于冰点。进入存量期和技术环境变革时代，原来所有的成功经验都变成了国产手机企业失败的根源。
可悲的现象：同一时期国产手机80%的产品雷同或相似，几千款同质化手机竞争的结果，除了打价格战，除了不断牺牲品质甚至愚弄消费者，这些企业能做出什么让人赏心悦目的事情？
品牌意识的薄弱
说几个事实，可能让80%的手机公司不能接受：
塑造品牌变成了招商的说辞和工具：很多企业拿做品牌运营来愚弄市场也愚弄自己，只是为了能在渠道圈钱。招商阶段往往很热闹，场面也很唬人，产品一落地就是见光死。正所谓：江山代有忽悠出，各领风骚两个月！这些企业忘了一句话：圈来的钱不是自己的，该还的始终是要还的。
建制和编制的缺陷：系统和个人能力放到一边，如果品牌和市场部门本身就不存在或变成摆设，部门和岗位缺失的事实，就注定这个公司在产品和市场上不可能有良好的表现。
不知道想做什么：公司几个人感觉外观不错，产品就出来了；销售组织上，只要能出货，什么都可以做；只要现在不花钱，服务体系有个样子就行；CI/SI/VI企业理念和形象体系，能唬住代理商就行……想赚钱或想做事业的老板们，如果这样也能做好一个企业，市场上也就没有大浪淘沙的说法了！
产品概念混乱：销售未动概念先行，这是现代营销的铁律！一些企业一直信奉东方不亮西方亮的企业生存观，同一时期产品概念、目标人群都杂乱无章！苹果、诺基亚这样的企业，在同一时期也只有一款引领性的产品。
什么都想做：看到一个机会想上，看到两个机会眼热，结果是公司什么产品都想做，什么都做不好。成熟市场，企业是靠特点和风格生存，失去了自我，企业还能剩下什么！
销售、服务、终端体系的无序：这个不过说了，没有规范、标准的约束，对企业是投机行为；对品牌建设而言，这些都是消费者经历和体验的组成部分，没有统一的标准，如何让消费者信任和依赖？！
价格体系的脆弱：每一个手机品牌都会有相对固守的价格区间，国产手机的困扰：概念太精准的手机担心卖不出去；产品线拉长一些又担心概念会很乱。结果两害相权取其轻，产品线越来越长，价格体系越来越乱，渠道无所适从，企业自身也驾驭不了。想调整的时候，又怕动摇目前的销售惯性，那就只能一条路走到黑。
服务体系的现状：现在手机公司的价格体系，不说生存和发展，连售后服务体系的维护都做不到。恶性竞争，短期往往是以消费者的利益为代价，长期就是企业生存基础的动摇。
产品的多方位营销：这是一个思辨的问题，一个国产手机企业推出一款明星手机很难，为了最大化体现产品的价值，外壳配色很多、价格滚动很快，这就是所谓全方位营销。
一个极端的战例：很多人都对MOTO的V3手机爆发出的销量津津乐道。说一个事实，从品牌战略的角度，V3零售价格荡到2000元左右的时候，就应该退市了。结果一路走到了900多元，出厂价到了700元左右，导致MOTO的品牌价格重心下降到了700多元，企业几年内都不可能推出比V3性价比更高的产品，MOTO的市场走势也说明了这一点。
摩托V3的战例就是我们常说的赢得了战役却输掉了战争的典型。
人员使用上的误区
不知道短板在哪里：目前手机行业缺少的是做战略规划的人，各企业高薪招聘的却是做销售执行的人，以他们的能力和职业经历，这些人最大的潜能就是解决首批出货量，根本不能给企业带来根本性的提升。
归位问题：有些企业请到了做规划和战略的团队，却束之高阁；或者让这些团队成员变成了琐碎事务的执行者。把做系统管理的人变成了谈订单的销售人员，结果可想而知。
用人不当：更多企业挖来了一些成功企业的销售高管，却希望他们能在产品、品牌和市场规划方面给企业带来提升，却不知这些人只是在系统平台上的资源使用者和执行者，根本不具备整合资源和搭建系统、制定战略战术的能力。
引进机制不健全：不能提供合适的生存空间和解决高级管理人员的待遇问题，导致很多人来了也不能发挥作用；更多人对企业打乱仗的风格极度不认可，对企业长短期发展目标和发展方式持怀疑态度，更不用说企业承诺的中长期个人回报的问题了
短视的结果：有很多企业奢望低工资运营，导致人员队伍整体素质低下，而且只顾三五个月出货量和个人提成的兑现，企业的健康发展无从谈起。很多企业的管理团队经常是三五个月换一茬人，这也是一道风景。
信任和授权：什么时候手机企业的老板只是充当后方保障的角色，或者只充当公司的投资者，不再是公司专业领域的权威……国产手机的整体竞争能力将会有一个质的飞跃。
产品、营销策略、品牌导向、目标人群的内在冲突
举几个例子：
一个有相当好的企划能力的手机公司，请舒淇做形象代言人专攻女性市场，很明显，公司的目标人群是女性白领阶层。公司在低端芯片平台上做标准品，只是在外观工艺上下了一些功夫。产品内涵和技术体验的薄弱，导致白领不买账，家庭妇女排斥。
一个做时尚手机的公司，请的形象代言人是以扮演皇帝著称的一位中老年男演员。
一个刚进入手机行业的企业，做标准品都保证不了质量的稳定，连参与低端产品竞争的资格都没有，电视广告上暗示的目标人群却是高端商务人群。
一个以渠道管理能力称雄于IT行业的企业，想通过产品技术升级的方式跟苹果IPHONE系列手机抗衡，主要的终端零售体系却集中在电子批发市场。
一个想做OPPO/BBK跟随者的手机公司，渠道体系还没有稳定，价格体系就已经开放，导致个别市场销量刚起来，货物从全国各地倾销到了这里。洼地理论就是产品从低价位区向高价位区流动，从实销差的市场向实销好的市场流动，结果，这个公司的销售体系瞬间崩溃。
一个感慨：很多时候，很多国产手机企业就像盲人提着灯笼在夜间行走，灯光不是在给自己照明，而是提醒自己不要放弃希望。灯笼里的蜡烛可能早已熄灭，也许曙光就在眼前，但盲人却已经走到了悬崖的边缘。
盲人骑瞎马，夜半临深池。用这句话形容很多国产手机企业，一点都不过分！
后面我们探讨一种非常极端、血腥但却能在最短时间内，迅速形成市场规模效应，进而获得竞争优势的营销方案。
具体内容，且听下回分解！
什么叫策划
6.5.1& 策划的定义
6.5.2& 一个可以跟手机策划相提并论的示范：电影大片
6.5.3& 几个事实
策划的定义
策划又称“策略方案”和“战术计划”（Strategical Planning / Tactical
Planning）是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法和艺术，为决策、计划而构思、设计、制作策划方案的过程——在百度上查到的定义。
在手机行业，很多环节的工作都体现了策划的艺术：
在产品工艺性能上的提升获得阶段性竞争优势可以称为策划；
通过产品一个或多个功能点的增加、优化，形成差异化竞争的过程，可以称为策划；
通过差异化功能点的推广获得消费者认知和接受的创意和执行，本身就是策划；
5个月投入达到正常1年投入效果，那是策划；
用300万投入达到3000万投入的效果是策划；
用5000万投入，把3000万投入一定做不成的事情做成，这也叫策划；
用3000万投入达到3000万投入效果那叫执行；
用300万投入达到3个亿投入效果那叫奇迹；
用3万投入达到3000万投入效果那就叫幻想；
用3万投入达到3亿投入效果那只能说是在做梦……
把所有环节的策划整合成一个企业一个组织那就是系统，推动这个系统的部门和人员我们称之为团队！
一个可以跟手机策划相提并论的示范：电影大片
一部大片的题材就好比是手机的定位，主人公跌宕起伏的故事是手机的核心卖点，贯穿故事情节的脉络是手机的基本功能；
电影所要阐述的哲学观点，所要赞扬的某一点人性的闪光点，就是手机的品牌内涵；
演员阵容是手机的形象代言人，导演是总经理，制片人是投资人也就是公司大股东；
电影上映前后围绕着演员的花絮和话题、潜规则的游戏、私生活的曝光……正负面的公关传播；
上映前的发布会、见面会、推广、海报以及广告投入，可以视为市场预热、招商、消费者需求培育；
全球同时上映、票价统一，可以理解为手机行业的零售定价和渠道商、零售商的利益保护；
针对复制拷贝的防范，那就是防止被“山寨”；
放映第一天和第二天的宣传活动可以看成是手机行业的实销拉动，观众的评价就是手机的口碑效应；
票房收入就是手机公司的市场表现，放映时间就是产品的生命周期……
开拍的时间和上映时间的选择，就是手机行业对市场趋势和时机的把握！
十年前每年计划开拍的电影360部左右已经压缩到现在100部左右；
近五年来，投资规模超过8000万的片子鲜有败绩；
低于1000万规模投入的片子成功的只有《疯狂的石头》，成功率为五百分之一；
近三年来，国产电影的票房收入已经全面超越了美国大片；
如何形成良性的销售氛围
6.6.1& 高端智能手机就简单的一说
6.6.2& 重点说明的营销策略展示
我们探讨一种极端的可以称之为掠夺式的营销方式，疯狂但却是几乎没有实际风险的打点攻坚战法。以没有任何市场基础和所谓渠道资源的新品牌为例：
高端智能手机就简单的一说
在2012年3月份之前，能推出主频在1.5-1.8G/3G模式的智能操作系统手机的公司，只要在配置上和核心功能点上做充分的提升和提炼，定价不超过4000元/台，比国际品牌的零售价差了40%，成本到零售价格每台有2500元的空间。
以省为单位，即使是全部以专卖店形式导入，每个省每个月150万市场费用投入，第二个月实现正现金流，三个月就能实现盈利，五个月形成市场销售规模。
这么大的市场缝隙，这么好的时机，一个新品牌同时启动十个重点省份，兼顾其他市场，5-6个月成为市场上的一个标杆，并进而走上品牌之路，并不是复杂的事情。
在一个伟大行业处于伟大的转折期，拥有伟大武器的企业，没有看起来伟大的市场推广和营销组织能力，不能成就伟大的事业，怨不得社会也怨不得父母！
不敢投入，不敢做市场动作，只能说公司没有理想、没有胸怀、没有胆魄、没有系统能力，只适合做搬运工，仅此而已。
重点说明的营销策略展示
功能性手机提升后的强势崛起手段，血腥但非常合理的资源支配和运用，典型的古代骑兵侧翼锥形破阵战术。
先谈如何营造氛围和制定营销策略，后谈执行，最后谈盈亏。
产品准备：300M—600M主频，摄像头500万象素以上，高清高亮屏，WIFI，电子地图；功能路径全部重新开发；植入邮件管理、即时通讯、博客和微博；植入IE浏览和电子书；在品牌战略指导下，确定一个产品核心功能点，产品外观工艺、包装、UI风格、界面视角重心均围绕这个核心进行设计。
产品数量：2-4款。
企业内部动员：由品牌部、市场部协同专业公司，把公司BI/MI/SI/CI层面的设计、培训工作渗透到每一个部门、每一个员工身上——营销先从公司内部做起。目前的行情，35万费用投入，相关设计可以达到国际一流水平。
搭建信息发布平台：在电视、报纸、网络媒体均分解出全国性、地域性主次关系和投入比重；明确窗口和门户、垂直发布、公关传播的框架和主题内容；并明确信息发布的推动和执行上，哪些是品牌部和市场部负责、哪些由广告公司、公关公司负责。
市场启动方式：直接做对消费者的拉力，所有的市场动作都围绕实销量做文章。把渠道和终端当成市场推广的依托和销售执行的工具，而不是营销的核心。5-6个月内通过}