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企业内部环境（Enterprises interior environmen）
　　企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括、、等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、和工作作风。
　　企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现目标的内部条件与内部氛围的总合,它由、、、构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部,是企业内部. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.
　　内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在&&·谋攻篇&&中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，的制定及既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
　　企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
　　企业内部环境分析的内容包括很多方面，如、、、、 、等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
　　企业成长阶段分析就是分析企业处于的哪一个阶段，然后有针对性地制定，对症下药。
　　企业历史分析包括企业过去的和目标、、过去五年、过去几年的以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
　　企业现状分析包括企业现行的和目标、、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、等。
　　企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争、比较分析、企业经营力分析、、、企业内部要素确认、、企业潜力挖掘、企业素质分析、、、、、、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、、获得成本优势的途径、、及、、、、构造与分析、以及企业内外综合分析。
　　一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：和横向比较分析。
　　纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；
　　横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：、、、劳动生产率等。
　　企业内部环境分析可以从、市场营销能力分析、企业和其它内部因素分析几个方面进行。
　　企业内部管理包括计划、组织、、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。
　　计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价的根本。企业的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过获得“”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。
　　组织是在实现过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。的有效性不仅要求尊重一般的，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、的宽与窄、与等之间的关系。
　　激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、、和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面的协调。企业内部的的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。的成功与否和企业沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。
　　任用作为一种，有时又称为人力资源管理或，主要涉及职工的招聘、、、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。
　　包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地和控制具有十分重要的意义。
　　企业的市场营销能力分析，即从企业的和两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。
　　是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。
　　是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种的组合，主要包括产品、价格、分销和等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据的变化及时地调整营销组合。
　　企业的可以从企业的和企业的两方面进行。
　　企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的主要有三种：，决定企业最佳的或，企业财务管理者应根据战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；，企业财务管理者运用技术，根据新增销售、新增利润、、、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；，涉及到分红和的比例问题。
　　企业是判断和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、、利润率、资产利用率、现金产出、等可能排除许多原本可行的，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是的趋势分析，可分成清偿比率、债务与资产比率、、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业提供的数据以及、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。
　　主要从企业文化方面进行分析。
　　是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。
　　对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。
企业内部环境
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以上内容根据网友推荐自动排序生成简　介/企业资源
　　企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
有形资源/企业资源
　　主要是指财务资源和实物资源，它们是
活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。
财务资源/企业资源
　　是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。既包括静态规模的大小，也包括动态周转状况，在一定程度上还包括企业获取和驾驭这些资源要素的能力和水平。反映企业财务资源状况的工具就是企业的一系列财务报表。在企业财务资源系统中，最主要的资源是资金。财力资源是企业业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件。
实物资源/企业资源
　　主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。由于大多数固定资产的单位价值较大，使用年限较长、物质形态较强、流动能力较差，其价值大多显示出
的一般特性(当然也有一些固定资产即使在折旧完毕之后仍然具有使用价值和价值，甚至会增值，如繁华地段的商业店铺等)。在传统工业中，固定资产是企业资源系统的重要组成部分，它是衡量一个
大小的重要标志。
无形资源/企业资源
　　主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。
时空资源/企业资源
　　是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源(经济时间)是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。空间资源(经济空间)是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。“时间就是金钱”、“
”等格言，分别说明了时间资源和空间资源的重要性。
技术资源/企业资源
　　广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法，策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。
信息资源/企业资源
　　信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性等特征，“
”就是运用信息资源使整体资源增值的最好诠释。
品牌资源/企业资源
　　就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌(又称名牌)对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟的优势。
文化资源/企业资源
　　是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到
管理资源/企业资源
　　管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动，它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企业一项非常重要的资源要素。直接影响乃至决定着企业资源整体效力发挥的水平。管理资源应包括
制度、组织机构、企业管理策略。
人力资源/企业资源
　　是指存在于
内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。一方面，人力资源表现为一定的物质存在——人员的数量，同时更重要的是表现为这些员工内在的体力、智力、人际关系、知识经验和心理特征等无形物质。所以，人力资源是有形与无形的统一资源。它是企业资源结构中最重要的
，是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。
市场资源/企业资源
　　是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为是企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。在现代经济中，凡是具有经济效益和功能的市场交易都有价值，一般来说，市场资源主要有下列几种：关系资源　　是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。杠杆资源　　指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、特许经营、加盟连锁、
等方式为我所用的资源。OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相似。社会资源　　主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。现实经营中，许多企业不惜重金聘请各种名人为自己题字或者做宣传活动，就是利用社会资源的典型例子。历史文化资源　　是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化资源。这其中的关键是要先人一步发掘和加以运用。有时候，历史文化资源就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等。其他市场资源　　是除了以上所涉及的可以为企业利用，并形成一定竞争优势或者为企业带来支持、帮助和利益的各种物质或精神形态的东西。所谓机会无所不在，关键是要看经营者眼界的宽广和策略的高低了。企业经营也是一样，只要善于开动脑筋，那么许多看上去原本毫无价值的东西也可以为我所用，比如垃圾，在废品收购公司也可以变废为宝。
企业资源的构成和聚集/企业资源
1、企业资源的构成　　是公司成长的基础。没有充分的优势资源,企业是很难发展的。如果企业不清楚自己的资源构成,也就做不到知己知彼,根本不可能在竞争中取胜。相反,如果对自己的资源构成、
的资源构成都非常清楚的话,就能够准确地对各种形势做出判断,从而立于不败之地。因此,我们要做好
工作,就必须清楚企业的资源,知道自己的优势和劣势所在,努力聚集优势资源,推动企业不断向着更高的目标前进。
企业资源一般包括三大类:企业有形资产、企业无形资产和企业人力资源与组织能力。是指可以在公司资产负债表上体现的资产,如
等。无形资产,包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、
、商标以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗,相反,正确地运用还会升值。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪士尼最重要的无形资产便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象等。人力资源和组织能力,是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。例如迪士尼认为,合作精神和能力是其取胜的重要组织能力。
2、企业资源的聚集　　 很显然,企业成长的过程,也是
聚集的过程。企业市场的竞争优势,多表现在企业资源优势的竞争之上。企业聚集优势资源,首先必须明确企业聚集优势资源的目标。一般来说,企业聚集优势资源的主要目标有:为了更好地满足企业发展的需求,拥有与众不同的资源,满足企业差异化经营的需要;拥有较大数量的资源,增强企业竞争的基础;想方设法增强企业有效资源的寿命,提高其含金量。
　　在发展战略层面上,企业资源聚集主要有以下几个方向可供选择:
　　一是增加补充性或互补性资源,这是企业发展成长的一体化战略;
　　二是增加资源的数量和种类,这是企业发展成长的多元经营战略;
　　三是调整资源,这是企业发展成长的稳定与收缩战略;
　　四是扩大资源的地域分布,这是企业发展成长的国际化战略。
企业资源的判断标准/企业资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：
(1)资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。
(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：
①物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房&地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有的等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。
②具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，&戴尔直销模式用了20多年时间才形成全球竞争力。
③具有因果含糊性的资源。有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法。例如，企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源，难以被竞争对手模仿。
④具有经济制约性的资源。这是指产业市场领导者的竞争对手已经拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。
(3)资源的不可替代性。不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源。所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源。通常来说，一项资源越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略对等性的资源。如企业与员工之间信任基础上的工作关系就是很难被替代的资源。
(4)资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，往往都有自己的损耗周期，而和组织资源则很难确定其贬值速度。例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值;反之，通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。
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人力资源管理
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等
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