图：一位受访者提供了一张王卫的照片，而在此之前，媒体几乎不知道王卫的模样。
　　这是一家怎样的公司？
　　它不打广告，但所有的人都在找寻它；它低调不张扬，但却令香港狗仔队卧底数月一睹真容；它不引入战略投资，但却令花旗银行开价1000万美元中介费用只为求得一个合作机会；它不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和它的掌门人共进一顿晚餐；它曾与电子商务保持距离，但它的老总却令马云两次相约并称为最佩服的人，在电商与物流矛盾重重的当下，却有人说：给你三年30亿，你也砸不出一个新的顺丰。
　　顺丰快递，这家目前占据全国快递行业18%比例，仅次于EMS的全国第二大快递企业到底有何可取之处？这家公司是如何悄然壮大？其掌门人王卫又是如何起家？
曾垄断通港快件
　　与意料的一样，顺丰方面委婉地拒绝了《时代周报》记者的专访，但有意思的是，记者在拨打了顺丰的客服电话后，很短时间便得到了相关人士的回复。
　　2012年1月起，《时代周报》记者便开始了寻找顺丰谜底的旅程。在采访了数十位业内人士后，从只言片语中渐渐勾勒出王卫的轨迹。
　　1993年，王卫仅22岁，这个只有高中学历的上海人起初是在顺德做印染，这时珠三角区域常常会需要香港的货物，看到这一商机的王卫做起了码头捎货的“快递”。机会多了之后，顺丰就此诞生。原始资金是王卫向父亲借款的10万元，在香港太子兰街租赁了一个数百平方米的地方作为公司，专替企业运送信件给珠三角地区。这用背包和拉杆箱作为载体的模式，被称为“水货佬”。
　　伴随着经济的发展，香港与内陆地区的贸易商往络绎不绝。这时的王卫用较他人便宜40%的价格，抢到了不少的生意。至今，顺丰发迹地香港兰街，仍有人记得当时王卫的生意越做越红火，直接将兰街一条街齐齐带旺的景象。
　　这时的顺丰，就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。而在市场的需求之下，很快顺丰便以顺德为起点，将自己的触角延伸至广东各地。以顺德为基点，顺丰此时四处扩张的办法采用的是合作和代理的方式。
　　在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。
　　在这样的疯狂下，到了1997年，王卫便几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。
　　王卫信佛，在他的办公室里面摆有6尊佛像。在他唯一一次对外接受访问时，谈及企业管理时也引用了佛学理论。但他就像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWN HILL也是他的心头所好。
　　与王卫一起玩DOWN HILL极限运动的人，都对这项运动心有余悸，但王卫并不如此。这样喜欢冒险的性格。在1998年顺丰订立下差异化管理目标后，开始强势爆发。1999年，当已经淡出公司日常运营管理，将一切交给市场去自然繁衍的王卫接到一通投诉电话后，顺丰历史上最大的历史改变随即到来。
　　“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。” 物流智联网创立人，《物流智联网》著者罗辉林在淡到这个问题的时候对时代周报记者表示。直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。
　　在加盟模式的推动下，顺丰规模高速扩张的速度可谓疯狂。但这一不可控性的发展模式为这个成长中的企业带来了致命性的麻烦。王卫曾提到：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”
　　加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”，失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。有传言，王卫曾经因此被香港黑社会追杀。
　　2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。恰巧在2003年，为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。
　　这一年，“非典”肆虐，快递行业均引来了发展时期。同时王卫还将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域。在这一年，顺丰与扬子江快运航空有限公司（Yangtze River Express，简称“扬子江快运”）签订了5架包机的协议，第一个将快递行业带上天空。而这也为顺丰日后的“快”奠定了江湖地位。
　　也是在这一年，顺丰内部开始正式投入ERP系统，乘包机之便，以低价香港件做主打产品，从华南地区横扫华东乃至整个中国区域，完成了全国200多个网点的布局，进入了发展最为迅速的时期。
　　此时，顺丰立足高端的思路也开始奠定。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下，顺丰1kg物品日达的价格从15元提高到20元，曾经在顺丰，不做单票5000元以上的业务是死规定。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
　　20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成为了顺丰成功的三驾马车。当陈平离开宅急送创办了星晨急便后，曾说过“学习顺丰好榜样”。但汉森世纪供应链管理咨询副总经理黄刚对时代周报记者称：“商业模式、运营方法、管理体系都可以复制，但是机遇已无法复制。”
9次抵押贷款背后的盈利逻辑
　　直营模式、航空运输以及高端定位，三者将顺丰推向了与“四通一达”不一样的发展高度。但从一定意义上，这三者带给顺丰的，也是相较于其他快递公司而言更为沉重的成本压力。
　　在顺丰被誉为中国的联邦快递的背后，记者能感受到的是相较于其他中国快递而言的成本压力。如用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州——上海——杭州——广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
　　针对顺丰的直营模式，罗辉林对《时代周报》记者表示：“直营的运营能力是有限的，随着直营的规模越来越大，边际的管理效应会逐步降低，那么评定成本就会上升而直营模式相较于加盟模式，管理成本一般会上升12%-15%”。
　　受制于直营模式的框架性质，在2008年前后，原亚马逊全球物流系统经理黄朗阳曾经与顺丰针对电子商务进行过接触，但由于顺丰对于电子商务需要的作业流程、定价流程或者是服务流程都存在差异，顺丰非常难以合作，所以最终作罢。
　　同样，顺丰的高端定位也令其与跟着价格走的电子商务失之交臂。罗辉林对记者称：“顺丰目前整个物流成本决定于高端，大众商务它基本不涉足，它只能吃掉10%的高端客户，一公斤的包裹，单价一般在100-200元之间，顺丰京沪线上的单价就是20元，10%-20%的快递成本，很少有电商愿意承受。”
　　同时，早在几年前，顺丰重金聘请了IBM为顺丰的管理架构调整做参谋，IBM派出几十人的团队常驻顺丰。而顺丰投入在后台支持系统的金额也不容小觑。据消息指出，在顺丰开始涉足电商后，内部拨出20亿元资金对IT系统进行构建。
　　在这样大笔的成本支出背后，王卫却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。
　　“顺丰非常好，但是太神秘了，我们见不到。”国内一位私募经理向记者苦笑。据港媒报道，伴随着顺丰版图的持续扩张，自2004年起，王卫先后9次将物业或商展抵押给银行，以此获得现金到国内开设网点。2005年更是将整间公司按揭给中银，只为了获取420万元的金额，待获得利润后再将物业赎回。而这件事，记者在另一位业内人士口中得到了证实。
　　然而这背后，王卫牢牢将顺丰掌握在自己的手中外，还带来了顺丰持续的高盈利。到2010年，顺丰的利润额达到了130亿元，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场比例。令“四通一达”只能望其项背。
　　“物流企业的发展，中国快递企业的发展就在于它的标准化，也是现在最大的问题。所以顺丰成功的原因，最重要的就是服务的标准。一开始它就建立了直营的形式。所以一开始定的标准比较高。所以现在看它的价格是最贵的，但是它服务是最好的。”中国国际物流节组委会副秘书长伍华对记者表示。
　　与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1kg内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
　　直到今天，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。而这样的定位清晰，也成为顺丰拉开与宅急送等直营快递公司距离的重要原因。
　　在这样的模式下，由于采取全国直营的模式，顺丰有统一的呼叫电话，无论在任何城市，什么交通情况，顺丰快递员均能在一个小时上门取件，也因此被称为快递行业中的“麦当劳”。由于有了航空的帮助，顺丰可以实现全天候，全年365天无节假日派送，这相较于春节期间不开工的其他快递公司而言，企业形象甚佳。面对这样的服务，对一般消费者而言，顺丰20元的快递费，也显得并没有那么的高价。
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严禁发布违者法办！在流动率70%的快递业，顺丰小哥为何如此拼命？|界面新闻 · JMedia 界面新闻APP
文｜本刊记者 谢丹丹
在人员流动率平均高达70%的快递行业，顺丰的员工流失率不到30%。这不能不说是个奇迹。
在很多人眼里，在中国，快递就分两种：一种叫顺丰，一种叫其他快递。
90后快递员小王，幸运地成为了前一种的一员。高工资、正规、有影响力，成为他当初加入顺丰的几大原因。
可没想到，当顺丰的快递员并不是一件容易的差事，他经常向朋友吐槽：一个快递员，居然要干那么多&破事&！不仅要遵守各项严格的制度，同时还肩负会员注册、保价等各项指标的考核。
而另一方面，他又有些得意，前段时间，他为公司拉到了一笔大单，得到了公司的奖励。他骄傲地跟别人说：在顺丰做一个好的快递员，可不是那么容易的呢！
在顺丰，像小王这样累并骄傲着的快递员，并不少。在人员流动率平均高达70%的快递行业，顺丰的员工流失率不到30%。
除了外界盛传的高工资以外，顺丰凭什么留住这些基层快递员，并且还让他们这么拼命&跑腿&？顺丰基于直营模式下的管理机制，不失为快递业的一个标杆。
比罚款更&无情&的考核机制
最近，小王因为一件事情闷闷不乐。站点监控记录到他&野蛮操作&，被扣三分。事实上，他深知被发现&野蛮操作&的后果，所以一直很注意。他说他当时最多只是从脚踝的高度（普通快件离接触面之间的距离不超过30厘米），把快递往下放。随后，他找到主管澄清，主管调看了监控记录后，也很无奈地对他说：&你今天点儿背。就认了吧。&小王还不知道，这扣的三分什么时候能回来呢。
为什么快递员把&扣分&看得这么重？
小王被扣的是行政分，在顺丰，快递员把行政分看得比罚款都重要。从入职开始，每个人拥有20分的行政分，扣一分少一分。行政分不仅是内部晋升的必备条件，而且更重要的是，如果行政分低于10分，将会面临被劝退。分值被扣完的话，顺丰就会直接解除劳动合同。行政分一旦被扣掉，很难再增补回来。只有很少的可能，例如收到国际件。
像小王这么&冤&的事例，在顺丰还有很多。例如，只要涉及服务态度的，会被直接扣掉五分行政分。即使是因为客户的心情不好遭到投诉，快递员也要甘心受罚。
顺丰有三条红线不能碰，服务态度差、丢件、违背规章制度。只要触碰这三项，轻则扣行政分，严重的直接走人。例如：没有要求寄件的客户实名注册，不仅会被扣行政分，还会让快递员直接停工，没收巴枪（指手持终端）。
基层快递员被处罚，管理层负有连带责任。点部主管、分部经理和分部主管，也会相应地被扣分。所以，干活不努力的人，在顺丰也待不下去。&这很现实，如果你不走，主管也要想办法让你走。&小王对《中外管理》透露。
与四通一达&以罚代管&的文化相比，顺丰几乎不罚款。不罚款，原因在于顺丰深知基层快递员的辛苦与不易。其次，在顺丰，有很多方式比罚款更能解决问题：除了扣行政分之外，还有培训、站点调整等手段。
圆通快递员小北，总是和顺丰的快递员在一个地方派件，两人混着混着就熟了。他开玩笑说：&有好几次见不着他（顺丰快递员），没想到过几天来了，说收了违禁品，被公司叫去培训了。结果没过几天又去培训了。&小王说：&只要有投诉，员工就不用上班，直接去顺义接受培训了。&据一名担任过顺丰战略顾问的资深业内人士称：为了做好员工培训，顺丰曾收购过一系列与培训相关的公司。
如果快递员仍然没有意识到问题的严重性，甚至屡屡触碰制度红线，或者业绩不佳，就很有可能面临被调去件量少的区域。这对于快递员来说，就意味着变相地降工资。
资深快递人士、顺丰前高管张一（应受访者要求，化名）认为，顺丰服务效率和服务质量控制的核心，就是近乎&无情&的考核机制，即使有不可抗力的因素，也仍然要求员工只对结果负责。
比高收入更重要的，是公平
而严厉的考核机制背后，是远远高于同行业的薪水。
几年前，北京国贸地区的一个顺丰快递员，连续两个月挣到了12万元。每天件都送不完，还叫来他的七大姑八大姨帮着送。抛开特殊情况，顺丰的收入分为A类、B类、C类区域。北上广深属于A类区域，一个普通的快递员，在正常情况下，一个月能挣到1.5万元以上。
但是，确保员工高收入只是一方面，顺丰更多在寻求一种内部收入的平衡。具体的做法，通过敏捷的调整体系，确保收入的公平性。而一个月挣12万的情况，只是为数不多的个例，发现这个情况后，顺丰快速调整了该快递员所在地区的作业体系。
据张一介绍，顺丰的末端收派件分三种：第一种是直派。第二种是接力式，在一个区域内一共由3-4个收派员共享一个区域内的收派利益分成。第三种是两端式。区域内有固定几个收派员收派件，和中转场一个直接往来的班车进行传递作业。
当一个快递员在一个区域内，业务计件提成达到一定数额的时候，该区域和点部就会改变该区域内的收派方式。有可能不再是一个人负责，而是多人一起负责。
当快递员多起来的时候，每个收派员就会想办法拓展自己的业务量，深挖作业区域内的用户。所以，除了日常的收派件，小王还承担推销员的角色，他的很大压力就来自于此。
区域之间的调节，一般由站点经理来负责。如果一个站点下面有6-8个收派区。新员工会被分配到件量少的区域，老员工会逐步调到件量大的商务区。
当然，可能也会存在人情因素。张一认为，也不会存在是否公平的问题，因为调换区域基本上是点部经理的工作，他也会权衡，如果用一个低营收的员工替代掉一个高营收的员工，这样做是否值得。因为各个点部也是以营收作为主要考核指标的。
&用结构导向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄为的行为，在对目标负责的基础上，任何管理行为都是正确的。&张一对《中外管理》总结道。
从快递员到飞行员
很多人知晓，顺丰在国内民营快递中速度无人能及，其高效支撑的硬件之一，就是有自己的飞机。公开资料显示：目前顺丰航空全货机有39架，而自有航空货运是其最大优势之一。此外，顺丰机场也将开建。
盛传顺丰的一些快递员都当上了飞行员。这并不夸张。
&在顺丰，管理层都是内部提拔的，就连飞行员都会从基层快递员选拔。&小王口中的快递员到飞行员的逆袭故事，在他的同事中间广泛流传。这样的事情，恐怕只有在顺丰发生。
据了解，在顺丰，几乎所有招聘都是内部优先。只要公司有岗位需求，上到高管下到基层员工，都会收到招聘信息。所有人只要具备相应资历，可以应聘任何一个岗位。通过内部选拔，员工可以从最基层的收派员一步步成长为副总裁。一线员工成长为点部主管和分部经理的占90%以上，成为总监的也能占到60%-70%。
张一认为，从这个意义上来说，一个基层员工很容易脱离当前的派送员或者仓管员等基层岗位，换到一个全新的专业领域。
在行业流失率如此高的今天，在顺丰工作十几年的老员工并不鲜见。顺丰有这样一个励志故事：一个连小学都没念完的员工，最后上升为总监级别（在顺丰属于高管），和王卫直接对话。
但是问题来了，既然这群人文化水平不高，他们又如何带领顺丰勇往直前呢？的确存在这个问题。由于很多管理者是基层收派员出身，学历并不高，再加上第一份工作就是顺丰，一直处于顺丰体系内的他们，面临专业知识、经验缺乏，视野不开阔的情况。如何处理这种情况呢？
顺丰给予了员工两条晋升通道：管理线和专业线。管理线的人几乎都是从内部提拔的，而专业线的人大多为外聘的，后者是在快递领域有着专业背景的资深从业人士。而专业线的角色，就是辅佐管理线的顺丰老员工，并且把自己的专业知识和经验传递给他们，帮助他们进步。
从管理线来看，北京地区某个点部的经理，通常可以领导一两百人。这些内部提拔的员工在顺丰有着深厚的根基和丰富的职业社交网络。他们做起管理来，比空降兵更容易。
顺丰向基层快递员不断传递着这样的信息：我期许你一个看得见的未来。你会看到，顺丰将如何改变你的一生。通过明确、公平的考核体系、晋升机制，顺丰会为员工展示一条非常清晰、明确的人生轨迹。而他们身边的直接领导，就是一个个鲜活的案例。
作为一个普通快递员，也许没有其他途径比顺丰更好地改变自己的人生了。如果离开顺丰，未来的生活，可能会变得很盲目。
事实上，顺丰的发展，很大程度上得益于员工的这种忠诚度。而这种忠诚度又来自对企业文化的认知程度。除了定期培训外，点部经理每几个月会被调换一次，A站点的点部经理去B站点，B站点被换到C站点，以此类推。这样的好处是，基层员工的价值体系，已经不再是对某个基层管理者个人的认知，而是对企业整体价值观的认知。
与通达系相比，这种细致且严格的管理体系，正是建立在顺丰的直营模式之上的。
来源：中外管理杂志
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在人员流动率平均高达70%的快递行业，顺丰的员工流失率不到30%。这不能不说是个奇迹。
在很多人眼里，在中国，快递就分两种：一种叫顺丰，一种叫其他快递。
90后快递员小王，幸运地成为了前一种的一员。高工资、正规、有影响力，成为他当初加入顺丰的几大原因。
可没想到，当顺丰的快递员并不是一件容易的差事，他经常向朋友吐槽：一个快递员，居然要干那么多“破事”！不仅要遵守各项严格的制度，同时还肩负会员注册、保价等各项指标的考核。
而另一方面，他又有些得意，前段时间，他为公司拉到了一笔大单，得到了公司的奖励。他骄傲地跟别人说：在顺丰做一个好的快递员，可不是那么容易的呢！
在顺丰，像小王这样累并骄傲着的快递员，并不少。在人员流动率平均高达70%的快递行业，顺丰的员工流失率不到30%。
除了外界盛传的高工资以外，顺丰凭什么留住这些基层快递员，并且还让他们这么拼命“跑腿”？顺丰基于直营模式下的管理机制，不失为快递业的一个标杆。
比罚款更“无情”的考核机制
最近，小王因为一件事情闷闷不乐。站点监控记录到他“野蛮操作”，被扣三分。事实上，他深知被发现“野蛮操作”的后果，所以一直很注意。他说他当时最多只是从脚踝的高度（普通快件离接触面之间的距离不超过30厘米），把快递往下放。随后，他找到主管澄清，主管调看了监控记录后，也很无奈地对他说：“你今天点儿背。就认了吧。”小王还不知道，这扣的三分什么时候能回来呢。
为什么快递员把“扣分”看得这么重？
小王被扣的是行政分，在顺丰，快递员把行政分看得比罚款都重要。从入职开始，每个人拥有20分的行政分，扣一分少一分。行政分不仅是内部晋升的必备条件，而且更重要的是，如果行政分低于10分，将会面临被劝退。分值被扣完的话，顺丰就会直接解除劳动合同。行政分一旦被扣掉，很难再增补回来。只有很少的可能，例如收到国际件。
像小王这么“冤”的事例，在顺丰还有很多。例如，只要涉及服务态度的，会被直接扣掉五分行政分。即使是因为客户的心情不好遭到投诉，快递员也要甘心受罚。
顺丰有三条红线不能碰，服务态度差、丢件、违背规章制度。只要触碰这三项，轻则扣行政分，严重的直接走人。例如：没有要求寄件的客户实名注册，不仅会被扣行政分，还会让快递员直接停工，没收巴枪（指手持终端）。
基层快递员被处罚，管理层负有连带责任。点部主管、分部经理和分部主管，也会相应地被扣分。所以，干活不努力的人，在顺丰也待不下去。“这很现实，如果你不走，主管也要想办法让你走。”小王对《中外管理》透露。
与四通一达“以罚代管”的文化相比，顺丰几乎不罚款。不罚款，原因在于顺丰深知基层快递员的辛苦与不易。其次，在顺丰，有很多方式比罚款更能解决问题：除了扣行政分之外，还有培训、站点调整等手段。
圆通快递员小北，总是和顺丰的快递员在一个地方派件，两人混着混着就熟了。他开玩笑说：“有好几次见不着他（顺丰快递员），没想到过几天来了，说收了违禁品，被公司叫去培训了。结果没过几天又去培训了。”小王说：“只要有投诉，员工就不用上班，直接去顺义接受培训了。”据一名担任过顺丰战略顾问的资深业内人士称：为了做好员工培训，顺丰曾收购过一系列与培训相关的公司。
如果快递员仍然没有意识到问题的严重性，甚至屡屡触碰制度红线，或者业绩不佳，就很有可能面临被调去件量少的区域。这对于快递员来说，就意味着变相地降工资。
资深快递人士、顺丰前高管张一（应受访者要求，化名）认为，顺丰服务效率和服务质量控制的核心，就是近乎“无情”的考核机制，即使有不可抗力的因素，也仍然要求员工只对结果负责。
比高收入更重要的，是公平
而严厉的考核机制背后，是远远高于同行业的薪水。
几年前，北京国贸地区的一个顺丰快递员，连续两个月挣到了12万元。每天件都送不完，还叫来他的七大姑八大姨帮着送。抛开特殊情况，顺丰的收入分为A类、B类、C类区域。北上广深属于A类区域，一个普通的快递员，在正常情况下，一个月能挣到1.5万元以上。
但是，确保员工高收入只是一方面，顺丰更多在寻求一种内部收入的平衡。具体的做法，通过敏捷的调整体系，确保收入的公平性。而一个月挣12万的情况，只是为数不多的个例，发现这个情况后，顺丰快速调整了该快递员所在地区的作业体系。
据张一介绍，顺丰的末端收派件分三种：第一种是直派。第二种是接力式，在一个区域内一共由3-4个收派员共享一个区域内的收派利益分成。第三种是两端式。区域内有固定几个收派员收派件，和中转场一个直接往来的班车进行传递作业。
当一个快递员在一个区域内，业务计件提成达到一定数额的时候，该区域和点部就会改变该区域内的收派方式。有可能不再是一个人负责，而是多人一起负责。
当快递员多起来的时候，每个收派员就会想办法拓展自己的业务量，深挖作业区域内的用户。所以，除了日常的收派件，小王还承担推销员的角色，他的很大压力就来自于此。
区域之间的调节，一般由站点经理来负责。如果一个站点下面有6-8个收派区。新员工会被分配到件量少的区域，老员工会逐步调到件量大的商务区。
当然，可能也会存在人情因素。张一认为，也不会存在是否公平的问题，因为调换区域基本上是点部经理的工作，他也会权衡，如果用一个低营收的员工替代掉一个高营收的员工，这样做是否值得。因为各个点部也是以营收作为主要考核指标的。
“用结构导向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄为的行为，在对目标负责的基础上，任何管理行为都是正确的。”张一对《中外管理》总结道。
从快递员到飞行员
很多人知晓，顺丰在国内民营快递中速度无人能及，其高效支撑的硬件之一，就是有自己的飞机。公开资料显示：目前顺丰航空全货机有39架，而自有航空货运是其最大优势之一。此外，顺丰机场也将开建。
盛传顺丰的一些快递员都当上了飞行员。这并不夸张。
“在顺丰，管理层都是内部提拔的，就连飞行员都会从基层快递员选拔。”小王口中的快递员到飞行员的逆袭故事，在他的同事中间广泛流传。这样的事情，恐怕只有在顺丰发生。
据了解，在顺丰，几乎所有招聘都是内部优先。只要公司有岗位需求，上到高管下到基层员工，都会收到招聘信息。所有人只要具备相应资历，可以应聘任何一个岗位。通过内部选拔，员工可以从最基层的收派员一步步成长为副总裁。一线员工成长为点部主管和分部经理的占90%以上，成为总监的也能占到60%-70%。
张一认为，从这个意义上来说，一个基层员工很容易脱离当前的派送员或者仓管员等基层岗位，换到一个全新的专业领域。
在行业流失率如此高的今天，在顺丰工作十几年的老员工并不鲜见。顺丰有这样一个励志故事：一个连小学都没念完的员工，最后上升为总监级别（在顺丰属于高管），和王卫直接对话。
但是问题来了，既然这群人文化水平不高，他们又如何带领顺丰勇往直前呢？的确存在这个问题。由于很多管理者是基层收派员出身，学历并不高，再加上第一份工作就是顺丰，一直处于顺丰体系内的他们，面临专业知识、经验缺乏，视野不开阔的情况。如何处理这种情况呢？
顺丰给予了员工两条晋升通道：管理线和专业线。管理线的人几乎都是从内部提拔的，而专业线的人大多为外聘的，后者是在快递领域有着专业背景的资深从业人士。而专业线的角色，就是辅佐管理线的顺丰老员工，并且把自己的专业知识和经验传递给他们，帮助他们进步。
从管理线来看，北京地区某个点部的经理，通常可以领导一两百人。这些内部提拔的员工在顺丰有着深厚的根基和丰富的职业社交网络。他们做起管理来，比空降兵更容易。
顺丰向基层快递员不断传递着这样的信息：我期许你一个看得见的未来。你会看到，顺丰将如何改变你的一生。通过明确、公平的考核体系、晋升机制，顺丰会为员工展示一条非常清晰、明确的人生轨迹。而他们身边的直接领导，就是一个个鲜活的案例。
作为一个普通快递员，也许没有其他途径比顺丰更好地改变自己的人生了。如果离开顺丰，未来的生活，可能会变得很盲目。
事实上，顺丰的发展，很大程度上得益于员工的这种忠诚度。而这种忠诚度又来自对企业文化的认知程度。除了定期培训外，点部经理每几个月会被调换一次，A站点的点部经理去B站点，B站点被换到C站点，以此类推。这样的好处是，基层员工的价值体系，已经不再是对某个基层管理者个人的认知，而是对企业整体价值观的认知。
与通达系相比，这种细致且严格的管理体系，正是建立在顺丰的直营模式之上的。
来源：《中外管理》
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