毛利38%给加盟商、利润只赚8个点，名创优品的商业模式是什么?
摘要：　一件商品利润只有8个点，名创优品靠什么赚钱?
　　　　在实体店低迷的当下，有两种业态逆势增长，值得关注。　　一个是折扣店。最新调查显示，2015年至2020年，全球折扣店的复合增长率将达到5.6%，远远高于大卖场的2.5%，也高于便利店业态的5.5%;另一个是日本的百元店业态(根据日元对人民币汇率，在中国我们称之为十元店，为了统一说法，下文统称百元店)。日本四大百元店巨头大创、Seria、CanDo、watts计划在2017年新开约500家门店，创下历史新高。　　而在中国，这两年崛起的“网红品牌”名创优品有望成为百元店的集大成者。名创优品品牌中心总监成金兰为《第三只眼看零售》分享了这样一组数据：2016年名创优品销售额超过97亿元，较前一年翻了一番，而预计2017年名创优品销售额将突破200亿元。　　虽然创始人叶国富声称名创优品对标的是无印良品，但其业态定位、商品结构，甚至供应链模式与日本的百元店有颇多相近之处，名创优品的商品零售价在10元至数十元之间，与日本百元店商品零售价大致相当。　　《第三只眼看零售》注意到一个有趣的现象：虽然日本百元店巨头大创早在2011年在中国开出首家店，这比创立于2013年的名创优品要早两年时间，但目前大创在中国的门店数为六十多家，而名创优品门店数突破2000家(其中中国1800多家，海外市场200家)。　　名创优品为何能够后来者居上?我们发现它选择了一种“投资型加盟”的扩张模式，即加盟商承担品牌使用费、门店租金、装修以及首笔铺货的货款，而剩下的都交给名创优品——名创优品负责门店营运、员工聘用、商品配送等。加盟商的收益就是每天营额38%的全部毛利润。这使得名创优品总部能够轻资产运作，蜕化为一家供应链公司，负责产品设计、系统开发和人员培训。　　《第三只眼看零售》认为，名创优品的“投资型加盟”使其能够短期内迅速做大规模，从而能够进一步集中采购和打造集约化供应链。这比大创的传统加盟策略要更为符合当前的中国国情。当然，作为日本百元店巨头，大创的实力亦不可小觑。大创在2015年的时候门店数就已经突破4300家，销售额超过7000亿日元。　　作为日本百元店的龙头企业，大创的商品涵盖了生活日用品的每个方面。　　从大创到名创优品，百元店正在风口之上　　越是经济不景气，高性价比的商业模式越能凸显价值，百元店就是生动的案例。根据日本总务省近期发布家庭消费调查，2人以上家庭支出较去年同期减少3.8%，连续12个月出现下降。在消费支出持续减少的背景下，商品价格大多在100日元左右的百元店迎来了机会。　　日本最大的四家连锁百元店大创、Seria、CanDo、watts共计划在2017年新开约500家门店，这是2011年以来百元店开店最多的一年。在日本有3000家门店的大创打算在今年新开设150家门店，同时翻新300家原有门店;市场份额占据第二位的Seria则计划在今后的10年内维持现有扩张速度，目标在10年后门店数量增加到现在的2.1倍，达到2100家。　　日本百货店协会发布的3月百货店销售数据也显示，百货店服装部门继续维持萎靡态势，销售额连续17个月出现下滑。服装品牌撤出大型综合超市与闹市沿街店铺后，百元店成为了商铺的新主人;商业设施也愿意把客流量更大的一楼位置留给百元店。百元店CanDo计划在2017年新增100家门店，其中约80%的门店就会开设在大型综合超市里。　　在全球其他市场，类似于百元店的业态也表现出良好的业绩。加拿大最大连锁一元店Dollarama公司在3月30日宣布，计划在全国开设1700家商店，高于此前的目标1400家店铺。Dollarama公司上个季度的销售额增长近12%，达到8.545亿加元，高于分析师预计的8.421亿加元。零售商关键指标同店销售上涨了5.8%。　　无论是从全球经济环境层面，亦或是根据日本的既往经验。笔者判断，百元店在中国也将迎来新的发展机遇，这里面有两层含义：首先，中国消费者也面临收入增长放缓的预期，物美价廉成为其购物的第一参考因素;其次，与便利店颠覆传统夫妻老婆店一样，百元店也将取代充斥着假货低端商品的街头杂货店，成为革命性的业态。　　《第三只眼看零售》认为，百元店是业态进化的必然产物，它有以下几个必备条件：　　打破“便宜没好货”的魔咒　　无论是日本大创，还是名创优品，它们在早起都经历过消费者这样的质疑：便宜没好货，100日元能买到什么好东西?叶国富曾经举过一个例子，名创优品卖79元的遥控玩具飞机因消费者操作不当，降落时掉在地上损坏掉了。顾客因此抱怨这款产品质量差。品控人员调研之后发现，问题并非出在商品品质上，而是顾客降落的时候不小心所致。　　“如果是500元的飞机，消费者可能不会抱怨这是商品原因，而是自责自己操作不当了。这其实就是一个心理因素”，叶国富表示。为了扭转“便宜没好货”的形象，百元店经营者做了两个工作，一个是严控质量关，每一个商品都经过严格检验。另一个就是从设计入手，开发出时尚的商品设计和店铺形象，让原来看上去很廉价的百元店成为时尚小百货的代名词。　　强大的商品研发能力　　百元店商业模式的核心在于所有的商品均为自有品牌，一方面降低商品采购成本，即便是每件商品统一销售100日元，依然有30%以上的毛利率;另一方面，自有品牌使得百元店的商品成为独家，最大程度实现了差异化经营。强大的商品研发功能使得百元店每个月甚至每周都有新品出现，打造出快时尚的感觉。　　一位大创中国区负责人告诉《第三只眼看零售》，虽然大创平均每家店只有3000个左右的SKU，但大创的商品库有七万多个SKU，这使得它能够不断推陈出新，吸引消费者的目光。名创优品的新品商品率都是周为单位来计算的。　　高效的店铺运营水平　　零售的本质就是效率，这一点在百元店上面体现得淋漓尽致。以名创优品为例，名创优品不断优化门店运营系统以减少用工数量，提升门店效益。成金兰告诉《第三只眼看零售》：名创优品最早一家门店的员工配置为15人左右，而现在降低到8-10人。　　强大的供应链系统　　大创在全球拥有1400多家供应商，拥有18座大型配送中心，其独创的物流系统和高效的自动仓储设备保证每家店每个月都能有新商品补充。而名创优品在国内拥有800家左右的供应商，其实不乏为国际一线品牌做代工的生产制造企业。　　虽然名创优品相当于日本“百元店”，但它从来没有将低价作为其营销的侧重点，而是强调其高品质的属性。消费者对此也心知肚明——这其实是商家和消费者之间心照不宣的默契。要做低价，但不能做低端。　　一件商品利润只赚8个点，名创优品的商业模式到底是什么?　　叶国富不断强调，名创优品的毛利率只有8个点。这8个点是什么来的?那么店铺的毛利率是多少?《第三只眼看零售》认为，搞清楚这8个点的利润率，才算真正明白名创优品的商业模式。　　首先从其“投资型加盟”说起。开设名创优品店铺，有两种合作形式，一个是与名创优品总部1：1投资，共担风险，共享利润。另一个就是“投资型加盟”。名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”。　　与其他加盟方式不同，名创优品加盟模式最大特点在于，加盟商除了首笔货款需要打给名创优品总部之外，之后的商品均有名创优品提供，加盟商不但不需要支付货款，还能收取前一天销售额的38%作为收益。　　也就是说，加盟名创优品，加盟商除了支付品牌使用费、租金、装修、首笔货款以及办理一些工商执照之外，剩下店铺运营、人员招聘、商品供应均由名创优品提供。零售业都是“人”、“货”、“场”的优化组合，从这个层面理解名创优品的加盟模式，其实是借别人投资的“场”，用自己的“人”，卖自己的“货”，并将卖货产生所有的毛利额都给了加盟商(百元店的商品毛利率大约在30%-40%之间，故38%的)。　　而名创优品总部收益来自两块，一个是品牌使用费(以三年期限，每家店15万元);另外一个就是在商品价值链上的8个点的利润。& & 叶国富说的名创优品利润率只有8个点，也就是这个意思。　　也就是说，名创优品的商品研发制造出来之后，通过加盟商卖给消费者，加盟商提出销售额的38%作为收益之后，每件商品留给名创优品总部的只有8个点的利润率。从这个角度来看，名创优品本质上是一家B2B企业，门店数越多，销售额越大，总部也赚得越多。　　按照成金兰透露的数据，假设2017年名创优品销售额为200亿元，那么它总部的毛利率则为16亿元，这其中要支付商品研发费用、总部运营成本、门店人员成本、物流中心运营费用。由此也可以看出，名创优品正在以轻资产的模式运作，它将设计、研发、供应链掌握在手中，而将门店租金、装修等“重”投入交给加盟商，从而减轻总部负担，使得其快速奔跑。　　《第三只眼看零售》认为，从理论上和目前的经营成果来看，名创优品模式是行得通的。但未来能走多远，取决于两个因素：　　1、其商品研发能力和能否紧紧把握消费者的购物需求;　　2、加盟体系和供应链系统的管控能力。前者保障了其门店在市场上能否有足够竞争力，让加盟商赚到钱，后者则避免了系统性风险。　　如果这两点都能做到，名创优品才可能成为成功的商业模式。
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在实体店低迷的当下，有两种业态逆势增长，值得关注。
一个是折扣店。最新调查显示，2015年至2020年，全球折扣店的复合增长率将达到5.6%，远远高于大卖场的2.5%，也高于便利店业态的5.5%；另一个是日本的百元店业态（根据日元对人民币汇率，在中国我们称之为十元店，为了统一说法，下文统称百元店）。日本四大百元店巨头大创、Seria、CanDo、watts计划在2017年新开约500家门店，创下历史新高。
而在中国，这两年崛起的“网红品牌”名创优品有望成为百元店的集大成者。名创优品品牌中心总监成金兰分享了这样一组数据：2016年名创优品销售额超过97亿元，较前一年翻了一番，而预计2017年名创优品销售额将突破200亿元。
虽然创始人叶国富声称名创优品对标的是无印良品，但其业态定位、商品结构，甚至供应链模式与日本的百元店有颇多相近之处，名创优品的商品零售价在10元至数十元之间，与日本百元店商品零售价大致相当。
虽然日本百元店巨头大创早在2011年在中国开出首家店，这比创立于2013年的名创优品要早两年时间，但目前大创在中国的门店数为六十多家，而名创优品门店数突破2000家（其中中国1800多家，海外市场200家）。
名创优品为何能够后来者居上？我们发现它选择了一种“投资型加盟”的扩张模式，即加盟商承担品牌使用费、门店租金、装修以及首笔铺货的货款，而剩下的都交给名创优品——名创优品负责门店营运、员工聘用、商品配送等。加盟商的收益就是每天营额38%的全部毛利润。这使得名创优品总部能够轻资产运作，蜕化为一家供应链公司，负责产品设计、系统开发和人员培训。
名创优品的“投资型加盟”使其能够短期内迅速做大规模，从而能够进一步集中采购和打造集约化供应链。这比大创的传统加盟策略要更为符合当前的中国国情。当然，作为日本百元店巨头，大创的实力亦不可小觑。大创在2015年的时候门店数就已经突破4300家，销售额超过7000亿日元。
作为日本百元店的龙头企业，大创的商品涵盖了生活日用品的每个方面。
从大创到名创优品，百元店正在风口之上
越是经济不景气，高性价比的商业模式越能凸显价值，百元店就是生动的案例。根据日本总务省近期发布家庭消费调查，2人以上家庭支出较去年同期减少3.8%，连续12个月出现下降。在消费支出持续减少的背景下，商品价格大多在100日元左右的百元店迎来了机会。
日本最大的四家连锁百元店大创、Seria、CanDo、watts共计划在2017年新开约500家门店，这是2011年以来百元店开店最多的一年。在日本有3000家门店的大创打算在今年新开设150家门店，同时翻新300家原有门店；市场份额占据第二位的Seria则计划在今后的10年内维持现有扩张速度，目标在10年后门店数量增加到现在的2.1倍，达到2100家。
日本百货店协会发布的3月百货店销售数据也显示，百货店服装部门继续维持萎靡态势，销售额连续17个月出现下滑。服装品牌撤出大型综合超市与闹市沿街店铺后，百元店成为了商铺的新主人；商业设施也愿意把客流量更大的一楼位置留给百元店。百元店CanDo计划在2017年新增100家门店，其中约80%的门店就会开设在大型综合超市里。
在全球其他市场，类似于百元店的业态也表现出良好的业绩。加拿大最大连锁一元店Dollarama公司在3月30日宣布，计划在全国开设1700家商店，高于此前的目标1400家店铺。Dollarama公司上个季度的销售额增长近12％，达到8.545亿加元，高于分析师预计的8.421亿加元。零售商关键指标同店销售上涨了5.8％。
无论是从全球经济环境层面，亦或是根据日本的既往经验。笔者判断，百元店在中国也将迎来新的发展机遇，这里面有两层含义：
首先，中国消费者也面临收入增长放缓的预期，物美价廉成为其购物的第一参考因素；
其次，与便利店颠覆传统夫妻老婆店一样，百元店也将取代充斥着假货低端商品的街头杂货店，成为革命性的业态。
而百元店是业态进化的必然产物，它有以下几个必备条件：
打破“便宜没好货”的魔咒
无论是日本大创，还是名创优品，它们在早起都经历过消费者这样的质疑：便宜没好货，100日元能买到什么好东西？叶国富曾经举过一个例子，名创优品卖79元的遥控玩具飞机因消费者操作不当，降落时掉在地上损坏掉了。顾客因此抱怨这款产品质量差。品控人员调研之后发现，问题并非出在商品品质上，而是顾客降落的时候不小心所致。
“如果是500元的飞机，消费者可能不会抱怨这是商品原因，而是自责自己操作不当了。这其实就是一个心理因素”，叶国富表示。为了扭转“便宜没好货”的形象，百元店经营者做了两个工作，一个是严控质量关，每一个商品都经过严格检验。另一个就是从设计入手，开发出时尚的商品设计和店铺形象，让原来看上去很廉价的百元店成为时尚小百货的代名词。
强大的商品研发能力
百元店商业模式的核心在于所有的商品均为自有品牌，一方面降低商品采购成本，即便是每件商品统一销售100日元，依然有30%以上的毛利率；另一方面，自有品牌使得百元店的商品成为独家，最大程度实现了差异化经营。强大的商品研发功能使得百元店每个月甚至每周都有新品出现，打造出快时尚的感觉。
一位大创中国区负责人表示，虽然大创平均每家店只有3000个左右的SKU，但大创的商品库有七万多个SKU，这使得它能够不断推陈出新，吸引消费者的目光。名创优品的新品商品率都是周为单位来计算的。
高效的店铺运营水平
零售的本质就是效率，这一点在百元店上面体现得淋漓尽致。以名创优品为例，名创优品不断优化门店运营系统以减少用工数量，提升门店效益。成金兰说：名创优品最早一家门店的员工配置为15人左右，而现在降低到8-10人。
强大的供应链系统
大创在全球拥有1400多家供应商，拥有18座大型配送中心，其独创的物流系统和高效的自动仓储设备保证每家店每个月都能有新商品补充。而名创优品在国内拥有800家左右的供应商，其实不乏为国际一线品牌做代工的生产制造企业。
虽然名创优品相当于日本“百元店”，但它从来没有将低价作为其营销的侧重点，而是强调其高品质的属性。消费者对此也心知肚明——这其实是商家和消费者之间心照不宣的默契。要做低价，但不能做低端。
一件商品利润只赚8个点，名创优品的商业模式到底是什么？
叶国富不断强调，名创优品的毛利率只有8个点。这8个点是什么来的？那么店铺的毛利率是多少？搞清楚这8个点的利润率，才算真正明白名创优品的商业模式。
首先从其“投资型加盟”说起。开设名创优品店铺，有两种合作形式，一个是与名创优品总部1：1投资，共担风险，共享利润。另一个就是“投资型加盟”。名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”。
与其他加盟方式不同，名创优品加盟模式最大特点在于，加盟商除了首笔货款需要打给名创优品总部之外，之后的商品均有名创优品提供，加盟商不但不需要支付货款，还能收取前一天销售额的38%作为收益。
也就是说，加盟名创优品，加盟商除了支付品牌使用费、租金、装修、首笔货款以及办理一些工商执照之外，剩下店铺运营、人员招聘、商品供应均由名创优品提供。
零售业都是“人”、“货”、“场”的优化组合，从这个层面理解名创优品的加盟模式，其实是借别人投资的“场”，用自己的“人”，卖自己的“货”，并将卖货产生所有的毛利额都给了加盟商（百元店的商品毛利率大约在30%-40%之间，故38%的）。
而名创优品总部收益来自两块，一个是品牌使用费（以三年期限，每家店15万元）；另外一个就是在商品价值链上的8个点的利润。叶国富说的名创优品利润率只有8个点，也就是这个意思。
也就是说，名创优品的商品研发制造出来之后，通过加盟商卖给消费者，加盟商提出销售额的38%作为收益之后，每件商品留给名创优品总部的只有8个点的利润率。从这个角度来看，名创优品本质上是一家B2B企业，门店数越多，销售额越大，总部也赚得越多。
按照成金兰透露的数据，假设2017年名创优品销售额为200亿元，那么它总部的毛利率则为16亿元，这其中要支付商品研发费用、总部运营成本、门店人员成本、物流中心运营费用。
由此也可以看出，名创优品正在以轻资产的模式运作，它将设计、研发、供应链掌握在手中，而将门店租金、装修等“重”投入交给加盟商，从而减轻总部负担，使得其快速奔跑。
从理论上和目前的经营成果来看，名创优品模式是行得通的。但未来能走多远，取决于两个因素：
1、其商品研发能力和能否紧紧把握消费者的购物需求；
2、加盟体系和供应链系统的管控能力。前者保障了其门店在市场上能否有足够竞争力，让加盟商赚到钱，后者则避免了系统性风险。
如果这两点都能做到，名创优品才可能成为成功的商业模式。
你以为王健林的万达电商是O2O？其实人家是一个B2B服务提供商
近日，万达集团旗下电商业务的带头人飞凡CEO李进领离职。加上之前负责电商业务的龚义涛和董策，从2014年2月到今年2月，万达电商业务相继离职了3位CEO，这让很多人都在唱衰万达的电商业务，却少有人去梳理如今的万达电商究竟在做什么？做得咋样了？
对于万达来说，此电商非彼电商
实际上，据戏哥对于万达电商的持续关注和了解，在李进领上任之前，所谓过去意义上的万达电商就已经不存在了。
2014年，第一任CEO龚义涛辞职，之后万达、百度、腾讯宣布共同出资成立的万达电商“腾百万”的目标是打造成全球最大的O2O电商平台，其实呢，本质上还是销售商品和服务的B2C电商，只不过想将线上线下的渠道打通。
但很快，随着“腾百万”合作的解体和王健林的思路转变，建立O2O体系为店铺直接引流的电商思路很快就被万达所放弃，董策执政期间的万达电商相继推出万汇网和飞凡网，转型为面向购物中心和其中的商家提供电商解决方案和部分B2B的服务。
也许在王健林看来，万达有的是线下消费场景、金融需求、大数据，与其搭建线上零售平台不如给实体零售提供全产业链的“互联网+”服务来得合理和现实。这一点戏哥是基本认同的，因为电商平台能够快速发展起来，从运营层面来看，关键是信息化和物流体系的完善，而实体零售一直以来都是凭借线下门店运营效率的改造进行提升，而信息化一直是线下零售的短板所在，正所谓缺什么补什么，万达的电商业务很务实。
综上所述，调戏电商的看法是，万达电商早就不是我们通常意义上的O2O了，而是一个针对所有万达会员的“会员服务体系”和充分融入万达所有业务的商家B2B服务提供商，它能够将万达旗下的各种业务通过会员体系打通，从而实现交叉销售，并给万达的商家们提供一切可能的“互联网+”服务。
飞凡要做的是“新零售”生态建设？
那么，万达飞凡究竟在做什么呢？
简而言之，就是三点：
1、为购物中心搭建WiFi等信息化基础设施。
2、帮助购物中心的商家做会员营销。
3、为消费者（会员）和商家提供线下消费产业链的一切对接服务。
换言之，就是把电商和互联网所能做的服务针对线下场景进行产品和技术改造。起初，万达所做的就是用网络技术手段让来万达广场购物游玩的顾客停车容易些，排队简单些，上网更方便，用电子化会员也可以享受到相应服务等等。但如今，调戏电商发现，这种改造已经开始涉及到万达所能想到的所有线下商业场景。
比如零售餐饮、影视娱乐、酒店旅游、医疗健康、公共服务等，飞凡都可以提供服务。首先是提供电子化会员和权益，用户不需要再拿着卡去进行购物消费了，虚拟会员卡如影随形，到全国任何一家合作的实体都可使用，其中包括全国的万达广场。
而去年10月，万达网络科技集团从万达金融集团独立分拆出来，飞凡与快钱支付、征信公司、网络信贷公司等互联网金融公司一起，都被归入万达网络科技集团下面。
这其中，值得注意的是飞凡的核心产品飞凡通，你可以把它理解成万达的“支付宝”：它一端通过飞凡APP对接各类场景，包括依托万达广场的各类消费品牌、电影、酒店、医疗等，另一端则为用户提供支付服务、储值服务、理财服务、保险服务、贷款服务及征信服务等。
根据消费场景提供各种类别和层次的公共服务，再通过金融服务和大数据把这些服务和业务穿起来，做一个线下消费的生态链，我想，这也许就是万达的电商野心吧。
王首富的飞凡大业，也许没人Hold得住？
所以，之前曾有传言说，“万达内部对李进岭不满意，主要是觉得李进岭不懂零售。”戏哥觉得这个传言并不靠谱，万达的电商业务建立飞凡网以来，就从来与卖货无关，而是一种资源整合和互联网技术的强强组合的套路，电商出身的李进岭不是不懂零售，而是Hold不住万达帝国的线下资源，又做不到很好的技术研发创新，再加上军令状式的发展业绩，实在是Hard模式，所以知难而退的传言是相对可信的，李进岭选择了“跑路”。
也许，王首富想要实现自己的飞凡大业，要先从带队伍整合资源的小目标坐起，需要自己撸起袖子带着一群技术大牛大干一场了，因为实在没有现成的头狼适合 “飞凡”这个全新的电商模式。
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