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〈书籍〉慈善的商业模式-林伟贤{精品}
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TableofContents推荐序一推荐序二推荐序三前言第1章MSN：小图标，大影响1.1微软及MSN介绍1.2商业模式概述1.3活动影响1.4潜在的企业利益1.4.1稳定老客户，吸引新客户1.4.2为某项公益事业筹款1.4.3创造了独立的慈善品牌“I'm”1.4.4强化积极的品牌认同1.5MSN在中国1.5.1定位1.5.2盈利模式1.5.3业务系统1.6总结第2章RED：创意性公益2.1RED品牌的产生2.2波诺与他的慈善事业2.3RED品牌的推广和发展2.4RED品牌的影响力第3章奥比斯眼科：多渠道捐赠3.1世界眼病发病趋势3.2奥比斯简介3.3奥比斯的运营方式3.4奥比斯的筹款模式3.4.1飞行里程捐赠3.4.2礼品匹配捐赠3.4.3计划给予捐赠3.4.4股票和证券捐赠3.4.5eBay物品收入捐赠3.4.6为奥比斯筹集资金3.5奥比斯在中国3.6奥比斯的商业模式3.6.1定位3.6.2业务系统3.6.3关键资源能力3.6.4盈利模式3.6.5现金流结构3.6.6企业价值第4章格莱珉银行：穷人的银行4.1一个人的信誉牵涉其他四个人4.2贷款人提供存款4.3鼓励每个贷款者都成为股东4.4贴心服务，锦上添花第5章再生银行：靠垃圾盈利5.1公司背景5.2天才的商业模式──公司起源5.3多赢模式圈定各方利益──商业模式构架第6章捐款：缤纷多彩的发起模式6.1彩虹计划──用爱心点亮企业社会责任6.2人人网祈雨──“零”成本公关6.3一加一募捐模式6.4专业捐助6.5慈善──“四两拨千斤”第7章繁荣网：抢银行生意7.1网站背景7.2网站简介7.3网站的商业模式分析7.3.1业务系统7.3.2关键资源能力7.3.3盈利模式7.4网站发展前景与价值7.5借钱网在中国第8章免费捐赠网：减少垃圾8.1公司背景8.2公司简介8.3公司商业模式分析8.3.2关键资源能力8.3.3盈利模式和现金流结构8.4中国国内的捐赠网站8.5免费捐赠网的未来发展第9章善水机构：在地图上找到你捐的水井9.1善水慈善机构的创建及简介9.2善水慈善机构的业务系统9.3善水慈善机构的关键资源能力9.4善水慈善机构的前景10.1背景10.2“免费大米”网站介绍10.3“免费大米”网站的商业模式分析10.3.1定位10.3.2业务系统10.3.3盈利模式10.3.4关键资源能力10.3.5现金流结构10.3.6企业价值11.1思科──通往新商道的金桥11.2以人为本的思科11.3危机中变弊为利的思科11.4品牌形象和社会责任相结合的思科12.1一个按钮，匹配供需12.2独特的运作流程12.3角色的转变12.4广泛的合作平台12.5多元化收入与盈利12.6总体评价13.1机构背景13.2机构简介13.3商业模式分析13.3.1定位13.3.2业务系统13.3.3关键资源能力13.3.4盈利模式和现金流结构14.1组织背景14.2组织简介14.3商业模式分析14.3.1业务系统──亚拉文医院模式如何运作14.3.2盈利模式──亚拉文医院是如何运营的14.3.3关键资源能力──亚拉文医院现金流稳定的保障14.3.4企业价值和现金流结构──亚拉文医院效益到底如何14.4关于亚拉文医院15.1组织背景15.2组织简介15.3组织的商业模式分析15.3.1业务系统15.3.2关键资源能力15.3.3盈利模式和现金流结构15.4组织发展前景与价值16.1源泉的运作实例16.2组织背景16.3操作方式17.1奥利弗其人17.2关于“fifteen”餐厅17.3关于“fifteen”餐厅慈善的商业模式17.4小结18.1慈济基金会简介18.2慈济基金会商业模式分析18.2.1业务系统18.2.2关键资源能力18.2.3商业模式效率分析18.3慈济的开始：积少成多，自力更生19.1红十字国际委员会的起源19.2红十字国际委员会的发展19.2.1第一次世界大战19.2.2第二次世界大战19.2.3第二次世界大战之后19.3红十字国际委员会的商业模式分析19.3.1定位19.3.2业务系统19.3.3关键资源能力19.3.4盈利模式与自由现金流结构19.3.5组织价值20.1组织起源20.2组织简介20.3组织特色──童子军的活动方式20.4组织商业模式分析20.4.1组织定位20.4.2业务系统20.4.3关键资源能力20.4.4盈利模式20.4.5组织的未来发展20.5女童子军组织20.6美国童子军组织简介后记创富志系列慈善的商业模式林伟贤　魏炜　著ISBN：978-7-111-32901-5本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。版权所有，侵权必究客服热线：+86-10-客服信箱：service@bb
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英林“心商店”创新公益发展新模式 商业模式与慈善理念相结合
来源:晋江经济报
&　　作为创新公益发展的新模式，将商业模式与慈善理念相结合的&公益商店&&&&心商店&既是对公益慈善事业的一次有益探索，也将开启英林慈善事业的新征程。昨天，&心商店&开业首日，便吸引了众多从四面八方慕名前来的群众，在炎炎夏日燃起了一场熊熊的爱心烈火。
&　　现在，就跟着记者的脚步亲临现场，盘点一下&心商店&开业首日的精彩瞬间。本报记者_柯明娇秦越文图
&　　最有爱：爱心卡帮扶困难群众
&　　&这两张卡要怎么用？&昨日上午十点左右，英林镇马山村的低保户洪阿姨和老伴兴冲冲地来到现场，握着手中两张大红色的&爱心卡&向志愿者询问。在志愿者的耐心解释下，洪阿姨终于明白一张爱心卡可以换购5件童装或女装，也可以选购3件男士衬衫、T恤等，当然还可以任意凑齐卖场内总价值100元的商品。
&　　为精准帮扶困难群众，进一步传播公益慈善理念，此次，英林镇党委、政府共购买838张爱心卡，发放给全镇四帮四扶、计生困难户、五保低保户、困难党员等419户帮扶对象，每户赠送200元爱心卡。在开业仪式现场，英林镇党委书记李安辉向帮扶对象代表赠送爱心卡。同时，部分村、企业也购买爱心卡，分发给相应的对象。
&　　&觉得这个活动很好，政府对我们弱势群体很关照，让我们感受到实实在在的好处。&挑选了三件T恤后，英林镇柯坑村的低保户张先生来到收银台，掏出一张爱心卡兑换商品后，笑容满面地说。
&　　最火热：吸引上万人流量创下50多万元销售额
&　　从上午九点开始到晚上九点，虽然正值大暑的炎热天气，但&心商店&的8个店面内人来人往、络绎不绝，用人山人海来形容一点儿也不为过。
&　　10:30，销售金额逾4万元；12：00，销售额突破10万元；14:00，销售额突破20万元&&每过一个小时，&心商店&的销售额都实时刷新，也牵动着每一个人的心。
&　　截至当天晚上9:30，&心商店&打烊，开业首日一共销售近4000单，销售金额突破50万元。&基本上达到了我们的预期，今天虽然天气炎热，但大家热情都很高涨。&&心商店&店长洪荣基表示，保守估计，当天人流量达到一万以上。
&　　最实惠：
&　　大牌爱心价颠覆&错买不错卖&的生意经
&　　&太实惠了，趁机多带几件，朋友也托我买。&在男装区，90后的小伙子洪先生一口气拿了3件卡宾的衣服和4条裤子。他说，由于自己平常就居住在英林，此次听说有许多大牌衣服白菜价，连在区的朋友都打电话叫他帮忙带。
&　　&这些衣服款式都不错，有很多适合我们的，价格比平常买的优惠多了，又能献爱心，以后我还会再来。&买完单后，洪先生又兴冲冲地前往童装区，他说要给小侄子带几件玩具。
&　　5件童装100元、5件女装100元、5个挎包100元、3件T恤100元、2条西裤100元、1双鞋30元&&在这里，不分款式、品牌和布料，只按样式来定价；在这里，颠覆了闽南人口中常说的&错买不错卖&的生意经，所有的商品物超所值，都是令人心动的爱心价。
&　　最高端：
&　　玩转虚拟梦幻世界&9DVR&体验区成热宠
&　　当天，激荡着最多欢声笑语的当属&9DVR&体验区。一个个小朋友在家长的陪伴下排队守候在颇似蛋壳的机器旁，等待观看9D动画游戏场景。
&　　&好酷！好刺激！&刚从体验机上下来的洪嘉炜小朋友，一副意犹未尽的样子，连称好酷。原来，他刚观看了十分钟的黑暗过山车，还没从场景中回过神来。洪妈妈说，小嘉炜最爱看这个了，去商场的时候经常坐，但同样的效果，价格是这里的两倍多。&以后还会经常带孩子过来玩。&洪妈妈笑着说。
&　　这台&9DVR&体验机位于男装店旁，三个方向分别设置三个座位，可以同时坐下三人一同体验。这台&心商店&内科技含量最高的产品，是厦门威亚文化传播有限公司的留先生赠送的，市场价十多万元。
&　　只要选择好预设的场景，戴上配套的&VR&3D眼镜，坐进蛋椅中，就能跟随场景上下左右摇动，配上特殊的音效，让你身临其境地感受太空遨游、冲上云霄等超现实虚拟场景。记者了解到，&9DVR&体验机市场价体验一次平均30元，时长10分钟，而在&心商店&只要15元！
&　　最时尚：泳装、女装、童装款式多到眼花缭乱
&　　时下最潮的泳装、最酷的童装、最in的女装和包包&&就在这里，让你看得眼花缭乱！&款式太多了，我都挑了好久。&在泳装、女装、童装区，施女士和几位姐妹站着一边挑选一边讨论。
&　　&孩子长得太快了，趁现在多挑几件备用着，你看，这些质量都不错。&施女士笑着说，今天只顾着给孩子挑，改天再慢慢过来看女装。
&　　另一边，最受欢迎的当属最应季的泳装。&夏天到了，想去海边玩，正打算给自己和孩子买几件泳衣，听说这里也有泳装，就赶紧过来了。&柯女士边在泳装区域挑着，边跟记者说道，在商场，普通1件泳衣价格就要上百元，这里5件才100元，实在太吸引人了。&都说便宜没好货，可是我看这些款式质量也相当不错。&
&　　在外英林人回乡参加开业仪式
&　　&家乡公益盛事我们也想见证&
&　　本报记者_陈崟秦越文图
&　　昨日，英林&心商店&正式开张，一件件精美且价格低廉的衣物吸引了不少群众前来。作为公益商店，&心商店&将接受企业或个人捐赠物品，销售所得全部用于公益事业。消费者可以在这里买到低廉且精美的衣服，又能做公益，这种全新的购物体验让消费者频频点赞。当天，&心商店&吸引了来自晋江、厦门、广州、北京、香港等地的朋友前来。
&　　当天上午8点半，记者来到英林&心商店&，此时商店门口已经聚满了人群，其中有一群穿着统一蓝色服装的&方阵&在人群中显得特别突出。&为了参加这场有意义的公益活动，我们公司特意组织了80名工作人员参加，上午八点就到现场了。&福建锦兴集团行政部经理陈亮说，前来参加活动的有一线员工，也有主任、班组长、技术人员等，来这里不仅购得衣服，更重要的是让员工参与爱心活动。&之前就在公司内部进行宣传，将爱传递到公司的每一名员工。&陈亮说。
&　　上午9时，&心商店&正式开门营业，来到男装店铺内，店内的服装按种类悬挂，分为T恤、衬衫、短裤、休闲裤等，一件件精美且价格低廉的衣物勾起了消费者的购物欲望，现场挤满了人。市民陈女士当天专门从安海来到英林，她准备为家人购买几件衣服。&衣服质量、款式都不错，最重要的是价格实惠且能献爱心。&陈女士说。她当天购买了2件上衣和2条裤子，&真的很实惠，听说这些钱将来要做公益，帮助那些需要帮助的人，觉得很不错。&这次与众不同的购物体验让陈女士印象深刻。
&　　据悉，由英林心公益慈善基金会筹备创办的&心商店&定位为公益商店的平台，接收、处理和售卖企业或个人捐赠的物品，再将售卖所得爱心款用于教育、慈善、强村、敬老、生态等公益慈善事业，切实将爱心捐赠者、善意购买者、公益组织与受帮助者联系在一起。
&　　&我是前一天晚上专门从广州赶回来的，就是为了参加今天的英林&心商店&开业仪式。&香港磊磊集团CEO洪英豪说。作为在外打拼的英林人，洪英豪时刻关注家乡的变化，尤其关注家乡的公益事业，前段时间听说家乡要筹备&心商店&，他便主动捐了1000件运动套装给&心商店&。洪英豪说，&心商店&是一个公益平台，售卖所得将全部用来做公益，同时也能帮助英林心公益慈善基金会实现造血功能。&英林制造业发达，这里聚集了众多知名衣服品牌，如果将企业的库存或积压商品放到&心商店&进行售卖，则能够回馈社会，反哺群众。这是一种双赢的局面。&洪英豪说。
&　　当天，洪纬和两个朋友也一同参加了开业仪式，他们是从香港专门赶来的。&昨天晚上刚回来英林，这是家乡公益事业上的一件盛事，我们也想来见证这一伟大的时刻。&洪纬说。据悉，&心商店&开业当天，还吸引了厦门、北京等地的朋友前来参加开业活动。
夏日即将来临，美女们早已展露美好身材，让你一饱眼福。
48小时点击排行榜商业模式 : 经理人分享百科
> 商业模式
作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和来赚钱等等。只要有潜在或直接的盈利环节，就有商业模式存在。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和（Relationship Capital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]在很多著作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：方法和概念。一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的侧重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。企业经营者比较倾向于将商业模式的讨论定位于方法，而研究者比较倾向于将商业模式描述为一种模型。总体上看，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。㈠（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务，所能向（用户）提供的价值。确认公司对消费者的实用意义。㈡消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程，也被称为市场划分（Market segmentation）。㈢（Distribution Channels）：即公司用来接触的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和。㈣（Customer Relationships）：即公司同其之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。㈤价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。㈥核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。㈦合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化，而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。㈧（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。㈨收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。㈩资本增值（Increase the capital value）：伴随用户规模、品牌价值、市场份额方面的成长，项目本身估值也不断增加，被潜在觊觎者收购也将成为一种创造财富的路径。泰莫斯定义商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、、其他合作办的关系，尤其是彼此间的、和。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的（包括机构设置、和等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去，则是（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：（Business Modeling），通常指的是在操作层面上的（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计，指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
商业模式的概念，是20世纪90年代后期才开始流行，相对于各种创业企业的不断兴起、风险投资模式的成熟、以及诸如IT和通信行业的迅速降低等创业环境的成熟，商业模式的概念不断流行。从交易成本学说上看，因为在新经济模式下战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现，并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断的进行，以获得持续的。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词，也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。中国的企业，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子，或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
商业模式必须具有以下两个特征㈠商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式（广告收入、会员费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。㈡商业模式的组成部分之间，必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类㈠。重点解决企业与环境的互动关系，包括与环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样的条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何。设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在中分配，企业是否对这种分配有话语权。㈡。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。⑴；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括、产品等。⑵渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。⑶组织模式；企业如何建立先进的模型，比如建立面向客户的，通过企业信息系统构建数字化组织等。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在中先拨头筹。商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。制造商领域的商业模式所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到，，，终端商以及等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。，品牌商，，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对与制造企业，因此，所说的商业模式主要是为（含品牌商）商业模式。目前，商业模式主要有如下六种形式。第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要具有强大的，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。第三、联销体商业模式。随着大量选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即与分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多基于渠道分级成本很好，竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上能力，就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到手里。仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场功能。第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是比较全。要维系一个具有稳定的利润，专卖店就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的。专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
从企业经营超过来衡量，商业模式比显得更加的重要。在很多传统行业，激烈竞争导致日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底，还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。在技术不再是稀缺资源的前提下，尤其是在拼成本和拼规模的行业，商业模式的创新，很多时候显然比更为重要。其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。在2005年的西湖论剑时，很多人阿里巴巴获得雅虎投资表示羡慕，几年之前，不过是一个婴儿，如今，阿里通过构建庞大的电子商务帝国，获得了中国电子商务领域的绝大市场份额，天猫、支付宝、淘宝等平台获得了巨大的商业成功，很难说这些平台借助于独特的技术或者平台，这些成功大多来自于商业模式的成功，以及超前的商业战略布局。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等少数赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做和B2C的的赚钱了，做即时通讯的腾讯赚钱了；等大家都去做和即时通讯的时候，没有想到出来个，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇，并且开创了户外媒介传播的新方式。百度开创了中文搜索引擎，创造了一个巨大的关键词竞价市场。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。
在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使将大企业、大品牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。
的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候， 海城在销售方式上采取自营的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其培训成本也是一笔巨大开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
从财务的角度来看，这种是，固定成本攀高意味着企业的更高，也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额的容易让公司更快陷入经营的困顿
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，的不是安装时对的满意，而更在意安装后的防盗效果。
对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种的模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的，便大张旗鼓扩大销售队伍。
其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大的营销团队，对于企业的是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员；
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，强化，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机，但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业模式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
在，常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
在，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，还常常是不屑一顾。
可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。
事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利）、市场没有相当的这两个前提条件，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式，来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
可见，商业模式是个性化的，是不容拷贝的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销的，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4P理论来解决’定式思维的表现。
此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式，来获取更快的发展。在华氏的例子中可以看到，同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。
忽视这个规律，即便营销技术再好，根子上的问题不解决，也只能是事倍功半、甚至南辕北辙。
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，越隐蔽，越有出人料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
三、资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
六、组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。
七、风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
八、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。(一)、商业模式的设计要素1.盈利2.自我保护3.能自启动4.可调整5.财务退出策略(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但很小。3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。(三)、商业模式应该遵循的要点：商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.(四)、商业模式从经营的角度可分为销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式。运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、和价值提供，从而实现。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。（1）注重虚拟（轻）资产经营--要求有效率的组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与等企业资源，利用做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的、企业的客户等。轻资产经营不仅要有、，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。（4）为广义的客户创造价值--顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求—实施。实施客户。创造新的附加值。文化附加值服务附加值附件附加值3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。强化。打造企业核心竞争力。外包非核心业务。4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。时间是第一成本随需而变个性化定制5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，正以为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。构造的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。加快企业商务电子化--传统只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化、、人员流及的，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
商务模式商务模式的区分
是否销售有形产品或服务是否销售以信息为基础的产品或服务客户化程度
制造商是可能低等到中等
服务供应商是可能中等到高等
教育者可能可能中等到高等
软件公司否是中等到高等
咨询、顾问是是中等到高等
内容提供商否是中等到高等
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