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人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值
第一眼看到这个题目的时候非常抵触，直接跳过页面，去学习三茅的其他知识了，连续看了三天，才发现这个话题是人力资源从业者永远也无法回避的痛，这才下定决心，希望能结合自己从业的经验以及所谓的专业知识来试试水。
还记得管理学开篇的一句话：“管理学是一门艺术，也是一门科学”，直到工作多年以后才理解了这句话，没有任何一种管理工具可以放置四海而皆准，都需要通过艺术形式将其融合和运用，同时管理是需要科学的，并不是简单粗暴的口口相传就可以做好管理工作，站在人力资源的角度来说，六种技能汇成一句话，人力资源价值在哪里啊，不管你是从事招聘的还是从事薪酬的，都应该自问一句，我们从事人力资源工作为企业创造的价值在哪里，为了能更好的写好这篇文章，我觉得有必要先度娘一下企业的价值的概念：“企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的”。等度娘完毕，我才发现没看明白，所以只能按照自我的、狭隘的理解来阐述了，个人认为企业的价值概念可以从两个方面理解：一是传统意义的可衡量的经济价值，白话说就是能否给企业带来营业和利润的增长；另一种是企业吸引力的价值，对人才的吸引，对客户的吸引和满意度的增加。那么作为人力资源来说，我觉得先不必急着去分析如何为企业创造价值，应该换一种思路：首先要分析人力资源是否能为企业带来价值，得到肯定后再去讨论创造价值的事宜。那先让我们听听HR存在的价值吧。
人力资源存在的价值
招聘的目的是通过各种途径和手段来满足企业日常运营的需求，具体价值体现有二，一是运用专业的招聘能力来减轻和替代业务管理者的部分职能，如果没有专业的从事招聘的人员，那么各个部门各自为政，同时还是要由部门内部人员去承担大量筛选简历，重复面试的工作，对于企业来说，就是一种资源的浪费，一种企业价值的负增长。关键的是如果没有招聘，这些部门大佬们在人员缺失的情况下向谁去发泄呢（HR哭诉一下）。薪酬、绩效管理是通过专业的手段来达到内外公平、吸引人才的目的，培训的目的是为了能给大家在专业技能方面提升提供一种或多种渠道。稍微阐述一下，即可发现，人力资源在企业存在的价值是大大的，不可替代的（算是人力资源的自我安慰吗）。在肯定了人力资源存在的价值的情况下（再鼓励一下自己），我们再细细的从六个模块去分析人力资源如何为企业创造价值：
人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的综合体（类似金刚葫芦娃最后练成的七娃），它从企业战略规划的角度出发，融合人力资源各个模块的业务规划，从而实现整体为企业服务的目的，个人认为，这个模块自身并不能创造实在的价值，他的存在就是为了串联其余五个模块（不知道从事人力资源规划的同事会不会拍砖），以本人的经验去看，此项职位通常确确实实是一项虚职，这也是一般民营企业根本就不会设置这个职位的原因。
招聘与配置
招聘与配置应该是业内外公认的可以为企业创造价值的模块之一，好的招聘工作不仅仅能在企业急需人才的时候为企业招用合适的人员，同时能通过专业能力对各项数据和就业环境的分析，来预判企业未来人员更替的趋势。21世纪的竞争是人才的竞争这个口号喊了快20年了，开小卖部的都懂得了有一个合适的人去做合适的事是多么的不容易的道理，企业大BOSS岂能不知，所以招聘工作创造价值用语言去阐述非常简单，就是在企业需要人员的时候能及时提供合适的人员，所谓及时是不早不晚，早了占用人工成本，晚了工作受到耽搁，所谓合适是既能有相同甚至更好的绩效体现，同时薪酬也是在合理的范围之内（就是物美价廉嘛）。这个是招聘工作追求的终极目标，所谓为企业创造价值，应该是在朝着这个终极目标不停努力的路上，每前进一步，就是为企业创造了一份价值。
培训与开发
前文提到招聘是公认的能为企业创造价值的模块之一，培训则是模块之二，培训创造的价值体现在直接和间接两个方面，直接的价值是主动的，比如企业在新的业务出现时，那么现有人员必须通过主动的培训计划来提升自身的工作技能，从而更好的为企业创造价值；间接的价值通常是被动的，例如招聘了一个员工后，发现员工的某些技能是有短板的，可能需要短期的培训就能达到很大的提升，但是如果解聘再重新招聘合适的人员产生的成本是要远远大于培训成本的。这种价值就是间接的，是通过抑制价值的减少来达到创造价值的目的（就是俺娘常说的，省下的就是赚下的道理）。培训与开发的最终目标是能通过各种培训渠道能让不适合岗位的人员变得适合，以及让适合的创造更大的价值。
薪酬绩效以及员工关系的管理
之所以把薪酬和绩效以及员工关系放在一起，并不是对薪酬绩效或者员工关系中的某一个模块创造价值的忽视，更不是我犯懒，写到最后懒得写了，而是薪酬、绩效以及员工关系的管理最终体现在人的方面就一个：满意度，通过赫茨伯格的双因素理论可以得知，如果员工要创造更大的价值，我们要的是激励，而不是保健，“不满意”、“没有不满意”、“满意”、“没有满意”，当然我们首先要做到让员工没有不满意，在员工没有不满意的情况下，才能不会消极怠工并按照公司经营的部署去完成各自的工作；而要达到继续去创造价值而不是简单的体现价值，则需要让员工达到满意，即通过不停的激励以实现员工主动的创造，但这种激励并不是简单的一直用物质作为激励，应该是多方面的，例如员工的关怀、归属感、公平感等等。
总而言之，人力资源并不是企业业务的创造者和推广者，是无法直接创造和体现价值的，只有把人力资源的工作成果赋予企业的人员工作中去，通过衡量这种赋予带来的价值，才是人力资源真正为企业创造的价值。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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人力资源如何为企业创造价值
试述人力资源如何为企业创造价值
我有更好的答案
在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段
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从行政职能的角度来看看，人力资源管理工作大多属于行政性的工作，例如组织结构设计、招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，下面我们研究如何让人力资源管理为企业增值。
从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。
这方面的工作，笔者认为主要包括以下几方面的工作：
第一，人力资源应实现“三个增值、三个满意”
“三个增值、三个满意”原则是根据曾经服务于尚洋电子的一名员工通过其亲身经历总结出来的，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。
首先应加大对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率。
所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（Training and Development，培训培养与职业发展）、保留（Compensation and Benefit，报酬和奖励）、行为管理（Policy and HRIS ，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（Employee Relation and Motivation，员工关系和员工激励）。
组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HR Direction Setting ）、高绩效组织建设（High-Performing Organization）、工作流程改进（Work Process Change）、企业文化建设与变革（Culture Building and Change）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。
第二，管理者应主动学习，提升认识和水平
人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理（Line Manager）也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的人员管理责任。作为管理者应主动学习，加强培训，提高自己的水平和对人力资源管理的认识，这样不仅提高了自己的威望，也可以让人力资源部的员工在日常工作中体验工作蕴藏的高弹性、高含量的业务增值潜力。
第三，充分重视顾客的反馈信息
如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。
最后需要指出的是，人力资源管理可以考虑适当分权，人力资源中日常的行政性工作可以考虑分权，比如说让专业的咨询公司来做，国外的许多企业采取的都是这种做法。希望上述回答对您有所帮助！
节约企业人力成本，招到最合适的人，通过各种方式，比如网站，人才市场，猎头等。可以从企业最终价值考虑的话，这点很重要。好的薪资及考核制度同样可以为企业创造价值的，能留住员工，同样让效率最大化。
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回答者： 我依旧强颜欢笑 - 一级
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