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老将出马：企业创始人的新征途（图文）
以前，他们冲锋陷阵，是各自领域所向披靡的猛将；后来，他们功成身退，成为企业运筹帷幄的统帅；如今，他们重披战袍，担负起重振雄风、力挽狂澜的重任。
在沉浮跌宕的商海中，史蒂夫&、稻盛和夫、迈克尔&戴尔、霍华德&舒尔兹、、张忠谋、&&这些名字如雷贯耳。在上世纪，他们就以卓越的领导力带领各自的企业树立功勋、写就传奇；当名誉和权力达到顶峰时，他们都不约而同的激流勇退、让位于年轻一代，寄希望于接班人能&后浪推前浪&。
但始料未及的是，商业环境波诡云谲、经济形势风云突变，尤其是在2008年前后爆发的全球金融危机的阴霾的笼罩之下，他们的企业风云不再、甚至一蹶不振，危难之际，这些本该安享天伦之乐的创始人再度出山，上演了一幕幕波澜壮阔的拯救大戏。
按照中国人的思维习惯，他们的复出令人难以置信，毕竟大多数人已白发苍苍，身体状况令人堪忧。而且，他们已淡出管理一线多年，市场瞬息万变，尤其是IT和科技领域，沧海转眼桑田。
此外，阻碍企业前进的往往是他们当初的成功经验，否定自我、涅槃重生注定不会轻松。更何况，创始人面临的压力是接班人或空降兵无法相提并论的&&如果失败，谁还有威望担当复兴重任？整个企业也许将遭遇彻底的信心崩溃。因此，复出之路将比创业时更为艰难、更加痛苦。
究竟是什么力量让他们抛弃已经到手的名利重回一线？答案只有一个：他们爱自己的企业胜过一切，包括生命。
&功成名就，激流勇退
美国畅销书作家吉姆&柯林斯曾说过：&伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。&
被尊称为&经营之圣&的稻盛和夫不仅在日本企业界享有盛誉，而且深受中国企业家推崇，他的&阿米巴式经营法&广为传播，《干法》、《活法》等著作风靡一时。
相信不少人对他的经营奇迹耳熟能详：1959年，他在京都创办京都陶瓷公司，10年间，这家只有8个人的小作坊成功在日本股票市场上市，并发展成为世界500强企业；1984，他又创立第二电话公司，在国家垄断势力强大的电信行业，这家民营通讯企业在夹缝中跻身世界500强。
成功创办并率领两家不同的企业闯入世界500强，这是世界商业史上的奇迹。名满天下之际，时年65岁的稻盛和夫于1997年离开企业管理一线，只担任京瓷与第二电话公司的名誉总裁。他在京都附近的圆福寺剃度出家，身穿麻衣草鞋，化缘、吃斋，与其他僧侣并无区别。
1987年，霍华德&舒尔兹用千辛万苦筹集的165万美元创办一家咖啡店。到1992年，星巴克在美国已开店53家，并于这年6月26日在纳斯达克公开上市。在上世纪90年代，星巴克年均增速为25%至30%。20世纪最后一年，星巴克已经在全球拥有3500家分店，销售额达到17亿美元。星巴克已成为一种社会现象，浓缩咖啡成为美国人生活中不可或缺的一部分。
2000年，47岁的舒尔茨将CEO的职务交给奥林&史密斯担任，他只担任星巴克董事长兼首席战略官。1984年，柳传志与中科院的10多名同事一起用20万元经费创立联想。在产业报国的宏愿下，以&贸工技&为路径，到2010年已发展成拥有4万多名员工、总资产1100多亿元、营业额1460亿元的跨国集团。不过，早在2004年12月8日，在联想集团以12.5亿美元顺利完成对IBM全球PC业务的收购之后，柳传志正式宣布由杨元庆接任董事局主席一职，他只担任联想控股总裁、集团董事。
郭台铭创业比张忠谋更早。1974年，他与几位合伙人凑了30万台币在台北县成立鸿海塑料企业有限公司，与15名员工挤在租来的厂房里工作；1988年郭台铭进军深圳龙岗，是第一批进军大陆的台湾企业家；上世纪90年代初，各地生产基地如雨后春笋般遍布全国，90年代末，他并购拿下世界IT名企，并在台湾本土收购下游生产企业；2000年之后，富士康大手笔投入渠道建设，并试图避开代工客户竞争的领域自创品牌，往上游进发，在打通产业链的征程中，&全球代工帝国&变得日益凶猛、庞大。
2008年4月1日，郭台铭宣布交棒，富士康进入&12金刚世代&。7月底，他和曾馨莹顺利完婚，安心享受甜蜜生活。
经过数十年的打拼，诸位创始人早已确立江湖地位，无需再证明什么，即便不在江湖，江湖也会有他们的传说。他们将躺在自己的功劳薄上安度余生、颐养天年。
再度出山，力挽狂澜
在这些企业的后续发展中，我们将发现，这些世界顶级公司对创始人的依赖有多严重。尽管有金融风暴的影响，也有历史遗留问题的堆积，但不得不承认的尴尬事实是：卓越领导人既是助推企业升空的引擎，又是限制发展的天花板。
2008年1月，全球经济危机即将肆虐的前夜，星巴克突然深陷绝境：美国门店增长遭遇瓶颈，客流量持续下降，公众的非议与日俱增，企业价值观模糊不堪。在此之前，舒尔茨写信给时任CEO唐纳德，严厉批评星巴克的品牌被过度商品化，日渐远离原有的核心特质。恰在此时，董事会极力游说舒尔茨重回CEO的位置，舒尔茨最终答应下来，他深知：&如果没有对公司日常运作的控制权，基本上就无力阻止星巴克的危亡&。为了应对每天15小时的高强度工作，他强迫自己每周有6天去健身房，每天要进食一大袋水果和农家奶酪。
稻盛和夫没有重回自己创办的企业，而是重新出山拯救频临破产的日航。2010年1月19日下午，负债高达2.32万亿日元(256.5亿美元)的日航向东京地方法院申请破产保护，这家59年的&老国企&创下日本历史上除金融业以外最大的破产案。在过去的4年内，日本航空有3年都报称净亏损，自1月5日以来，公司市值已经缩水25亿美元左右。2月1日，在时任首相鸠山由纪夫的力邀之下，78岁高龄的稻盛和夫答应出任日航新任董事长兼CEO
2009年2月5日，退隐江湖近5年的柳传志重新出山，担任集团董事局主席，原主席杨元庆接替合同到期的威廉&阿梅里奥改任CEO。柳传志动情地说：&联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。&媒体也高度评价：&撒手&需要的是大气，&接手&需要的是勇气。从煽情的言辞中，我们不难体会联想彼时临近深渊的危难境况：截至2008年12月31日第三财季的业绩报告，联想季度销售额仅为35.9亿美元，同比下降20%，净亏额为9700万美元，全年巨亏近2亿美元。
同样因为金融危机重创，富士康上市子公司富士康国际在2008年上半年营业额同比只增长4.34%，利润同比下降56%，郭台铭自创业以来只增长不下降的神话由此终结。在宣布退休不到半年的10月23日，郭台铭被迫宣布延迟退休，亲自披甲上阵，对富士康科技集团进行内部整合。
很多时候，胜败只有一步之遥，倒闭与复兴只在转瞬之间。就在这生死存亡的时刻，昔日纵横捭阖、指点江山的身影重现江湖，只不过，他们的武功招式早已超越从前。
绝招频出，战绩非凡
吉姆&柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：&实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。
上任伊始，稻盛和夫召集干部员工开会，反复提醒员工：&日航是已经破产的公司，只有拼命努力才能活下去，如果公司再一次破产的话，国家是不会再来拯救的。&这样的将&**&每月多达17次。
解决思想问题后，稻盛和夫将配套性质的非核心业务悉数砍掉：将中关西国际机场的3家地面服务公司和酒店业务79.6%的股份、食品餐饮、分销领域先后出售。为降低运营成本，他取消45条航线，在一些航线上将大飞机改为小飞机；将自有的5架全货机出售，改用客机的腹舱来装载货物。另外，日航宣布5万名员工中将有1.93万人会在2012年度之前被裁掉，55岁以上的机长、48岁以上的副驾驶员和53岁以上的客舱乘务员都在被裁之列，留任者的薪水也大幅下降。
2011年2月8日，稻盛和夫公开透露，日航2010财年前三季度营业利润达***6亿日元，重组进展顺利，预计2012年年底前重新上市，这意味着他的改革举措已初见成效。
重新回归后，舒尔茨将大部分精力放在找回星巴克失去的价值观和服务细节上。2009年2月，在公司陷入低谷时，星巴克本土所有门店同时关闭4小时，对员工进行封闭式培训，此举令旁观者惊叹不已：&总共有1万多家店，这是不得了的事情，会损失多少生意！&另外，服务速度悄然放慢，店员同时最多只能制作2杯饮品，每人在同一时间只使用1台咖啡机；为每杯咖啡配备的牛奶需单独蒸，而不是蒸一大杯备用；每次用完咖啡磨具都要清洗。尽管这种做法会让顾客排长队等候，但提供完美饮品正是星巴克的价值所在。此外，舒尔茨还制定出总量高达4亿美元的成本控制计划，自2008年至2009年初，星巴克全球新店开张速度下调了30%，不少员工被辞退。
截至2010年10月3日，星巴克第四季度财报出炉：净收益同比上涨86%，第三季度的净利润增长达到37%，这是星巴克诞生39年来的最好业绩。看来，此前积重难返的巨头已逐步恢复元气。
复出还不到一年，柳传志就以漂亮的答卷回应了刻薄者对于他&廉颇老矣&的嘲讽。2009财年联想销售业绩增长42%，成为增长最快的IT厂商，其新兴市场增长率高达54%更令对手望而生畏。
柳传志的经验是什么？那就是当好&后勤部长&！他自复出以来就把帮助杨元庆搭班子作为头等大事，从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持，留住团队中的国际骨干，让他们能够继续全力以赴。
扩张、迁徙、转型一直是郭台铭复出后的工作重心，尤其是在2010年5月的&N连跳&发生之后，富士康在中国大陆的迁徙步伐明显加快，拓展渠道的&万马奔腾&与&飞虎乐购&齐头并进，2010年6月先后收购索尼斯洛伐克、墨西哥两家液晶电视生产厂以及在内地与长虹合作建立8.5代液晶面板生产线等举动足以说明，郭台铭在往产业链上游进发。而对于员工的人文关怀，公司上下更是达到前所未有的关注高度。如果不是郭台铭疲于奔命的应对，富士康能否顺利度过2010年&五月围城&的败局都是个未知数。
创始人老将出马，病入膏肓的企业绝处重生，这正是人们最愿意看到的完美结局。但是，事情并非所有的复出创始人都获得了成功，雅虎的杨致远、Gateway公司的特德&瓦特都未能如愿。
失败是失败者的动力，成功也是成功者的障碍，对于复出后再度成功的创始人而言，他们所面临的共同考验依然未变，像当年他们淡出时所担心的那样：接班人能否超过自己，带领企业走得更远、更稳？
&&原文载于2011年5月《企业观察家》，有删改。
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俺来也创始人孙绍瑞：如何发挥团队的力量
&孙绍瑞 o 　来源：笔记侠　E507
孙绍瑞 | 俺来也创始人，混沌创业营学员。俺来也，020校园全生态链生活服务平台，2009 月 8 日，俺来也 3.0 上线发布会在上海召开，宣布获得
2.4 亿元 B 轮融资，由森马投资、We + 母基金、一德集团、天财资本以及戴斯资本联投。
本文来源于微信公众号：笔记侠
微信ID：Notesman
编辑：笔记侠
活动：日上午，混沌独角兽成长营主办 &组织的管理、激励和运营&
笔记之前，请先思考：
团队发展的基石是什么?
员工期权计划的意义何在?
内部信息流的保密性和通常为何如此重要?
创业初期和快速发展期的管理有何不同?
任何把好人才的&窄门&?
如何培养个人和团队的工作方式和学习方式?
创始人最应该做的是什么?
2013 年、2014 年的时候，大家都在提 O20，到底什么是 O2O?
我当时想，是否可以之前做的笑得商贸(校园供应链管理，以品牌全国校园总经销权，给所有学校的线下商店供货)和开心茄子(纯线上校园电子商务公司，类似于后来的顺丰嘿客，学生在线上买东西，在线下提货)的两个模式合并在一起，把两者打通，直接从供应链直接到
我们三个创始人一起商量，然后决定合在了一起，也就有后来的&俺来也&项目。
接下来分享：俺来也如何在快速扩张后，团队依然可以建立在在企业文化价值观基础之上?
1、创始团队的股权架构的合理性、稳定的创始团队和联合创始人是团队发展的基石，出钱的才更上心;
一个创业公司一定要明确一个老板，因为是多人合伙，所以一定要明确合伙关系，最后确立我为核心领导人。
股权架构的稳定性决定未来的走向，稳定的创始团队是非常团结的。
我们三人全部出资，共同按照股权比例出资 300 万，然后全部用于一个学校，就是华南理工大学，把那里把商业模式跑通。
很多创业团队创业没出多少钱，一上去就融资，这不是什么好事情，因为没有拿出经济杠杆，钱来得太快，放弃得也太快。我认为创始人投多少钱，证明对项目有多大的信心。这两者的感情和付出是不一样的。
创始团队的股权架构和稳定的合伙人关系，是稳定的基石。我们的创业动机都比较基于一致，就是希望成就一份事业，为了实现平常所不能实现的创业梦想。核心团队都是要靠股权和价值观制约，很多创始合伙人在创业过程中，还没有见到钱，就把团队拆得四分五裂了。
2、设置足够大的员工期权计划，并公开透明期权发布计划;
当时我们在明知道可以融资成功的前提下(当时估值是 1.9 亿)，提前共同稀释了
20%的原始股份作为股权期权，这是需要一定魄力的，投资人很开心。我今天在之前创业的梵谋传媒，当时觉得老板都是自己说的算，为什么要分给别人呢?后来做了俺来也，是从封建主义变成开放主义。
俺来也老孙 与 沙僧刘群智
我们今天知道，期权对一家公司的发展有多么重要。在企业发展中，很多员工不知道在发展过程中老板的心思，所以要把期权拿出来之后，然后在不同时期不断去兑现。
我们当时说，要把期权 3 年内发放完，3 年后行权，也就是 6
年时间，如果员工加入一年，就按照一年行权，然后每轮融资节点，在对外还没有公布融资的时候，就把这一轮需要发期权的协议全部签掉、拍照，当公司宣布成功融资的时候，全部公司的人一起执行。
现在很多公司宣布融资成功之后，老板很开心，员工很沮丧?为什么?
员工说你融资跟我什么关系，还不是把业绩指标推给我。
而现在我们融资后，先跟员工把协议签掉，员工会觉得他手上的股票又增值了。
3、建立团队&窄口&沟通平台和权利及荣耀的权限，保证价值观一致性和不同程度信息流的保密性和通畅性;
一开始，俺来也的创业团队只有 15 人，这 15
人都是建立在统一价值观之上的，他们和俺来也一起发展。后来我们引入很多技能很强的高管，为了让他们和之前和伙伴集体融入到公司的价值观，这个时候要建立&窄口&沟通平台，否则价值观就会被快速冲淡。
我们建立几个群，进行分层管理，方便沟通有效性、组织有效性、价值观和信息保护有效性，这个非常重要。
第一个群：是最早期 15 人呆着的&俺来也发展计划群&，这是企业核心价值观的群，后面要再加入1个人都很难;
第二个群：是俺来也CEO办公会，包括高管，有差不多 50 人，按照职位就可以加入的，但是后来者也仍然进不了第一个群&俺来也发展计划群&;
第三个群：是俺来也区域经理大家庭;
最后：是俺来也大家庭。
4、企业文化价值观建立、宣导和传播的重要性;
企业文化在最开始的时候，没有那么复杂，等于一个创始人信奉的文化。刚开始创立俺来也的时候，我和他们说，只要记住这两句话：
从不可能到可能;
从可能到超越期待。
只要周末加班的时候，当有人皱眉头，我就在黑板写这两句话。
等公司搬到新的场地，我们用了在斯坦福大学生活动中心看到的一句话：
The only way to do it is to do it(做它的唯一方式就是做它)，把它 1：1 搬到公司门口。
所谓企业文化，最开始是简单的口号，但一想到这个口号，就代表一种精神，然后也把这种精神带到团队中。俺来也发展到现在，快 2
年时间，发展到这么大的员工规模，作为网络经济和传统经济的结合体公司，需要耗费大量的人力、体力和智力，人心的凝聚和作业的流程就需要靠这种精神。
5、创业初期用热情掩盖专业化不足，勤能补拙;快速发展，用专业弥补管理半径短板;
创业初期，作为创始人，你怎么雇得起年薪上百万的人，对方也不会加入。
最开始，我们在微信做抢单系统，15 天就需要做出一个小软件。从 0 到 1
走下去，你需要用热情掩盖专业化不足，也许有的员工都不懂得做EXCEL公式，只要他有热情，他不就可以做出来了?
但是，快速发展的时候，一定要引进专业人才，解决管理半径的不足，因为等你大的时候，你如果把不对称的人才放在公司不正确的位置上，很有可能不能承担这么大的历史使命。
6、吸引力法则的重要性：优秀的人才看中的不单纯是钱，还有环境和一起共事的同事;
吸引力法则，就是把自己做得足够好，对每一个人都苛刻要求。
我们公司总部 300 多人，都必须经过我面试，就连前台也是，包括现在很多从 O2O 招来的人都用不了，因为价值观、知识底蕴、经验都差太远了。
乔布斯做产品，就找最顶尖的人才。
一个企业的发展就是优秀人才的聚合，可以用吸引力法则去做，企业战争就是人才之站。
华为怎么招聘?
把知名高校某个专业系一个年级的学生都招过来，建立他们之间的无陌生感，他们在华为也是认识的。这些优秀的人在一起，怎么能不创造出优秀的商业模式?
人是非常重要的。
我做了11年校园，走了 600 多所校园，我每到一学校，都能捕捉到不同的气味，一个大学的文化会影响和映射到学生中。
7、&窄门&：把好关口优中选优，面试要有仪式感，HR管理严抓招聘过程管理;
很多人招聘是去学校发招聘广告，俺来也是把招聘艺术化。我们在找人的时候，会找到一个学校里面典型的人，然后采用拍摄视频的方式，把我们希望要的人才艺术化展现出来，进行艺术化传播。
有一个视频的主人公都是山西大学的&土地公&，也就是在俺来也项目中的微创业者，视频播放之后，一周点击量就4万多，通过后台加入我们的有效&土地公&有
1000 多人。
几乎我们所有的招聘都是通过视频拍摄推出去的，你发出什么样的标签，就会有什么标签的人才去接触。
我们选择人才是优中选优，只有这样，你的团队才会更加优秀。
招聘的仪式感很重要，我记得参加混沌创业营的时候，当时的仪式就是恭喜我们通过&窄门&。
俺来也的总部面试要 通过5 层，如果应聘者觉得复杂，可能到第 3 层就离开了，这种就不是我们要的人。一个通过自己努力得到的
offer(工作)，他离开的时候都会想想当时进来这家公司有多么不容易。
一开始我对 HR 要求非常严格，我会把所有负责面试环节的负责人和 HR
叫过来办公室，把简历复印给他们，一起分析简历，最后他们都知道我对部门岗位的要求是什么，再后来面试的时候，他们就会想更多。
但即便是他们最后选了人才送到我这里，也只有 50% 的指标通过率。
俺来也在去年开始就做了全国 985、211 高校管理培训生巡讲会，当然 HR
说那些人只会去华为等大公司，但后来我们在北大、清华、武大等举办巡讲会，每场都爆满，至少收到了 3000 份优秀毕业生。因为总部只收 20 个管理培训生，我们让
40 个管理培训生到上海总部，我们报销路费，然后接受我们三个创始人的终极面试。
他们五个人一组，这些人在答辩的时候就互相产生激烈的竞争，他们竞争越激烈，我们用人单位就越安全，最后选了 20 个。
企业要敢去做，不要因为自己小，就不敢去做。通过这样的&窄口&，你的 HR 会越来越有信心，包括 HR 的状态也是不断学习。
8、汇报制度要日刻度管理，一视同仁，奖罚严明有力，以身作则，持之以恒;
俺来也从创业开始到今天，每一天晚上都要看日刻度报表，至少我是每天抓的，我只抓CEO办公会，周六周日并成一天，周日晚发，周一到周五必须每天发。很多高管在看我们合伙人有没有填写报表。
这个时候，高管看到创始人和他们在一起奋斗。他们每天汇报一个，我要看的却是 50 份，这考验的不只是员工的耐力，还有创始人的耐力。
在移动互联网时代，为什么俺来也发展这么快?
因为每一天革新发展状态，一个地区负责人跟不上节奏，可能两个月就得撤退了。
9、内部 PK 机制：鼓励优秀更加优秀;
一个企业内部要存在竞争机制，人类只有在竞争过程中才有进化，竞争发生在企业内部，一定比发生在外部来得更好，比如区域和区域的竞争。我们一定要鼓励优秀机制，不能比谁差，一定要比优秀，而不是比惨。
10、助理文化：培养年轻人在高管旁历练，然后下基层，重市场实战;
俺来也经常用刚毕业的大学生，这是他们最有干劲、最有梦想的时候，没有家庭负担，但是往往没有经验。如果他们去传统公司，熬多年才能当上经理、高管或者总经理助理。但在俺来也，我们发现好的苗子，就拉到高管旁边历练，在文化、价值观方面和高管匹配，半年之后，快速发到其它部门当副总经理或副总监。要给年轻人机会，让他们快速成长，同时把企业文化带到各个区域去。
11、培养团队的学习意识和独立思考能力，给团队更多的学习机会和见识视野的机会;
在梵谋传媒时代，我从第五年开始，就给中高管和员工更多的学习机会：企业内训、企业创始人培训、企业高管培训等等，不管是去考研究生、读
MBA，如果符合公司业绩，公司给予全面报销。很多人说我傻，万一这些人不干了，不是白花了，要不要签约一个对赌协议，如果离开，就把费用退回?
我说谁签谁傻，当企业发展速度比他快，他自然和公司在一起，如果你发展比他的进步速度慢，他就离开你。本来他还要感谢你，离开的时候却还要还钱给你，对你的感激之情也都没有掉。
你要把时间拉长看，其实也许有一天，他的回归是让公司更好地发展，也许因为当初他还年轻，有时候还没有充分看到外面的世界。
12、Keep growing fuck everything else! 企业发展的比个人发展的速度快，个人就会追随企业;
这句英文来自硅谷。为什么其中用了脏话?
是为了反映一个企业在快速发展中，创始人对有些东西可以关注、有些可以不关注。因为有些问题根本不是你当下需要头痛的问题。
就比如最开始创业的时候，技术是我最大的难题，但是在那个时间节点，我们只有 300 万，根本就没办法去想请 CTO
的事情，想破头也没有办法，也没钱请，那个时候就要小步快跑，带着 BUG (漏洞)让市场检验。
在当期快速发展的时候，不要去想在当下你解决不了的事情，从而让你去头痛。
到了什么层面，再想什么事情，你就轻松很多。
当我有当期不能解决的问题出现的时候，我就把他们撇到我的大脑之外。当有一天你能够解决的时候，这个问题就会自动跳起来，你自然会把它解决掉。
13、用每个人，不能用到超过极限的临界值，要收放自如;
作为企业创始人，很多时候发现优秀员工的时候，希望把他用到极限，这里会出现两点问题：
第一，把员工压崩溃，他最后以各种借口离开;
第二，过份依赖这个员工，他会以为没他不行。
14、对事物苛求完美，对事物结果负责;
经营公司的时候，作为领导人，不能因为你的一个员工曾经优秀过，对他就可以放纵。苛求是在帮员工成长，当内部对自己足够狠的时候，对外部是足够自信的。
15、把一半的精力放在挖好的人才上面，注意高维人才的挖掘，遇到好的人，除了生意还有更多;
很多人以为招聘就是招聘，但对于创始人而言，通过招聘可以完成两件事情：
一是学习。
比如招一个 CTO的时候，你和 10 个 CTO 聊，就可以学到好多东西，这是和高端人才学习的机会。
这些人才和你充分交流两个小时，比如他是百度公司的，他平时都没有时间听你说很多东西。当你说完之后，即使他不来，他也会在他的公司传播你，也许会让他的徒弟来。
一个好的 CEO，要把团队扩充到连你的联合创始人都惊叹：你怎么把他都挖来了?
当你做一件伟大事业的时候，你一定要靠优秀人才，人才一定要储备起来。现在我们有 100
名的技术极客，来自中科院、人大、上海交大等等，基本都是硕士以上。
16、要敢于给高阶人才定规矩，要文化本土化、融合化;
有些高阶人才挖过来之后，可能不屑民营公司或创业公司的做法，然后带一套大公司的姿态过来。
作为企业创始人，怎么给他们定规矩，不是用职位压人家，又让他们舒服，又让他们追随，这是一门学问。民营公司和跨国公司有文化和价值感的差异，这是必须要经历的阵痛。
不过，所有的创业团队都不要抵抗高端文化，要学习，要超越。
17、创始人要学习好的、优秀的，不要停留在原来的 level，要让团队看到创始人的成长性;
很多文章说&创业就要做最真实的自己&，其实这是不负责任的。
刘德华在&开讲&中说：&真实是什么?&
是把最优秀的一面展现给别人，不是最丑陋的一面。
这次我带我们高管到美国硅谷，发表的就是全英文演讲，而且是毫无准备的答记者问，用纯英文进行商业交流，基本没什么障碍。
18、一个好的人才，经得起表扬，也同样经得起批评;
我们很多创业团队愿意表扬自己身边的人，但是不愿意批评。我一般会善用这两种方式。有的好人才，你要提拔他的时候，需要用一个月高压地让他完成一些事情，因为有些好的人才，会在关键的时候掉链子，好的人才一定要具备抗压能力，因为进入市场就是这样。
19、奖励要及时，要高调;
很多企业做奖励的时候，都喜欢发到工资单里面，员工会觉得是应该必须的。我们的奖金只要过万的，都在发工资的那一天提出来，然后召集大家，发个奖状，然后再给个包，把钱背回去，同事们看到奖金，会说请客，还可以帮公司省团建费用。
20、鼓励内部创业平台大平台 + 事业部制;
这个时代缺乏的不是职业经理人，而是职业创业合伙人，就是职业能力和创业梦想合一的创业合伙人。同样一个事业，交给合伙人和职业经理人去做，是完全不同的效果。
在一家公司，很多职业经理人可能自己活得很开心，但是把企业做死了。必须让你的合伙人降职降薪、带人带钱投入到这家公司，才能取得和你一样的心理状态以及跟你一起奋斗的合伙机会，没有这个魄力，就不要来创业。
对于职业经理人，赚钱不是唯一的快乐，他们需要在一个平台上成就一番事业。现在大型国企、外企中有大量这样的人，他们有能力，但是缺乏平台。
在俺来也2.0的时候，我们就有诸多的事业部：
金融事业群;
影视传媒事业群;
社交互娱事业群;
智能硬件事业群;
BD白领事业群;
海外事业群;
O2O 电商事业群;
人才综合服务事业群等。
这么多的事业群，不靠创业平台大平台和事业部制，是做不了的。有些企业做一件事情都做不成功，有些企业做一堆事情都能成功，关键是谁来做、怎么做、机制是什么。
21、拓展活动和人文活动要经常开展;
我们每年都要开展两次大会，每次开会都要创新，要用吸引力法则，不要只是发一个会议通知。我们会采用世界咖啡、私董会、青年梦想家等方式来开会，而且每年开会的地点也很有创意，包括拓展活动、跑步活动，把大家的创造力激活出来。
22、包容、大气，对团队内心真心充满爱。
很多时候，员工的离开，50% 是创始人自己的问题，要多从这方面考虑这个问题。我们现在会开员工离职欢送会，希望他未来走得更好。
最后，创始人要&keep walking，Never never give up!&
这句话是丘吉尔说的名言。当时二战的时候，英国都快要被打趴下，大家都很沮丧。企业精神是跟着创始人的，一个创始人，要不轻易言弃。往往遇到困难的时候，就是你要坚持下去的时候。
没有一个公司是不会遇到困难的，也没有完美无缺的商业模式，只要创始人的心智不接收失败，心不死，公司就不会死，不要妄想着这家公司作死了，再做下一家公司，因为下一次还会遇到和选择这样的心态。
与其选择其它更好的，不如把眼前更好坚持，坚定走下去，往往下一步就是转机。
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