现代化成本管理
摘 要:成本管理是企业永恒的主题,涉及到企业每项活动、每个人。随着全球化、信息化、知识化和个性化的深入发展,传统的成本管理已很难适应,必须实施现代成本管理。与传统成本管理比较,现代成本管理实现了五个转变:理念由追求最低成本转变为追求合理成本,目标由降本转变为增效,方法由强调减法转变为加法减法并用,范围由企业内部转变为产品全价值链,属性由职能管理转变为战略管理。&
　　 关键词:传统成本管理 现代化成本管理&
　　 成本管理是所有企业永恒的主题。生产管理只在有生产任务的企业中成为主题,营销管理只是在企业从&生产时代&向&营销时代&过渡后才成为企业关注的焦点。成本管理不同,它是自企业这种组织诞生之日起就是企业的主题,而且不管企业数量、类型快速增长,企业规模迅速扩张,成本管理必然永远都是主题,且主题地位有增无减。&
　　 成本管理的地位由企业&本性&所决定。企业是一种营利组织,追逐利益是企业的&本性&。增加收入和控制成本是企业逐利的两条基本途径,也是主要途径。增加收入需要扩大产能,提高销售额,或者提升现有产品价值,提高产品售价,或者开发新产品,以开辟新的收入渠道。从管理职能讲,有生产管理、质量管理、技术创新管理、市场营销管理、服务管理等等。控制成本是通过多种手段,控制甚至降低从投入到产出过程中的各种开支行为。从管理职能讲,所有行为都归为成本管理。增加收入是企业追求的,但不是任何企业都能实现的,也不是企业在任何时候都能实现的;控制成本是所有企业在任何时候都必须关注的,而且也应该能够实现的,否则企业将无法生存,更不用提发展了。&
　　 正是因为成本管理是企业与生俱来的产物,且与企业生存和发展有着直接关系,所以企业越来越重视成本管理,甚至将成本管理提升到战略高度,发展到企业所有行为之中。因而很多企业运用低成本战略并且取得了竞争优势,也有一些企业通过精益生产、精益管理等控制成本,实现有效地成本管理。事实上,某种程度上,成本管理已与企业经营等同起来,因此也就有&企业经营就是拧毛巾&这一说法。&
　　 企业在通过成本管理提升盈利能力和竞争力的同时,也出现了很多问题。有些企业将成本管理理解为追求最低成本,千方百计压缩成本,从而降低了产品质量要求,损害了消费者利益,进而损害了企业自身利益。丰田召回门事件正说明了企业为了追求最低成本而牺牲产品质量是多么的可怕。2002年前,渡边在丰田负责成本核算时誓言要在3年时间里将丰田所用的零部件成本降低30%。2005年渡边担任总裁后,继续推行低成本战略。他以&拧干毛巾里的最后一滴水&为座右铭,不惜一切代价压缩成本,甚至在员工所用的饮水机上划线,规定员工一次饮水的上限。丰田过于注重压缩成本,大量使用低层次供货商。据调查,丰田公司&脚踏门&的元凶部件正是美国的廉价供货商提供的。正是这种追逐最低成本的管理理念,将曾创造精益生产模式并凭此一跃坐上世界汽车头把交椅的丰田汽车公司带入重重危机之中。富士康频繁跳楼事件也从侧面说明企业过分追求低成本而带来的一些问题。&
　　 这些问题不是说明成本管理过时了。成本管理是企业永恒的主题,过去是,现在是,将来也是。成本管理本身没有错,那么问题出在哪里?问题出在成本管理没有与时俱进。随着全球化、信息化、知识化和个性化不断深化,原有的经营环境、企业运营方式、消费者要求等等都发生了变化,如果仍然奉行传统的成本管理,过分强调削减成本,必然出现诸如&丰田召回门&、&富士康跳楼事件&等一系列问题,而且问题会越来越多,越来越严重。如何有效避免这些问题?其关键仍然在成本管理!答案就是成本管理要与时俱进,要实施现代成本管理。&
　　 现代成本管理是顺应全球化、信息化、知识化和个性化时代要求,秉承合理成本理念,对企业经营各部分采取针对性成本管理方法,通过成本增减互动、高低互补,企业全员参与,实现企业整体价值最大化。与传统成本管理比较,现代成本管理具有显著特点。&
　　 一、理念:由追求最低成本转变为追求合理成本&
　　 提起成本,人们第一反应往往是将其看作利润的对立面,看成利润的敌人。因为利润等于收入减去成本,成本与利润成&反比1&,成本增加一分利润就减一分,反之成本减少一分利润就增加一分。正是这种思想促生了成本管理理念,即追求最低成本。事实上没有最低成本,追求最低成本只是一种理念而已。但就是这种理念主宰了早期所有企业的成本管理,影响着现在绝大部分企业的成本管理。&
　　 这种理念具有一个明显的逻辑错误。利润等于收入减去成本是事实,但是说利润与成本成反比就太过武断。因为还有一个变量即收入,只有在收入保持不变的前提下利润与成本才能成反比,如果收入发生变化,成本与利润的关系就很难界定了。现实情况中的收入的确是要发生变化的,而且变化还与成本有关,也就是说收入也是成本的函数,成本的变化会引起收入的变化。理论上说只有当成本最合理时,收入减去成本的结果才能最大,即利润最大。&
　　 如此看来,成本并非利润的对立面,非成本之敌人;相反,在某些情况下成本与利润应是同一战线的,是朋友。朋友有好有坏,好坏之标准不在绝对值之大小,而在能否帮助利润实现最大化。当能帮助利润实现最大化时,成本就是好朋友,是合理的,但不一定是最低的;当不能帮助利润实现最大化时,成本就是坏朋友,是不合理的,虽然可能是最低的。&
　　 因此,现代成本管理理念应该是追求合理成本,而非传统上的最低成本。&
　　 二、目标:由降本转变为增效&
　　 理念决定了目标,目标某种意义上也是理念的具体化。追求最低成本的传统成本管理理念,产生了降低成本这一目标。于是几乎全部企业都将降低成本看做成本管理的首要目标,而且以这一目标指导企业所有成本管理方法、手段,衡量成本管理效果。以降低成本为成本管理目标,是理解上出现了偏差,给实际工作带来了很多问题。&
　　 首先,这一目标掩盖了成本管理之真谛&&增效,出现了一叶障目不见泰山现象。在降本这一目标驱使下,企业所有目光都聚焦在如何降本上,看不到成本管理的真正目的在于增效,在于提升企业效益。眼界的局限性造成了行为的偏离,导致严重的后果。&
　　 其次,这一目标使得企业只重局部,忽视整体,出现了只见树木不见森林现象。降本是企业的一部分职能,也是成本管理内容的一部分,如果将降本看成成本管理之目标,势必将降本视为衡量工作的准绳,从而只讲降本而忽视其他,更容易将降本与其他工作相脱节,忽视其他工作与降本之间的内在互动性。&
　　 其实,降本只是成本管理的一种手段,而非目标。只是这种手段见效明显,易于衡量,且早期企业所处环境简单,对管理要求不高,因此才一直将错就错,将降本理解为成本管理的目标。随着企业经营环境的变化和企业自身经营水平、管理能力的不断提高,这种传统的目标已很难适应,必须重新挖掘成本管理之真谛,匡正其目标,即将目标由降本转变为增效。&
　　 企业所有经营管理行为需要以企业目标为指引。企业最基本的目标在于盈利,因此增效应是所有经营管理的目标,也是衡量一切工作之准绳。同时,与增效相比,降本空间尚小。降本有个底线,如果收入不增加,降本犹如有一天花板,即使百般努力,降本也只能取得有限的成效;增效理论上没有上限,若方法得力,则空间无限。这样看来,成本管理应回归本意,重新树立增效的目标。&
　　 三、方法:由强调减法转变为加法减法并用&
　　 目标决定方法。方法是实现目标的途径,是为实现目标而采取的措施。传统成本管理以降本为目标,为实现这一目标,主要采取了减法,即从企业到部门到个人,都强调削减成本,将成本控制到最低。成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等各种具体措施无不是强调减法。从国家级企业管理现代化创新成果中成本管理内容看,通常做法都是年初制定成本预算,然后分解到部门并进一步分解到个人,实现人人肩上有指标,并强调不能突破指标。在这种严控指标的强力措施下,每个人的指标基本都能实现。在制定第二年指标时,往往以前一年指标为基础,削减一定百分比。也就是说,这种减法是从企业制定年度预算时就开始,到各部门各个人身上再具体落实。
& & 这种做法对现代企业来说已不适应。企业是各种活动有机组合而成的整体,有的活动是直接增值活动,有的活动是间接增值活动,有的活动是不增值活动,但每个活动都有其自身功能,有些非增值活动间接上支撑了增值活动,如果没有这些非增值活动,那么增值活动也大打折扣。因此并能以简单的增值标准裁定该活动所能承担成本之大小,不能一刀切认为不增值的活动都应作为成本负担砍掉。&
　　 成本管理需要树立追求合理成本而非最低成本理念,应以增效为目标而非一味强调降本,在方法上应是加法减法并用。在有些活动上强调减法,比如削减生产浪费等;在有些活动上强调加法,比如在研发活动上必须实施加法为主,在人才开发上也应强调加法为主。当然,何时运用加法何时运用减法,并非简单的以活动性质为准,而是以增效这一目标为准,在同一活动中,可能加法与减法并用,这个方面用加法那个方面用减法。&
　　 四、范围:由企业内部转变为产品全价值链&
　　 企业往往将成本与企业的投入画上等号,成本管理的范围也局限于企业生产经营活动所涉及的内容,即企业内部成本管理。为此,企业围绕自身活动开展成本管理,分析自身各种活动并采取相应控制措施,以实现全企业的成本管理。&
　　 这种成本管理是早期的常规模式,曾经发挥过很重要的作用。但是随着社会经济融合度提高等新形势发展,狭隘的将成本管理界定在企业活动范围之内,带来了很多问题。&
　　 首先,将成本管理范围局限于企业内部容易人为的割裂产品价值链,忽视产品生产投入之前的成本和使用成本、产品处理成本,使得社会总成本增加,社会总成本增加将弱化产品的市场竞争力,进而弱化企业竞争力。产品价值链是一个从构思、研发、生产投入与转换、销售与服务、使用及废弃物处理的完整链条,每个环节都产生成本,各个环节成本的有机之和即是产品总成本。总成本决定了产品的竞争力进而决定企业竞争力,尤其是消费者越来越强调个性化、重视环保的今天,社会对设计质量和废弃品处理成本等要求越来越高,从产品价值链角度考虑成本管理亦显得越发重要。如果仅仅将成本管理局限于企业内部,势必越来越不被消费者认可。&
　　 其次,将成本管理范围局限于企业内部使得企业视野狭隘,常常将企业活动机械的分为几个部分,强调各个部分的成本管理,以为企业成本管理就是企业各种活动成本管理之总和,从而弱化甚至忽视了各种活动之间的有机联系。技术开发时对生产制造、销售服务成本考虑欠妥等现象时常发生。&
　　 因此,现代成本管理范围应该是产品全价值链成本管理。不仅要注重企业内部成本管理,还要注重企业外部成本管理,充分考虑产品的使用成本和处理成本;不仅要考虑各个环节的成本,更要考虑各个环节之间的有机联系,进而得出整体成本。需要特别说明的是,在资源能源日益紧张、环境污染日趋严重的今天,社会各界低碳化、环保理念越来越强,人们不仅关注产品的使用价值,还越来越关注产品对资源的消耗、对环境的损坏。这就更需要企业从产品全价值链考虑成本管理,将成本管理范围从企业内部转变为产品全价值链。&
　　 五、属性:由职能管理转变为战略管理&
　　 传统成本管理认为,成本管理主要是财务部门的职能,属于职能管理。事实上绝大部分企业的财务部门都承担着成本管理职能。这种将成本管理属性理解为职能管理的观点和做法是有问题的。&
　　 首先,将成本管理看成财务部门的职能管理,由财务部门为主制定成本控制政策,容易造成纸上谈兵。财务部门因不能通盘熟悉企业整体情况而不能具备真正的大局意识,同时也不太了解其他部门的实际情况,在为其他部门制定成本管理政策时往往主要从财务部门角度考虑,脱离其他部门的实际情况,从而无法制定出切实可行的方案,即使方案可行效果也常常不太理想。&
　　 其次,将成本管理看成财务部门的职能管理,最大的问题是降低了成本管理地位,形成了财务部门主动推动、其他部门被动应对的习惯。这种习惯一旦形成,全员全过程成本管理必成一句空话,企业成本管理工作也必然不能很成功。因为其他部门都在被动应对,在日常工作中缺乏成本意识,不会将自己行为与成本管理习惯性的联系在一起,粗放式成本管理也必然形成,且很难真正改变。&
　　 最后,将成本管理看成财务部门的职能,由财务部门为主推动整个企业成本管理,推动力度不够。在企业这种科层组织体系中,财务部门与其他部门是平行关系,没有隶属关系,甚至没有指导关系,很难要求其他部门执行自己的政策,因而也很难有效推动其他部门的成本管理工作。&
　　 现代成本管理中,成本管理的属性不是职能管理,而是战略管理,是从企业战略层面统筹成本管理工作。企业需要从长远利益出发,将所有部门和所有活动视为整体,统筹考虑成本问题,引导各部门、各员工形成成本意识,自觉进行成本管理。这时,企业所有人员都是成本管理主体,都是主动推行者;企业所有部门都要主动进行成本管理,财务部门也从成本管理的主导者转变为服务者,为其他部门的成本管理工作提供咨询、指导与帮助。久而久之,成本管理将融入企业血液之中,变成所有部门的习惯,所有人员的自觉行为,企业的成本管理也将达到最佳状态。
　　参考文献:&
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　　[2] 李姝,《成本管理的战略坐标》[J],中国商业评论, 2005(7)&
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　　[4] 焦跃华 袁天荣,《论战略成本管理的基本思想与方法》[J],会计研究 2001(2)&
　　[5]《传统成本管理与现代成本管理的区别》
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E-mail: 手机：实行成本控制,降低消耗,提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。下面，小屋被大家分享增加酒店餐饮收入的成本控制方法，希望对大家有所帮助!酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润(或微利)时代，按高额利润(或暴利)时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率(或保持成本绝对额不变，降低销售价格)，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。采取切实可行的措施，降低原材料成本支出酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购。这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作;其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格;最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间文章出自，转载请保留此链接！。作为餐饮产品的制造部门--厨房要提高各种原材料的综合利用率在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店(特别是高星级酒店)餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关酒店管理：
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加强成本管理，促进企业发展
作者：周琳　　上传时间： 14:34
　　摘要：本文通过对企业成本管理工作的现状分析，揭示出目前成本管理工作中存在的突出问题，并提出切实可行的措施，旨在促进企业成本管理工作的进一步提升，降低产品成本、提高经济效益，增强企业竞争力。 　　当今的时代，是经济的时代，更是竞争的时代，而竞争从一定程度上来说是利用先进的管理手段，通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程，而成本管理又是纷繁复杂的企业管理中的重点与难点，它与一个企业的发展息息相关，在企业竞争中起着举足轻重的作用。 　　一、成本管理的概念及意义 　　成本管理是企业对生产过程中所发生的成本、费用进行预测、控制、核算、分析、考核等管理工作，以期达到既定的管理目标的一种行为活动。 　　企业通过加强成本管理，采取切实可行的成本控制措施来提高产量，保证质量，降低材料及能源消耗，达到&少投入，多产出&，实现企业利润最大化的目的。成本管理工作对促进企业减少资金占用、降低产品成本、拓展产品利润空间、提高经济效益、提升企业市场竞争力具有重要意义。 　　（一）成本是公司核心竞争力的主要体现，成本管理关系到一个企业在激烈的市场竞争中的生存和可持续发展。我公司的产业性质决定了低成本是我们的竞争策略，公司生产的商品在国际上以标准合约进行交易，商品同质化程度高，我们无法选择差异化战略，只能选择成本领先的竞争战略。 　　（二）从可持续发展出发，为了保护自有资源，公司利用海外资源来支撑发展，通过国际化经营实施资源战略的发展思路，一个企业要赢得市场，就必须在成本管理上下功夫，通过先进的成本管理方法来降低产品成本，增加利润，提升企业的竞争力。 　　（三）企业的财务活动包括：筹资、、营运和分配四种活动。企业筹措的资金通过有效地经营来获取利润投入到新的项目，从而实现可持续发展。营运活动生充足的利润是现金流入的保证，是投资发展的基础和分配的来源，而其中成本的高低是决定利润来源多少的关键，因此，成本管理在企业发展中意义非凡。 　　二、我单位目前成本管理的现状分析 　　我单位是集团公司下属的一个集体企业，是自主生产和代料加工相结合的生产方式。目前，我单位的成本管理现状是： 　　（一）原料成份复杂，工艺流程长，材料消耗居高不下，成本控制难度大 　　对于生产产品的企业来说，成本的有效控制离不开先进稳定的生产工艺。先进稳定的生产工艺又常常依赖于稳定的原料成份。我单位处理的原料成份复杂、杂质含量高，使得产品生产工艺流程长，定限额材料、备品备件消耗高，生产成本居高不下。 　　（二）成本管理观念落后，成本控制意识淡薄 　　在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在生产经营过程中，部分岗位员工，甚至有的领导认为：成本管理是财务部门的事，自己只要把份内的事干好，完成领导分配的任务就行，心中根本没有成本的概念，导致管理人员懂成本的不懂技术，懂技术的不懂成本。生产工人只管&操作&，不关心成本，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题毫无意识，只看重每月产出了多少，而不计付出的代价，处于埋头苦干、蛮干之状态。结果是出了力，流了汗，产出却抵不了投入，即生产耗费得不到补偿，产品处于亏损。在这种情况下，产出越多，亏损越大。从成本管理的角度来说，是没有树立先进的成本管理理念，是一种重生产，重任务，而忽视成本管理和控制的错误思想。在一定程度上，成本管理失去了偌大的群众基础，使成本管理工作不能落到实处，成本控制效果不明显。 　　（三）产品直收率低，产品加工成本居高不下，成本控制难以取得明显效果 　　由于技术条件、作业环境、岗位职工的操作水平及责任心等原因，产品工序直收率较低。产量低，使得产品加工费居高不下，产品盈利空间较小。 　　（四）车间管理粗放，班组成本核算基础薄弱 　　由于生产任务重，车间在成本管理方面存在着粗放现象。班组成本核算员核算水平整体不高，虽经单位多次培训，但由于文化水平、个人素质差异等因素，使得培训效果收效甚微，班组成本核算流于形式，成本管理在基层没有得到有效落实。 　　（五）成本管理人员的知识结构制约着成本控制的有效实施 　　财务部门担负着企业成本管理的重任，而财务人员由于知识结构单一，成本管理水平尚处于传统管理，更多地体现了会计的核算职能，而监督职能尚未得到充分发挥，更谈不上成本管理的战略性。财务人员知识结构的单一体现在懂成本却不懂生产，无法将所学的知识熟练运用到生产中去指导岗位员工控制成本；岗位操作人员熟悉生产，却又对成本管理认识不足，没有成本控制的压力。在企业生产经营过程中，这种矛盾使成本管理存在难以突破的&瓶颈&。 　　三、强化成本管理的对策 　　（一）加强成本管理的宣传，增强员工成本意识，实现全员成本管理 　　现代成本管理并不是传统的降低成本。在生产经营过程中，成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而，这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。由于目前有不少的工程技术人员和基层领导不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，增强成本意识，实行全员成本管理，首要的工作在于提高广大员工对成本管理的认识，转变成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体员工进行成本意识的宣传，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到班组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在企业内部形成纵横交错的目标成本管理体系。 　　（二）提升财务人员的成本管理水平和能力，实现管理降成本、管理出效益 　　财务人员在行使核算职能的同时，应加强成本管理知识的学习和运用，企业应关注成本管理专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本管理培训班，以提高其管理水平；还可以请工程技术人员讲解生产工艺流程，让财务人员了解各工序消耗的定额材料及制约消耗量高低的因素，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。 　　（三）加强工序质量管理，提高金属直收率，提高产量，降低产品成本 　　企业的产品成本受多项经济技术指标的影响。如原料成本的高低除了受采购价格的影响，还受金属回收率的影响；产品加工成本除了受工艺技术条件的影响，还受金属直收率的影响。从直收率的公式：直收率＝产成品金属含量/本期原料处理金属量，我们可以看出，在原料投入量不变的情况下，提高直收率一个百分点，必然会增加一定的产量，在加工成本总额不变的情况下，单位加工成本必定就降低了，从而增加了单位产品的利润空间。由此可见，直收率的高低对产品加工成本的影响是较为明显的，企业应把通过提高直收率来降低产品成本作为一项重要而长期的工作来抓。 　　（四）加强设备管理，提高设备利用率，降低备件费支出 　　设备是生产中的主要劳动工具。设备管理的好坏对产品成本的高低起着重要的作用。如果设备出现故障，就会造成生产停工，就会产生几万或几十万的停工损失。因此，岗位工人在操作过程中应做好设备的维护和保养，使设备处于良好的运行状态，从而充分发挥其生产能力，多生产产品，降低备品备件和修理费支出，为企业创造更多的效益。。 　　（五）实行成本定额管理 　　定额管理是成本管理中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额等)控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。我单位实行成本定额管理的关键在于：加强对生产过程中的定额材料消耗的控制，尤其是对那些消耗量大、价值高的定额材料的控制。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。 　　（六） 结合实际，加强班组成本核算 　　成本控制方法是多种多样的。生产单位应根据生产特点选择适合自己的成本控制方法，根据成本构成中的项目比例有侧重点的开展工作，产品成本的控制要从最基本的班组成本核算抓起。班组成本核算是企业成本管理的基础，是工人参加管理的一种形式。班组成本核算的方法和内容，应根据班组特点，本着干什么就管什么、算什么的原则来确定，力求简单、明确、易懂、易算，要尽可能全面反映班组的生产消耗与生产成果。通过核算总结、寻找差距，制定整改措施，从而有力地促进生产长周期、满负荷稳定运行，通过控制班组成本来夯实企业成本管理的基础。 　　（七）强化安全管理，减少事故损失，减少非生产性成本支出 　　众所周知，事故是最大的浪费。在生产过程中，我们要牢固树立安全意识，坚决执行&安全第一，预防为主&的安全生产方针，安全为了生产，生产必须安全。企业必须加强对职工的安全教育，让其树立&以人为本&的安全管理理念，做到&上本质安全岗，做本质安全人&，严格按照安全操作规程进行生产，减少人身伤亡事故及设备安全事故，从而达到降低成本的目的。 　　（八）深入持久地开展经济活动分析，挖潜降耗、节能减排，增收节支、降低产品成本 　　经济活动分析是成本核算的继续，是成本管理的重要手段。如果只搞核算，不进行分析，就不能发挥成本核算促进生产管理的积极作用。生产单位通过经济活动分析，找出影响生产效果的原因，并积极寻找解决问题的办法，从而不断完善工艺，加强管理，促进生产，进一步缩短与先进水平的差距，不断挖潜降耗、节能减排、增收节支，提高企业经济效益。 　　（九）采用先进的成本管理方法，使成本核算实现精细化管理 　　成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用和不可控费用。在月末的总结会议中，针对当月成本控制的执行情况，相关部门需要对超支的部分做出合理解释，并提出整改措施。在生产经营过程中，要将成本控制进行&提前&和&延伸&。我公司目前正在策划标准成本管理，这是对公司现有成本管理体系的一次优化，是在现有成本核算体系基础上，建立以定限额物资消耗和费用支出非物资消耗为主要内容的目标成本、责任成本以及目前国际国内大型企业都拟推行的作业成本的整合和固化。通过标准成本体系的建立，加强对成本事前、事中、事后的控制，实现对公司成本全流程的监控，使成本管理工作更加系统化和制度化，从而有利于强化成本控制、统一管理口径、加强绩效考核、提升信息质量、实施全面预算管理、提高决策的准确性和有效性及提升企业竞争力。 　　在市场风云变幻莫测的今天，企业发展依存于先进的成本管理方法。信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，在全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈。这种竞争，是实力的竞争、人才的竞争、产品和服务质量的竞争、也是成本管理的竞争。而成本优势的取得绝不只限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。在现代企业，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用先进的成本管理方法以增强企业产品的竞争力，促进企业和谐、健康、可持续发展。 　　主要参考文献 　　1．财政部会计司编写组．企业会计准则讲解2006．北京：人民出版社，2007 　　2．黄湘．成本、费用新说．财会月刊，2009.11 　　3．财政部会计资格评价中心编．.北京：中国财政经济出版社，2004．9 【】 责任编辑：lcl
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