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想晋升管理层需要做这些准备
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陈春花：如何成为有效的管理者之为什么需要管理(1)
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第1讲 为什么需要管理
本门课程从如何理解组织与管理展开，通过这门课程，您可以了解到：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是&管事&而不是&管人&；管理就是让组织目标和个人目标合而为一；管理就是让一线员工得到并可以使用资源；管理只对绩效负责；公司为什么不是一个家？在组织中人与人公平而非平等；等等。这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于管理误解所导致的因素占了绝大多数，很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的文化不行，遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有另外正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
Copyright @ 2010 深圳市中旭企业管理股份有限公司 版权 粤ICP备&你，为什么想当领导？
你，为什么想当领导？
日08时10分来源：
【周四：阅读】
（本文摘自《可持续领导力》一书，为管理的常识独家发布，如有转载，请务必标注来源和管理的常识账号信息，否则予以追究。）
问问你自己，为什么想要当领导？有一位接受过我们辅导的领导者遭到了媒体的诋毁。他所在公司的收益已经有多个季度没有达到预期，产品缺少创新，文化转型步履维艰。然而他实际上为了公司的复兴和转型付出了非常大的努力。他告诉我们，在一次结束了一天的疲惫工作回家之后，他的妻子在家门口迎接他，用带有庆幸的愉悦口吻问他说：“你还没有被解雇啊？”她的幽默感表明就算他真的被解雇了，她也会是他生命中强有力的支持者，事实上，他的精神压力因此被缓解。他没有被解雇，也没有选择放弃，最终他带领公司实现了转型，迈入了成功的新阶段。
每一个领导者都必须问自己：“我愿意为成为领导者而付出代价吗？”通过与众多领导者的访谈，我们总结出了领导者需要付出的一些代价：
一、失去隐私
一旦被提升为领导者，他们在公开场合以及私下的一举一动都会备受关注。有一个领导说，他只是想穿上休闲装在城里逛街。但是他知道自己需要对公司的形象负责，而一旦他穿上那些看着有些邋遢的休闲装出门，很快这个造型就会出现在视频网站上。
遭遇不公平、尖锐的批评。有时领导者做出的艰难决定难以避免地会损害到一些人的利益。随着领导者被提升至更高层的职位上时，他们做出的决策也会越来越多的具有争议性。领导者需要去做55/45决定（艰难的决定），并将那些80/20决定（简单的决定）授权给其他人来处理。有的时候，其他人在还没有完全领会到那些艰难决策的用意之时，就开始了批评。与此同时，在面对55/45的决定时，领导者难免会出现决策失误。因此，作为一种代价，他们需要能够直面错误并从中吸取教训。
二、意图被误解
当领导者变得更成功、更受人瞩目时，他们的意图就更有可能被误解。特别是当领导者的收入与平均收入之间的巨大差距为人所知时，员工就可能会将他们视为自私贪婪的人，即使事实并非如此。
三、孤立和寂寞
曾有一个很受同事欢迎的领导者获得了晋升。在她担任新职位后不久，就意识到她不得不重新调整她与以前同事之间的关系。虽然同事们仍然尊重她、欣赏她，但最终她还是更多地被视为了一个上级而不再是朋友。领导者往往是孤独的，因为就算有人真的想和他们成为朋友，也会被看作在拉关系，而不是提供个人支持。
四、责任感、对决定负责
在一个聚会的游戏中，我们的一位朋友被问到她的“理想工作”是什么。当她回答想当一个收费站管理员时，我们都感到诧异，因为那个工作是如此的单调乏味。然后，她解释说：
“我发现你们所有的人都会把工作带回家。你们所谓的一天工作8～10小时其实是一天工作18～20小时，因为你甚至会因为担心你必须要做的事情而睡不好。如果做一个收费站管理员，我就可以只在上班时工作，就能在家享受安宁。”领导者需要承担高强度的工作压力和牺牲部分个人生活。
成为领导者需要付出的代价，可以被获得的利益和机会平衡：
一、有能力为自己关心的人和事带来改变
当被问及为什么能如此努力地工作时，一位领导者谈起了与他一起工作的人们。他觉得自己能创造一些东西，来保障他以前的、现在的、未来的员工及他们家人的生活。
二、有创造能力
领导者有能力实现 一些独特、有创意的事物，并从中感受到激情。这种能力不仅存在于可以创建并发展一个组织的企业高层，也同时存在于其他层面的领导者之中，一位瞄准新的细分市场的市场营销领导者，一位实施技术创新的技术领导者，一位以管理公司资本为自豪的财务领导者等。领导者构建规划未来，而不是被动地应对或执行计划。
三、有能力留下一些不朽的东西
对领导力的终极考验发生在领导者卸任之后。优秀的领导者能够在卸任之后给企业留下一些东西。对于自己建立的东西能在离任后持续运转下去这一点，领导者往往是很自豪的。
四、能体现自我价值
成为公司的管理者，让一位我们曾辅导过的领导者感受到了幸福和自豪。她工作中的角色让她在自己的圈子里赢得了地位，成为她身份的一部分。
五、有能力影响他人
有些领导欣赏权力、被权力驱动，或者拥有影响他人（而不是控制他人）的能力。领导者乐于给他们所领导的人带来积极正面的影响。
对于个人而言，对代价和机会之间的权衡更加倾向于感性而不是理性。为了维持他们的能量和热情，领导者对于领导的身份需要有一种情感上的认同。简单地说，当一个领导者的付出超过了所得，他将很难保持激情。
另外，并不是每一个人都可以或者必须成为一个正式的领导者。在很多人的概念中，在很多公司的职业规划中，当一个人进入领导层、获得更多管理他人与影响组织方向的责任和使命时，这个人就算成功了。在我们的研究中，对于个人和职业生涯提倡的是一种“双重路径”个人可以选择在管理路径上有所发展或者选择继续致力于获得技术上的优势和影响力。并不是所有的人都具备成为传统意义上的领导者所需的技能或意愿；很多人更乐于掌握技术能力，并通过深厚的技术功底来具备影响力。
在一个案例中，一位技术拔尖的领导者成为公司的CEO，当然这在很大程度上是因为他在技术上的非凡实力。然而在成为CEO之后，虽然他认为自己在持续地改进公司的技术工作，但是员工们却觉得他的所作所为是对公司技术工作的干涉。他深入技术领域的做法使他不能专心于管理业务，反而加剧了员工的无助感。当他发现自己真正的能力和兴趣还是在技术领域时，他辞去了CEO的职务，转而成为一名高级技术专家。他未能保持他想要达成的领导力改变，因为这些改变对他而言并不合适。
坦然面对领导者需要付出的个人代价，以及将个人兴趣与合适的职业路径相匹配，能有助于领导行为的保持。“作为领导者，为什么你想要有所提升？”是一个有意义的教练辅导问题或绩效改进问题。这个问题的答案应该是更感性的，而非理性的。
相关阅读：《可持续领导力》
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【管理】员工为什么要跟你干？ 史玉柱带团队的10条经典逻辑
“建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的因素。”“无论投资还是创业，核心因素都是人。”
……此文整理出史玉柱24年来的10条带队伍的心得，条条经典，以飨读者。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。他曾是莘莘学子万分敬仰的创业天才，也曾是无数企业家引以为戒的失败典型。但无论是在高峰还是低谷，他都有一批无比忠诚的员工，陪伴着他东山再起，哪怕是发不出工资的时候也不离不弃。在人才流动率居高不下的今天，这不得不让我们反思，史玉柱到底是如何带队伍的？
一、创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
二、团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你：
第一你是不是一个斤斤计较的人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
三、弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
四、不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢？固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。
我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
五、选人标准：又红又专
红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
六、对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
七、要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。
但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
八、多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
九、只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
十、做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
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