国际先进同业零售业务呈现四大发展新趋势
　　文/金昱 中国城市金融研究所
　　载于《业》杂志2015年第6期
　　金融危机以来，零售业务的发展成为国际主要谋求转型发展的重中之重，并呈现出四大新趋势：零售业务基础强化，业务资源向重点市场集中；零售业务渠道加快整合，形成新的服务模式；“以客户为中心”理念指导零售产品和服务创新；以效率为标杆改造经营管理机制。
　　金融危机以来，国际主要银行纷纷推出了大刀阔斧的改革计划，谋求转型发展。这其中，零售业务的发展成为各家银行谋划未来战略布局的重中之重。为了适应外部经营环境和零售客户需求变化的新特点，提升经营效率和盈利能力，各行在零售业务领域推出了许多新的经营策略和管理方式。现分析总结国际主要同业在零售业务发展中所体现出的共性趋势，以期为我国商业银行零售业务改革转型提供参考借鉴。
　　零售业务基础强化 业务资源向重点市场集中
　　金融危机之前，零售业务在国际主要同业整体战略中的地位存在显著差异。如花旗、汇丰等以业务全球化布局为主要特征的银行，其零售业务早已实现在亚太、欧洲、美洲等全球主要市场的广泛布局，并成为支持其全球战略的重要基础。富国银行的零售业务基础雄厚，但主要集中在本土市场。德意志务结构以公司金融和金融市场业务为主，零售业务基础相对薄弱。金融危机中,金融市场的剧烈动荡导致了众多国际大型银行经营业绩大幅波动，各行由此普遍意识到稳固的零售业务基础对银行持续性发展的重要性。零售业务不仅能为银行提供稳定的低成本资金来源，而且客户对存款、汇款、财富管理等重要零售产品的需求受经济周期影响相对较小，具有较强的稳定性。
　　区域策略：突出重点市场，形成特色优势。具体而言，在区域策略上，各行零售业务的布局重点更加突出，本国市场和经营基础雄厚的本位市场成为各行重点强化的领域，而对于那些业务基础薄弱、经营环境复杂、难以形成规模效益的市场，许多银行选择了退出策略。
　　汇丰集团放弃了“环球银行，地方智慧”的经营口号，根据新的资本配置准则，对全球业务布局进行了大规模调整。该行将全球区域市场分为四个层次。发源地和香港定为本位市场，中国、、、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、中国台湾、、、、、阿根廷等20个国家和地区为优先发展市场，此外还有以工商金融和环球银行及资本市场的国际客户为主要服务对象的网络市场，以及具有可盈利性、经营规模或专业优势突出的小型市场。在零售业务领域，汇丰将重点经营英国和中国香港两大本位市场，而从美洲、东欧、东南亚等地区大举撤退。
　　花旗集团在新的零售业务战略中，更加突出自身作为一家城市银行的传统优势，并与“经营网络在全球覆盖国家和地区上最为广泛”的特点紧密结合起来，进一步强化零售业务领域的核心竞争力。目前，花旗零售业务在全球700多个城市拥有3730家左右的分支机构。花旗集团确定了全球150个重点城市，这些城市贡献了全球GDP的1/3。目前，花旗在其中的121个城市占据显著市场地位。与此同时，花旗进一步加快了从市场规模占比较小、增强潜力不大的市场退出的步伐，全球零售业务布局的结构调整也走向深入。2014年10月，该行宣布零售业务从哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、尼加拉瓜、巴、秘鲁、埃及、日本、捷克、匈牙利、等11个市场退出。此前该行已出售了和的零售业务。这些交易完成后，花旗的零售业务将主要集中在全球24个国家和地区。在美国本土市场，花旗进一步增加在中心城市的集中度，重点在芝加哥、迈阿密、纽约、华盛顿、洛杉矶等主要城市增加了营业网点数量。
　　德意志银行在危机之前是一家以投行业务为主的综合性银行，零售业务基础相对薄弱。危机以后，该行也开始加大力度构建强大的零售业务体系。该行全面收购在本土具有雄厚客户基础的德国邮政银行。目前德国邮政银行零售客户数占德银零售业务板块的50%。未来德银零售业务的重点将放在德国本土市场，保持市场领先地位，而在欧洲和亚洲等海外市场，该行的零售业务将专注于提供顾问咨询服务和发展业务。
　　业务策略：强化综合化服务能力。零售业务板块所涵盖的业务范围呈现越来越多样化、综合化的趋势。越来越多的银行将财富管理、小企业融资等业务纳入零售业务板块，致力于为客户提供全方位、多层次的零售金融服务。
　　在业务策略上，各行普遍重视将各类基础性零售产品与自身在国际金融市场的优势相结合，构建零售业务与其他业务板块之间的协同发展机制，为零售客户提供更多个性化、综合化的金融服务与财富管理解决方案，将提升客户服务能力与全面挖掘客户价值有机结合起来。
　　在客户范围上，各行零售业务的覆盖面较传统范围明显扩大，大多覆盖了普通个人客户、高净值客户、小微企业客户等不同客户群，并根据不同客户的需求特点形成分层化的服务机制。德意志银行在2013年还将德国中型公司业务纳入零售业务板块。
　　危机之后的战略调整进一步加强了零售业务在各大银行整体经营体系中的地位，提高了零售业务的经营效率和盈利能力。零售业务以其稳定的盈利能力和扎实的经营基础，逐渐成为支撑各行经营业绩稳步提升的重要力量。
　　最近几年，富国银行、、的零售业务收入在集团总收入中的占比始终保持在45%以上，其中富国银行更是高达6成。德意志银行零售业务收入占比也保持在30%左右，为该行深入推进战略转型提供了有力的业绩支撑。
　　加快零售业务渠道整合 打造新兴服务模式
　　在客户消费习惯变化和自身经营成本压力的共同作用下，国际主要同业近年来普遍加快了零售业务渠道的创新和整合力度。追求传统物理渠道与新兴电子渠道协同融合的多渠道经营策略成为流行趋势。
　　花旗集团在电子化智能银行发展方面走在全球前列。早在2007，花旗集团就通过渠道创新在新加坡市场打开了新局面。花旗的捷运网点建立在与新加坡捷运公司的战略合作基础上，主要选址于人流密集的地铁站和火车站等地，每个网点占地仅40-60平方米，配备2-3名员工，每周7天营业，每天营业12小时。这些网点可以提供包括股票开户、贷款发放等在内的各种金融服务。为了适应捷运网点客户快节奏的需求，花旗还推出了现场发放服务，客户在网点提供申请后，30分钟内就可拿到集成了捷运车票功能的信用卡。花旗集团借此机会迅速扩大了在当地的经营网络，零售业务市场份额得到显著提高。近年来，为了适应越来越多的客户选择非网点渠道完成金融交易的新趋势，花旗继续开拓多渠道经营新模式。2011年，该行在全球率先推出智能网点的概念，并在华盛顿、纽约、东京和釜山等城市推出智能网点。花旗在马来西亚、和新加坡率先推出了新一代智能ATM“Citibank Express”，客户通过这种ATM可以完成传统网点几乎所有业务的办理。
　　花旗的多渠道经营策略把包括多功能旗舰网点、传统网点、自助服务亭、多功能ATM和各类电子银行在内的多样化渠道共同组成了一个综合化服务网络体系，大大提高了客户获取金融服务的便利性，提升了零售业务经营效率。
　　富国银行根据自身社区银行模式的特点，致力于改进网点模式，以增加网点服务客户和销售产品的数量，达到提供服务质量和摊薄业务成本的目的。富国银行在美国建立了约6200家成本相对较低的零售银行商店（Retail Bank Store）。这种零售商店分为两种，一种是“Retail Banking Store”,另一种是“In-store Banking Center”。前者是富国银行的金融产品超市，每个“商店”里面都经营包括房屋抵押贷款、商业贷款、财富管理、消费者金融、等在内的80多种金融业务和数百种产品，是名符其实的金融百货商店。后者是富国银行在超市等零售商店里派驻的网点，包括ATM 等自助金融服务机具，提供开户、支票、转账等简单的金融服务，并且有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。2013年起，富国开始探寻一种更新的零售银行商店模式，它占地只有约100平方米，是原来商店规模的三分之一或更小，可以提供包括无线设备和ATM等个性化服务，极大地降低了网点扩张的成本。
　　国际同业零售业务渠道融合的最新趋势强调包括人工网点服务、自助机具、网上银行、手机银行、电话银行、社交网络等不同经营渠道的整合和无缝衔接。银行借助先进的客户关系管理系统和业务管理系统，实现不同渠道间客户和业务信息的共享和即时传送。这种多渠道经营策略没有固定的模式，任何一个渠道都可以成为业务的触发点，客户提出业务申请后，可以根据自己的偏好，选择最便捷的渠道完成后续流程。与传统的物理网点相比，多渠道策略打破了银行服务的时空限制，客户可以随时随地向银行提出业务需求，银行业可以在第一时间做出响应。
　　在多渠道经营策略下，传统银行网点渠道越来越成为多渠道业务体系的有机组成部分。网点的服务更多集中在资产管理、顾问咨询等业务领域。网点的规模可以相应缩小，形式将更趋多样化。
　　“以客户为中心”理念指导零售产品和服务创新
　　面对激烈的市场竞争，更准确的定位和理解客户需求、提升客户服务体验、深入挖掘客户价值，已经成为银行在零售市场求得主动的必然要求。因此，在国际同业的经营实践中，“以客户为中心”不再是一句好听的口号，而是已经转化为实实在在的行动，贯穿于经营管理全过程中。它具体表现为，银行的业务组织和经营管理活动都以更优质高效地识别、响应、实现客户需求为中心，并在此过程中全面挖掘客户价值，提升银行自身经营业绩和市场份额。
　　富国银行以其社区银行模式在美国银行业独树一帜，并在近年来成为美国最赚钱的银行。这与该行对目标客户需求特点的深入研究和采取有针对性的措施密不可分。为了更好地服务目标客群，富国银行进行了以客户为中心的产品创新和流程再造。该行在零售银行部下设立了小企业贷款部，利用信用报告分析和自动化评级，专门负责小企业贷款发放，实现高效审批，并通过跟踪业务的处理情况，不断改进业务流程和服务。富国银行对于金额低于10万美元的微型贷款简化发放流程，对其审批和管理采用银行总部集中管理模式，参照商务卡产品进行管理。富国还将小企业贷款分为“企业通”和“小企业信贷”两个产品线区别管理。企业通的目标客户群更接近于“小微企业”，而企业银行客户规模则偏向于中小企业。富国银行差异化的贷款流程和产品提升了小企业客户满意度，从而拓展了客户群。
　　富国银行还建立了目标识别模型以及回应预测模型，用于提高大规模市场营销的效率。在数据挖掘的基础上，富国银行又进一步通过交叉销售，充分利用客户资源、产品资源和渠道资源，获得收益最大化。向老客户推销新产品比开发一个新客户的成本要低很多，并且，客户使用的产品种类越多，对银行的依赖性就越大，忠诚度会提高。据富国银行披露，2013年11月富国银行每个零售家庭使用的产品数平均达到6.16个，而2012年和2011年同期分别为6.05和5.92个。富国认为交叉销售的空间还很大，其目标是每个家庭8个产品。为了加强交叉销售，富国银行每年花费数亿美元于资料整合技术及建立数据库，以更深入地分析客户的产品需求，可以更有针对性地进行交叉销售。
　　花旗银行根据其客户国际化程度较高的特点，在零售业务中注重发挥自身环球银行的独特优势，推出了一系列特色产品和服务。2013年，该行在哥伦、中国香港、马来西亚、、新加坡和美国推出了Citi Prestige信用卡，该卡不仅可以在全球范围内使用，而且为持卡人提供了各类用卡奖励和特别优惠政策。同时，花旗还向信用卡和借记卡持卡人提供了酒店“特权”服务，在捷克、埃及、希腊、匈牙利、波兰、、西班牙、阿联酋、英国，持卡人可以在1000多家豪华酒店享受最惠价格、赠送早餐、免费服务、推迟退房时间等优惠政策。2013年，花旗集团墨西哥子行Banamex在墨西哥市场首创一款移动读卡器设备iAcepta Mobile。通过这一设备，商户可以利用iPhone、iPad或iPod touch等设备完成芯片的刷卡交易。在拉美市场，花旗推出了移动应用程序Citi Benificios，通过该应用程序，客户可以在移动通信设备上快捷地获取各类零售服务商的折扣和促销信息。这些产品对于确立花旗银行独特的零售服务特色，巩固和拓展优质客户具有十分积极的作用。
　　2013年，汇丰在绩效考核方面实施了一项颠覆性的改革，在全球范围内将财富管理销售人员的奖金与销售额脱钩。客户经理虽然仍有激励制度，但不再同的销量挂钩，而是更侧重于对整体客户满意度、客户服务质量以及销售的合规性进行综合测评。同时，汇丰对该行客户的需求进行统一规划，包括教育、退休、养老、传承等，并围绕这些需求配置产品。
　　以效率为标杆改造经营管理机制
　　“以客户为中心”经营理念的全面落实需要银行前、中、后台之间的密切配合、联动反应。从主要国际同业的经营实践看，前台的产品创新和服务提升是建立在以效率为导向的中后台改革基础之上的。在具体的改革举措上，一方面是通过管理架构和组织方式改革降低内部组织管理成本。另一方面是以业务系统的改造优化为突破口，推进经营管理的集约化、数字化改革，提高集团内部信息传递效率和信息分析能力。
　　例如，汇丰在改革转型中将“以客户为中心”的理念进一步延伸到中后台业务支持和经营管理层面。从2011年开始，该行对全球管理服务架构进行了重组。根据全球一致性标准和严格管控、流程高效、公开透明的原则，汇丰构建起了由战略管理、财务管理、风险管理、营销管理、人力资源管理等11个部门组成的环球功能支持系统（Global Functions）。在管理模式上，汇丰按照“8×8”的原则完成了对有限发展市场的管理架构改革，由最高管理层到最前线的汇报层级不超过8级，每位管理人员直接管理下属人数不少于8人。通过这些改革举措，汇丰的中后台管理体系得到很大精简，运作效率得到显著提高，有效提升了对市场机会的识别把握速度和对客户需求的快速响应能力。
　　从2014年开始，汇丰的中后台改革进入第二阶段，其重点将由管理组织架构转向运行管理，通过对业务运行管理流程的精简优化，降低经营成本，提高经营效率。在零售业务领域，为了适应业务渠道多元化的趋势，该行推出了一个客户经理平台，这个平台将来自不同渠道的信息系统化整合，客户经理无需同时登录多个系统，提升了整个流程的效率和客户体验。同时，汇丰还搭建了客户理财产品管理平台(Wealth Dashboard)，客户可通过该平台获得一站式信息，了解所购买的所有产品组合的历史和最新情况。
　　其他许多银行也都致力于通过开发先进的业务管理系统来实现零售业务经营效率的提高。例如，德意志银行在2013年推出了零售业务新的系统平台Magellan，该平台集合了高效的核心业务处理平台、精简而标准化的产品和服务集合、创新便捷的多渠道应用界面和标准化的业务流程。基于这一系统平台，德银对零售业务流程进行了优化，并升级了网上银行系统。德意志银行同时增加了在大数据技术方面的投资，依托先进的数据分析技术，优化零售金融产品定价和风险决策，并提升向客户提供个性化服务的能力。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第6期。
（责任编辑：HN022）
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的转型力度不容忽视、未来巨大发展空间正愈发明显。这是我们招商系列报告的第一篇,意在从全局入手,深入梳理招行在新常态下的战略大方向和差异化竞争优势。对银行而言,成功的战略,是胜利的一半。
招行的核心逻辑:传统优势业务战略重定位、引领转型新方向:招行过去10年的优势建立在优异的务之上,过去2年估值溢价的消失缘于市场对招行由“趋势引领者”变为“趋势跟随者”的担忧。“一体两翼”战略提出后,零售业务为主体、对公和同业业务为两翼,再度强化零售业务在总体业务布局中的核心和主体地位,并加强三大条线合作互动,通过零售来带动对公和
业务,传统优势业务重新回到战略核心位置。同时,轻型银行战略亦将依托招行优秀的零售业务基础,在利率市场化大趋势下引领一条银行业转型的全新道路。凤凰涅槃之后,零售银行王者归来,重申招行A 股银行组合首选和“买入”评级,上调目标价至31.24元(空间54%)。
过去 10年优势和短板均很明显、两次弥补短板的尝试:为弥补资产定价能力的相对短板,过去两年招行先后发力两小业务和非标业务,以期从信贷资产和非信贷资产两方面提升资产定价水平。但是,这两方面的努力在当前都面临一定阻力:两小业务受中小及小微企业经营困难大环境的影响,出现了较大的资产质量压力,而非标业务则因为监管政策的不断收紧而明显减速。
新常态下的新招行:轻型银行战略:在利率市场化和脱媒大背景下,银行负债成本上升的趋势是不可逆转的。无论是小微业务、还是非标业务,都是从提升资产定价方面入手对冲负债成本的上升,即通过提升利息收入化解利息支出的上升。我们认为,在提升资产定价即提升利息收入之外,还存在一条全新的路径:银行可通过中间业务收入的有效提升来对冲利率市场化背景下利息支出的上升,轻型银行战略即是实现这一目标的重要抓手。轻型银行战略目标的设立,既是对招行已有零售业务优势的继成和全面发扬光大,也是对资产定价相对短板的有效规避,最重要的努力方向有两点:1)大力提升轻资本消耗的中间业务占比,招行的巨大优势在于零售业务天生具备轻型属性,对中间业务的贡献强于对公和同业业务,招行的手续费收入结构明显更加扎实,更多面向弱周期性的需求和内需领域,与投资和周期的关联度持续弱化下降。2)通过资产证券化盘活存量,招行2014年ABS 发行规模居上市银行第一,预计今年将持续发力。
金玉满堂:高估值、可分拆业务的领先优势:信用卡、、资产托管是当前被分拆预期最强烈的三大业务,招行在这三大业务板块的优势均非常突出:1)信用卡是招行最广为人知的战略优势业务,存量客户数、新增客户数、信用卡贷款余额及占总贷款比重、信用卡业务营业收入均居上市银行前列。2)招行在理财业务上的优势主要体现在高端私人理财业务和净值型理财产品的领先优势上。私人银行资产管理规模行业第一,户均资产规模居行业之首。2014年末,招行的净值型理财产品占理财产品余额比重超过25%,应是全行业最高。3)2014年末,招行的资产托管余额超过3.5万亿,2014年全年托管资产规模增加1.7万亿,增量居行业之首,迎来爆发式增长。在向资产管理型银行转型的大方向下,在强大零售业务及销售能力的支持下,招行的资产托管业务在2015年仍将快速发展。
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强化营销&加快转型&全面提升对公、零售业务核心竞争力
——赵甄建同志在全市农行业务经营转型暨个人
金融产品营销动员会上的讲话
&这次会议的主要任务是：贯彻落实省分行对公及零售业务经营转型工作会议精神，安排部署今后一个时期全行对公、零售业务经营转型工作。下面，我受市分行党委委托，讲几点意见。
一、我行对公、零售业务发展现状
近两年来，全行上下紧密围绕“快转型，求质量、调结构、增份额，强管理、提效益、保和谐，把科学发展作为第一要务”的基本工作思路，积极转变经营观念，不断强化工作施措施，大胆创新工作思路，大力开拓业务市场，全行对公、零售业务取得了较快发展。
（一）对公业务持续发展。一是对公业务对全行存款和增收贡献突出。截止6月底，全行对公存款余额达2.6亿元，占全行各项存款余额的40.6%，比年初增加3.26亿元，占全行新增存款的44.6%；新增对公贷款2.75亿元，对公贷款余额达9.66亿元，占全行各项贷款余额的65.2%，占全行新增贷款的35%；对公贷款实现利息收入2815万元，占全行同期贷款利息收入的72.8%。二是对公业务结构得到不断优化，对公业务市场营销体系逐步完善，全行优良客户贷款占比达100%。同时，逐步建立了分工协作、职责明确、制约有效、联动有序、实施资产、负债和中间业务横向综合营销的组织体系，有效提高了市场营销的质量和效率。三是产品营销进展较为顺利。通过打造“金光道”等对公产品品牌形象，积极面向不同客户提供多样化的产品组合和差别化的产品服务，满足了客户保值增值、资金归集、债券融资等全方位金融服务需求，有效提高了市场份额。
（二）零售业务发展势头良好。一是储蓄存款稳步增长。截止6月底，全行储蓄存款较年初净增4.05亿元，余额达到38.3亿元，增长11.82%，分别占各项存款净增额和存款总额的55.5%和59.5%，存量、增量市场份额近两年来均保持同业第二。二是个贷业务发展提速。个贷余额达5.1亿元，较年初增加2.84亿元，不良率占4.24%，其中非农户个人贷款余额3.57亿元，比年初增加1.65亿元，不良率占0.42%，非农户个贷总量及质量指标在全省农行排名前列。三是银行卡多项指标向好。6月底，全行借记卡发卡量达到35.6万张，较年初增加4.7万张；贷记卡实现发卡420张；特约商户总数140户；实现银行卡业务收入646万元，对中间业务收入贡献度超过69%。四是电子银行综合效益进一步显现。6月底，全行电子银行客户总量达3975户、交易量&
&&&3360万元，交易量占比达2.6%。
（三）对公、零售业务风险防控能力不断增强。全行以全面实施信贷新规则和贷后管理工程为重点，逐步建立健全了风险管理制度体系，提高了对公、零售业务风险管理制度化、规范化、程序化运作水平。在对公业务上，严格执行国家宏观调控和产业调整政策，严格执行客户准入标准，严控“两高一剩”和低水平重复建设信贷投放，努力提升全行“绿色信贷”建设水平，通过积极探索信贷客户名单制管理机制，市、县两级行分别确定直管客户16户，占用存量信用余额7.26亿元，占全行信用总额的49.18%，有效提高重点客户营销管理层次。全行坚持业务发展与风险控制并重，对存量贷款适时开展动态监测和业务风险检查，风险防控能力和持续发展能力明显增强。对公不良贷款占比为0.65%；2007年以来新发放贷款不良率为0.61%。个人不良贷款占比0.42%，2007年来新增不良贷款控制在0.53%内。
这些成绩的取得，是全行上下广大员工的共同努力和认真落实工作措施的结果。主要有以下几个特点：一是市、县行对对公、零售业务的重视程度不断提高。近年来，全行上下面对对公、零售业务激烈的市场竞争形势，转观念，抓机遇，谋策略，勇拼搏，积极奉献，努力在系统内争位次，在同业中抢份额，有效提升了对公、零售两大板块业务综合竞争力和可持续发展能力，为改善全行的经营提供了强力支撑。二是网点、电子银行等渠道建设不断加快，实现了多卡种、多账户管理，有效提升了对公、零售业务多渠道综合营销能力。三是观念转变，推进了对公和个贷业务持续有效发展。针对全行对公、个人贷款两大资产业务发展缓慢，客户经理存在“恐贷”、“惜贷”思想，市分行在抓以“南水北矿”优质客户营销的同时，还有选择地在个人贷款业务发展较好的武都、康县支行召开现场会，进行现场观摩，交流学习经验，解决实际问题，理顺办贷流程，统一思想，增强信心，有力推动了个贷业务的快速发展。同时，结合实际制定了《陇南农行个人贷款操作指导意见》和《陇南农行个人贷款营销管理办法》，在全行推行个人贷款营销“三包一挂”责任制，强化信贷业务和操作技能培训，提高了工作效率和质量，使对公、个人贷款业务取得了突破性进展。三是建立激励约束机制。为了发展对公、零售业务，市分行不断健全和完善绩效考核办法，设立了存款“跨亿元奖”、网点“上台阶奖”、员工“揽存能手奖”等奖项，有效调动了全员抓存款的积极性，促进了对公、储蓄存款的快速增长。四是抢抓银行卡业务，为零售业务发展注入了活力。在大力扩充银行卡总量的同时，努力提升银行卡的综合效益。五是强化培训，提高素质。先后组织了大堂经理、网点柜员、客户经理和金融理财师、内训师培训以及各类产品、服务培训，有效提高了对公、零售业务客户经理素质。
二、准确分析把握形势，进一步增强对公、零售业务转型的紧迫感和使命感。过去工作中虽然取得了一定的成绩，但和上级行提出的转型目标对照，存在的问题很多，困难很大，形势严峻。一是同业竞争激烈，压力很大。截止6月底，全行各项存款增量、存量份额均位居同业第二位，各项贷款存量份额为第2位，增量份额为第3位，对公大的行业、大的客户、大的项目几乎都被他行占领，我行被明显边缘化。零售业务方面，建行、工行等金融机构普遍加快了营业网点布局优化和功能转型，加大了网点建设改造和自助机具投放力度。2008年，工行、建行对现有网点进行了装修改造，新建了财富管理中心和贵宾理财中心，在每个网点建立了自助银行区，实现了24小时服务。在产品和服务创新方面，各行理财产品层出不穷，工行仅今年一季度就推出理财产品87种，建行在POS机具的布放在同业领先。同时，信用卡、个人贷款、基金等产品设计也日趋个性化，网上银行等电子渠道的发展步伐逐步加快，在服务、产品、价格等方面的竞争日趋“白热化”。信用社、邮政银行网点“遍地开花”，人员绝对优势，政策宽松，机制灵活、竞争力非常强。与同业相比，我行零售业务发展的弱势越来越明显，以贷记卡为例，今年上半年，全行新增发卡只有101张，全省排名倒数第二。面对激烈的同业竞争，加快零售业务经营转型已迫在眉睫。二是客户结构不合理，市场竞争能力依然较弱。不良资产剥离后，我行各项存款余额64.4亿元、各项贷款余额仅14.7亿元，但2000万元以上客户仅有8户，
AA级以上客户11户。全行客户结构存在优质客户偏少和中小客户偏弱的问题，部分行存在资产空心化现象，具体表现为部分优质大项目营销难度较大、客户忠诚度不高、综合收益水平较低、抗风险能力较差，难以支撑全行对公业务持续快速增长。三是市场应变能力较低，内部运作模式复杂。产品功能单一，缺乏主导性拳头产品，难以形成核心产品竞争优势。缺乏完善的风险分类和客户价值评估手段，风险定价和议价能力以自我定价为主，难以适应市场竞争需要。内部收益再分配机制不完善，系统整体营销合力有待提高。授信模式单一、运作流程复杂，主要依靠财务指标评判客户优劣，授信结果与市场实际情况差距较大，优质客户信用等级评定不匹配、授信空间不足等矛盾较为突出，决策链条过长，审批效率低下等突出问题还没有得到根本性扭转。四是零售业务发展滞后。长期以来，我行“重法人、轻零售”的思想比较普遍，对零售业务发展重视不够、投入不多、措施不足、效果不佳，业务管理体制、网点建设、业务流程、产品创新等方方面面的工作亟待加强和改进。近年来，工、中、建行已经完成了股改革上市，积极推进发展战略的调整，重点加快了零售业务的发展步伐。与工、中、建行相比，无论我行在零售业务规模、结构，还是盈利等方面都存在较大差距，且在继续扩大。尤其是在对中高端客户群体的个性化服务方面严重滞后，贷记卡、理财等高端战略性业务市场份额差距更大。上半年我行贷记卡仅发卡101张，贷记卡总量还不足500张，贷记卡发卡量居全省农行到数第二位。部分行对储蓄存款、信用卡、电子银行、贷卡记等零售业务的战略性地位认识不足，重视不够，导致零售业务整体推进迟缓；部门之间、上下之间联动营销意识差，缺乏协同作战，导致业务发展整体合力不强；服务资源配置“以块为主”，且严重依赖“一把手”对零售业务发展的态度，很大程度上影响了零售业务的快速发展。五是基础不牢。网点总体表现为
“三多三少”，即小面积网点多，大面积网点少，全行有32个网点营业面积在100平米以下；装修老化网点多，高标准新装修网点少；封闭式高柜网点多，全行40个网点尚没有一个完成较完善的功能分区。从人员情况看，全行一半以上网点没有客户经理，9个支行营业部仅有4个配有大堂经理，网点非现金柜员、理财经理配备都是空白，零售业务客户经理配备少，缺乏对高价值客户的营销维护。相反，机关人员、后台人员却占用较多。整个网点依然停留在等客上门的结算服务型上。六是有效激励不够。对零售产品计价考核力度没有完全推开，缺乏刚性约束，部分战略性产品仍没有计价奖励措施或有奖励措施但不能及时兑现到位，影响了员工营销积极性。七是客户经理数量不足、素质不高，难以适应业务发展的需要。客户经理绩效考核机制不完善，正向激励少，责权利不对称，且面临处罚较多，有追究无免责。客户经理总体人员偏少，尤其是随着业务量快速增长，人员数量没有得到及时补充，人均工作量较大，同时缺乏专业性培训，业务能力和职业道德尚需进一步提高。
三、转变观念，理清思路，加快经营战略转型步伐，努力提升对公、零售业务竞争力。
业务经营转型是农业银行股份公司成立后，最高决策层重点抓的几项大事之一，省分行先后于5月6日、5月27日分别召开了对公和个人业务转型动员和安排部署会，扎实安排了全省业务转型工作。对公、零售业务转型和发展关系着农行企业价值的稳定增长和市场竞争力的全面提升，决定着我行业务经营是否能够可持续有效发展。因此，大家一定要从思想上高度重视，充分认识到加快对公、零售业务转型的重要性、紧迫性，坚决摒弃坐等客户或消极营销的思想，切实加快对公、零售业务转型步伐。
经营战略转型是一场全面的、深层次、结构性的重大变革，主要涵盖了业务结构、营销体系、管理流程、内控机制等领域的根本变革。完善机制是战略转型的关键，优化结构是战略转型的核心。无论是城市对公业务经营转型、还是零售业务经营转型，都是一项系统性、长期性的工程，也是一项非常紧迫、急待推进的任务，我们必须做好长期的思想准备，敢于面对挑战，抓住历史性机遇，不断提升对公业务和零售业务的核心竞争能力。经营转型包括理念转型、客户转型、业务转型和机制转型四大类。理念转型是指把“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念植根于全行员工的思想观念中，体现在制度制定、流程设计、资源配置、绩效考评等各个方面，使贯彻这一经营理念成为各部门、各级行以及广大员工的自觉行为。理念转型方向是：积极深化“客户立行”策略，不断培育和发展壮大核心优质客户群体；积极深化“持续营销”策略，立足眼前，滚动营销，深入挖掘客户多方位金融资源，全面实现市场营销长远目标；积极深化“效益优先”策略，以效益定取舍，以价值定进退，提高市场营销针对性和有效性。客户转型是指在细分市场和客户的基础上，构建总行、一级分行和二级分行三级核心客户群。科学制定各级核心客户群准入退出标准，建立主动筛选和动态调整机制，确定目标核心客户，实行名单制管理，打造我行三级核心客户群。客户转型方向是：大力发展综合性客户，不断提高客户资产、负债、中间业务的综合收益水平。大力发展客户集群，围绕核心客户延伸营销上、下游附属客户。大力发展优势产业，集中营销有色冶金、电力能源、装备制造、矿产资源等优势产业重点龙头客户。机制转型是指构建与三级核心客户群相适应、营销平台与经营平台相结合、符合事业部制发展方向的营销体系，建立总行、省行、市行三层核心客户的信贷业务操作平台、城区支行小企业信贷业务操作平台、城区支行个人信贷业务操作平台、县域支行“三农”信贷业务操作平台等全行信贷业务六大操作平台，建立覆盖个人、团队和部门的同向激励约束机制，健全面向客户、价值创造的资源配置机制，完善面向客户需求、高起点、前瞻性、持续跟进的产品和科技创新机制。机制转型方向是：加大客户经理绩效考核，探索中小企业“四包一挂”责任制，实行大客户、大项目营销奖励制度，全面激发市场营销积极性和主动性。优化信贷业务运作流程，加大客户部门直接受理与调查比重，实行三级核心客户差异化审批，推行评级、授信的方案审批；增强风险管控能力，实行行业限额管理和客户名单制管理，建立上下级行、前中后台部门风险管理联动机制；完善内部利益分配机制，积极推行系统内联合贷款，探索内部利益再分配、再补偿措施，整合提升系统整体对外营销合力。
按照省分行工作要求，结合我行实际，我们提出全行对公、零售业务经营转型的思路是：认真按照科学发展观要求，扎实贯彻落实省分行对公、零售业务转型工作会议精神，始终坚持以客户为中心，以渠道为载体，以产品为手段，以服务为保障，以做大做强对公、零售业务为突破口，以优质中小客户业务稳定发展为基础，以传统业务和高附加值中间业务为新的利润支撑增长点，全面推动理念、客户、业务和机制转型，快速提高对公、零售业务核心竞争力。围绕上述思路，要切实抓好以下措施的落实。
（一）突出重点，狠抓落实，不断增强对公业务综合竞争力。
一要完善市场营销机制，健全市场营销体系。要全面厘清对公业务专业条线职能边界，健全市场营销体系。目前，市分行组织架构已经调整优化到位，对公业务板块设置了三农对公业务部、公司业务部两个部门。优化后的部门要按照“重点营销、集中管理、上下对口、业务衔接”的原则，全面实行对公客户名单制管理，各行于每年初上报对公客户名单，市分行市场营销委员会审定后落实；建立以资产业务为纽带的“1+N”综合营销机制。各行要立足核心客户群体，充分利用资产业务的拉动效应，促进负债业务快速发展，带动现金管理、网上银行、企业年金等中间业务共同发展；深入推进对公和零售业务交叉营销机制。当前，全行业务经营转型的关键是对公业务和零售业务，实行联动交叉营销是强化客户关系管理、提高客户忠诚度，实现银企双赢的重大举措。因此，市分行前台部门要将对公业务和零售业务产品整体策划、统一包装、共同宣传、交叉营销。二要推进业务转型，促进公司业务平稳较快发展。对公业务转型是指实现资产业务为主向资产、负债和中间业务全面发展的转变，实现低价值中间业务向高价值中间业务的转变，实现传统业务向跨市场业务的转变，实现相对单一的国内本币业务向境内外、本外币两个市场业务的转变。对公业务转型，转什么？就是要突出发展高价值中间业务，加强中间业务成本效益核算，主动退出低价值中间业务，集中资源和力量，加快高价值中间业务发展速度；大力提高对公存款贡献度，以现金管理、网上银行、电子结算、信用卡等结算渠道建设为重点，不断扩大对公存款来源和总量；努力提高新兴业务市场份额，积极拓展投资银行、贸易融资、企业年金等新兴领域，完善金融服务手段和产品体系。要实现对公业务根本性转型，就要做大做强小企业金融业务，梳理整合小企业产品体系，尽快推广实施自助可循环贷款、小企业简式贷款、应收账款融资、非标准仓单质押等新产品；要加快对公业务转型速度，就要针对小企业资金需求时间紧、融资额度小、抵押担保难等特点，加快小企业信贷业务流程再造，研究制定适应小企业信贷需求的业务运作流程。因此，前台相关部门要尽快制定小企业发展规划，对辖内小企业分布状况进行全面摸底调查，并结合我行业务经营战略转型需求，合理确定今后3年支持小企业发展的信贷策略。同时，要正确处理好对公业务与零售业务的关系，坚持对公与零售并重，交叉营销。市、县行班子成员要充分发挥首席经理作用，抓住优质客户集中营销。市分行三农对公业务部门和县支行负责对公业务营销的经理，要具体负责对法人客户的维护与拓展。个人客户经理和全体员工要把主要精力放在对零售业务的营销上。三要加快有效信贷投放，提高对公业务市场竞争力。要发挥重大项目信贷投放主导作用。市分行确定由三农对公部牵头组建铁路、公路、水电、矿产等重点项目营销团队，相关部门及县支行要按照既定营销目标，强化上下联动、整体营销，务求取得实质性进展；持续抓好重大项目有效信贷投放，对已审批未发放的大唐苗家坝电站、陇南祥宇电力有限公司、东诚公司凉风壳电站等6.7亿元贷款要以提高用信率为主要目标开展二次营销，争取多用信、早用信、快用信，切实提高市场营销成功率，为全行可持续发展创造有利条件；大力培育市、县行优质核心客户群体，对有重大影响的客户要由行领导亲自担任首席客户经理。同时，要加强大客户部资源配置倾斜力度，将支持市场营销作为优化资源配置的主导方向，适当倾斜配置财务资源、科技支撑、产品创新、信贷资源、人员配置等可支配资源，逐步探索资源配置与营销绩效挂钩互动机制。四要推进综合化经营，提高机构客户绩效贡献水平。要努力提高机构客户资产和负债市场占比，加大对各类财政资金的营销竞标力度，争取各种财政补贴、转移支付、政府采购资金、非税收入资金等财政性存款落户我行；要扎实做好代理农村义务教育中央专项资金和省级非税收入资金的跟踪维护，重点营销强农惠农专项基金、村干部养老保险基金、农村家电下乡补贴、创业投资引导基金等专项资金；切实做好同业存款工作，重点吸收成本低、期限长、相对稳定的同业资金；要推动第三方存管业务持续有效发展，重点加强与龙头优质券商的联合营销，促进证券资金体内循环。同时，要加快对社保基金的公关渗透，切实以中间业务、资产业务有效带动事业客户负债业务发展；大力挖掘驻地部队、武警、公安等系统客户的存款潜力，抓住部队、武警等客户财务管理制度改革机遇，充分发挥我行网络、网点、电子渠道等优势，争取系统性客户存款实现突破性增长；加大代理业务拓展力度，逐步实现由网点柜台销售进入理财服务区、理财室或理财专柜销售，丰富客户多样化理财需求，提升寿险代理业务市场份额；充分挖掘信贷客户和柜台资源两方面的潜力，扩展财险业务发展空间；通过深化与金融同业的资金结算、相互代理、共同代理等方面的业务合作，加快银银通业务开发推广，努力建立共赢发展模式；继续加强行政事业单位综合营销，密切关注医疗卫生体制改革，经营性文化事业单位转制等政策性变化，积极探索政府财务顾问业务，深度挖掘科教文卫等公共事业客户的综合金融服务需求，有效促进代收代付、结算、理财等中间业务发展。五要推进房地产信贷业务健康发展
继续优化房地产开发贷款业务，重点支持普通住宅项目和经济适用房项目，择优支持优质客户的中、高档住宅项目；持续推进城市基础设施贷款业务发展，重点支持城市供水、供热等有稳定收入来源的收益性项目，适当介入财政实力雄厚、信用良好并由财政资金负责还款的城市道路、桥梁等非收益性项目。
（二）明确目标，加快转型，全面提高零售业务核心竞争力。按照省分行要求，结合我行实际，今后一个时期我行零售业务的具体目标是：力争用3年时间解决零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成全市主流零售银行。
为保证上述战略目标的实现，市分行确定今明两年全行零售业务的发展目标为：
---经营效益目标：实现零售业务收入贡献占比达到全行25％以上，零售中间业务收入占比达到90％以上。
---客户拓展目标：个人优质客户（三星级及三星级以上客户）增长20％，个人优质客户签约率达到50％，个人优质客户收益贡献比例提高到30％，个人客户满意度提升到90％。
---业务发展目标：个人贷款年均增长1亿元以上，余额达到5亿元以上；个人住房贷款的增量占比争取保持同业第一位；个人贷款不良率控制在1％以下。信用卡业务规模实现快速增长，2009年新增发卡量确保3000张，
2010年力争新增发卡4000张，新增信用卡不良透支控制在2%以内。在全面完成商户清理工作的基础上，2009年新增有效特约商户60户；电子银行个人客户数对全行个人、企业有效客户渗透率逐步提高到30%以上。
---渠道建设目标：全行物理网点总数控制在40个左右，其中县域网点稳定在33个。改建离行式自助银行3个，结合灾后重建实施，打造精品网点18个，50%的网点基本实现功能分区、业务分流、服务分层；电子渠道业务量占比达到25％以上。
----队伍建设目标：建立一支符合零售业务发展需要的营销队伍，其中零售客户经理（含大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问）占全行员工的8％，网点营销人员（包括网点负责人、大堂经理、个人客户经理、个人理财经理、低柜柜员）配置比例达到25%以上。
----风险管理目标：建立审慎、规范、积极、稳健的零售业务风险管理文化，完善全过程的风险管理体系，确保实现持续稳健发展。
围绕上述目标，零售业务要重点抓好下面几项工作。一要“软、硬”兼施，整体推进零售业务转型。零售业务转型，必须做到软件和硬件“两手抓，两手都要硬”，最终通过转型，促进零售产品的销售，形成以综合营销能力、发展创新能力、客户关系管理能力和风险控制能力等“四力”为基础的零售业务核心竞争力。要以打通物理网点、自助服务、电子银行三大渠道为主要抓手，通过完善个人金融产品营销支持体系、统一网点环境形象、建设多层次营销队伍、优化服务品质、提升增值服务能力，实现零售业务经营模式和增长方式的根本变革。要坚决克服“重法人、轻零售“的思想，集广大员工智慧和力量，动员全行员工，全面掀起个人金融产品综合营销活动，切实改变我行个人业务发展滞后的状况，迅速提高零售业务市场竞争力。二要转变经营模式，全力推动网点转型发展。按照“一点一策”的网点转型基本思路，全行要结合基础设施灾后重建，进一步加大网点分类、功能分区、客户分层、业务分流、产品分销力度，不断加快网点“硬转型”进程。灾后重建已立项的16个网点建设项目，要尽快组织动工。同时，要全面跟进和着重落实网点营销能力的提升、服务流程的优化、销售资源的整合、文明标准服务的导入等“软转型”各项措施，实现网点转型由“形似”到“神似”的转变；要严格执行总行营业网点形象建设标准，加快推进金钥匙理财中心、精品网点、基础网点和自助网点建设。营业网点形象建设由市分行按照总行标准统一组织实施，县支行不能自行安排，如发现违规自行改造的，要按相关制度严肃追究有关责任人的责任；切实加快城区财富型网点建设进度，确保在武都区支行建设完成1家标准化金钥匙财富中心；积极实施“赢在大堂”策略，充分发挥大堂经理识别分流客户、产品推荐营销的作用，促进我行营业网点向营销服务型转变。8月底前，各行精品网点要配齐大堂经理。年底前，所有城区网点要配齐大堂经理、个人客户经理和理财经理，并指定专人负责网点内部员工培训和网点服务管理；不断加大离行式自助银行建设和自助机具投放力度。年内有条件的营业网点自助机具要达到全覆盖。按照省分行要求，今后凡是营业面积在100平米以下的城区网点，都要分步改建成离行式自助银行。网点建设与转型必须满足上级行达标考评，考评的结果是省分行下一年度对各行网点建设资源配置的主要依据。三要加强服务建设，有效提升网点社会形象。今年是农行的“网点文明标准服务年”，各行必须清醒地认识到，推行网点文明标准服务，是对现有网点服务模式的颠覆式改造和重建，是赶超同业的必经之路，是提高全行服务水平、增强核心竞争力的一项重大举措。目前，我行3名内训师经省分行严格培训，已于6月份在武都、成县完成了2个文明标准服务标杆网点的导入工作。各行一定要高度重视，配合内训师全力推进网点文明标准服务导入工作。首先，要保证导入质量。各行“一把手”必须亲自抓，全面负责本行网点文明标准服务导入，确保导入不变调、不走样。其次，要确保导入进度。按照导入时间规划，10月底前全行必须成功打造10个文明标准服务标杆网点。年内力争完成城区部分精品网点的文明标准服务导入工作，2010年底前，完成全行所有精品网点文明标准服务的导入工作。为保证以上要求落实，市分行将参照省分行建立网点文明标准服务监督检查制度，组织内训师队伍或聘请外部“神秘人”对全行网点导入成效通过明查暗访进行检查和评定，以确保网点文明标准服务长期固化。四要多渠道拓储源，努力确保储蓄持续稳定增长。要深入研究储蓄客户市场状况，努力为优质客户提供综合、超值、优先的金融服务，进一步巩固发展合作关系，逐步将储蓄存款由自然增长导入到自主增长轨道上来；充分利用好个人优质客户管理系统，筛选优质客户和有成长潜力的目标客户，梯度式培植贵宾客户群体；要以公务员、优质大中型企业员工、个体工商户和农村种养大户、经营大户为重点，大力实施全员营销，确保储蓄营销取得实质性突破；要理顺储蓄和理财业务发展关系，大力发展第三方存管业务，千方百计抢抓储蓄业务源头，切实把合适的理财产品销售作为强化客户关系的有效手段，促进资金的行内循环；充分利用网上银行、电话银行等产品的捆绑营销和优惠措施，提高营销成功率。特别要加强对“本利丰”、基金、集合资产管理计划等产品的整合营销，指导客户调整和优化资产负债结构，实现“银客”双赢。认真做好通知存款、存款证明等业务的推广工作，进一步扩展个人活期储蓄账户和个人银行结算账户功能；不断强化产品之间的联动。凡是有我行资产业务的客户要争取同时办理代发工资业务，代发工资业务份额原则上不得低于资产业务份额；强力推进网点转型，进一步优化业务流程，改善网点服务环境，提升农行社会形象，促进储蓄存款业务快速发展。五要理顺体制机制，调动和激发个贷业务经营活力。要转变观念，提高对发展个贷业务重要性的认识，彻底改变等客上门、被动应付的习惯做法，积极引导员工树立拓展个贷业务市场的思想，促进个贷业务稳步发展；要以住房贷款为龙头，以个人生产经营贷款等重点产品为突破口，强化楼盘按揭贷款营销，从源头上抢抓优质客户资源。武都、宕昌、文县、成县支行要紧紧抓住城区改造和城区灾后重建的时机，拓展
“五证”齐全的楼盘，积极营销个人住房按揭贷款。住房按揭资源较少的支行，要大力发展直客式住房贷款业务。已报上级行审批同意开办个人综合消费贷款业务的武都支行，要在扩大个贷增长空间方面取得突破。各行要锁定优质个体工商户群体，做好最高额可循环使用个人生产经营贷款推广工作，优化信贷结构，不断提升个贷业务的综合贡献度；积极推广零售业务批发做的营销模式，实现公司高管人员个贷产品和零售业务联动营销。要以行政机关、优质企事业法人单位为重点，通过公私业务联动，推进优势行业个人客户集中批量授信，进一步拓展个人自用车贷款、个人综合消费贷款等消费信贷业务。六要落实新战略，提升电子银行营销与服务支持能力。要明确分销策略，增强渠道销售能力。个人网上银行要充分利用我行个人客户信息资源，制定明确的个人网上银行客户渗透标准和配套营销方案，最大限度地促使个人客户群体通过在线渠道完成金融交易。企业网上银行要采取拉网式营销，对存量企业客户进行梳理筛选，确定企业网上银行目标客户名录，加强对公司业务的营销服务支持。电话银行和手机银行要与网上银行、“惠农卡”实行捆绑式营销，以扩大我行非互联网渠道电子银行客户群体和交易规模。自助银行要实施引导式营销，理顺渠道与柜面收费价格体系，通过价格引导，将个人客户小额存取和转账、缴费等低端业务疏导至自助渠道；加大对电子银行各渠道睡眠户、不动户的再营销，统筹考虑服务渠道价格差异化问题，全面、完整、准确地核算和反映电子银行业务收入，提高电子银行创收能力和全行整体效益。七要实现银行卡业务协调快速发展。要以推进零售业务转型和精细化管理为契机，坚持信用卡发卡与商户收单业务并重，抢占贷记卡、商户收单等战略产品市场份额，努力建立信用卡业务整体联动，协调发展的良好局面；加强信用卡与其他金融产品的组合营销和交叉营销，分层次大力推介公务卡、商务卡、联名卡、特色卡产品，提升产品的综合竞争力；积极落实系统内公务卡推广工作，坚持以市县财政部门为重点公关对象和营销目标，力争获得市、县两级财政公务卡主办单位资格；要建立贵宾客户与客户经理一一对应的服务关系、营销关系和考核关系，进一步启动签约和金穗通宝钻石卡、白金卡、金卡的发放，积极跟进产品营销和理财服务，实现客户价值的最大化。特别在白金信用卡等高端产品营销上，市县行领导要率先垂范、带头营销；要加快实施优质对公客户单位员工的批量发卡工作，尤其要在我行现有代发工资户中筛选出经营效益较好、职工月收入在2000元以上的单位，积极开展渗透营销，推介如“易”卡、爱车卡、环保卡等特色卡种，并实现代发工资借记卡与贷记卡的绑定还款，力争做到优质代发工资客户人手一张贷记卡，迅速增加有效发卡总量。今后，对公客户经理拓展和维护客户时信用卡产品经理要一并跟进，为客户提供的金融服务方案必须包括信用卡和商户收单的相关内容；要切实改进收单业务发展模式，将发展特约商户作为我行收单市场建设重点，实现发卡与收单业务相互促进、良性循环，保障信用卡业务长期可持续发展。
关于个人零售产品的营销，我们己经欠下账，落了后。本次会议也是全行开展“激情仲夏
金彩生活”个人金融产品集中营销活动的动员会。市分行研究，在成功开展了全行“惠农卡授信推动月”活动后总结经验教训，于7月下旬开始再开展一次扎扎实实、轰轰烈烈的为期3个月的个人产品集中营销活动。具体事宜将作专题安排。希望各行高度重视，精心组织安排，切实与抓惠农卡贷款推进一样，抓出成效，抓出显著的业绩，从而使全行该项业务赶上全省前进的步伐，在同业中争得应有的份额。
四、健全风险机制，确保对公、零售业务可持续健康发展。全行要时刻牢记“发展是第一要务，控险是第一责任”，以高度负责的态度和审慎的行为切实防范各类风险。首先，要加强对公业务风险防控精细化管理，持续做好产业和行业政策前瞻性研究，密切关注国家环保政策、土地政策、节能减排等领域的发展动向，准确把握不同行业周期性波动趋势，积极推行行业信贷限额管理，提高全行防范行业整体信贷风险能力；进一步加强洛坝、天成、独一味等集团性客户贷后管理，严格防范多头授信和过度授信带来的风险隐患；不断加强客户风险监测和排查，重点监测和排查客户生产经营和资金周转等主要环节，切实防范经济危机蔓延引发的信贷风险；扎实做好对公客户关系管理系统（CRM）推广准备工作，积极开展人员操作培训，为CRM系统推广上线创造良好条件；同时，要加强调整期房地产信贷业务风险排查，对优质客户暂时遇到销售和财务困难的，不宜简单将贷款纳入不良或强行清收，要在有效控制风险的前提下，积极给予帮助，实现共同发展，规范房地产开发贷款还款方式，强化贷款回收管理，严格避免发生销售资金挪用现象。其次，要狠抓零售业务的风险控制，全面加强个贷基础管理。要认真落实零售业务各项风险管理制度、报告制度和自律监管制度，加强内控管理，健全责任机制，强化对重点监控区域和重点业务品种的风险排查和整改力度；要针对道德风险、能力风险和市场风险，从推进制度执行力建设入手，采取扎实有效措施，防范和化解个贷新的风险产生。要紧紧围绕个贷业务的整体流程，重点做好贷前调查、贷款发放和贷后管理三个关键环节的工作，深入推进个贷“三包一挂”责任制管理，逐步建立和完善贷款责任制、风险预警制和逾期贷款责任追究制三项基本制度，夯实个贷业务风险管理的基础；要抓好信用卡风险防范，特别要关注对贷记卡客户申请资料的核实，坚决杜绝为追求规模而盲目发卡和越权授信等不良行为的发生；要紧紧围绕不良贷款“双降”目标，着力抓好个人不良贷款专项清收活动，进一步强化进度监测，确保按期完成既定工作任务；要健全风险事件报告和快速响应机制，深入开展电子银行用户风险提示和使用安全指导工作及柜员、客户经理培训工作，谨防柜面操作风险和个人客户经理错误宣传、不当营销等各类风险。
五、优化资源配置，完善激励机制，努力为对公、零售业务转型提供保障。要优化资源配置，强化业务培训，努力造就一支素质高、过得硬、能战斗的对公、零售业务营销团队。一要加大推动薪酬制度改革力度，逐步建立与市场接轨、在同业中具有一定竞争优势的薪酬制度，完善以关键业绩指标为核心的激励考核体系，全面构建以业绩驱动为核心、激励与约束相平衡的客户经理和产品经理绩效考核体系。二要加大专业化培训力度，继续深化行内岗位培训和业务培训，提高行外专业培训比重，选择一批优秀员工进行高层次培训；鼓励员工取得社会认证的各项执业资格，打造对公、零售业务中坚力量和专家型队伍；强化岗位适应性培训，尤其是加强对公、零售客户经理贷前调查能力培训，切实提高从源头上控制信贷风险水平。三要完善配套考核机制，充分调动客户经理营销积极性。对公业务，按照“价值创造、公开透明、据实审定、确保兑现”的原则，市分行决定建立优质大项目、大客户营销奖励制度。奖励对象主要适用于对全市重点行业、重点产业、重点建设中的优质大项目、大客户的营销和维护。奖励范围是：营销和维护优质大项目、大客户中做出重大贡献的各行营销团队和员工个人。奖项设置为客户维护奖、市场拓展奖和悬赏营销奖三个大类。客户维护奖主要用于维护存量优质大项目、大客户的奖励。资产业务，按存量客户有效贷款新增的万分之五给予奖励、负债业务按新增日均存款余额的万分之三给予奖励、中间业务按实际收入的10%给予奖励。市场拓展奖主要用于营销拓展和新开发优质大项目、大客户的奖励，资产业务按新增贷款的万分之十给予奖励、负债业务按新增日均存款余额的万分之五给予奖励、中间业务按实际收入的10%给予奖励。悬赏营销奖主要用于营销尚未在农行开户、在全市影响较大、经济效益优良、市场前景广阔的重大项目、重点客户的奖励，资产业务按新增贷款的万分之二十给予奖励、负债业务按新增日均存款余额的万分之十给予奖励：零售业务，按照2009年零售产品及中间业务计价考核办法，省分行己提高了部分产品计价水平，并专门拿出5000万元绩效工资，用于零售业务产品和中间业务收入计价奖励。各行要在收单业务上，划拨专门费用，与特约商户联动，组织开展刷卡有奖消费活动，推进收单业务发展。
同志们，对公、零售业务转型是一项关乎全局、意义重大的综合工作，各县支行行长必须亲自抓、负总责，分管领导要具体抓、负主责。我相信，只要我们思想统一，行动一致，密切配合，团结协作，敢于竞争，直面挑战，就一定能够战胜和克服困难，加快对公、零售业务经营转型步伐，全面提升核心市场竞争力，努力开创市场营销新局面。
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