看不懂财务报表的老板不是好老板，不过收藏这5点就够了
听说帅的人都关注了帅车
各位帅哥们，曾经有没有过这种感觉，每当财务人员把每个月的财务报表给你看时，每个汉字、每个数字甚至符号都是认识的，但是就是不明白它们连起来是什么意思。
本帅在上学的时候，曾经学过一阵子会记基础，再经过这两天的研究和苦读，总结了一些知识点，希望能对大家有所帮助。
三大财务报表的含义
1、资产负债表是反映某一时刻的财务状况。
资产负债表分资产、负债、所有者权益三大块。资产负债表是静态报表，各项目的数额主要是根据有关帐户的期末余额填制。
2、利润分配表反映某一时期的利润分配情况。
利润表包括两个方面：一是反映公司的收入及费用，说明公司在一定时期内的利润或亏损数额，据以分析公司的经济效益及盈利能力，评价公司的管理业绩；另一部分反映公司财务成果的来源，说明公司的各种利润来源在利润总额中占的比例，以及这些来源之间的相互关系。
3、现金流量表反映的是现金变化的结果和财务状况变化的原因。
现金流量可以分为三类：经营活动所带来的现金流量；投资活动所带来的现金流量和筹资活动所带来的现金流量。现金流量表是反映企业在各种经济业务上所发生的现金流量的一张动态报表，现金流量的最后结果是计算出本期新增加的净现金流量。
相关名词解释
1、资产负债表名词解释
坏帐准备：企业对预计可能无法收回的应收帐款所计提的坏帐损失，又称备抵坏帐；
其他应收款：指应收项目之外的其他各种应收、暂付项目，如备用金、保证金等；
存货：指企业因生产、销售需要而储备的原材料、包装物、在产品、产成品、库存商品等；
资本公积：即股本溢价，接受捐赠以及资产重估增值价形成的资本；
盈余公积：指企业依法从利润中累计计提的保留盈余；
未分配利润：指企业累计未分配的保留盈余。
2、利润表名词解释
主营业务收入与成本：指企业从事商品生产销售或服务等主营业务的收入与成本；主营业务税金：指企业主要经营业务应负担的营业税、消费税、城市维护建设税等；营业费用：指企业在销售商品和商品流通企业在购入商品等过程中发生的费用；管理费用：指企业在生产与销售时发生的间接费用；财务费用：指企业的贷款利息及银行手续费用等；营业外收入：指企业发生的与其经营无直接关系的各项收入，包括固定资产盘盈，处置固定资产净收益，出售无形资产收益，罚款净收入等；营业外支出：如固定资产盘亏，处置固定资产损失，出售无形资产损失，债务重组损失，计提固定资产减值准备，罚款支出，捐赠支出，非常损失等。
看懂资产负债表
损益表体现的是一段时间的经营成果，而资产负债表就代表某一时点的资产构成：用来说明此时此刻（比如年底之时）公司拥有多少资产，欠了多少债，向股东拿了多少钱来经营。
这张表是两列式，左边全是是资产，右边是负债和所有者权益，左边等于右边，也就是：
资产=负债+所有者权益
钱在左边，叫资产配置；钱在右边，叫财务结构。
先看左边：把公司拟人化，流动资产就是可以很快换成钱的东西（以及钱本身），固定资产就是你买的房子车子等大件，无形资产就是读书进修获得的加持。
再看资产负债表的右边，表示“如何取得这些资产的找钱方式”，上半部分是负债，下半部分是所有者权益构成。
有研究发现，一半小企业破产的原因，是因为错误的财务观念——以短支长，用短期借款（比如高利贷）去支付长期的机械厂房设备的投资。就像透支信用卡去支付长期生活成本，迟早资金链断裂。
拿到资产负债表，主要得算算看公司的经营能力如何，一个很形象的提法，就是“翻桌率”：公司的资产一年帮公司做了几趟生意。
资产周转率=总收入/总资产
这个比例表示公司的资产一年帮公司做了几趟生意，若资产周转率小于1，通常代表这公司属于资本密集（烧钱）或者奢侈品行业；大于1，代表整体运营能力不错；大于2，通常就是流通业或者经营效率特别强的公司。
同一个行业随着竞争加剧，毛利率会越来越接近，假设两家门店的毛利都有30%，那么经营效率就比较重要，看看谁家“翻桌率”高。
看懂利润表
利润表，也叫损益表，顾名思义，就是告诉你这一段时间（通常是一年），公司是赚钱的，还是亏钱的。
损益表=收入-支出=账面上的钱（盈或者亏）。
把这式子竖起来，就是损益表了。一般长这个样子：
+ 营业外收入-营业外支出
得到：税前利润
= 税后净利
其中“营业收入”放在最顶部，也最值得分析。我们二手车商主要看的肯定是销售收入，因为这是持续性的，直接说明门店在市场的接受度，决定着它未来长久的价值。
“成本”不必说了，当然是比例越低越好，当然也不能低到离谱，否则公司提供的产品和服务质量堪忧，要具体情况具体分析。通常成本越低，毛利越高，越说明是一门好生意。
同一个行业内，成本大家通常都差不多，“费用”就不一样了，同业之间可能差距很大。费用包括销售费用，管理费用，财务费用，研发费用，折旧费用等。
损益表虽然能告诉你一家公司是赚钱还是赔钱，但它只是“预估”的概念，因为净利不等于现金。即使一家公司损益表上显示很赚钱，不等于公司手上就有很多钱，也完全有倒闭的可能。
我们还得树立一个损益平衡点的概念——要卖出多少数量的产品，才能刚好不亏本。这就要把支出（成本和费用）分为固定类和变动类。固定类是不论生意如何都要支出的部分，比如房租、水电费、管理人员的工资等；变动类是每卖出一个产品，要增加的那一部分支出，就是边际支出。
看懂现金流量表
我们已经知道损益表的净利润是一个推估值，不是真正可以拿来花的钱，但现金流量表是一张直观的关于现金流入流出的报表。现金流量，直接关系到公司的生死存亡。流入公司的，是正值；流出公司的，是负值。现金流量表包括三个部分：
运营活动的现金流量（主要来自损益表）
投资活动的现金流量（主要来自资产负债表的左边）
融资活动的现金流量（主要来自资产负债表的右边）
运营活动的现金流量应该是正数，而且正常情况下，运营现金流量要大于损益表上的净利。因为净利是要扣除折旧和长期分摊费用的，而运营活动现金流量就是不扣除前期投入的，仅仅是每天进来的流水，这两者的变动趋势直接相关。
同时运营活动现金流量也最好大于流动负债，流动负债是一年内会到期的负债，就是马上要还的钱，如果公司的运营现金收入大于马上要还的钱，起码说明这公司短期现金流不会有大问题。
一般情况下，投资活动的现金流量多为负值，因为公司为了经营下去，要不断购入新的车源等，如果看到一家公司的投资活动现金流量为-50亿，说明公司很看好自己的未来，做了大额投资。
筹资活动现金流很简单，就是看你借了多少新债，还了多少旧债；有没有从投资人那里融到新股本，以及有没有分红或者还利息之类的。
财务管理其实在企业管理中
占据很重要的地位
希望帅帅的总结能给你带来帮助
推荐一本书给大家吧
《老板财务管控必修课》
除了这本书
你还有什么关于财务方面的好书推荐吗？
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今日搜狐热点你曾经做了哪些失败的产品或功能？
来源：互联网
【成功往往具有一定的偶然性，并且往往有着特定的成长环境和时代特点。成功是最难以复制的东西，生搬硬套所谓的成功学，会坑死人。 我们来开个失败产品追悼会吧，从失败中总结，提炼那些最容易犯的错误，避免后人重复掉进坑里，这样的价值，想必要比开成功产品经验分享会要有价值得多。 失败分享可以是你亲自做的产品，也可以是你看到的感同身受的产品。 他们可以是一个互联网产品，一个创业项目，或者某个功能，某次运营营销活动等。】
2012年的时候，我刚刚做产品3个月（没错，我就是坑爹的应届产品）。突然有一天，公司高层，也就是我老大，跟我说有一个重大任务要交给我，我当时心情大概是这样的：
后来发现这个饼画的的确挺大的。是一个在线教育的项目，挂的是新浪的名号（我们公司跟新浪有从属关系）。
然后，我根据我仅有的3个月的产品经验开始规划这个项目，市场调研、用户分析、建立用户模型、原型制作、产品开发、测试上线一共5个月，我很确定我每一步都在用心做。但是产品上线之后，惨，真的很惨。现在来谈谈这个项目，其实就是一个视频学习网站，我们做一个平台，然后跟其他教育机构合作，他们提供内容资源，我们提供新浪的平台资源，互利双赢。跟很多机构谈过合作，这里就不一一列举了。结果可想而知，这些教育机构，是不会把自己最核心的东西拿到一个平台上的，所以最后我们做出来的是一个阉割版的、杂乱的各个视频教育网站的结合体。但其实我想说的不是这个产品如何怎么不靠谱，我要说的重点是：为什么我会做出这么一个不靠谱的产品？事后想了很多，也总结了很多，但当时真的能力有限，现在再来做一次反省吧：1.产品初期沉浸在自己和集体的逻辑里，拒绝发现问题。新浪觉得这件事可行，老板觉得这件事可行，老大觉得这件事可行，然后我就自然而然觉得这事儿可行了。现在想一想，应该是不自信吧，甚至都没有怀疑的勇气。讨论需求的时候，所谓的头脑风暴一定要确保头脑清醒，不偏离重点，绝对的客观，不然很可能就会沦为集体的狂欢，哪怕你事后发现问题的时候，也要去推翻自己，再去说服集体，何其痛苦的一件事儿，而且很有可能会被追问，当时为什么不提出来，现在又要改，这句话杀伤力太大。2.对行业和市场不了解，盲目的钻进去。虽然有做了市场调研，但是远远没有做到对教育市场的了解，甚至连一个细分的领域都没有，这样的情况下开始产品，结果可想而知。在产品上线之后，有一次去和精华在线谈合作，被结结实实的上了一课，大部分时间没有在谈合作，而是我在问在线教育的最基本的运作方式，回来之后打击很大，再来审视自己的产品，明白了很多问题。3.过度关注细节大把大把的时间被花在讨论细节上，而且自我感觉很好，觉得自己是在把“体验做到极致”，但是回头才发现，连最基本的需求都没有满足，再补自己一刀，产品上线之后，我发现连目标用户都判断错了。不是说细节不重要，细节很重要，前提是你的产品方向正确，并且已经足够成熟，我不认为提升细节体验仅仅是锦上添花的事情，甚至我一直很关注细微的交互对用户情感上的影响，但是相比起来，我会在需求上花更多的时间。4.没有推翻重来的勇气我到现在都觉得这一点很难，因为你一个人的错误（当然肯定不会是你一个人的，但是主要责任在你身上），需要整个团队推倒重来，且不说自己能不能承受这个压力，单单信任就是问题。可是错了就是错了，总比继续错下去要好。还有很多很多的问题，就不再一一赘述了。这个产品之后，很长一段时间，我都在怀疑自己适不适合做产品，后来这个问题没想通，就一直做到现在了。2014年6月，新浪微课堂下线。更新：很感谢大家的鼓励，就不一一回复啦！如果这个失败的经历能有一点点值得借鉴的地方，我会觉得挺荣幸的。另外，关于评论里的一些问题，统一回复下：1.当时的团队很nice，给了我很多包容和帮助，这一点我至今感激；2.公司产品经理有一定的决策权利，而且打不打脸的问题大家不care，所以产品失败的确是我的主要责任；3.跟网易云课堂等算是同一时期的产品，但当时没有借鉴；4.目前还在做在线教育，我觉得这个市场的潜力还远远没有被挖掘出来。
变异的西瓜树:
不泻药（图片不算很多，流量党谨慎观看，学生创业党付赞观看。）凄惨故事会开始了：
第一弹，炮灰外卖网。
还记得2011年的时候，那会儿正在兴起千团大站，整个互联网狼烟四起，鄙人，还是一名默默无闻的二本院校的屌丝计科男。但是我内心却无时无刻有着燃烧不完的小宇宙，脑子里很多创业的想法。我这人属于那种一个想法在脑子里面停留超过两个月，我就会决定无论如何也要想试试。至此，刚进大学的我，没把一切放在眼里，如果用我老爹的话来说，就是心比天高，命比纸薄的人。好吧，然而自己还是想要尝试着做点东西，所以大一进了我们计院最不好进的技术部门，当然我是那种心机男，进去的目的是想要寻求团队合伙人，什么学生会，我都没有放在眼里，然后我就把我们女部长拉过来做技术了，另外还去把大四的一个怪咖学长也顺便给拉了进来（这位师兄一直和我保持很好的关系，他都已经变成技术大牛了。）。至此加上几个其他学院的小伙伴，团队也算组建完毕。然后，做啥呢，如题，做的就是外卖网站，也是因为我时常看到很多人叫外卖太麻烦，才觉得这算是一个需求，并且频率需求频率比较高。当时全国外卖网站可不像现在这样竞争激烈，补贴满天飞。而是比较冷淡的一个市场。当时我们做了好几个的竞品分析，比较突出的，有西安的飞饭网，还有上海刚起步一年多的饿了么，还有些小一点的网站。我们觉得市场还处于较为早期的阶段，很有做头。这个时候，我们总共面临了如下几个大坑：网站搭建坑：说真的，我创业过后特别不推荐头脑发热的进行创业，特别是一点行业和社会经验都没有的情况下，风险是非常大的。在风险特别巨大的时候，你运气又不太好，那么大部分情况也只能是死路一条。为什么这么说，我们在搭建网站的时候，希望快速建站，所以就想外包网站然后自己来进行维护升级，然而，这个时候，我要开始吐槽百度了，人生第一次觉得最懂中国人的搜索引擎原来最好骗中国人。他推广给了我一个骗子公司的外包公司，根本就没什么技术可言。所以就傻bb的给他做了，我自认倒霉亏了些钱.所幸我们技术还算可以，能勉强维护起来，也能正常运营了。其实从中吸取了一个很大的教训，那就是技术一定要掌控在自己的手上，就算是自己花多点时间进行开发，也比外包出去好很多。况且现在外面骗子实在是太多了，真心不推荐将自己的核心技术外包出去做，这样风险太多，附一张当时的网站首页截图（自己改版后的页面），现在网站已经找不到了，已经注销了。市场调查坑：市场调查说起来就很夸张了，我们做了一万分调查，且还是纸质的调查，屌不屌，等我先给自己两朵大红花，但是然而真的就是并没有什么卵用。各个学生会帮忙着做，忽悠着大一大二的帮忙去做。想想当时学生也是好单纯，都没有要我拿钱给他们⊙▂⊙。做下来的结果就是居然高达70%的学生都有这样的需求（PS：到后面我开始做产品狗才知道，不管是做问卷调查还是用户访谈，都不能太明显的诱导用户进行选择，这样用户会更加倾向于给出你想要的结果，会影响到真实度）。所以我们就更像打了鸡血一样，嗷嗷嗷的向前冲了。商家坑：这就是血泪史了，完全就是一个字惨。正逢当时团购网站的火拼之际，24券团购网倒闭了，你敢信！！好多钱都没有还给商家就倒闭了，简直被骗惨。我们再去谈的时候，就被当骗子，各种让我们滚开之类的。只不过，我脸皮厚，好多商家去了五六次，终于被我感动了，加入了我们。第一批谈下来了20家，全都是唯一合作协议，其实现在想想，根本没有必要签什么唯一合作协议，多此一举。过程相当困难。附图一张，其中好多都谈了好多次：市场宣传坑：这个坑有点大，当时too young too naive。做了很多无用功，并且因为过高预估了团队能力，导致了很多无法预估的错误（所以负责人对于团队能力的评估很重要）。其中我们光光是传单就是打印了几万分，海报6000张，就是好几千的成本，但是团队根本无法消化这么大的存量。6000张海报贴了2000张就贴不动了。因为网站进行了改版，并且内容有所改变，不能一直使用同一张海报，附一张当时low到爆的第一版海报文案作为反面教材（改过的找不到了）。在网站正式运营之后，还是遇到了非常多的问题，比如漏单之类的，很多商家不能及时获取订单信息，这样就导致了很多用户投诉反馈，当时我们寻求了很多很多的方案进行解决。总共寻求了两套解决方案，一个是网站接入短信网址的接口，用户下了订单，就把订单内容发送到店家的手机上。另外就是现在所有的外卖网站都在用的打票机方案。然而并没有什么卵用。第一个方案受制于短信通道的不稳定性，时常会有短信丢失和延迟的问题，当时我们小团队基本无解。第二个方案算是当时比较高大上的，同样的是用打印机，然后给每个打印机上一个电话卡，然后也是给网站接入接口，给打印机发送打印订单的指令。然后网络会时常不稳定，也是尝试了很多的解决方案，在这个环节纠结了很久，也是致命环节之一。在网站运营的前两个月，增长率都在每天几十单几十单的涨，高峰的时候一天能做到1500单的数据，说明确实外卖的需求是没有错的。后面因为我们做这个真的一点利润都没有，并且非常非常累，每天除了上课还有花大量的时间在和商家，和用户的沟通，以及网站的运营维护上。当时一个做外卖的店家和我独家合作，每个订单给我一定的分成，我帮他从网站卖快餐。当时也算是无本买卖，也就中午下午叫人送一下，分成还挺高。一单能拿到一块到两块。当时做两个月也是赚了好几万块钱。另外还去吧学校校运会的伙食都给承包下来了，并且打了很多宣传。当时在学校也算是有些名气。但是这些都不足以弥补团队的缺陷，以及技术掌握不到位的致命伤害，其中还有关于订单丢失的问题始终还是没有得到具体的解决。所以在很累很累的折腾了大半年之后，很艰难的选择了放弃，给你们看看什么是打票机，现在外卖网站都在用这样的，只不过他们更高级，我这个绝对是原型机级别的老古董，都长灰了，不要打我，附图如下。这里面值得说的就是对于这个O2O的概念以及产品的整个从构思到实现，有了自己更加深刻的感想和经验，其中还有关于投诉处理的。记得有好多客户很慢才收到外卖，打来网站的电话投诉，我接到之后当机立断把我们还没有吃的工作餐给他们送了过去，并且没有要钱，然后他们定我们外卖定到了我们网站倒闭，是真爱。所以在处理用户关系这一块，需要有足够合理和快速的反馈才好，一句话，要走心，而且特别是学生市场，学生特别容易满足，特别容易被打动，当然钱也特别好赚，三特人群，好多时候真的不忍心赚学生的钱。所以第一次创业经历，在亏完我老本之后，就宣布了结束，所以创业并不是这么简单的问题，他需要考虑的东西太多，不仅仅是需求正确了就对了。还有团队，营销推广，技术，运营等等方面你都要能够拿下来才行。（PS：这其中总共算起来网站投入了3万块钱，大多是我高中做生意赚取的，所以都是亏的自己，这个做完之后又变穷屌丝了。）第二弹，移动端社区O2O项目。外卖网站结束后的这一年里，也算是总结了很多失败教训，确定了走产品狗的路线。时常浸泡在各种产品论坛和Q群里面扯淡，看了很多产品的书籍，把产品狗的所需技能都给撸了一遍，之后又是跟打了鸡血一样想要跃跃欲试。我暑假就去了南京找了产品方面的实习工作。多说一句，在找这个产品实习的时候，又遇到了很恶心的事情，和前面百度有得一拼，在网上投了简历，除了一家外企让我去做数据分析以外，其他全你妹的是达内的骗子，在这之前我已经有所耳闻很垃圾，但是我真正遇到的时候还是没有忍住这企业一身的恶臭。把你叫去之后就是各种贬低你，反正让你觉得你这辈子白活的感觉，但是只要你来培训，你就可以重获新生，面试的那个女的，我感觉屁都不懂，还想忽悠我。到后来知道了这还有专业术语，叫做钓鱼招生。培训企业惯用的手法，相当低劣。奉劝各位遇到这样的培训机构，还是绕开走，全是视频教学，没有一点技术含量。切入正题，这时候之前大四学长把我简历推荐给了一个做移动端O2O的企业，在看到我有过校内外卖创业经历的情况下，老板面试了我一个下午（扯淡了一下午），在让我当晚写了一份需求文档的情况下，第二天就去上班了，上班坐地铁就是一个半小时，早上6点就起床赶地铁，我觉得还是有点拼。我先简单介绍一下公司存在的问题。产品坑：公司产品是做社区便利送的，参考了滴滴打车的叫单方式，一共在IOS和安卓端开发了4个APP（商户端和客户端），做法还算新颖，但是在需求考证上存在较大的漏洞，先附图一套客户端的UI截图：商户端我就不贴了，大家应该大概能知道是做什么的了，目的就是方便，痛点就是需求匹配。你在家里面叫一声你要吃什么，周围安装了商户端APP的店家都能收到你的语音叫单，并且根据内容进行报价。用户收到报价后，选择自己想要的商家报价。基本就是3次握手了。这里面其实是存在很多很多缺陷居然没有人发现。总结下来是以下几点硬伤：商户端我就不贴了，大家应该大概能知道是做什么的了，目的就是方便，痛点就是需求匹配。你在家里面叫一声你要吃什么，周围安装了商户端APP的店家都能收到你的语音叫单，并且根据内容进行报价。用户收到报价后，选择自己想要的商家报价。基本就是3次握手了。这里面其实是存在很多很多缺陷居然没有人发现。总结下来是以下几点硬伤：违反用户体验要素之：不要让我想，不要让我等，不要让我烦。我拿到APP还需要思考我想吃什么，也没有菜单给我选择，这就又让我想，想不出来又会烦。至于让不让你等，这就看线下的效率了，至少在产品端的体验当时是这样的。缺少最基本的信息交流项，其中当用户绞尽脑汁想出来了要用的东西之后，商家如果没有该商品，也不能给出替代性的方案出来，就会变相提高订单交易门槛。比如你要可口可乐，商家只有百事可乐，这时商家并不能在提交订单的时候给出替代性的方案，在报价的同时说明能不能用百事进行替代。在手机短信验证方面，存在验证超时的现象，用户提交注冊之后，并不能及时收到验证信息，再一次降低了注册成功率老板的目的就是要简洁，快速，效率，但是在这基础上却忽视了很多关键性的东西，再者公司的需求管理相当的混乱，开发流程更加混乱。老板之前是在北京做硬件生意的，自己拿了一两百万来做互联网，能遇到的坑，基本的都填了一遍。所以我到了之后做了几件事情，虽然也是杯水车薪。制作需求卡片，控制需求（包括需求审核和论证）。每个版本的需求文档进行归档，编号以便以后查找。建议公司采用当下较为流行的敏捷开发流程，控制开发过程。在这之后公司的混乱情况有所改善，这时在把之前的问题解决了一些之后，也吸引了一些投资，但是因为索要股份过多被老板拒绝了，之后我建议将目标市场从社区转移到学校，因为校内的需求频率要比社区更高一些，并且宣传成本也比社区更低，效率更高。所以在我去的第二个月，基本就是在进行软件改版，写商业需求文档，有时候还有融资计划也要写一点，并且将业务重心转移到了校内。然而公司技术团队也不是很成熟，所以在我最后的一个月，也帮着忙去招人。在学校催着回校的情况下，老板让我大四休学在公司做，也给出了较好的待遇和期权。但是说真的，我当时其实非常纠结于是否休学。但是最后我还是离开了。这个项目在我离开后一年左右，应该也算是终结了，死亡原因其实很简单，创始人并不是很懂产品，和管理技术团队。并且个人独资，没有合作伙伴。所以一路上遭遇了很多惨痛的经历。这些经历其实都挺值得借鉴，中国互联网还有很多这样的炮灰公司，其实一个很好的项目并不是最重要的，最重要的是创始人和团队。一个好的团队才能把项目做成功。这次产品工作经历也算是给了我一个很大的磨练和教训。（欢迎讨论创业，和产品方面的问题。如果觉得可以的话就顺便点个赞吧，产品狗给你跪舔了。）======================================================================6月16日更新：
其实真的没有想到大家对我的这个答案这么给面子，这也算是我知乎第一篇长答案，非常感谢大家的鼓励。其实说了这么多，也算是给我大学这么折腾了几年的一个交代和总结（基本很少很少参加过任何校内班级活动，校长说要亲自点名的会议也是视而不见，算不算是折腾）。平时的话从高中到大学基本算是同学老师眼中的奇葩，一点不夸张，慢慢的我发现做人还是要低调，想法可以有，但是也要学会脚踏实地的去增长自己的能力，从而让自己尽可能的能够去匹配自己的梦想，在这之前，至少是你动手开始做之前，都应该选择坚定进行自我挖掘（不是开挖掘机）。人最怕的就是在忠于自己和服从于现实之间做出抉择，很多人都臣服于后者。所以每一个忠于自己的人都是值得尊敬的，因为面对现实这样强敌之下，你选择将利刃挥向了现实，跟随了自己的内心，选择了自己热爱的事业和人生，并且愿意为此做出牺牲，我也通过大学几年明确了自己的职业发展道路和方向，知道了自己想要的是什么，也还算庆幸。说了这么多然并卵的废话，哈哈，最后还是谢谢大家的赞，希望大家的工作事业顺利，能够做成自己想做的事情，干巴爹。Σ(ＴωＴ)努力--
（PS:可能是缘分吧，今年2月订外卖，然后抽奖，结果中了一个IPAD AIR2，我觉得这是上帝给我开的一个玩喜。饿了么客服打了好几次电话我都以为是骗子果断挂掉。（￢з￢））
注册了这么久终于找到个能发言的问题背景： 公司是做传统服装行业ERP起家的，主要产品有传统经销存ERP，零售POS，电商ERP 一直是阿里的合作伙伴，2013年年初的时候，因为做了一些微信应用，所以微购物部门有了一些的接触。 公司二老板想法总是非常跳跃，也是个有情怀的人。总想在不同的地方把自己的想法实现，最初想做一个庄园，做一些有机果蔬，在加上一点农家乐。去调查农庄之后，发现成本太高，前期的投入就需要上千万。 2012年左右移动类应用几乎变的家喻户晓，既然农庄做不起来，不如做一个社区超市，高端点还能说是线上线下的O2O。预计了一下前期投入在30万左右，基本在承受范围。 于是开始注册公司，开始找合作伙伴。分别介绍下4个合伙人，A：大老板，负责出钱，重大谈判；B：朋友，在亚马逊的中国合作公司工作，负责pos资料录入，对外宣传；C：同事，负责公司注册；D：我，码代码，各种IT产品的选型； 这个时候大家都认为前景一片美好，干劲十足。万万没想到，理想是丰满的，现实是骨干的。设想场景：1：如果炒菜没有柴米油盐了，通过微信告诉我们，如果我们超市有的，从我们的超市采购，如果没有去周边的大型超市采购；2：晚上看电视，想吃点零食，又不想出门，通过电话或者微信，告诉我们，我们帮他采购小食品；3：周末孩子的早餐是个大问题，我们可以帮助用户购买永和豆浆或者是KFC；4：饮用水，快递的收取，洗衣服务，宠物医院等，基本围绕用户的刚性需求；看到这里是不是感觉和某个社区应用很像，没错那就是社区001，想法很雷同，可能我们比他们想的更早，但是更多的是如何执行下去，希望社区001能够成功，至少证明当初的想法是正确的。准备：找了一个房价均价在7万左右的地方，周边的大型卖场，家乐福，沃尔玛，都在比较远的地方。目标：1：实现下线超市，线上微信移动商城2：线上线下商品同价3：1小时内送货上门4：定期的促销活动，商品团购5：覆盖超过50%的人群过程：2013年底-日公司注册，申请各种证日2014年上海的房产低迷，很多小中介都倒闭了，在世纪大道附近的一家中介支撑不住，挂牌出售，正好这个地方符合我们的需求，很快进行几次谈判之后，我们用3万一个月的价格租下了这个地方。一共170平米，楼上75做线上，楼下75做线下。如果是普通超市，利润大约在20%左右，意味着一个月的流水要达到15万，加上人工水电的费用，一个月的流水要达到20万左右，才能基本持平。这个时候我们还没有概念。2014年9月上旬找货源，找店面装修店面装修主要是老板出面，我参与的比较少货源，小食品我们跑到了上海国际食品城，听起来很高端大气的地方，其实就是一个杂乱脏的批发市场，一家一家的和这里的商户谈，看到加多宝，给我们的批发价是2.5元，外面能够卖到4-5元，信心大增，但是我们却忽略了很多东西。2014年9月中旬开始pos机选型，最初想用公司自己开发的，但是毕竟隔行如隔山，服装零售和商品零售还是有很大的不同的，所以找了一家提供软硬件的小厂商，够用即可，为了怕进店客户太多，还特意买了2台POS机。这也为以后埋下了一个败笔，其实一台pos机能够完全满足需求。线上原本也想自己开发，但是无奈时间太短，商城选择了口袋通，当时口袋通没有货到付款和团购，所以花了几天时间开发出来了一个团购和货到付款的商城，界面和js效果都抄袭口袋通的，后台只简单实现了上商品。再利用口袋通的订单接口做了一个订单短信提醒的功能。虽然大部分前端是使用口袋通的，但是能在这么短的时间内开发出一个小商城，还是暗爽了很久，真正上线的时候口袋通已经有了货到付款，所以真正用到的只有团购。今天双十一，虽然淘宝下午就突破了去年的销量，但我更关心今年口袋通的微信双十一销量怎么样。到这里基本上线上和线下的系统已经搭建好了，店铺也装修的差不多，供应商也谈的七七八八，货架和冰箱也到位了，开始做试运行，计划在国庆节开业。一切看起来很美好，却埋下了太多失败的种子。2014年9月下旬线下铺货，录入商品，库存到POS系统。4个人兴致勃勃的开着车去市场拿货，价格都已经谈好，到了批发市场，发现货多的后备箱更本放不下，一个品种一箱都不可能，只好去找大卡车，最后运了2车才运完。看起来一个70多平米的小超市，竟然要2个卡车才能运完。进货我时候我们也犯了一个错误，更本不需要4个人一起去，1-2个人完全就够了，浪费了很多人力，这也是前期没有规划好的结果。正式开业时间也顺势要延期了。2014年10月上旬我们4个都是做IT相关工作，按理说POS的商品和库存的录入是我们最擅长的，另外国庆7天，我们怎么样也能录入完数据，实际操作中录入系统是一方面，还有商品的摆放，商品的定价，总不能直接拿批发价销售吧，最后只能录了商品的档案，库存一直没有管控起来，一直是负库存销售，这个时候库存已经变的不那么重要了。日正式开业，前后忙活了2个月，终于等到了这天，做了一个促销活动，满100元打95折，当天营业额达到了最高点，一天3800元。这一天是线下店的正式开始，也是这次创业【暂且这样叫】的衰亡的起点。2014年10月下旬线下店弄的差不多了，我们4个都有自己的工作，只有周末能有大块时间，都是IT企业，平时晚上还可能需要加班，店里急需要可靠，能全职的店员，我们4人都没有办法，老板只能找他的姐姐来做白天，晚上自己守到10点。店员的问题暂时缓解了，但毕竟不是长久之计，也为后面失败埋下了另一个种子。我们4个开始打理线上商城。日地推失败，线上商城利用了第三方的商城，所以我们要做的只是商品上架，制定促销活动，周六，周日联合了几个商户，在联洋小区进行地面推广，这个周末的战绩除了用惨淡，也找不到什么好的词语来形容。这个时候老板检查出，各项指标都比原来严重，原来就一直身体不好。日讨论下来，正式结束，挂牌转让，失败的原因主要有几个1：线上一直没有做起来；2：线下一直在亏损；3：人太累了，期间去医院过一次，各项指标超标，平时白天上班，晚上去看店到10店，周末去采购或者地面推广，3个月时间几乎每天都休息不到几个小时；4：家人的压力，因为每天只有几个小时在家；虽然我还想坚持，想把二楼出租出去，换取点收入，至少能维持线下店铺的开销，但是其他几个伙伴都已经放弃了，线上也一直没有效果。我也不好多说什么。日正式挂牌出租，到现在陆续有人来看店铺，已经停止进货，每天营业额下降到2000左右。不过发现一个很有趣的现象，原来每周都需要送货上门的那批人，现在还是每周都会打电话过来要求送货上门。看来已经培养了一部分人群。最后一次更新日上周找了新下家，Q房网，貌似没有什么听过，把剩余的货物都低价处理了，最后几天每天都超过1万的营业额，人性本质，晚上吃散伙饭。教训1：千万别和老板一起创业，除非做的事情能有立竿见影的效果，大多数老板都是急性子的人。2：千万别和悲观主义的人一起，在过程中不可能不遇到困难，这个时候最需要一个乐观能够扭转局面的人。3：创业中一定要理念相同的人；4：别把家人牵扯进来；5：钱真的是个很重要的问题；6：至少要有一个合伙人是全职参与；7：成本的控制很重要，先用最小需求去进行配置，后续根据业务的大小进行调整；8：产品好的同时，营销和执行也是必不可少的；一共3个月，离线下店正式开业不到1个月，前后亏损了30多万，如果能卖掉一些设备，亏损20多万，老板说钱都他来出，我们几个投入的钱后续都还给我们。收获1：上海基本上稍大一点的批发市场都跑了一遍；2：熟悉了开个线下超市的流程，开个小超市还是能赚钱的，以后如果不码代码了，开个超市也不错；3：超市卖的最好的，竟然是香烟和饮料；写完后发现写的真乱，毫无头绪，至少是花了2个小时写的，就硬着头发出来------------------------------------补充几张超市图片
感谢题主给我一个反思失败的机会。首先，需要明确一下什么样的产品叫「失败」？我从 2011 年初开始参与创业，期间主要负责移动端的产品和开发。先后做过七八款产品，有的死了，有的则是「做不大，也死不了」。前几天王啸和我讲：「创业最好的情况是产品做成，其次是产品做死，最差的情况就是做不大，也死不了。」我深以为然。创业本身就是一件成本极高的事情，做成固然皆大欢喜；做死尚可收拾心情，从头再来；「做不大，也死不了」才是最为让人尴尬的境地。所以我理解的「失败」的产品是后两种，以下我也主要针对如何避免出现后两种情况，谈谈自己的看法。1. 早期不要过于依赖外部资源大部分早期创业公司总是处于缺医少药的境地。因此，一旦有一些看似优秀的外部资源可以利用，创业公司往往会饥不择食，甚至赔上身家性命，与之合作。殊不知，那些看似优秀的外部资源，往往来自大公司、大机构，他们内部的利益关系盘根错节，团队执行力也通常不尽如人意；创业团队与之合作，由于自身实力薄弱，在合作的谈判过程中常会处于劣势；创业团队最为宝贵的时间，在大公司眼里似乎也不那么重要；未来产品的发展也会受到大厂掣肘，导致天花板过低。几方面因素加总到一起，出来的产品要么做不大，要么被拖死。如此看来，创业团队对大厂的投怀送抱，无异于饮鸩止渴。2. 尽早测试创业团队最最最最宝贵的就是——时间。保证用最少的时间来确定自己走的是一条正确的路至关重要。很多团队都喜欢用拼命加班来解决这个问题，当然，我们也不例外。但是，抛开创业是长跑而非冲刺不说，就算加班加点干出了一个版本，至少也要一到两个月的时间吧？这就完全是在用一到两个月的时间在赌。下了赌注之后，由于考虑到沉没成本，即使第一版本不尽如人意（这种情况绝对是常态），也不能轻言放弃，还得再纠结一段时间：加加功能、改改交互、做个 Android/iOS/Web 版、再花点钱推广一下， 直到输个精光，才黯然离场。那么赌之前，能不能先用替代方案测试一下？用 keynote 花一下午的时间先做个简单交互页面看一下？找程序猿抛开设计、交互、后台，用几天时间实现一个最核心的功能给自己和别人试用一下？多和业内的朋友聊聊，听取大家的看法和意见，这些都是成本很低的测试方法啊！即使开始开发第一个版本，也从最核心的一个功能入手，做好上线后评估，需求存不存在？粘性够不够？做得不好是因为功能没做好，还是需求是伪需求？不要总是「当你发现时间是贼了，它早已偷光你的选择。」船越小越好掉头，一建就建出一艘泰坦尼克，搞不好会出人命的。3. 不要过早沉溺产品细节这个
已经讲得很好了，我深有同感，在此也就不再重复了。我主要反思的是创业团队的失败经验。由于创业团队人数较少，只要招人足够谨慎，「人」对产品的影响还多数是正面的。大公司产品的失败原因，常常还因为「人」这一点。另外，我的回答似乎有些答非所问，但相信各位对我失败原因的兴趣远大于对那几个失败产品本身的兴趣，因此我也就不再赘述那些失败产品的细节和过程了。
团购网站记得那时是团购的火热时期，从拉手 满座开始，到后来的糯米 点评 高朋 嘀嗒 （名字太多我就不说了）。满地都是各种团购，我在青岛，据统计各种团购巅峰时期大概三四十个。然后说我，我那时候还是个傻孩子，第一次用团购是听朋友介绍的。那时候的商家也真给力，听了团购小伙们的描述之后硬是把原价150的套餐搞到69。当我吃到那顿饭的时候我忽然感觉，原来69的含义不仅是我想的那样啊！后来你们猜怎么样了？我没去做团购，我去团购网站上班去了。。。那会已经是团购火拼的后期了，各大团购疯狂烧钱，新开的团购不免费送点东西大家都不好意思邀请朋友。我一边上班一边寻思，怎么能找到团购的蓝海呢？直到有一天，我谈了一个客户，客户是做食品的，想上团购。但是呢，当时团购鼓励上吃喝玩乐的单子，这种销售商品的单子是要花广告费才能上线的。比如你是个卖汽水的，要上团购？OK,交5000块广告费搞2周。我那个客户一听就不高兴了，也不跟我玩了，于是我就回来想。你们猜怎么样？你们猜对了，我打算创业了，就搞这些团购，深入到团购的蓝海当中。我不是个莽撞的人，所以我去各大团购网站上班，混来混去发现都一个德行，于是这更加坚定了我开辟团购蓝海的决心。但是，品类从哪方面入手呢？经过一番考察，我觉得从姑娘们都喜闻乐见的零食入手，网站名称？365番茄网！名字就高端大气上档次，你看看，360的兄弟携手苹果公司的姊妹公司搞的团购网站，还不来买东西你是没卖肾还是装了qq了！后来就支了摊子大干特干。建网站找货品一类的我就不说了，只说结果吧。你们知道1号店么？恩，听说过吧，你知道1号店的前身是谁嘛？反正不是365番茄网，因为后来我们倒闭了。我亏了好多钱，那几年衣服都没怎么买过，天天从家里带饭过去吃。现在1号店红红火火，每当我浏览那些耳熟能详的零食的时候，我都会想起我那可爱的365番茄网。说点我的想法吧。为什么没干起来呢？很简单，要什么没什么。1 没有推广渠道 大家都烧钱的年代我们根本烧不起，流量上就没法搞定。2 零食不是刚需，所以必须有大流量才能做起来，因为购买/浏览的比率太低了，再看第一条，所以自然没法做。3 什么都不懂，我那时候从证券公司辞职，一心想干一番大事业，听说互联网好就来互联网了，但是连写网站用什么语言我都不明白，自然搞不定了。至于现在，过得也还可以，懂了少说屁话多干事，不看过程看结果。希望有一天能继续之前的道路，在新的高度继续干傻事，哈哈哈。
Derong Wang:
在知乎这个码农占了半壁江山的地方，说一个苦哈哈的制造业失败项目不知道有多少人喜欢听。不过对我来说，认真反思这个耗时近两年却没有任何结果的项目，这事儿早该做了。前事不忘，后事之师，希望自己以后能更成熟。电子纸项目，我只是团队一员，算比较重要的一员吧。电子纸就是几年前火得一塌糊涂的电纸书屏幕，电纸书就是外观有点像iPad但实际完全不一样的东西，kindle的模仿品。可能会有一些人知道的Bambook就是我们的最终成品之一（注意我只是指硬件这部分，而且2010年Bambook刚出来的时候使用的仍然是E-ink的电子纸，后来到2011年才开始使用我们的电子纸， Bambook的软件部分应该是盛大自己做的，可以去咨询一下
，前Bambook开发团队成员）。如果将Bambook的制作全流程分为上中下游的话，上游负责生产电子墨水，中游负责用墨水和其他膜类材料生产电子纸屏幕，下游负责屏幕和其他元器件组装成电纸书。我是负责中游的，也算是核心技术了。因为除了配方和电子纸屏幕的批量生产外，其他工序都是电子行业标准化流程化的东西，可以外包的。换句话说，电纸书的新技术都在屏幕上，其他技术相对成熟了。当然到现在为止，这个项目仍在继续，不能说已经完全失败，只是离当初的期望，已经去了不只十万八千里了。1、背景缘起于当时答主所在公司A和创业公司B的合作。麻省理工学院下属E-ink公司（后来被台湾元太科技收购了）是电纸书的始作俑者，其所研发的电子纸，与普通纸张十分相似，代表了业内最高水准：超长待机（20天以上）、低功耗不伤眼、全视角、无辐射。E-ink公司前高层B-1回国创立了公司B，并得到了软银、富士康（背后的鸿海）的投资，进行核心技术（电子纸配方）开发，并与我所在A公司达成了加工合作协议，我们帮他从配方转换为产品。当时是2011年中，我毕业一年，毕业两年半之后我离开转行。还记得汉王吗？今年过节不收礼，收礼只收电纸书。依靠这个噱头，2010年年底，汉王股票价格超过150元。刚刚顺手查了一下，现在是20.71，向2010年买汉王股票的同志默哀。2、任务整个项目的任务是：生产出性能达到并超过E-ink电子纸的屏幕。性能的一些关键指标是屏幕尺寸，厚度，反应时间，对比度，白度等。3、项目运作方式由B公司主导，B公司进行实验室配方合成，并提出实验和生产需求；我A公司进行工艺实验、批量生产屏幕及屏幕裁剪和检测，并将屏幕成品送回B公司。B公司将屏幕外发与其他模块进行组装成为电纸书。我被赋予的任务是：在我公司内部协调生产时间、调度生产人员、改进生产工艺、品质监控、后期还包括采购生产原材料、改进并购置生产仪器（有一个仪器工程师一起负责，我提要求他负责采购），给生产线制定操作规程、作业标准（后期补充了一个新来的品质工程师负责，不过没几个月我就离职了）、计算加工费（开始我们是合作，后来随着高层策略改变，成为我们帮他们加工，所以我们要向B公司收加工费，卧槽这(TM)是人干事？）我的职位是：工艺工程师兼项目工程师（本来是负责我们部门自己产品的工艺改进的，但负责电子纸项目后实际上承担的是项目经理的职责了）4、当时面临的问题市场突然遭遇寒冬：实际上从2011年5月开始，坐拥电纸书行业第一把交椅的汉王科技遭遇销量和价格同时的“滑铁卢”：销量我拿不到准确的数据；电纸书在2010年价格是3000多元，低端产品也要接近2000，到2011年新一代bambook出来，定价是499。个中缘由到现在也没有人真正搞清楚，有人说是iPad影响，可是iPad卖得最火的米国kindle销量一样高歌猛进；有人说是汉王前几年的礼品宣传透支了市场；有人说是中国人就是不爱读书；有人说是国内书城体验太烂内容品味太low；总之众说纷纭莫衷一是。当然参与者没有那么悲观，觉得也许只是暂时的冲击，觉得也许可以“剩者为王”，所以我们还是在坚持。B公司的问题：--战略目标模糊不清： B公司作为项目的领导者和规划者，本应该给出一个清晰可见的目标或者努力方向。但其老板描绘的前景却美好而不一致（要不然也忽悠不到那么多人投资）。一会儿说要搞彩色电子书，一会儿说要拓展在教育行业的用途，一会儿又说要开发欧洲市场，总之就是画大饼。当然创业公司画饼在所难免，但一会儿画个五仁，一会儿画个粽子，过一会儿又说这是个包子，执行层面多少有些无所适从和心生疑虑。B公司作为一个新创公司，地点也很偏僻，但由于技术的先进性其实吸引力不少高质量人才，但因为上述原因，人员流动率相当高。--内部的派系之争：窃以为一个小公司还有政治斗争的话简直就是致命伤（叹口气，唉~人和人坦诚相处怎么那么难），出走了一个也是国外回来的工程技术专家和几个经理，留下来甚至上升的人也不乏尸位素餐者。 高层领导互相排挤，中层领导要琢磨怎么排队，花在正经事上的精力当然要打折扣。--技术瓶颈：技术目标就是kindle所使用的E-ink电子纸，一直在追赶，总是有差距，比如白度、反应时间。白度差异可以这么理解：看A4纸的感受和看报纸的感受——当然我们是接近报纸的那个；反应速度体现在翻页时，电纸书在静止页面是不会像LED屏幕一样刷新的，但翻页时需要通电移动墨水中的黑白粒子重新排列，0.3s和0.5s感受起来差别是很大的。总之电子墨水研发进度严重不达预期。我们公司的问题：--同样对项目定位不清楚：B公司当然是将重要性放在第一位，但我们公司就不一样了，因为这只是我们的一个小项目而已，还是特别事儿的一个小项目。但是由于总经理对这个项目比较支持，大家更多是表面上认真配合的。B公司认为我们是拿他们钱替他们干事，但我们觉得我们也投入并亏了好多老本我们应该是对等合作——所以不知道该以什么样的态度对B公司的各种合理及不合理要求。举个我自己的栗子，因为B公司安插实验导致我们自己的常规产品生产经常被打乱，所以有段时间我被自己部门老大忽悠要对B公司强硬点，我就给他们提了一大堆要求，说如果你们不怎样怎样我们很难协调生产时间，以后能不能按照我们的生产计划来，毕竟我们部门还有常规生产，不能老是被你们打乱Blabla…然后这封邮件被转发给我们总经理，总经理亲自给我发邮件让我尽量配合之类（好吧我承认我现在想来觉得当时自己蛮2的）。--部门经理对项目支持态度不一：有一段时间公司董事办的一名经理觉得我们部门不够关心这个项目，让我直接向他汇报情况，可我们部门老大很不高兴啊，然后各种向总经理表忠心说自己如何如何支持这个项目。再后来部门老大换掉，新老大丝毫不掩饰自己不喜欢这个项目，连表面功夫都不想做了，直接跟我说我觉得这个项目前景不好，要不我把你调回来你帮我们搞常规产品工艺你觉得怎么样…结果后来总经理又在高层会议上跟他强调哎呀电纸书这个项目还是很有前景的你要好好支持啊，所以他又不敢有所行动。--批量生产屏幕时质量不稳定：这个有多方面原因，配方的、生产工艺的、设备的、品控的。比如配方经常变动导致生产工艺需要跟着变动；核心设备是一条被我们公司淘汰了的生产线很不稳定；一周大概只有两天生产，其他时间员工被分流导致没有熟练生产人员；品质监控不到位等等等等。主要导致的就是屏幕质量不一致，不良率高，切割困难。经常出现的情况是屏幕合格率只有30%。5、我离开之后的情况--电子纸销量继续维持要死不活的状态。B公司掌控着销售渠道，在德国有代理商，所以很大部分（其实也不大）销往欧洲。2013年这个德国的代理商被E-ink起诉侵犯专利权，然后各种反起诉扯皮，到现在似乎也没扯出结果来。--B公司也在继续进行各种类生产试验提高产品性能。但和我的前公司合作已经处于互不信任的状态（好吧，我离开之前就互不信任了）。产品质量进展据我估计应该是蛮缓慢了。--今年B公司又和江西的一个下游制造企业C公司签订了战略合作协议，说要把客户全部转给C公司，由C公司负责销售渠道，B公司专心致志搞研发。据我不客观的估计，又是忽悠了C公司一笔钱吧。6、我的反省 未完待续
我觉得我爸妈有话要说。
自爆一些我在2012年搞的线上推广，这些活动都不成功，甚至直接在内部就夭折了，这里贴出来供大家娱乐一下。1. 曾经我看到微博上有个图很火（原图找不到了），围观的人都在假正经的对图中某女子视而不见，而对她面前的菜展开积极讨论。于是我就联系了一个朋友（图中人物），请她吃了顿饭帮我拍张照，于是她除掉bra，穿了件深V，跟我在南京二号线地铁里走了几个车厢，最后在候车室椅子上完成了下图，标题是——朋友背的单词我全都不认识，好着急结果也没什么反响，可能是我们的圈子里都是正经人，绝不是因为那位朋友cup不够。2. 这是一个夭折的文案。遥记2012年的某天，当微博上很多人都在97.3% 焦急等待的时候，我冒出了这么个想法，不好意思让设计师姑娘做，就自己用Gimp胡搞了一张图，但是公司里广大正直纯良的同事看了都觉得非常不妥，我想想也确实不合适，就作罢了。这是我们推广史上黑暗的一页。再强调一下，这是从前我们完全没有任何推广头绪的时候瞎搞的，不仅没有效果，而且回头来看这种方式我自己都无法接受了，所以以后也不会再走这个路线，放这里纯属自嘲，不建议效仿。
大家都知道这两年手游有多火，业内称今年有上万家公司正在进行研发，然而这其中的成功率不足5%。剩下95%的项目，每一家应该都有说不完的教训与经验。作为一家小CP，我们游戏目前的状况应该就像是
所说的最差的情况「做不大，也死不了」。因为拿了投资，不作死投广告的话也够公司一二十人坐吃两年的。但是，游戏做出来了，数据不好发行压着不给推也是挺要命的。对我来说，这个项目已然「失败」。下面详细谈谈整个项目是怎么走到这一步的？1. 立项草率。核心团队主要是页游社交游戏出身，并没有做手游的实际经验。按照自己的直觉，草率地定下了风格题材类型——写实三国策略，目标玩家是三四线城市的中年男性。尽管目标玩家的消费能力的确很强，而且市场也证明了这类游戏的可行性，如页游中的傲视天地，手游中的主公莫慌。然而，写实意味着美术投入，三国意味着不吸量，策略意味着玩家小众。创业小CP是万万玩不起的。2. 团队核心技术占比过大且能力过强。许多创业团队会有「万事俱备只缺技术」的苦恼，我们的苦恼却是技术太强。这就导致了：产品氛围不强，技术大牛专注于代码本身很少会干涉游戏产品的设计 ，而他们手上又有大部分的投票权。
曾分享过寻找创业伙伴的思路：寻找跨界人才。深以为然。我们团队却没有人对产品以及运营有深刻积累。“炫技”的问题，创业团队需要的是快速迭代的敏捷开发，迅速实现策划的功能并上线，及时发现不足并调整。而不是花精力在改出自己的一套引擎，不仅出了问题难解决，后期招人的门槛也增高了，导致长期招不到合适的技术人才。技术在团队核心占比过大势必会分走大部分股权，现在高级码农有多抢手大家都懂的。牛逼的技术就是能配合产品快速开发验证想法的人。3. 过早地将目光由产品本身投向市场运营。主次不分，不能专注于产品本身。拿到投资找到发行之后，心态变得浮躁。等制作人自己发现问题，团队士气已经很低落。但是又没有壮士断腕的勇气，进退两难。4. 项目管理经验不足。初创期，时间比钱更重要。手游市场三个月一次大变样，时间就是金钱。团队几乎经历了一整年的996，游戏依旧没有上线的影子，已经错过了上线的最佳时机。更可怕的是，项目的进度不快，一个研发了将近一年半的三国游戏公会PVP还在策划阶段。虽然是初创公司却有“大公司病”，甚至存在在公司玩游戏也要待到十点后的状况。因为制作人觉得这样就能保证工作量。从未来的角度看，移动互联网人口红利逐渐消失，大公司有绝对的人才、渠道优势，小CP只能走创意出奇招。技术上怎么都玩不过大公司，也不要想着去赶超大公司，产品新颖才是核心竞争入行一年，也算是误打误撞进入游戏行业。以此答案祭奠我在本司一年的青春。希望能和各位同行多多交流学习。
送快餐的网站。大约是08年前的事情了。大家好几个人合伙开发了系统，跑了上海几大商务中心周边的小饭店，合约签好，系统上线。跑了一段时间，简直可以说毫无生意，又没有后续投资，倒闭。第一个失败后又和人开第二个类似网站，同样上线没几个月就玩完了。经验就是：1.对于快餐这种毫无技术壁垒的产品，想通过空手套白狼的手段来做转手买卖，是不可能成功的。由于太没技术难度了，当时上海一下子涌现十几二十家类似网站。2.点快餐还是拿着广告页打电话方便，浏览网页再网上下单的方式，简直是反人性的。不是所有的交易都走在线方式就能成功的，哪怕到现在，也是如此。3.小看了持续运营的资金需求，几个合伙人自己拿点积蓄出来，坚持了一段时间，但是没有投资进来，很快玩完了。======================根据后面的评论，补充些内容：现在存活的这些外卖网站，真正靠外卖存活的，有几个？能赚钱的又有几个？大家开公司不就是为了赚大钱嘛，如果不能赚大钱，还真不如回去好好打工。。。后来我跑街和各家饭店老板谈过多次，自己核算一番后，发现这种业务模式要有付得起我工资的盈利，几乎是不可能的。我每天的成本以1500元计，当时一份十几元的快餐，即使在后期能做到很大规模的情况下，能赚个2元的费用已经是谢天谢地，难道我一个人就要产生750分快餐？一幢高档写字楼，最多十分之一的人来叫外卖，即使他们都来找我，也不过一天1,2百份。全公司最少也要4,5个主要负责人加几个跑腿的，算十几个人，每天成本起码要1万元，这要卖几份？要覆盖多大的范围，接多大的生意？做外卖有个特点，大多数办公楼和学校，都是有固定食堂的，没有固定食堂的情况下大家也偏向于出来吃而不是坐在办公室吃，所以只有极少特殊情况才需要叫外卖，这极少的特殊情况下，大部分都是一个电话给熟识的饭店，真正能热锅上的蚂蚁一样在办公室内踱步，痛苦的思考“我该怎么叫外卖呢？”，然后上网搜一搜，或者记起有这么个叫外卖网站的人，实在是少之又少，而且都是偶发需求，非长期固定需求。有几个朋友提到的两个网站，我去搜索了下，发现都是在拿了大量投资后烧钱的阶段，真正的盈利都未达成。我个人认为，这个行业要盈利是非常困难的，需要大到不可想象的规模效益才行。说难听点，做互联网的或多或少自认为是精英，有几个肯满大街跑断腿谈业务送快餐，然后每个月拿2000块工资的？此类网站要想盈利，必须要长期保持这种状态。我估计按照网站每个人的处理能力（网站接单后，网站必须电话联系饭店，大多数饭店高峰期很忙的，没空看你给他们装的接单系统，很多小店甚至没电脑。送货如果有网站自己送货，每天送货量也很有限。送货如果让小店自己送，呵呵，那么你第一次就是帮小店做广告，第二次客户就会自己联系饭店了。），除非一份（不是一单）都拿个4,5元的佣金，否则是无法实现盈利的。而买快餐的都是穷屌丝，本来一份也就十几二十元的钱，再被拿掉4,5元的佣金，问饭店老板收，老板不干啊；问客户收，客户想拿我干嘛不直接打电话给饭店？总之这个行业三大缺陷：1.价格太低端，2.跳单太容易，3.人力投入与业务规模正相关。
这个问题很多人回答的很真诚。我也勾起一段回忆。我就说一下PM初期一个记忆犹新的贷款中介平台项目。背景2005年的时候我还是一个青涩的2年级码农，泡在税务信息化领域中，当时的公司负责好几个地区的税务征管系统二次开发（有过CTAIS使用经历的人应该有印象，当初神码的很多征管功能傻大粗笨，很不受税局专管员待见，东部有钱的税局压根不屑于使用，都会养几个公司做二次开发）。我天天在税务局信息中心坐班调接口和报表，我们能看到各类公司的申报记录。某天，公司来了一个银行的人负责市场拓展，他提了一个税务数据分析+贷款中介平台的概念，简单说就是利用财务税务数据分析，发现有潜在贷款需求的企业，并利用他的资源联合银行提供贷款产品，贷款成功后，公司从中收取服务费（这个理念当时可以说非常的超前，现在很多互联网金融公司所说也没有跳出我们当时想的框架中）。boss说你找一个研发配合你做产品规划，评审过了以后配研发资源，于是本人就入PM的坑了。产品规划——针对小微企业贷款的中介服务一期：财务税务数据采集并分析比对，寻找潜在贷款客户（完成）我们很快利用技术和专业性积累，做了一个demo（当时公司的团队现在我都还在怀念，不少兄弟和需求经理都有中级会计师职称或者注会注税证书）。这个demo可以抓市面上大约30多种财务软件的数据，并且做一些简单的杜邦分析、现金流和纳税评估指标分析之类的报表。税务数据主要是客户授权，想贷款那你提交税务报表，在线上传，当时主要是企业所得税和增值税报表。然后我们去税务局查。二期（部分完成）贷款中介网站，包括开户、老板身份验证、公司验证，各类工商执照扫描上传；财务税务报表上传（由于各地当时的税务报表可能不太一致，还专门做了一个小工具做报表格式转换），最后还有一个新潮的邀请码（那个时候我业余时间沉浸在网游中，直接照抄的，主要目的是为了绑定介绍人，给回扣，为后续渠道地推做准备）。客户提交贷款申请，加入时限、利率等要求，整个系统会自动匹配推荐至少2家贷款产品供用户选择，这个时候我们预收部分服务费，开放出银行客户经理等联系方式。后面就是银行和客户之间的谈的事情。贷款成功以后，我们收取剩余的服务费。三期（未完成）引入具体的业务数据，比如餐饮酒店软件中的翻台数据、单一菜品毛利等。当时我们已经认识到单纯的财务税务报表分析是不够的（为什么，你找一家银行客户经理提交的贷前报告看看就知道了）然后内测上线初期，我们一周之内预收的服务费收入做到了50多万，最大的单笔贷款额度是2000万。貌似成功了，但是不到1个月大批量退款出现了。因为贷款没有成功，预收的部分服务费需要退还。反思失败的原因：1.商业模式的硬伤，纯中介平台的模式不符合当时实际因为我们自己不做放贷业务，做的是纯中介，所有的贷款产品都来自银行。银行才是大爷。我们通过技术手段和渠道资源筛选出来的客户都是所谓的次级客户，离着银行贷款门槛还有距离，这个认知差距，导致最后项目失控。由于是纯中介平台，银行上门以后往往会要求客户增加抵押等等补充内容，造成客户反感，怨气放到平台和推荐人身上。2.行业性风险考虑不足。过于依靠单一银行资源，盲目推进信用贷款。结果信贷政策1个月内发生突变，口子收紧。3.貌似强调专业性，其实忽视客户。我们做了很多适配工具（我们当时甚至要求客户填写一个3页的风险评估才能注册），但没有从贷款决策人、贷款执行人、银行客户经理等使用者角度考虑。例1:我清楚的记得一个餐馆老板要贷款10万做新店装修，为了缴纳2000块的服务费，会计反复汇款3次都不成功，最后那老板直接找人办了一个大额信用卡解决问题。那个时候网银、支付宝之类都还没成气候。4.没有沉下心来做打磨产品。过快的商业化，引入了资源型地推渠道，这是一把双刃剑。我们当时做税务系统，有比较多的税局专管员资源。他们介绍了不少企业老板和银行对接（记得我前面说的邀请码了吗，就是为了他们准备的）。前期引入不少客户，但是银行对接风险出来以后，这批人全部缩回去了，有些市局还发文不允许参与我们的项目，我们的税务主业投标也受到影响，这直接导致项目关门大吉。 从此我明白了，渠道数量和渠道动员力有的时候不能划等号。这个产品项目，我是PM、PD一把抓，全套跟进，做的很用心，结果很不理想，公司整个投入大约在100万左右。但是开始的中介模式是硬伤，后面再怎么专业化都补不回来的。不过对我冲击最大的还是技术不是万能的，方向模式错了一切休矣。我现在早已经脱离了代码一线，后面浮浮沉沉很多个产品和项目，都没有这个冲击大。
2011年，毕业半年多的我作为产品经理做了一款应用叫做腾讯充值。功能上，将充值中心网站的功能迁移到手机端，其中包含了Q币充值、购买包月服务、购买游戏币以及一些例行的账户维护功能。产品定位一款在手机上的腾讯充值中心用户定位腾讯付费用户，PC上网不方便需要进行移动端支付的用户群体。版本计划首发iOS，然后发布Android版本，理想预估1个月一个版本迭代。人员配备产品*1 开发*2 测试*1 设计*1.5实际过程中，从研发到上线之后效果很不理想，3年后回头看，以下问题十分突出。1. 产品定位当时的腾讯平台有财付通手机客户端和手机QQ两款产品是和包月服务强相关，在此基础上推出腾讯充值app无异于在跟两个强势的产品抢地盘，与其说填补业务空白，更可以说是造成了更大面积的业务重合。如果当时我们深挖财付通没有覆盖到的账户安全和游戏支付，可能还有一线生机，可当时我的想法却是将整个应用端和网站端的功能保持完全一致。随后腾讯安全中心app发布，我们之前想过的账户安全的痛点被覆盖。随着财付通app的前后几个迭代更新，腾讯充值app的付费功能毫无竞争力，唯独有效的是账户管理，也就是看自己的会员还有几个月到期这类功能。可是当时我们并没有把它列入重点打造的功能中，原因是没有交易流量。是的，我们将自己的业绩指标定成了交易流水，这也是一次失误，在当年用户不像现在这么接受手机支付的时候，一个靠谱的账户管理要比在线充值支付更有用户粘性。而且，腾讯包月业务有一个问题就是，按月付费。也就是用户如果是用你的付费功能，每个功能点每个月才会打开1次。当时小不懂事，现在想通了。2. 版本计划没有仔细提取包月用户手机系统分布数据的情况下，出于适配容易的角度，先推出了iOS，现在看起来，当时的iOS用户跟腾讯付费用户重合度实在是太低了。当然，那时候也不懂去使用全面的数据体系可供决策支撑，这是马后炮，我的错。接下来犯的错误是，iOS适配完之后，我们在Android上遇到了适配的大坑。这段可以放到后面反省团队配备的时候来说。至于塞班系统，呵呵当年周围的同事和老板都已经不用塞班了，做塞班的压力更大。实验性项目给配备的人是异常的少，且都是毕业生。最终我们在进入Android开发的时候，精疲力尽到无法维护iOS，曾经规划的每月一个迭代版本的计划无法实现。3. 团队配备团队成员没人做过Android。大家对于Android的研发和设计都是从零学起，而当时的Android生态环境比现在恶劣很多，各个应用也都是刚开始做Android平台。如果没记错的话，我们花了半年时间只发了两版Android。iOS上在没有将design guide看透的情况下就开始做产品设计写文档，对iOS应用的信息结构规范只了解到自己使用的程度。大家都很忙，需要指导的机会并不多。于是，这是一个百分百由毕业生组成的Team，现在想起来应该至少配备一个P2.3的来做整体把控，不管是P/T/D族都可以。4. 业务情况Apple那会儿重点监控的就是虚拟币。我们的应用提交了多次都被Apple打回。始料未及。我当时居然傻到做一款业务事先没有去查行规风险。向负责Apple接口的同事电话求助，经过反复沟通解释，终于上线了。然后，以当时的配比，没有人做推广运营。产品关注的数据是交易流水。连推广都没做的新生产品怎么会有交易流水。用户心理还没破冰的情况下怎么去信任你在你上面付款？哪怕是充100送1Q币，也是一个积极的破冰态度。总之当时没做，用户量小到可怜，很多还都是内部体验用户。----------------------------------------上面的都是在反省。回头来说点好的：团队兄弟们快速成长，很多人后来都成了业务骨干分布在各个领域，比如某手机的UED负责人，当年是非常负责任的UI设计师。为后面的产品生涯积累宝贵的失败经验，每个产品经理在成长的过程中一定都要经历过很多次失败头破血流才会知道正确的路径是什么，既然如此，坎坷早点遇到会更合适一些。在腾讯，哪怕是失败，公司认为只要尝试就是值得鼓励的。（后来的腾讯云支付、米大师和移动游戏支付，都离不开前期我们在腾讯充值app的业务积累）起码我们知道移动支付是个大趋势，我们一帮毛头小伙子尝试了。App Store里面的截图还是当年工程师Darcy的QQ头像。当然，现在回过头来，这成为财付通或者手机QQ的一个子功能，更合适一些。-----------------------------------------这款产品的结果：腾讯充值 iOS 版，版本更新永远定格在了日。R.I.P
废话不说，直接干货。背景：我以前是在一家建筑企业向的类ERP、以项目为导向的软件公司。说的更直白些，就是甲方提需求，我们进行整理和调整，整个项目周期都在甲方驻场进行调研、开发、维护以及验收。经过：我当了2年程序员后转为产品经理，xx装饰公司项目是我独立做的第一个项目。由于公司处于发展阶段，公司高层都出去拉项目暂时没人指导我，整个项目完全是我一个人独立负责全部内容。这个项目从目前的实用角度来讲虽然说不上很失败，但是距离我自己定义的成功标准还相差甚远。PS：更新忘了说这项目最后结局如何了。我做的是1期项目，最终系统是搭建起来了，但是整体项目拖延半年多，OAHR使用的还不错，但是项目管理系统只有几个模块用起来了，大部分功能都基本没人用。付款好说歹说总算是给我们打过来了，但是从项目使用角度来说可谓是一塌糊涂。这项目后来还做了2期，是换另外一位产品经理负责的，这次是xx装饰公司的一位工程副总重新规划项目管理成本进度管控模式，但是这套管理方法是完全新的东西，全公司所有人都不看好他，认为管理太繁琐推行不起来，但是这位副总资格比较老，老总说话也不好使，这可苦了我们了。按照这位副总的要求将项目管理基本推倒重来，目前开发完毕但是还是尚未推行起来。我就以这个项目为案例，来细节分解分析在这个项目中犯的错误和对应的改进措施。一、项目入场阶段：1、公司签订合同和制订了项目整体计划，但是我作为一个产品负责人参与度并不高。这其实是我犯的第一个错误。因为那时候并未对合同以及项目计划有着清晰的认知。A、公司规模较小，为了能够拿单子，所以能拿出的杀手锏就是合同金额低+定制化开发。在合同细节上根本不敢纠缠，最终就是签了个对甲方毫无约束力的合同，如果项目进展出现异常我们就会非常被动。B、公司制定的整体计划基本上都是拍脑袋，每个项目节点基本预估下时间就做完了。导致的结果：A、合同条款签的非常模糊，结果就是到合同节点验收时双方的理解会有分歧，整个项目回款会受到严重影响；B、项目整体计划基本上是领导拍脑袋制定，结果就是一旦遇到问题导致项目进度拖延，整个计划的时间进度就会失控以至于到后期项目计划就成了一张废纸。后来做法：A、由于公司本身有管理欠缺的地方，所以合同谈判还是未能参与进去。所以我只能采曲线救国的方式，在项目前期入场时，直接和对方最高负责人开会确定验收节点，由于对方对信息化系统没有什么概念，所以才不敢担责任。采用软磨硬泡的方式，后续几个项目有成功有失败。但是这件事还是必须要做的，如果能让对方有清晰认知和签字的话，或许就会省很多问题。就算对方不理解不接受，也通过这种方式让对方开始思考有心理准备，后续遇到问题再讨论的话也不会遇到太大的困难。B、因为项目整个进展情况以及每个节点的回款都是直接和产品经理绩效工资奖金挂钩的，之前的不关注直接导致项目后期延期对自身的收入巨大影响。所以现在对于这些都非常注意，在项目前期制定计划都是由我自己独立制定，然后把计划拉入到我们产品经理内部讨论组进行讨论，充分考虑每个阶段可能会遇到什么问题，如何解决。如果解决不了会导致延迟多长时间等等。最后那这份总计划再和公司领导进行讨论，一般来说领导都不考虑细节的，对他来说越快越好，所以通过这种有理有据的计划书来说服他。既是对自己收入负责，也是对项目负责。2、交底完全靠口头。因为前期合同谈判没有让我参与，但是合同谈判中所讨论的内容并没有完全写入到合同中，或者只是作为一种字面描述而没有详细解释。领导很忙，与我交底时就简单几句话，没有交接文档没有语音记录。导致的结果：比如某一重要结论是在合同谈判时确定的，对方肯定是有记录的，到了那个阶段之后突然向我们提出，而我根本就不知道，反过来还得问我们领导，领导还说早和我讲了，这里就压根扯不清到底是忘记讲了还是讲了忘了。这里的责任问题暂时不讨论，这单纯给客户的感觉就是你们内部信息不沟通，完全一片混乱。后来的做法：我和公司多次强调内部信息沟通的事情，但不知道领导很忙还是怎么的，最终公司内部也还是没建立起这种信息沟通机制。后来我要求我的团队来这样处理：1、所有关键性交流记录一律纸质留底。通过文档来进行交流。2、如果只是只言片语的信息记录，统一在项目印象笔记中记录，每个人建立自己的工作记录库，随时同步别人的情况信息。二、项目前期阶段：1、对于需求你要学会说NO。A、当时做第一个项目的心情很单纯，让信息化系统真正的给企业带来用处。这么想也是这么做的。对于一切需求都说YES。这可好，因为这项目是我一个人负责。需求调研、抽象原型、功能开发。想满足所有人的要求。B、开发实施过程中最容易遇见的问题就是需求变更。本来之前他提的需求是这样的，等使用一段时间之后他提出原来的功能不实用，要改！导致的结果：A、结果可想而知，我完全的被需求和开发给淹没了，每天只睡四五个小时，其他时间基本都是在开发代码和部门确认需求。就这么搞，仍旧是拖延了2个月进度。B、结果就是短则延迟几天，长则延迟几个月。而且还有完全推倒重来的情况。大量精力和时间被浪费。后来的做法：其实不管是甲方提需求这种模式，还是互联网搜集需求这种模式，PM永远是面对着一个问题，那就是需求的紧迫性和进度之间的矛盾。时间永远是PM最关注的东西。我后来面对需求，首先挖掘这个需求的本质。用户到底需要什么。不要相信用户的话，用户只能表述某种东西，但是这种东西是否是它真正需要的东西那得需要你的判断。举个例子：在公交车里，有人提出要增加个空调，有人提出要增加个扇子，有人提出要限制公交车乘车人数，有人提出要在公交车上增加冰块。大家的需求表面上都不同，其实他们的本质需求都是一个，那就是公交车里太热。只要把窗户调整为可打开的，车一开有风进来就能解决了。简单易行。只有摸清了本质的需求，你才能减少推翻返工的几率。当客户提出需求时，你要深刻理解客户的业务流程以及他所处的业务模式。然后给他们建议，对于客户来讲，我们就是专家。他们并不知道自己真心想要什么，就需要我们从专业的角度告诉他们需要什么。因为我们才是即懂业务又懂软件的人，只有我们才知道两者如何结合才能到到最优效果。而且系统的核心目的是提升管理，我们将其他企业的优秀管理手段融合在软件中，指导甲方如何提升自己的管理。这才是一个软件管理系统应该达到的水准。最后剩下的都是有效需求。但是由于项目阶段周期有时间限制，你也要分出重要而且急迫、不重要但很急迫、重要但不急迫、不重要也不急迫列出开发时间表。所谓PM，项目整体进度才是你最重要的工作，在有限的时间和人力达到最优的效果。需要强调一点，作为产品负责人，你不能长时间的沉浸在某一点细节中独自得意，自我欣赏。就像楼上的回答一样，细节很重要，但那是建立在方向正确的前提下。战术很重要，但那是建立在战略正确的前提下。注重细节，忽略了整个产品的方向以及进度把控，那就是典型的捡了芝麻丢了西瓜。三、项目实施过程：1、以为逃避就能解决问题。这也是整个项目失败的最核心原因，那就是我那时候并不具备产品经理的觉悟。项目产品本身推行就是困难重重的，需求庞大，开发任务多，进度缓慢，甲方延迟等等问题，最终导致的结果就是产品拖延，使用体验非常差。人人都是产品经理的概念不错，不管是在公司做产品也好，还是作为一个社会人活着也好，都会面临各种各样的问题和困难。如何解决？逃避确实面对有些问题时很有效，那是因为你逃避别人替你承担解决了问题。很简单，因为你不是负责人。某创业人说过，人一辈子得创一次业，不是为了赚钱实现在我价值之类的，而是为了补全你的性格。如果你一直打工，你永远体会不到作为老板所承担的那种面临各种风险所做出抉择的强大压力。没有责任心的人根本做不了产品经理。没有强大占有欲的人也做不了产品经理。这个产品我就是最高负责人，连老板都得基于我的判断来做出选择，产品推行中遇到的任何事任何人，只要阻碍到了我的产品实现，我就要解决你。这个任何事任何人包括你自己甚至于你的老板。既然给我发这份钱，我就把事情做到我认为的最好为止，这是我的作品我的孩子，就算你是老板，你提出的不合理东西照样驳回，要么你把我开掉，要么听我的。今天面试对方PM负责人问我关于产品经理的技能素养有什么评价。我说，PM可以不懂技术、可以没有审美观，但是必须能解决问题，而且是不择手段的解决问题。PM的自身素养会决定你解决问题的效率和方法，但是你是否具备解决问题的觉悟和责任心才是做一个合格PM的基本素质。后来的做法：是否能解决是能力问题，是否想解决是态度问题。如果仔细去想，还是有很多方法可以解决问题的。比如：对于这种商业软件的使用程度问题一直是头疼的问题。这套软件主要是建筑企业的项目人员来进行使用，但是项目人员工地上很忙没时间使用，或者根本不想使用，最后导致的结果就是软件整体使用状态不好，没人来用，那整个项目验收也会受到影响。但是作为软件公司也好，还是对方接口的信息管理办公室也好，都不是项目的直属管理部门，对项目人员基本没有什么约束力，你和对方工程部门沟通效果也不是很好。大家确实平时也很忙，哪有空来专门拿时间来搞这玩意，但是作为系统来说没人用那还有什么价值？所以后来我专门制订了一套推广策略。首先规范培训文档和培训视频，培训之后对培训人员进行考核。考核不通过的重考，每次将考核结果公布在公司系统中，全公司可见。其次正常使用时，根据公司业务实际要求，整理出各个人员数据录入标准清单，也就是说每个人每周或者每月需要录入那些数据都是可以量化的，专门整理出表出来。每月出报表，直接将数据录入情况和绩效考核挂钩。最后的杀手锏就是提报制度，考核结果如果不及格，第一次不及格，本人警告一次；报到部门经理，让其督促；第二次不合格，报到副总，让其督促；第三次不合格，报到总经理，让其督促；实施之后，整体使用效果截然上升，就算有个别使用不好的，总经理都无法搞定，那也不属于我们的管理范畴了。总结：虽然从事的是传统商业软件，但是对于产品管理来说有些东西都是相通的。希望本文能给大家一些启示和帮助。再次感谢大家的支持。
看到那么多做产品失败的创业者分享，我也就忍不住想说说我的经历，首先表明我对产品失败的定义只有一个就是没做成你最初想做成的样子，包括彻底完蛋还有半死不活。一、先分享一个做电商的产品的经历1、不是每个人都适合创业。这个是个老生常谈的问题，但是我相信好多创业者只是这个道理，并没有去理解他，当然不撞南墙不回头也是优秀创业者的一个品质，这里我要说的是如何去寻找你的合作伙伴，这个很重要，我的建议就是好的合作伙伴是可遇不可求的，当你们聚在一起仅仅是为了发财而不是想真正的做一个好产的时候，你们就已经注定不会做好一个产品，这就是胎死腹中的活生生的例子，后面的发展也就是垂死挣扎罢了，而且我建议你要是为了钱去创业的话，请不要说自己是创业者，你最好说你是去做生意了，谢谢。2、别做本末倒置的事情。说说我们当时的情况就是电商020刚刚兴起的时候，看到这个非常的兴奋啊，线上和线下结合，听起来就是改变了人们的生活方式啊，让你的生活更便捷，其实说实话我们创始人也并没有彻头彻尾的了解这个东西到底是什么，是怎么改变我们生活的，总之就是看到别人做了，我们也就做了，目标很宏伟，做xx最大的限时配送平台。这么挺起来其实是没什么问题的，但是后来发现我们做的事情，对于我们的目标用户来说不是强需求，只是不痛不痒罢了（当时在大学做的初期市场，打算把整个xx的学校市场全部拿下），这些需求都是我们替用户意淫出来的，前期并没有神曲的去做市场调研，并不知道用户真正想要的是什么，或者说其实用户也不知道他们需要什么，我们想要创造更好的时候完全是靠自己的意淫去做这个事情。那么我的总结就是：如果你想做一个用户喜欢，并且愿意为你的产品复出时间价值去使用的产品，那么就把用户调研贯穿到你的产品始末，真正的去了解用户到底抱怨的背后到底是什么原因，你提供的产品能不能解决，自己去模拟用户场景，把用户放在第一位，而不是靠自己的意淫去绑架用户，不然你迟早一死。3、别自我陶醉。很多人做产品喜欢自我陶醉，反而忽视了产品的一些问题，就像我们在当时因为一时的业绩比较好，就开始放松了，后来就挂了。4、产品做的跟迷宫一样，你以为你自己很高端啊。首先我说一下，这是我对当下一些产品的一些吐槽，用户体验超级差，至于什么就不说了，因为这句话后来也有人跟我们讲过，我们为了追求大而全，做了好多我们不擅长而且现在回头来看简直就是丧心病狂的事情，当然在那时候我们很陶醉，我们觉得用户看到了我们的产品就一定会觉得我们是下了功夫的，我们的技术团队多么牛逼（后来才觉得，卧槽，还是太年轻啊）。在我们的发展过程中我们发现其实用户不会关心这个是谁做的，你用了什么技术，用户在会在乎老娘用的爽不爽，效果是不是超赞，是不是简单且容易上手，这就够了，所以呢，还是说用户体验这个东西还是有很深的学问，不是你说我的产品有很好的用户体验，就会有的，产品好，用户说了算。（我觉得360在这方面做得真的很好）5、一个好的产品需要好的运营，别以为你是乔布斯，在中国那句酒好不怕巷子深不是说给你（我）听得。首先强调一点，这个好的运营是建立在好产品的基础上的。如果你能做好运营那也是对你的产品的尊重，别以为产品不会说话就不会骂你。首先我觉得你要让你的运营团队明白产品的始终，也就是你的初心，明白产品的价值观还有生命力，从而去做高价值的营销。6、不相信战友，不给年轻人机会。这是我做上一个产品的时候总结到的，创业公司来说经验固然重要，但是年轻的血液是必须的，大胆的相信你的战友，给他犯错的机会，别觉得你就是很牛逼，想想你在这个年级的时候什么样子，跟他比比，别老是一副高高在上的样子，好的团队氛围也会给产品一个温暖的标签，你要相信用户可不喜欢那些冰冷的无人情味的产品。
毕业三年多了 做过几个不搭边的产品 1.刚毕业的时候进了创业公司做Android文件管理工具 文件大师国内除了ES文件管理器之外，应该就是文件大师的量最大了 。不过其中我做的一些事情，现在想起来蛮恶心的。(1) 做了一个插件系统，自己写了五个插件，功能包括 文字加解密 ： 用密钥将一段文字加密，可以发给别人，他在用相同的密钥解密 文件加解密 ： 跟文字差不多，就是大文件加密解密都特别慢 文字粘贴板 ： 可以把常用的文字 比如邮箱之类的东西放在里面，每次使用的时候点一下复制按钮就行了 缓存清理： 就是一般正常的缓存清理 内存阈值管理： 是个需要root功能修改安卓清理内存阈值的的玩意。然后再也没更新过，现在google play上这几个插件加起来能有十万左右的下载量，影响不太好，因为界面是这样的。。(2) 疯狂的堆砌功能，添加了很多普通用户完全用不上的功能（类似SFTP，蓝牙obex），让安装包变得很大，运行速度变得比较慢。 (3) 以前完全免费的产品，突然针对某个已有的功能开始收费，造成大批用户不满(4) 后来决定做文件大师的iOS版，iOS上管理文件的需求本身就不大，而且用户如果要存word ppt之类的东西，还会都存在类似WPS这种功能性应用里，这些功能性应用都自带文件管理，导致单纯的一个文件管理产品的需求无限小。在这个iOS版中，我们还以android的思维做了很多奇怪的东西进去。每天下载量三四百，后来直接下架了。在产品有千万量级的时候离职了，祝福老东家，听说老东家12月要在北京开发布会发布最新产品，希望能让人眼前一亮。2.离职之后我们做了个内容策展网站
现在已经关闭，没法访问了。石子儿网是C2C外国的几个内容策展站做的 包括matome storify界面类似这样是鼓励用户做知识整理，内容整理的网站。被做投资的师兄说成功率为0，让我果断放弃吧。不愿意放弃，就又坚持了很长时间。最终融不到钱做不下去了。自己总结起来是因为国内网民的平均素质的比欧洲美国日本之类的地方还是会低不少，做知识整理这种事情不是大多数人会愿意做能够做的，国内网民还是关注娱乐性的东西比较多。3.今年下半年开始做一个新的社交项目 好奇喵
是一个给年轻人（中学生偏多）的社交问答平台 虽然听起来是问答，但其实主要是在卖萌与社交。给大家看个图标～个人觉得萌萌哒当时三个开发人员同时做了android ios web 三个版本。在运营过程中有几个我们跟我们的预期完全不同的方面(1) 预期是一个在熟人之间互动较多的产品，结果陌生人之间玩的更欢快，因为在这里展示了自己不同的一面，而且不愿把自己的逗逼一面让朋友知道。(2) 在个人页面我们添加了一个分享个人主页的按钮，可以通过这个按钮把自己个主页分享到微信微博之类的地方去。朋友可以通过个人主页直接匿名提问。 首先进入这个分享的环节就已经人很少了，然后通过分享出去的主页来直接提问的人就更少，通过这种形式传播变得非常的困难，一点作用都没有起到。(3) 最初的版本新用户进去之后没有人可问，没有问题可回答，后来逐渐添加了随机问题，问题广场之类的解决措施，表面上看起来效果还不错，但从数据上看留存率竟然没有以前高。 分析原因应该是初期的用户很多从最美应用过来，主动性强一些。最近的用户从各种各样的市场过来，不一定是目标群体。(4) 作为一个社交应用，女性用户占了80%以上，让我们几个宅男玩的不亦乐乎。。不过不知道为什么就是男性用户量上不来，都是小女孩在互相调戏。产品还在迭代中，欢迎大家试用
我觉得点子失败不要紧，关键是至少迈出了这步，把东西做出来了。分享两个点子没失败，但是由于没有执行力，最后失败的例子吧。2012年，去海底捞吃饭，门口等位的很多，拿号的也不敢走，就怕错过了。那时想能不能做一个排号软件，你拿了号然后走人，等快到你了，手机通知。然后就发散思维了，排号是主要功能，然后发现经常排队的餐厅一般也都在大商场和繁华商区。如果在排号的基础上再做一些等待时间的营销利用，比如和周围商家结合，用这个号可以享受相应折扣，等于将餐厅的客人进行了引流。如果不想逛的，这个软件可以使用蓝牙或NFC等无需网络进行一些多人合作的游戏。因为很多都是一帮人吃饭等位，一起打个牌什么的还是能消磨时间的，甚至游戏可以设计成里面有同消费餐厅的互动，如多人一起探宝，发现排号餐厅的优惠券等。也可增加收集要素，如某样装备必须在某个指定餐厅排号吃饭才能领取。其他还有好多的想法，比如室内导航什么的。然后今年看见36克新闻就说有一家做排号软件的已经拿到首轮千万了。然后有的排号软件已经结合微信了，然后发现很多餐厅都在用了。然后就没有然后了。这个就是没有执行力的失败。2013年，自己没事跟家做饭，发现做饭最烦人的不是炒菜，而是买菜，洗菜，切菜，刷碗等一系列的琐碎事。很多年轻人想回家自己做饭，但是下班了菜市场也关了，要不就是做顿饭累的半死。就想能不能做蔬菜半成品加工。比如炒个鱼香肉丝，里面的肉，素菜，调料，全部打包一起，直接抄就完事了。打包盒用好的盒子和碗，还能当餐具使用，吃完都不用刷碗。定位人群是办公区的白领女性，所以在包装上要有档次，在配上点小资小调的卡片，配送目的地针对公司，口碑传播很快。还有很多想法和细节就不多说了，总之今年，这个项目也有人做了，首轮千万。其实现在说这些，不是用“假如·····就”，而是用“如果······但是”，即便有这些想法我也去做了的话，我也不保证能做成。还是那个话，好想法不缺，缺的是执行力。而且是靠谱的执行力。看了各位的失败我觉得其实那都不叫失败，做出来就是成功，至少有实操的经验，离下次成功也不远了不是。想想不做才是失败呢，是这样吧，呵呵
说说我负责做的这个项目吧。失败倒不至于，可能是流产。当然这个项目是不错的。我为此还是一直耿耿于怀。假如说有机会再做一次的话可能我还会再做。2013年，一个大学特别好的哥们跟我打电话说，你这一段时间属于刚刚毕业，要不咱合伙搞个项目吧。具体怎么搞咱们再商量。当然主题是围绕留学的。我回去做了一份策划案。关于全球的中国人留学市场的云云。不久投资人就跟我“见面”了，当然是在网上。他们是两个跟我一样年轻的UCLA留学生。一说到这个话题，当时兴奋的睡不着觉，也不管时差什么的了。OK。那就开整吧。2013年是互联网行业纷纷寻找转型的一年。很多大的网络平台，包括微信、微博，都在想办法转型，推出自己的商业模式。我们的商业模式其实就是“公益性中介”。由两个出资人，也就是那两}