医药国企外企民企经历谈（精华）
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医药国企外企民企经历谈（精华）
医药国企外企民企经历谈（精华）
15:54 本**学毕业以后被分配到医院工作，在医院做为医生工作过7年，后来应聘到外企，先后在世界著名的医药公司工作过7年，分别是：瑞士，德国，美国公司。然后出国2年，回国后在一家民营企业工作了7个月。可以说经历了个总类型的企业，包括当海龟的经历。很想在这里和朋友们分享，也给正在找工作的朋友提供一些参考。 先从国营单位说起。 国营单位人际关系比较复杂，在国营单位要想生存的舒服，能力不是主要的，人际关系，裙带关系比较关键。因为国营单位的效益增加与否，与所谓领导的政治利益关系不大。也就是说，单位效益不好，不会动摇领导者的领导地位，他的既得利益不会受影响。业务能力不过是领导控制下属的一个工具，不是考核工具。因此想靠业务能力在国营单位有所发展，比较难。一个业务能力不强，但是八面玲珑的人，更容易受到重用。国企从工作量上讲，比较轻松。也不需要什么主观能动性，也没有什么激励机制，属于不费体力，但累心的单位。比较适合中年，保持混的心态的人工作。因此对于年轻人来说，在国营单位工作，要学会与人相处，学会察言观色，当然业务不能丢。这样你学会了如何与人相处，再拥有了一定的业务，你就具备了挑选自己职业生涯的能力，留下还是跳槽，就全有你选择了。如果你没有业务能力，那么你也就只能留在国营单位。因为外企和国企完全不同。那里是靠能力发展的地方。 再说说外企。 从我所工作过的外企和自己职业生涯的上升过程。个人认为，外企人际关系比较简单，特别是那种外国人作为直接老板的外企（以欧美公司为例，本人没有亚洲企业的工作经理）。外国人比较烦中国人之间复杂的人际关系，对于爱汇报别人不好的员工，外国人比较看不起。因此外国人更重视员工的工作能力。在外企一切都是拿工作业绩说话。如果你业绩不好，你再会拍马*也没有用。因为外国老板的职位也是要靠业绩来巩固的。如果他的业绩不好，他也要失业，所以员工的业绩与他的前途密切挂钩。也许搞技术的不同，我是搞销售，市场的，所以能力的表现就显得特别重要。比如提升，一定是提拔工作业绩好的。还有一点，就是在外企，个人利益是要自己主动争取的。如果老板不给你长工资，而你的业绩做得好，你可以直接找老板谈条件。往往最终是可以达到目的的。外企如果在底层，一般没有什么政治，但是做到中，高层，就会有政治，当然大部分也是老外之间斗。或者是一些中国人之间斗。我的经验是，从不参加任何人的拉帮结派。做好自己的工作，拿业绩说话。同时也还是要和各部门同事之间搞好关系。这样对自己协调工作有利。在外企工作的人一定要明白自己的地位，永远不可能替代外国老板的位置。所以没有必要在同事之间树敌。只要你能拿到你希望的薪水，得到提升就可以了。但是在外企一定要有一个好的工作态度。在外企工作，老板最讨厌和公司讨价还价，斤斤计较的人，这样的人，看似可以得到眼前的小利，却会失去自己希望得到的更大的利益。比如，我在德国公司工作的时候，我们出差的标准是我们这个级别的人，可以住5星级酒店。和我一个级别的男同事们从来不肯让自己吃亏，不管离办公室多远，一定要住够档次的酒店，而我不在乎酒店的级别，我觉得不过就是睡一觉，在那里都可以，我只想住离办公室近的地方，方便上班。3星级的我也可以住。结果是我出差的费用总是比其他同事少，可是我却完成和别人一样的事情。看似我好像亏了，结果是等到提升的时候，老板提升了我，理由就是我懂得为公司节省费用，并完成了同样的事，他们认为这是作为一个管理者应该具备的财务观念。外企考核人的标准是非常注意人品的，老板从来不轻易的批评员工，但是他们比中国人更细的观察员工。因此在外企工作，绝对不能偷*耍滑，很多外企工作的人抱怨在外企没有前途，我想与他们那种典型中国人的喜欢占小便宜的思想有关。说到年龄，我是30岁才到外企，从销售做起，到37岁离开外企出国已经是市场总监了。我想如果我不辞职，我照样可以继续干下去。所谓个人认为，外企比较适合有能力，有创意的年轻人工作。外企，特别是世界级的大公司，都非常重视培训。而这个培训是无价的。不过有一点可以告诉大家，就是越大，越有名气的公司，基础员工的工资反而并不高。因为公司的名气就是一种无形资产。也就是说，你在大公司的工作经历，可以使你很容易得找到付给你高工资的其他低一级的企业。公司非常清楚自己知名度的品牌价值。所以建议那些想进入大公司的年龄人，如果你想未来有所发展，就不要在乎起始工资，进入大公司，接受他们的培训，比什么都重要，因为这个才是你以后增值，要高价的基础。如果是世界一流的大公司，就是给500块，也要进去。如果你相信自己有能力，你就要努力干，你就能得到提升，你才有挣5万块的资本。 最后，说说民营企业。出国两年后，回国。在第一个月之内，猎头公司就知道我回来了，给我推荐了3个公司。一个是国内的药厂，一个是合资的药厂，另一个是民营企业。由于民营企业开的价格比较高，而且单位距离我家也很近，我就选择了这个单位。那年我39岁。我想他们从4个合适的人选中，最后选中我，一来是我以前在国内外企医药市场多年的经验，二来，这个企业是个所谓的高科技企业，也需要一些嘴里能蹦外国话的人来冲门面。来吸引投资人投资。然而我发现，我不能适应那里的文化。特别不能让我接受的就是，员工的素质。同事之间勾心斗角，而且男女关系混乱。特别是管理层素质很差。公司评价员工是以能喝酒，能吹牛为标准的。惩罚，奖励机制没有。作为的总经理也是投资人聘用的，以浪费投资人的钱为手段。没有看到开发出什么新产品，但是总是靠写各种投资报告吸引有资金的人投资。而且员工之间相互不懂的尊重，吵架，乱搞得很常见。因此我觉得很难融入这样“原始状态”的工作环境，因此在工作半年的时候提出辞职。对民企的感觉就是，看起来，又打卡，又计分的，其实根本没有管理概念，不但没有企业管理理念，也没有人事，财务管理理念，各项管理都比较混乱，带有很强的私营和国营杂交的特质。所有的经营都是短期概念。不适合作为长期发展的目标。也许是我没有遇到好的民营企业吧？不过对我来说，有这一次经历也就够了。我个人认为可以作为实在找不到工作暂时落脚的地方，对于年轻人切不可久留，否则不但什么都学不到，而且还会造成对职业非常错误的理念。 总结一下就是，外企是适合年轻人学东西，学本领的地方，如同一个非常好的能力培训基地。国企是个锻炼中国式人际交往的地方，也是可以通向仕途的唯一通路。民企是个暂时的收容所，不能久留。以上纯属个人意见，可供讨论。 再说民营企业。大部分民营企业不重视员工的培训。比如销售技巧的培训，对作为销售的员工非常重要。然而，民营老板，总觉得花钱在这个上面不值得，他们宁可用师傅带徒弟的方式来培养员工。 我在当医药代表的时候，和医生沟通的时候，客户就对我说过。外企的医药代表，和一些小药厂的医药代表，从近我办公室的一瞬间，就可以看出明显的不同。一看那些外企的医药代表就是受过正规培训过的。 我记得我进入外企，经受的第一次培训给我留下了很深刻的印象。 当时我应聘的公司叫汽巴嘉基，就是现在的诺华制药。培训我们的是从总部来的一个老外。他问我们的第一个问题就是。你们知道世界上最漂亮的跑车是什么牌子吗？有人说是法拉利。他说对，法拉利得漂亮是因为它的漆用的就是我们汽巴化工的。世界上最好的汽车用的漆都是我们汽巴的。你们知道世界最著名的药厂是哪个国家的？很多人答德国。他说，错！ 是瑞士。是我们。他又问，你们知道中国最好的医药代表是哪个公司的？大家没有说话。他说：是你们！！ 这就是为什么你们今天会做在这里。因为你们是最棒的！你们将工作在最好的工资，销售最好的产品，接受我提供的最好的培训。我的任务就是把你们培训成最好的销售，让你们以后不论到哪里，都可以自豪地说，我是最棒的。你们有没有这个自信？你们要想拥有这样的自信，你们必须要用成为做好的要求，来要求自己。要做到喜欢思考，勤于总结，努力学习。你们就会成功。 这个培训经过这么多年，我仍然记忆深刻，使我终身受益。如果所有的民营企业也能给员工经常做这样的培训。我想，员工怎么会舍得离开企业，企业怎么能不发展？在任何企业的激励体系中，员工的培训永远是一个重要的激励方式。可惜，很多民营企业的管理者，意识不到这点。所以我才说，民营企业不适合正在需要充电的年轻人。因为不是所有的人的理想都要自己当老板。谁也不能说韦尔奇不是成功的人，但是他就是一个打工的，一个著名的职业经理人。自己做老板不一定能成功，打工的照样可以辉煌一生。 关于面试 首先要做好心理准备。这个要包括准备知识的准备，心里的准备以及心态的准备。准备好了，就开始进入第一关，面试! 我面试过6次，从来没有失败过。所以我想从面试开始说起。 知识的准备：首先你要选定你要进入的领域，那么你要对自己做一个评估，占在企业的角度考虑，他们为什么要雇用你？你有什么可以对他们有所帮助的？你有什么优势？有什么弱点？ 比如我，我当时是一个医生，女性，而且当年我30岁了。没有任何销售经验。因此我分析了自己的优势，我是医生，所以我有丰富的临床经验和用药经验，我知道作为医生的心理需求。我的年龄可以显示我的成熟。（把弱势转化为优势）。我有一般女性不具备的幽默感和反应能力。我的弱点是没有销售经验。因此我就把我的优势写到了简历里面，我在简历里面特别强调，因为我曾经做过医生，所以我非常容易和医生沟通和交流。我简历发出去两周，收到了面试通知。我开始了我平生第一次的外企面试。 我当时穿了套深色短袖的职业套装。（因为是夏天）。面试我的人是汽巴嘉基制药北京大区经理，和后来我的主管。年龄都比我小。他们先是按照一般惯例让我介绍自己的情况。然后就开始了这样的问话： 经理：我们是瑞士公司，老板都是外国人，你外语怎么样？ 我：（干笑了一下）听您这么一说，我有压力了。不过我学外语从初中开始，到大学毕业，也有10多年了。中国的外语教学您可能也有体会，都是哑巴，聋子英语，反正给我本字典，我也能看，中译英也能看懂。不过要是听和说确实有一定的难度。您没有过这样的体会？就是咱中国人的外语困惑？ 经理：确实。那么你平时工作中遇到老外怎么办？你就没有遇到过老外？ 我：哈哈，老外天天遇到，不过都不是老外国，都是老外地（没有挤兑外地人的意思，不过是北京方言）。因此我听各种地方话一绝。 （大家齐笑。） 经理：那么你对我们公司还有什么问题吗？ 我：有。我想知道，如果我要成为你们的销售，是每天和外国人客户打交道，还是主要做北京市的医院，和中国人打交道多？ 经理：当然是和国内医生交流多 我：如果你们不打算派我出国买药的话，我最合适与中国医生交流。我能说一个标准流利的普通话，而且有丰富的临床医药知识，我还曾经担任我们医院的教学工作，所以口才您们也不用担心。 经理：你没有做过销售，销售和当医生不同，你有心理准备吗？ 我：有，我相信不管做工作，勤劳，努力，诚信待人总没有错吧？ 这是我得到这个工作的关键对话，也是后来经理告诉我，就是因为我的答话方式与其他人不同。幽默中透出机智，使他相信我一定能做好。所以聘用了我。而且我用大半年的时间，做到北京地区销售冠军来证明了我的实力。 第二次面试是在做了销售一年多以后。 当时我曾经和我们经理谈过，如果我做得好，是不是有机会提升到市场部。因为我更喜欢做与专业有关的工作。而且我觉得我年龄大了以后也不可能总是在外面跑。老公工作也忙，孩子也小，都需要我照顾。所以很想找个做办公室的工作。那个时候，我已经是我们公司的大姐大了。我们销售部，除了我31岁，比我小一点的都是23，4 岁的年轻人。可是他们都做得没有我好。我总结了一下，第一我比他们勤奋，第二，我喜欢钻研，即使是销售，我也喜欢琢磨，如何攻下客户，我曾经有一大厚本拜访纪录。后来我离开这个公司的时候，留给了公司，听说曾作为后来人学习的经验。我当时就找到我们经理说。我的业绩已经证明我的能力，现在我想去市场部，你看你能不能和市场部老板说一下，我有能力做产品经理。因为我有销售经验，懂得客户心理，和销售心理，同时我也有医学知识，能够对产品理解得更透彻。可是当时经理说：按理说你是有条件去市场部。可是你也有弱点，影响你去市场部。因此市场部的老板是外国人，他说什么你都挺不懂，也不能和他交流，他布置的任务，你能不能完成，你怎么去呢？再说，你销售做得这么好，我怎么舍得放走你呢？ 我当时听了，心里咯噔一下，因为他说的有道理。我的外语不好，如果无法和老板交流，我怎么来证明我的能力？而且我知道要在外企有发展，外语的重要性，就是和老板明确无误的沟通。外语不是一个幌子，是一个争取机会的工具。因此我做出了一个决定，辞职，去学外语！所以我在我销售业绩最辉煌的时候，我辞职，去自己报了个外语班去学外语。 再我学了2个月的时候，一个偶然的机会，让我有了第二次面试的机会。我听说德国赫斯特公司刚和其他公司合并，正在招产品经理。我就发了简历。因为我在医药销售的时候认识了他们公司的人，所以我发了简历等了两个星期没有回信，我就直接到他们公司去找我认识的那个人，让他帮我去问问他们公司的市场部，又没有收到我的简历。结果可能是因为我当时正好去了他们公司，而且我也是有准备去的。当时就开始了面试 先是一个中国人。大概地了解了我的情况。我就把我在前个公司的工作业绩说了一下，把我的经历介绍了一下。当然还是发挥了我的口才，一痛白话。其中把他逗乐了好几次。我就知道他感觉和我谈话的轻松和愉快了。果然，在最后他突然问我：你的外语如何？我当时刚结束我的外语培训，属于能听懂，但还不会说的程度。我就说。我能听懂，但是表现可能还有一些问题。他说，这样吧，我现在把你引见给老板，你自己和他谈谈。我一听当时心跳就过速了。因为我从来没有直接和老外说过话，我都不知道能不能真地听懂。可是我依然自若地说，可以。 我又平生第一次的开始了与外国老板第一次的面试。 老板是个英国人，我一进去也就是一般的寒暄。然后我就听他就问我：你多我们公司了解吗？我说知道一些，但是不是很多。似乎刚合并。他就开始了介绍公司。由于我当时的外语太差，他说了半天我都没有听懂，不过我猜也能猜出来，他在介绍公司情况。在整个面试过程中，我一直面带微笑，不停的点头。然后我仔细的听，生怕漏过他要问我的问题，我没有听懂。当他说完了，我突然听懂了一句：“Could you introduct your self?" 我一听这句话，我就高兴了。因为这个问题我早准备好了。而且我来面试前让我一个英文好的朋友把我要说的问题都写好了，我都背好了。其中包括，我以前的经历，我在做销售时候的成绩，我对销售和市场的区别的理解，我是如何理解市场部工作的，我认为我作为一个产品经理的资格，等等，把他有可能文的问题。我早就想好了，而且都在我的自我介绍里面说了。我大概说了35分钟。结果我说完了以后，我问他，你还有什么问题吗？他愣愣的看着我，然后说，你觉得你有什么优点来做这个工作吗？我说:I am different and creative.他说，你的主要缺点是什么？我说：I definitely understand what you said, but i hardly express what I thought. I think that is big problem of most Chinese people. 他当时说，没有关系，如果你来这里工作，你的英文一定会提高很快。因为我们部门２０个人，只有３个中国人。你会有语言环境的。就这样我被录用了。后来我了解到，其实他们没有通知我面试，是因为他们当时已经决定录取一个美国回来的博士了。不过见了我以后，发现我更合适，第一是因为我有国内的工作经验，第二是我有销售经验，第三是，我特别自信，说话有感染力。第四，他们认为我的简历很有策略，认为我是个办事有准备，有策略的人，这一切正是做市场的人应该具备的素质。所以那个博士被我顶替了。那年我３３岁。 我多次面试的经验就是，一定要做好充分的准备。包括专业准备，当问到你专业的时候，一定要侃侃而谈，要用专家的态度谈专业。在面试的时候，一定要面带微笑，自信的谈话技巧。不要虚夸，但也不要过分谦虚。面试其实对双方来说都会有压迫感。因此谁在面试的时候，能够控制面试的轻松局面，谁就能够取胜。其实面试过程是一种心理战。面试也是推销自己的过程，那么既然是推销，那么对方一定是带着首先要拒绝你的心理来谈话的。因此你必须在面试前就要想好，扭转对方这个心理定势的理由。也就是，如果你能突破对方已经构想好的对话方式，对方才会对你有兴趣，才会有耳目一新的感觉。也就是说，能够在外企有职业上升的人，一定是那些与众不同的人，记住外企和其他企业的不同就是文化的不同。外国人从小接受的就是个性培养。所以他们欣赏与众不同的人。而中国人从小受到的是中庸的教育，因此如果你能在大堆中国人中表现出不同来，你才能取胜。也就是你要学会如何使自己out standing. 我经历的面试都是外国人直接面试的，所以我在他们面前最常用的话就是：I am different. I am special. 外国人有时候喜欢压力试提问，比如他们会突然问你：你凭什么就觉得你最适合这个工作？我当时顺口而出就说：why not me? I am special !! 他们就问，你怎么与众不同了？我就说，在你面试的时候，有人像我这样自信的回答吗？有几个人问过你们这个问题？他们说：没有。我说，这就是证明。我就是与众不同。当然我还有更多。然后我再把我的和应聘这个相符合的资历说，我的成功的经验等等说一遍。如果是中国人面试，就不能太张扬。因为中国人的某些心理会认为张扬是不好的个性。因此对待中国人的面试就是按照他们的想法回答。但是自信是必要的。而且用中文，可以更好地运用中国式的幽默。所有人都喜欢幽默，有亲和力的人。记住幽默不是贫。幽默的前提是心中有墨。就是要有知识。准备，准备再准备。机会只会光临那些有准备的人。 下面谈谈已经进入外企的人，如何工作，如何得到职业上升。 在外企工作，除了工作业绩，什么最重要？口碑！！ 如果你想让猎头注意到你，那么你的职业道德的口碑最重要。你的业绩再好，没有一个好的口碑，你的职业上升也很困难。在外企工作不要贪图小利，不要斤斤计较。比如加班，别人都抱怨，你不要抱怨。在外企工作的人都知道，加班很正常。我从来不抱怨。我觉得加班也是因为自己工作没有做完，或者有临时性的工作，也是你工作一部分。比如我以前经常是周末出差。按理说，周末应该是自己的休息时间，可是有时候，有些会议就在周末召开。我必须去，既然去了，就不要抱怨。否则你想想，工作也做了，抱怨还会传到领导别人的耳朵里。不知道人家很怎么夸大。因此在外企，要学会管好自己的嘴。不要把中国人的扎堆，说闲话的毛病带到外企。如果老板是外国人，他们最看不起中国人这个毛病。特别是女性更要注意。现在很多外企已经本土化了，很多老板都是中国人了。但是要知道，这些中国人也都是在外企工作多年的，也多少带有了外国人的管理方式。所以千万不要以为他们是中国人，就用中国人的方法对待他们，反而适得其反。我老公就是本土化以后的总经理。他经常回来说，其实他手下的人的表现他非常清楚，他非常知道什么人能够重用，什么人不能。但是他知道，他重用的人一定是能帮助他提高业绩的人。拍马*的话，他也爱听，但是他知道，如何这个人做不出业绩，也会影响他的业绩，因此这样的光说不练的人不走，他自己的位子也会保不住。所以告诫在外企的人，业绩！！ 业绩和口碑是你在外企职业上升的杀手锏。怎么创造业绩和口碑？我有过一次非常典型的成功经历。 我当时做的药是治疗痤疮的药。我们曾经参加一个在我国举办的国际皮肤科年会。当时我们公司给我的预算是20万，要办一个展台。我老板给我提出的要求是，要提高我们公司和产品的知名度。我当时是负责这个展会项目的。我前期打听了一下，参展的公司，杨森的预算是150 万，他们租了很大的展位，耗资100万。先灵保雅展台在我们旁边，展台就25 万，还有其他公司，都比我预算多。我当时没有办法，用10万租场地，做展架。当然和别的公司一比，别提多寒酸了。然后我就想我如何突破，用仅有的10万。我突然想到一个主意。以往医药展会突出的都是科学形象，我要突破这个形象，一定会让人耳目一新。我想，如果我邀请一个美女明星来到我们展台，所谓我们产品的形象代言人，和所有参加展会的各国医生拍照留念，一定轰动。然后我就开始联系我能想到的演艺界的明星代言人。先是国内的，结果都是开出天价。没杀死我。然后我就杀向台湾，最后进军到了香港。终于找到了三个候选人，最后选定了当时电视里正在演的“神雕侠侣”中的李若彤。因为她当时还没有名气，所以价格不高，我还支付的起。然后我就用剩下的钱，去订做了纸相框，把我们公司的名字，产品的名字都印在上边，还专门给她留下一个签名的地方，我又买了一个宝力来一次成像的相机。和一些宣传卡。结果到开会那天，我让我们的销售，把卡片发给所有参会的医生，上边写了几点几分著名香港演员到我们公司展台和医生留影。结果是到了那个时间，所有的医生都挤到了我们公司的展台。最后都排起了长队。最后发展到别的公司的老板也跑到我们公司这里排队。造成了我们的展台“爆棚”的景象。而这个时候，我们老板正好过来。看到这个情景，高兴坏了。对我来说，收获最大的是，3个公司的老板问我们公司的销售，谁策划的这个活动。我们同事说是我，然后他们都主动找到我。和我定约会，说要找我谈谈。因为我当时很喜欢我的产品和公司，我决绝了他们好意的邀请。这样他们就更认为我是个对公司忠诚，而且有突出业绩的人。所以当我打算跳槽的时候，实际上是机会成熟的时候。所以我从来没有感到我的年龄和性别在我的职业生涯上给我带来什么障碍。所以当我听到很多35岁左右的男性在感叹在外企的无奈的时候，我都不知道该怎么表达，我的心情。因为我知道，如果我说什么，他们一定会说我的经历没有代表性。可是我要说的是，他们没有我努力。 我再做销售，市场的时候，我从来不觉得钱是个不能解决问题的障碍。我不认为产品的价格高，是卖不出去产品的理由，不认为活动预算低，是不能产生效果的原因。我总是相信一定有解决问题的方法。不过是需要比别人更聪明的想法来实现而已。外企提供给我们创造的空间，如果不利用这个空间来提升自己，太可惜了。 现在的外企确实是很多鱼目混珠的杂牌公司。但是我这里说的都是欧美大公司。就我的经验。我谈谈我对外企的分类。我觉得德国公司是外企里头最好的公司。首先是德国人的工作态度严谨世界闻名，因此在德国公司工作，你能感觉到他们看似松散的管理，其实都是照章办事的。而且待遇比较好。产品质量比较过硬。比如：德国赫斯特，拜尔，德国先灵，还有一些医疗器械公司等。然后是其他欧洲国家的大公司，比如瑞士，法国，英国等。这些公司的产品也不错，管理是另外一种风格。比德国公司灵活。其次是美国公司。美国公司一般公司作风带有典型的美国化。比如管理比较松散，领导者比较自以为是。说话有时候大大咧咧。但是给人的工作空间比较自由。公司的名称你们可以查世界500强公司排行榜，可以发现针对你们自己专业的公司。其他的什么日本，韩国，港台的，我没有做过，不过这样的公司在业内的名声都不怎么样。比如日本第一制药，现代，本田，产品还是很过硬的。不过管理与欧美公司截然不同。听在里面工作过的朋友说，印象不好。 我上边列举的那些大公司，到目前为止都有很好的培训体系，西门子公司还有自己的培训学校。所以如果能够进入这样的公司，没有培训是不可能让你上岗的。只有不是很正规的公司，才会让没有经过培训的员工上岗工作。 还有，我要说的是，任何年代都有竞争。我那个年代有那个时代的竞争和困难，现在有现在的竞争和困难。竞争的发展趋势永远是越来越激烈，所以才对人的要求越来越高。不客气地说，现在的大学生业务水平比我们大学毕业的时候差远了。现在的大学生把时间都花费在花前月下，而没有什么刻苦读书的了。因此从业务上你们就竞争不过我们。所以年代不是问题，年龄也不是问题。问题是你们，我们真正拥有什么样的竞争力。比如你说，我们当时会几句外语就能进入外企。没错，可是你知道，我们那个时候没有人愿意进入外企，因为那个时候，所有人都认为外企不是大锅饭，随时都有失业的危险。我当时决定去外企的时候，100%的人反对。所以说，不同阶段有不同阶段的困难。 。
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喜欢该文的人也喜欢马宝林：医药企业执行力差 管理难辞其咎
来源：医药经济报
作者：马宝林
　　几年来,笔者和外企的CEO们交流时，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。　　可以这么说，靠机遇快速发展起来的一些国内医药企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。
当行业高速成长时，这种不匹配会被高利润所掩盖。而当行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端就会开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。　　管理不善是执行力差的根本原因　　国内一些医药企业家经常感叹自己的好想法不能实现，比如：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即使下面确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用还是超支但销量却没有增加；大区经理都签了目标责任书，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是成绩不显著；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要自己过问才知道……　　碰到这些问题时，不少企业家都会认为，公司执行力差是员工的能力和态度问题。其实，执行力差是现象，管理不善才是本质；外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。　　实际上，对执行力差还可以这样认为：个别员工执行力差是员工的问题，公司整体执行力差就是老板的问题；个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。通过对大量国内企业的研究，并与外企进行对比，可以发现执行力差的表现不外乎以下5个方面：　　1.不知道干什么；　　2.不知道怎么干；　　3.干起来不顺畅；　　4.不知道干好了有什么好处；　　5.知道干不好没什么坏处。　　五大表现反映执行力差的程度　　不知道干什么有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，员工得不到明确的指令；有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发地进行修改；还有一些公司的政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这样一来，就很容易使员工的工作重点和公司要求脱节，致使一些重要的工作不能执行或及时完成。　　不知道怎么干外企的员工在入职后一般都要经过严格的培训。几年前，外企流行招聘非医药专业的大学生做医药代表，但是正式上岗前都要经过1～2周的销售技巧培训，要把产品知识烂熟于胸，以后每年还有规定时长（如40小时/每年）的培训。　　而国内企业则不然，要么没有培训就直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有教给他们方法。　　当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导的业务能力差。自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚。总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不知道怎么干，有苦说不出。　　干起来不顺畅如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然：2000元的促销费用要经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务审，财务审完老板批；结果总监出差耽误15天，副总出差耽误15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置1个月；最后这笔钱终于批下来了，但是因为过了3个月，已经不需要做促销了；申请者一开始要不断地解释为什么要花这笔钱，现在又要不断地解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要罗列一堆理由。热情被消耗，慢慢地就变得不会主动做事了。　　不知道干好了有什么好处国内医药企业大都有对员工的激励措施，这在销售上是必不可少的。但是，在制定激励政策时企业往往容易犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。　　做销售时一般都是只看眼前的，这是工作性质决定的。当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做了。　　知道干不好没什么坏处
知道干不好没什么坏处来自于3个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚太轻或没有处罚。　　很多部门的工作成绩不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估。如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。　　考核指标不合理是国内医药企业最常犯的错误，突出表现为定性指标太多，如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门。这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共同的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成不干活的人照样能够获得很高的综合评分、个人利益不受影响的局面。　　处罚不重或没有处罚也比较常见。有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企的作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。”　　从四个方面可以有效提升执行力　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。　　目标明确对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数医药企业的年度销售指标都分解到了大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够。销售指标要想既准确又能落实，就必须层层分解，直到不能再分。比如处方药，就要分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推；OTC类则要分解到门店、促销员和关系好的店员，根据门店的客流量倒推出任务量。对于其他部门来说，要做到目标明确，也要用数据说话，如对生产部门要求“残次品率不能超过2%”远比“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。　　方法可行执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈3个环节的有效配合——决策不能只是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的信息反馈有助于使其进一步完善。　　流程合理在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而在执行中却表现出不合理。不合理的原因有两个：一是外行管内行；二是责、权、利不对等。比如有些医药企业里的营销老总没有掌握业务代表的人事权，对业务代表的招聘和辞退都是人力资源部门说了算，这样，在实际工作中会产生很多分歧和不协调。责、权、利不对等会造成工作上的互相推诿。人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，前面提到的“2000元促销费”的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监就应该有这个决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情复杂化。　　激励到位所谓的激励到位有3层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到在市场上有竞争力、对员工有吸引力、公司有承受力；激励标准的描述要简洁易懂，最好能够形象化，比如说“100%完成任务后超出部分每盒奖励1元”就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力，“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”要比“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力；兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化，不能影响业务人员的年度奖金。　　考核有效
考核有效也要做到3点：考核要真正发挥导向作用；要避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行不能姑息。　　考核指标不合理的现象并非罕见。如有的公司对销售只考核纯销但不考核回款，结果造成大量在途应收款，公司回款指标不能完成。也有一些公司的考核面面俱到，指标过于分散，这必然会使主要指标所占的权重减少，同样会削弱考核的导向作用。　　避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量的，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有“代理商投诉”一项，这项指标就很难评价对错，因为代理商投诉的并非都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则。宽容了一个，损害了一批，这是考核制度中的大忌。　　有人认为，企业执行力差是员工的能力和态度问题。其实，执行力差是现象，管理不善才是本质；外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。或者也可以这样认为：个别员工执行力差是员工的问题，公司整体执行力差就是老板的问题；个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。
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