商业银行零售网点转型的思考
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商业银行零售网点转型的思考
作者:office办公达人整理&
【导读】:中国零售银行业务迅速发展且前景良好,由于银行客户对于网点渠道的偏好,使得银行网点目前仍是商业银行最重要的营销渠道。
一、我国商业银行开展零售银行业务的现状
(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。
(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。
(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。
(四)国内商业银行零售网点现状
1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。
2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。
3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成了营业网点收益率低下。
4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。
5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。
二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性
国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:
(一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单一、运行效率低下,并不能满足零售银行业务发展的需要,必须进行转型。
(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。
(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。
(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。
三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措
目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例:
1.中国建设银行
2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。
2.中国民生银行
民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。
四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议:
(一)业务转型是网点转型的先决条件
1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。
2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。
3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。
4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略,提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。
(二)客户转型是网点转型的重要目标
1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。
2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。
3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。
(三)服务转型是网点转型的关键环节
1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。
2.大力实施差别化服务。
一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。
二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设置的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。
三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港元的可免手续费。
3.塑造优质服务品牌。
一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。
二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。
三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。
四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。
(&四)&员工转型,&是网点转型的重要保障
1.&明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类,&这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要,&而当网点向营销服务型转型后,&则应有针对性地进行岗位重新设计,&增加客户经理、大堂经理岗位,&同时可根据所经办业务复杂程度,&将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位,&从而使网点人员的职责明晰化。
2.&促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后,&除了日常的业务办理之外,&营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系,&因此,&应着力培养员工以下方面素质和能力:&一是熟练掌握银行产品知识和业务技能,&赢得客户信任;&二是具有良好沟通能力,&善于把握客户心理,&提高销售成功率;&三是能够迅速识别客户,&根据客户情况把握不同的需求;&四是能够比较准确分析市场的变化趋势,&并根据市场变化向客户提出建议;&五是具有诚实守信的品行,&避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。
3.&加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多,&难以做到为客户提供满意的服务,&应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式,&尽快提高客户经理数量,&以更好地满足广大中高端客户的服务需求。
4.&培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和持证上岗制,&要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书,&要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度,&委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训,&或者通过/&跟班学习0&的方式,&加大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队,&既提高服务效果,又培养员工。
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我们毕业啦
其实是答辩的标题地方
自2008年金融危机爆发以来，世界经济与国内经济均遭受了严重打击，近年来开始世界经济复苏承压、外需持续萎靡，国内经济增长加速放缓，致使银行业经营环境恶化，国内各商业银行出现了信贷需求不足、存款波动加剧、不良贷款波幅反弹的态势。而随着利率市场化的加速推进，未来银行业盈利能力将面临着严峻的考验。
我毕业实习所在的单位是建行鸡西新华支行，于1999年5月建立，位于黑龙江省鸡西市鸡冠区红军路181号，是中国建设银行鸡西分行管辖的网点之一。在实习过程之中，明显发现新华支行的盈利能力受到了经济波动的影响。本文将建行鸡西新华支行的盈利能力作为研究对象，通过用定量分析方法分析新华支行的盈利能力，在分析其盈利能力时，不仅仅把资产收益率的变动趋势作为分析重点，更突出了变动的本质，将银行盈利进行分解分析，找出银行盈利的来源和影响盈利能力的各因素。结合新华支行盈利能力分析的结果，找出在当前形势下制约其盈利能力的问题，并给出了合理可行的具体对策。
研究目的及意义
第一，利用盈利能力的有关指标反映和衡量新华支行经营业绩。用已达到的盈利能力指标与标准、基期、同行业平均水平、其他同级支行相比较，则可以衡量经营人员工作业绩的优劣。
第二，通过盈利能力分析发现经营管理中存在的问题，进而采取措施解决问题，提高新华支行收益水平。
第一，盈利可以给新华支行的投资者带来更高的收益，同时也能给国家带来更多的财政收入。
第二，盈利使得新华支行财富积累增加，从而增强了其竞争实力，加大了新华支行对客户的吸引力。
第三，盈利使得新华支行能够承担更大的风险。
Correlation Theory
盈利能力通常是指企业在一定时期内赚取利润的能力，衡量商业银行盈利能力的指标最重要的两个就是资本收益率和资产收益率，其中资产收益率是最主要的测量指标。将新华支行的资本收益率和银行业平均资本收益率及社会平均资本收益率进行对比，可以判断出新华支行的盈利能力水平，但是，资本收益率这个指标却没能将杠杆因素的作用考虑进去。
对于商业银行来说，杠杆作用可以扩大银行的资产总额从而提高银行的资产收益率，但是杠杆作用有时候却会带来巨大的风险，如果杠杆比例控制不好，就可能极大的降低银行的资本充足率和其资产收益率，破坏银行的资本基础，威胁银行的安全。因此，在评价银行的盈利能力的时候，不仅要使用资产收益率这个指标，也要结合资本杠杆比率，才能对银行盈利能力做出更全面准确的评价。
Index Selection
建行鸡西新华支行成立于日，是建设银行在黑龙江省鸡西市内设立的第一家分支机构，定位为分行直属支行。
在分析新华支行盈利能力时，不但要分析资产收益率的变动趋势，而且要把其盈利分解，找出盈利的来源以及影响盈利能力的问题，这样才能更好的提高新华支行的盈利能力。本文主要选取的指标有：
资产收益率、净利息收益率、有息资产净利息收益率、净利息差额，通过这4个指标对建行鸡西新华支行的盈利能力进行分析。
净非经营收益率和净非利息收益率反应了商业银行中间业务的发展状况，有息资产利息收益率和有息负债利息支付率，可简称为生息率和付息率，分别反应商业银行的资产结构和负债结构。
Analysis Of The Situation
PART THREE
在银行盈利定量分析法中，将资产收益率分解为：
从表中的数据中我们可以看到，新华支行的主要盈利来源是净利息收益率。从2012年到2014年，净利息收益率连续下降，2014年新华支行净利息收益率下降到1.72%。2013年到2014年，新华支行的净利息收益率、净非利息收益率都有所下降，而净非经营收益率却有所上升，故2012年到2014年资产收益率下降的原因在于净非利息收益率和净非经营收益率的作用。因此，提高建设银行资产收益率的关键在于提高净非利息收益率和净非经营收益率。
净利息收益率+净非利息收益率+净非经营收益率-所得税税率
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２００９年第５期总第１３７期中国农业银行武汉培训学院学报ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡＢＣＷｕｈａｎＴｒａｉｎｉｎｇＣｏｌｌｅｇｅＮｏ．５Ｓｅｐ．２００９ＳｅｒｉａｌＮｏ．１３７农业银行网点转型研究刘雪玲（中国农业银行武汉培训学院金融教研处，湖北武汉４３００７７）［摘要］本文旨在研究银行网点转型思想的发展，传统网点与转型网点的差异，网点转型的内涵、实质及转型实现的步骤和转型过程中应注意的问题。［关键词］网点；转型；内容［中图分类号］Ｆ８３０［文献标识码】Ａ［文章编号】１００４－４８１７（２００９）０５－００２６－０５银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎、当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的具体象征和体现。网点在商业银行的基础地位作用是商业银行今后相当长一段时间中无法替代的。据调查，８５％以上的客户首选的还是银行物理网点渠道，选择其它渠道的只有１３％左右，而且在多项选择中，网点的服务平台在所有客户中要达到９０％以上，因此网点仍是银行产品最重要的分销渠道和服务平台。一、。网点转型”思想的起源与发展“网点转型”思想是由ＩＢＭ公司率先引入国内的，是指银行网点按照“随需而变”的理念，从单纯提供存取款和结算服务，转向灵活提供多种个人金融服务的销售与咨询，在此过程中，银行网点的基础设施及服务应用环境，业务流程与管理模式都要相应转型更新，以削减成本、增加收入，更好服务优质客户，并确保客户获得单一的银行视图，获得所有渠道一致的服务体验，即无论客户通过何种渠道访问客户，享受的都是在开户时该银行承诺的具有一贯性的品牌性服务，不论在ＡＴＭ屏幕前、电话银行中，还是在柜台窗口前，还是在向大堂经理咨询时。银行网点以不同的服务方式、统一的服务质量满足客户不同层面的需求。值得注意的是，客户体验在整个银行客户管理模型中处于非常重要的位置。一方面客户体验的好坏决定了银行能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来，在该银行开户并选择其产品和服务，另一方面，银行通过各种客户管理活动，包括瞄准目标客户、客户咨询管理、欢迎客户、了解客户、客户开发、客户问题管理以及赢回客户，来增强客户体验，使客户留在银行，在此过程中银行获取相应的服务佣金、手续费、存贷差以及其它的经济效益。思科系统（中国）网络技术有限公司认为：未来银行业发展存在以下几大变化：一是将从传统储蓄向个人金融转变；二是将从以产品为主向以客户为主转变；三是从一般化服务向差异化服务转变；四是银行的销售方式将从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变。因此，银行应将营业网点定位成多渠道的综合性门户，并针对交易渠道的不同特点和客户的不同类型，提出最佳布局和组合，重点突出网点建设中的功能分区和视觉营销效果。总的来看，目前世界银行业正从单一的经营策略，即在传统的实体营业网点中面对面进行的手工交易的渠道，向多渠道的经营策略过渡。基于这样的认识，思科指出，对传统营业网点进行重新定位和改造已成为世界潮流，国外的银行业已出现多种网点形式并存的新经营模式，这些模式有望在未来几年内改变中国的银行业。例如，在西班牙的一家银行的新布局中，整个银行被分为五个区域：自助银行、浏览、向导、销售和咨询及柜员区域。一家葡萄牙的银行则采用了商店式的设计。这种设计从观念上对传统的银行进行了颠覆，银行管理者们认识到，银行业说到底，也是零售业的一种，金融产品与其它的商品元异。此外，一些银行成为了商店中的银行，如汇丰银行跟Ｍｏｒｒｉｓｏｎ超市合作，开了超过４０家超市中的银行，荷兰银行也在超市中开拓了５００家网点。而另外一些银行，则变成了银行商店，如德国银行里同时可卖手机等通讯产品。思科的观点和ＩＢＭ“网点转型”的提出，都是其根据对国际银行业发展趋势、国内外银行大量鲜活案例的认真研究论证、长期思考酝酿后提出的，具有合理性、前瞻性及可行性，而且两种观点还有一定的一致性，认为成功转型后的网点将具备以下共性，即１．物理网点具备～个良好基础设施环境，包括营业场所和ＩＴ环境。２．以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以［收稿１５ｔ期］２００９—ｏ扣１５柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下降。３．网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度，由于网点突出其财富管理的职能，随着优质客户比例的不断上升，客户结构进而得到优化。案例：国外银行网点转型再造有关情况美国的亚特兰蒂斯银行（Ａｔｌａｎｔｉｅｏ）自２０００年以来，积极从不同角度推进网点转型再造，包括借鉴零售业态渠道经营管理模式，将传统银行网点改造成为商店式的外观，以吸引客户进入，同时针对性地配置各类阶段性市场主题活动，截至２００３年，该行个人信贷业务增长２３３％，抵押贷款总额增长１６５％，客户满意度提高１５％，股票增长比整个Ｐｏｒｔｕｇａｌ银行业平均水平高６０％。市场占有率从２．８％上升到６％，可以说该行网点转型再造工作取得了相当丰富的成果。而具有很强的客户服务能力和创新传统的美国华盛顿互助银行（Ｗａｓｈｉｎｇ－ｔｏｎＭｕｔｕａｌ）更是为网点转型再造倾注大量心血，在通过为期两年专门调查研究，全面分析掌握客户对银行网点偏好基础上，该行制定了详细可行的转型工作时间表，在实际推进中，他们请曾经设计过迪斯尼主题公园的设计公司，为其改造银行网点，网点大堂经理手持康乃馨欢迎引导客户到适当服务区，并随时解答客户咨询；员．Ｘ－１１４穿着随意，为客户服务，音乐弥漫网点厅堂，刺意营造出一种开放舒适便于沟通的环境。特别的。一些网点角落还设有“ＷａＭｕ儿童游乐专区”。以服务带小孩的父母。华盛顿互助的网点转型再造工作同样得到了巨大回报，自２０００年以来，该行股票价格几乎提高了１倍多，２００２年该行各项收入达到１３０亿美元，利润达到３９亿美元，而截至２００４年末，该行网点总量达１８００家左右。是１０年前的８倍左右。而另一家拥有６０４个网点的加拿大银行在推行网点转型再造中，通过重新定义网点类型与标准，并研究按照客户类别和市场潜力来重新安排网点，极大的优化了本行网点网络布局。并取得了明显的成本节约。除了占比５７％的３４５家网点维持现状外，９家网点从传统型网点转变为金融超市枢纽网点，４家网点从快速交易型网点转型为全功能型网点，新设“家网点，合计占比１３％，与此同时，彻底关闭１３家网点，合并６９家网点，减少１３家网点的服务内客，将８７家网点从全功能型网点转型为快速交易型网点。合计占比３０％。二、网点转型的必要性（一）满足客户需求和提高利润率的需要。网点的主渠道作用毋庸置疑，但现有网点能不能满足客户的预期目标。一方面，国内客户对网点的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。例如营业网点拥挤，客户排队现象严重，等待时间长；业务流程不合理，业务处理慢，客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期望和体验不一致，造成客户忠诚度下降，导致客户流失。另一方面，网点是渠道中最昂贵的。如果将网点成本设为１００％的话，ＡＴＭ成本约为６０％，而电子渠道成本仅为网点成本的１／７。银行有理由要求网点是销售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，产出的效益较低。中国银行业的利润率压力，以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型的网点转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。所以，网点转型势在必行！（二）适应同业竞争的需要。银行网点转型是同业竞争的必然选择。银行的营业网点是客户咨询、办理业务的场所。更是银行服务、营销、维护客户关系，发掘客户资源，实现银行收益的重要平台。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是大部分业务办理、咨询还是在营业网点，是客户与银行员工面对面完成的。在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场，都通过完善社会形象、建立良好的银行信誉及领先的服务机制、优良的营业环境展开竞争。在网点网络的扩张上，外资银行纷纷加快速度，汇丰银行在未来五年内将把国内的网点个数从目前的２０余家增加到５０家；东亚银行计划到２００７年将网点数量从２００６年初的１ｌ家增加至２５家；恒生银行计划在未来三年内投资ｌＯ亿港元，将国内的网点数从１３家增加到３０家；荷兰银行计划在２００６年增开１３家理财中心，其在国内的网点数从５家提升至２０家左右。他们主要瞄准的是零售业务中的高价值客户。近日花旗、汇丰和恒生银行已开始办理国内居民单笔１００万元以上个人存款业务。股改并陆续上市的三大行在经济、金融资源富集地区的资源配置和重要发展零售业务的经营策略已强于农行，其在重点地区的竞争优势十分明显。信用社的改革取得了阶段性成果，其联网后竞争力将会大增。邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业化零售银行，其网点、网络的渠道优势不可忽视。国内外同业已在城乡两个市场对农行形成了竞争威胁。（三）业务经营转型的需要。２００８年，农业银行提出业务经营转型，把农业银行建设成为市场主流银行的目标。根据这一要求，在推进业务转型中，其当务之急则是争分夺秒、强力推进网点转型。截止２００８年末，农行共有营业网点２．３８万个左右，这一数字比工行多１．５倍，比建行多１．８倍，比中行多２．４倍。但网点效率低下，赢利能力不强。从规模上看，网点网均资产总数２．８９亿，相当于工、建、中行平均水平的５０％，从利润收入看，网点赢利收入平均水平在８００万左右，中间业务在１２０万左右，相当于工、建、中行平均水平的３０％左右，点均利润大概是２１７万，相当于工、建、中行平均水平的２５％。由此可见，农业银行在股转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分改后，无论是在农村还是在城市市场上。对于零售银行流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、业务转型而言，最关键的是提高物理网点的盈利能力，服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与快速推进网点转型。客户分层服务能力。不断提高零售银行业务的市场竞争三、传统网点与转型网点的差异力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基（一）传统网点与转型网点环境的差异。础。其实质是农业银行网点从交易结算向营销服务转传统网点转型网点型。客户区小、职员区大把空间更多地留给客户，留给营销１．加强零售业务扩展。加强网点营销和销售功能，获取和保留关键客户群，提高客户忠诚度和价值贡献，广泛使用防弹玻璃合理使用维护客户的安全措施增加与客户接触和销售的机会，推动零售业务的发展。缺少隐私更多的隐私保护空间２．提高客户满意度。为目标客户群提供多样化的传统的银行业概念采纳类似商品零售的理念产品选择，便捷的网点网络，高效的、专业化和差异化的无区别服务客户分层、交易分类服务，提升客户体验，增加客户满意度，留住客户。不鼓励客户停留鼓励客户花时间浏览。了解产品和服务３．提高运营效率。提高网点的自动化程度，简化业客户排队等侯时间长更好地、更多手段地管理客户服务务处理环节，借助ｒｒ手段提高网点运营效率，特别是低附加值活动的效率。以银行为中心。以客户为中心，考虑客户感受４．降低运营成本。通过流程再造，后台作业流程集没有考虑客户感受中以及物理网点布局优化，在不影响客户体验的前提下（二）传统网点与转型网点功能的差异。降低整体服务成本。传统网点转型网点（二）网点转型的内容网点转型具体包含了硬转型和软转型两大方面内交易型营销型容。硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化单一型综合型如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象大众化差异化标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置单渠道多渠道等硬件进行实现。软转型主要以业务流程再造为核心，包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来（三）传统罔点与转型网点经营管理的差异。实现网点的转型。从同业经验看，网点的。软转型”尤为传统网点的业务经营、管理往往以银行为中心，而关键，下面主要阐述网点的软转型。转型网点则以客户为中心。表现在业务流程的设计、管１．业务经营转型：传统业务转向综合化、特色化。理方式、资源配置、考核机制等方面存在很大的差异。传统营业网点功能定位普遍以交易处理型为主，即具体来看，目前银行传统网点存在条线管理、粗放经营、网点主要时间精力在从事较少产生价值的存取款服务、无差异等问题导致网点单产低，客户结构较差，集约化简单收付等业务，据农业银行某分行调查，辖区内６０％程度不高。而转型网点业务流程设计合理，风险可控、的网点没有资产业务，网点业务单一。而另一方面，随资源配置有效、管理精细。例如：传统网点业务流程普着金融市场的不断发展和深化，金融脱媒的趋势愈加明遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便显，目前客户的金融需求越来越呈现出多元化、综合化、捷性不足，客户服务界面友好性，与外资同业的先进实复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支践比，有很大差距，从而不但不能给客户提供现代、人性付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率，而且资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满也引起员工的较多抱怨，影响了工作积极性。以网点常足客户的需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向见的业务授权为例，据波士顿咨询公司２００５年６月１综合化、特色化转型。日一３０日在中国某银行上海分行部分网点基线调查中２．业务流程转型：高消耗低效率转向低消耗高效发现，该行网点平均有５８％的授权，属于１００００元以下率。的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行力，也占用了网点客户的等候时间。实质上，传统网点管理设计，致使网点高消耗低效率。为此，当前条件下，是交易型，而转型网点是销售型，这是传统网点与转型按照波士顿咨询公司提出的Ｅ／Ｃ／Ｓ／Ａ（撤销／集中化／简网点本质上的区别。明４ｂ／自动化）方法论，首先，要对现有业务流程的每一四、网点转型的内容个环节都要反思能否撤销，如能，则撤销该环节，实现优（一）网点转型的战略目标。化；其次，要考察分散在网点的业务能否集中处理，如农业银行在２００８年年中分行长会议上提出：网点能，则将该业务移出网点实行中后台处理，实现优化；再次，要看某一特定业务在不涉及风险前提下，能否更加简单化处理，如能，则予以简化处理，实现优化；最后才是涉及到是否需要通过ＩＴ技术变革来优化流程。案例：农业银行某分行网点业务流程转型该行提出：围绕“凡是一个环节能做的事，尽量不分两个环节去做；凡是柜员能做的事，尽量不让客户去做；凡是后台能做的事，尽量不让前台去做”这个基本理念；以全面风险控制理论为指导，扩大集中式处理平台的广度与深度，提高业务处理的规模效应与专业水平；以会计业务流程再造为着力点。逐步提高网点人员的工作效率。具体包括：管理流程的转型、服务流程的转型、操作流程的转型１．管理流程的转型。存取款一体机的客户存款实现循环使用。可减少网点的人工处理工作量。对于一个物理网点而言，如同时存在两个以上ＡＢＩＳ所号，应首先考虑行所拆并，可减少网点授权人员。对于一个网点而（３）服务改进和客户迁移。帮助挽留客户、支持销售、削减成本及确保服务与银行的价值一致。（４）目标设定和激励机制。激励员工按银行目标销售和服务（５）后台流程改造。释放更多的时间做面对客户的销售和服务，支持以客户为中心的服务模式，通过处理的合理化降低成本。（６）网点布局（重新）设计。优化网点布局和促进绩效、以客户为重点和以销售及服务为导向。。第二，客户分层服务。首先实行客户分层，其次确定营销对象，建立科技系统与营销队伍，然后实施对客户的分层服务。第三，建立标准化营销。主要包括：服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。客户、产品与服务组合客户一般客户中端客户高端客户产品制式产品组合制式产品个性化产品服务标准化服务个性化服务个性化服务言，如同时存在Ａ、Ｂ两个系统，由一人身兼两个系统的授权，可减少网点人员。２．服务流程的转型。部分网点在转型后。将对私业务放在一楼办理，而公司业务和国际业务放在二楼办理，应考虑联动进行服务。以客户为中心进行排班，理顺服务流程。低柜窗口因办理非现金业务所涉及的小额手续费、工本费等费用收入，可采取内扣、刷卡等转账方式，对于必须采用联动交易收取现金费用的业务（如卡卡转账），可先在低柜做好资料审核等准备工作，再到高柜记账。对有条件的行，可由内部人员帮客户传递到高柜办理现金缴费。３．操作流程的转型。“后台能够做到的事不要让前台做”是进行网点转型的基本点之一。一是在目前各市分行都建立了银企集中对账中心的基础上，进一步提高集中对账签约率，承担起全市所有营业机构的银企对账工作。二是加快ＯＣＲ扫描技术在事后监督系统中的开发应用，将目前在集中在各支行手工处理的事后监督工作进一步集中到市分行，提高自动化处理能力。三是对前后台作业界面进行认真、细致的梳理，按照先试点后推广的工作步骤，优先考虑将网银落地处理、代理企业发放、资金汇划、同城交换、法人开户等业务纳入集中处理作业范围。３．网点对外销售转型：以产品为中心转向以客户为中心。传统网点对外销售以产品为中心。表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。第一，加强营销功能。（１）网点网络的优化。按照市场的经济潜力安排网点的类型、地点、密度。（２）交叉销售的有效性。改进网点员工销售行为（减少销售人员的后台处理事项并增加收入）。变。４．网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主。目前，网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待更新，需要从传统意义上的文明优质服务，转向以增强客户体验，有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的一些知识。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。网点人员的转型，包括岗位结构、人员质量两方面的转型。（１）网点岗位结构转型，网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置，即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理，转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配置。在此过程中，在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中，创造产品销售机会。（２）网点人员质量的转型。积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段，来加快推动网点客户经理、理财经理、大堂经理三支队伍转型建设５．网点管理转型：从粗放型向精细化的现场管理转实施精细化管理是改进网点服务质量、防范网点操上下对网点转型的信心与支持。银行有必要建立高效作风险构建和谐农行的需要。在２００８年总行年中分行权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法对转行长会议和省分行年中工作会议上指出：精细化管理以型项目进行管理，协调项目过程中的各种问题。网点临柜业务为重点。六、网点转型中应关注以下问题网点临柜业务是银行的基础性业务，对客户的服务网点转型是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进最终都要在临柜业务上落地实施。临柜业务的运营状行各方面的有机整合。在实施网点转型中要注意以下况是体现一家银行管理水平的最佳窗口。过去农行对问题临柜业务出台了很多办法，但目前，ｌ临柜业务的规定动１．网点转型是一个长期的、动态的过程，处于不同作太多，动作标准又不统一。无论是出台的细则、办法，发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型内手册，总体上对防范风险强调得多，对提高效率，减轻负容和要求。切忌“生搬硬套”要根据网点所在的经济环担，改善服务考虑的相对教少。为此，未来一段时间，农境确定网点转型的重点。行推行精细化管理的一个重要领域，就是要结合网点转２．网点转型“软硬并举，以软为重”。型，提高临柜业务的精细化管理水平。在现阶段，网点转型还必须澄清一些误解，例如：网６．网点绩效考核转型：从简单考核向科学绩效考核点转型就是装修翻新、刷墙涂漆、换ＬＯＧＯ，这种“硬转转型。型”虽然是网点转型的重要组成部分，但并不是网点转网点绩效管理普遍简单化、粗放化，绩效指标设计型的全部，更不是网点网点转型的核心，而网点的。软转不合理，网点考核的指挥棒、风向标作用也就极大弱化型”则是关键。在网点转型实施过程中还存在以下误了。考核激励转型重点是：明确转型的思路，选择正确解：。网点转型就是网点装修”、“网点转型就是套用模的路径，厘清考核的内容，突出考核的重点，采取有效的版、不用多作分析”、“网点转型就是简单的高柜改低激励，积极创新，逐步完善。网点绩效考核转型必须围柜”、“网点转型就是单个部门的工作”等等这些观念都绕营销服务主导型调整考核激励机制，建立营业网点必须澄清。网点转型的实质是网点从交易结算型向营“分类管理、分级考核、有效激励”机制。销服务型转变。五、网点转型的实现步骤３．网点转型的管理以标准、规范化和艺术性管理并ＩＢＭ商业价值研究院通过对国外银行网点转型优举，但艺术性管理更具挑战性。秀实践研究，提出了一套由上而下，基于零售业务战略２００８年，农业银行提出在网点转型中，首先实现三的完整方案，值得我们借鉴。个统一标准”：实现全行范围的统一视觉形象、功能布局网点转型第一步：确定网点战略。即根据零售业务统一、服务标准统一；颁布了＜中国农业银行营业网点形策略，确定不同的目标客户群、业务种类、网点类型等，象建设标准）、＜中国农业银行办公应用视觉识别系统即明确网点为谁服务，提供什么样的产品与服务。不同标准＞、＜中国农业银行行服标准＞。并提出。五个分”：类型的网点服务的主要客户（目标客户）和能提供的产“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”品是不同的。这就要求我们在网点转型管理中，把网点的标准化和规网点转型第二步：优化网点布局。指科学规划和实范化管理放在首位，但网点的营销、危机、人员等管理更施网点布局，即在合适的地点设置恰当的网点，按照网具有挑战性，需要管理者有更高的管理艺术。点绩效和市场潜力，对网点作出新建（迁建）、改造、增加服务功能、保持现状、合并、撤销的网点重组和优化方案。参考文献网点转型第三步：改进网点运营模式。它包括对网［１］钟鼎礼．对基层国有商业银行网点转型的思考．点进行功能分区，为不同的客户提供不同的服务区域，当代经济。２００８（０８）。实行差异化服务，提升客户体验；优化服务和销售流程，［２］杨子刚．国有商业银行网点转型的难点及对策对交易处理流程适当集中到后台；转型成为销售驱动的分析．科协论谈，２００７（０９）。组织结构与人力资源；整合销售渠道，将销售和自助银［３］赵国琴．国有商业银行网点转型探索．农村金融行、电子银行交易有机集合，通过低端交易的迁移，分流研究，２００６（１０）。客户。［４］伍纯刚．基于零售银行战略的国内银行网点转网点转型第四步：制定和落实网点转型实施方案。型再造研究，２００７．４。确定网点转型规划后，必须落实实施方案，这是转型成［５］余淑英．论我国商业银行网点的战略转型．福建功的关键。网点转型是一项庞大而复杂的系统工程，银金融。２００７．（０８）。行高级管理层必须关注并参与网点转型项目，确保全行农业银行网点转型研究作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：刘雪玲， Liu Xueling中国农业银行武汉培训学院金融教研处,湖北,武汉,430077中国农业银行武汉培训学院学报JOURNAL OF ABC WUHAN TRAINING COLLEGE2009， 参考文献(5条) 1.钟鼎礼 对基层国有商业银行网点转型的思考 .杨子刚 国有商业银行网点转型的难点及对策分析 .赵国琴 国有商业银行网点转型探索 2006(10)4.伍纯刚 基于零售银行战略的国内银行网点转型再造研究 20075.余淑英 论我国商业银行网点的战略转型 2007(08) 相似文献(10条)1.期刊论文 马雷.颜卢.林风 商业银行零售网点转型的思考 -广西大学学报（哲学社会科学版）)中国零售银行业务迅速发展且前景良好,由于银行客户对于网点渠道的偏好,使得银行网点目前仍是商业银行最重要的营销渠道.而日益激烈的行业竞争,客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率的低下等因素迫切要求商业银行对现有网点进行转型.文章从我国零售银行业务发展现状出发,分析了我国商业银行零售网点转型的必然性,介绍了部分商业银行推进网点转型的主要举措,并从业务、客户、服务、员工四个转型角度提出进一步推进银行零售网点转型的建议.2.学位论文 王杨青 商业银行零售网点转型的探讨 2007商业银行是金融体系的主体，在社会经济发展的过程中处于枢纽地位。商业银行通过散布在各地的网点，与国民经济的各个部门、各个行业以及广大居民都有着非常密切的联系。因此，商业银行网点经营管理的成败和经营管理过程中面临风险的多少，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，而且会影响到广大客户的利益，甚至会影响到国民经济的发展。随着中国银行业全面对外开放，国内很多银行已从资本结构、业务结构、负债结构、客户结构、收入结构和组织结构等各方面开始进行一系列的转型变革。这其中，网点角色的重新定位是各项改革的重要一环。尤其是2006年以来，伴随着资本市场的火爆，网点作为满足个人客户金融需求的主要渠道，承载了来自客户流量激增、业务结构改变、服务水准受到质疑、社会舆论的关注等多方面的压力，传统的功能定位、经营模式受到了严峻的考验。从国内商业银行的发展策略来看，由于零售业务具有领域广、批量多、风险小和个性化以及收入稳定、附加值高等特点，近年来，各家银行纷纷将业务发展的战略重心和金融产品创新的重点转移到零售业务，不约而同地提出了“打造一流零售银行”的目标。零售网点作为零售业务的主要渠道，其在银行的重要地位和关键作用也相应提升到了前所未有的高度。但就现状来看，银行对零售网点在价值创造、市场拓展、客户服务等方面寄予的期望与网点的实际运营效果存在较大的落差，网点转型成为银行经营管理的热点问题。本文围绕商业银行零售网点从交易核算型向营销服务型的转变这一中心，探讨银行零售网点面临的困境、功能定位、针对中外商业银行同台竞争的局面和客户不断发展变化的金融需求，试图寻找可行的商业银行零售网点转型对策。结论是商业银行零售网点转型的目的是要以客户为中心，改造符合客户需求的业务环境，提升服务质量和服务效率，提高客户满意度，最终为银行创造更大的价值。主要内容及观点本文共分四大部分。第一部分首先描述了商业银行零售业务的整体格局，其次分析了包括网点渠道、自助渠道、电子渠道在内的银行各类零售渠道的发展变化，阐明了网点渠道具有的难以取代的地位和优势，提出了网点渠道仍是是目前零售业务经营的主要渠道，回答了选题的意义和目的。第一节在对零售业务整体格局的描述中，主要就零售业务的发展阶段、战略转变、国际银行零售业务发展的特征进行了讨论。商业银行零售业务的发展阶段经历了规模扩张型营销阶段、产品开发型营销阶段、综合理财与资源整合型营销阶段，进入21世纪后，全面进入到专业理财阶段，以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。零售业务呈现三方面的战略转变，一是业务服务型向客户关系管理型转变，二是服务便利型向综合理财型转变，三是业务操作型向顾问营销型转变。国际银行零售业务发展的动态性特征在于一是满意的客户成为行业最稀缺的资源，二是价值创造由“后台”向“前台”转移，三是信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。第二节通过对网点渠道、自助渠道、电子渠道三类零售渠道概念、作用的比较分析，得出了网点存在的价值和优势，提出了自助渠道、电子渠道与传统网点渠道并非是相互冲突的概念，更多地应该是协同。第二部分讨论了网点作为银行零售业务经营主渠道所面临的困境。主要表现在服务效率低下，客户排长队现象在各个银行网点普遍存在；目标客户定位不清，服务趋于同质化；网点业务范围狭窄，业务结构不尽合理；网点选址盲目，建设成本高，网点还未成为利润中心；网点业务流程繁复，内部运转效率低下；网点销售人员数量和素质不能适应银行业务发展的要求；尚未建立有效的网点风险管理制度。零售网点面临的这些问题和困难，导致其重要作用得不到有效发挥，与商业银行零售业务发展的总体要求还存在较大的差距。第三部分针对前述的困境，第一节首先重新定位了商业银行零售网点的功能，作为银行最有价值的零售业务分销渠道，网点在参与零售业务转型的过程中首先要完成功能的变革。重新审视网点的功能和定位，不仅是为网点的存在注入新的活力的需要，更是建立在客户需求基础上的银行经营方式的转变。从客户定位上，网点要体现服务对象的差异化，从业务定位上，网点需要提升专业度和多样化，从服务定位上，网点要从以交易为主的记帐中心，逐步转变为以客户关系维护和市场营销为主的营销中心。在重新定位零售网点的功能的基础上，第二节进一步阐释了构建新的网点业务管理体系、营销管理体系和支撑体系的思路。第四部分是本文的核心，提出了零售网点转型背景、意义，以及转型的具体对策和措施。第一节介绍了零售网点转型背景，首先在于社会财富格局的改变为商业银行发展零售业务，扩展零售网点功能提供了现实基础；其次，个人金融投资理念的不断成熟带来了巨大的市场需求；再次，零售业务增长是我国商业银行发展的必然趋势；最后，入世后金融市场的开放迫切需要国内商业银行提高零售网点的服务水平和效率。第二节讨论了零售网点转型的意义，在于发展零售业务是商业银行战略转型的重中之重，推进网点转型是加快发展零售业务中的一项重要改革，其目的就是通过优化网点客户服务和销售流程，改善网点服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，最终提高市场竞争力，实现零售网点由交易核算型向销售服务型转变，这种转变是一种质的转变。网点转型是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。网点转型越快，越能适应市场的变化，转型越慢供服务的财富管理中心、为中高端客户提供服务的贵宾理财中心和为大众客户提供服务的普通零售网点三大类。二是实施业务流程再造和前后台业务分离。通过流程再造，突出各个服务柜台的专属职能，实现按简单业务、复杂业务，交易受理、咨询销售，普通客户、高端客户等不同纬度的业务划分、服务柜台划分和服务流程划分服务模式。并通过将与客户没有直接交易关系或非实时交易的业务都集中到后台处理，实施前后台分离，最大限度提高网点销售服务能力，提升网点服务效率和盈利能力。三是运用科学方法进行网点选址，网点选址包括整体布局规划和单点选址两方面的内容，整体布局规划是根据银行总体发展战略，综合考虑渠道地理分布、城市功能分区、地域经济特征、金融资源状况及城市总体规划等因素，对网点建设进行统筹安排和总体部署。单点选址是根据网点定位、功能设置、周边环境、业务发展和服务网络构成情况，选择网点设置地点。要依托GIS(地理信息系统)技术的迅速发展和广泛应用，提高零售网点选址的科学性。四是实施网点内部分区，网点内部按功能可分为自助银行区、现金区、销售理财区、客户引导区、客户等候区、电子银行演示与交易区、业务处理区，不同区域受理不同的服务需求，提高网点运转效率。第五到第七小节分别就优化网点硬件设施和环境氛围、提升网点人力资源素质和服务水平、改善网点管理架构和绩效考核模式进行了讨论。3.期刊论文 李燕婷.赵青青 实施网点转型战略发展商业银行零售业务——基于对中国建设银行零售网点转型工作的分析 -中国商界2008,零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点,并在外资银行获准进入国内金融市场的背景下成为中外银行的新一轮竞争焦点.国内各银行都对此做出了重要战略调整.本文通过对中国建设银行的零售网点转型战略实施的分析,总结出其在零售业务发展中的关键用,以期对我国银行业的长足发展能有借鉴意义!4.学位论文 赵泽涛 国有商业银行零售网点转型研究 2008商业银行零售网点转型就是通过运用六西格玛管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升零售网点价值创造力和市场竞争力的目标。本文内容从实务出发，通过分析国内外商业银行零售业务的差距和我国国有商业银行零售银行业务存在的问题，结合中国建设银行自2007年在全国开始实施的零售网点转型项目所积累的实战经验与个别案例，全面系统的论述了国有商业银行零售网点转型的基本方法和策略。希望能为还未实施或正在实施的国有商业银行零售网点转型这一系统性工程，提供一点借鉴意义。全文共分成三个部分，第一章论述国有商业银行零售网点的现状、实施转型的目的、意义和目标，主要论述我国的国有商业为什么必须实施零售网点转型这一项目。第二章是全文的主要内容，着重阐述国有商业银行零售网点转型的具体内容。该章紧紧围绕从实施零售网点转型所需要做好八个方面的工作而进行具体分析和阐述。一是实施网点改造和硬件设施的配置，这是网点转型的前提条件。二是重建网点组织架构和营运模式，进行岗位的重新设置和角色的转变，这是确保网点转型成功最核心、关键的一环。三是强调大厅制胜，强化营业网点的大堂管理，突出营销理念和经营方式的转变。四是强化个人客户经理队伍建设，留住、拓展高端客户，争夺零售银行业务中最重要的战略性资源。五是新设个人业务顾问岗位，提升营业网点销售能力，以实现转型的终极目标即提高销售业绩，提升网点价值创造力。六是制定科学、合理的绩效考核机制，调动员工的积极性、主动性和创造性。七是改变网点传统轮班制度，由固定轮班向弹性排班，缩短客户等候时间，提高服务效率，解决银行排队难的问题。八是树立“网点精神”，让客户感觉到尊重和礼貌，提升网点服务质量，打造网点团队精神，确保转型成功。第三章主要从加强员工培训、转变员工观念和加强日常网点流程管控方面论述了转型网点的后续管理，以确保转型的效果和最终成功。5.期刊论文 代星军 对国内商业银行网点转型的几点思考 -东岳论丛2009,近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践,对基层网点的运营与发展已经产生了深刻的影响.商业网点转型前景光明,但实践中仍存在诸多困惑.成功实施网点转型,首先要解决观念问题,破除6.学位论文 杨中仑 建行重庆分行网点转型研究与设计 2007如今，银行业已由卖方市场转变为买方市场，银行零售业务也由单一存贷业务为主转向以个人金融业务为核心的综合性个性化业务为主。现有“一字排开柜台式”银行网点已明显不能适应这种变化。而外资银行从2006年底已经正式全面进入国内市场，市场竞争更趋于白热化。在这种形势下，网点作为银行与客户间的桥梁，是银行在市场上的桥头堡，地位非常重要。只有大力改革现有银行网点，促进其向适应客户需求的方向转型，才能在市场上站稳脚跟，谋得发展。本文立足银行现实，从实际出发，全面阐述了银行网点转型的动因，深入剖析了现有银行网点业务状况和市场需求之间的差距，并在此基础上提出一个完整的银行网点转型方案。文章首先通过对国内外银行业及其网点建设的分析，阐述了国内银行网点转型的动因。接着选择建行重庆分行下属各网点进行实地调查。深入挖掘分析现有客户需求，运用回归分析等方法，从量上把握网点与客户需求问的真实差距。调查发现等待时间、交易时间、服务满意度以及服务效率等是客户比较关心的要素，并且其对网点业绩有很强的影响力。而在这些方面，网点与客户所要求的还存在较大的差距。分析认为这些现象的存在是和现有网点的设计有必然关系。现有网点在人员配备、业务流程、硬件设施等方面均不能适应现有市场发展的要求。在此基础上，文章提出了银行网点转型的目标和原则，并从软硬两方面着手，着力打造银行新网点。在软环境建设上，对原有网点工作进行了细分，突出调整了服务和销售两方面工作；对业务流程重新进行了设计；提出塑造“网点精神”；加强员工培训和改善激励制度。在硬件环境建设方面，紧贴银行网点转型目标，分别从树立形象、抓住客户、展示产品、创造销售机会、降低运营成本等方面，综合运用各种工具建设网点硬环境。并附以众多高科技技术以支持网点发挥作用。最后对网点转型设计进行了科学的评价。本文的创新主要在：一是从实际出发，通过详实的调查研究，从量上把握建行重庆分行现有客户与银行网点业务状况之间的差距；二是提出一个完整的银行网点转型方案，并且其对国内银行网点转型有一定指导意义。7.期刊论文 杨子刚 国有商业银行网点转型的难点及对策分析 -科协论坛（下半月）2007,随着我国金融业逐步开放,一场外资银行增量、中资银行提质的网点设置与运营比赛已悄然展开.日益激烈的行业竞争和目前中国银行业网点运营效率的低下促使中资银行陆续进行网点改造和转型,本文从网点转型的意义入手,阐述了网点转型存在的现实困难、转型方向,并结合实际提出了相应的对策.8.学位论文 施慧华 建设银行网点转型及后续研究 2008现代商业银行在追求经营全方位、盈利多元化格局中，对零售业务市场的竞争也愈演愈烈。而零售银行业务的发展有赖于银行网点建设，网点是银行面对面服务客户并构筑和发展全面、有效的良好客户关系的重要载体，同时也是最有效的销售渠道，因此在大力拓展零售业务中营业网点具有不可替代的重要作用。在当前各商业银行重视并着力拼抢零售市场背景下，注重完善服务功能，强化营销能力，优化产品创新，提升盈利水平，防范经营风险等已成为商业银行实施营业网点转型战略的着眼点和出发点。中国建设银行(以下称建行)作为第一批进行股份制改造的国有商业银行，尽管在香港H股及国内A股上市后实现了快速且可喜的业绩，但在与同业日趋激烈的竞争和争夺中，依然深切地感受到实施营业网点转型的重要性和紧迫性，因此，于2005年提出了营业网点转型的战略规划，即从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，从以利差收入为主向收入结构多元化转型，从偏重于交易结算为主向突出营销服务转型，从过分偏重国内业务向积极开拓海外市场转型，并于2006年上半年，在战略合作者美国银行的大力协助下，正式全面启动了营业网点战略转型。本文以建行网点转型为视角分析了建行转型的内外部原因；阐述了建行实施转型的主要内容及过程；研究了建行转型的成效和不足之处；在对国外先进银行网点建设进行借鉴研究的基础上对建行网点转型及其后续工作提出对策笔者认为银行网点转型是一个系统工程，既要循序渐进，又要系统推进，更要一切从国情实际出发，一切按经济规律而动，只有这样，才会可操作、才会有实效。9.期刊论文 钟鼎礼 对基层国有商业银行网点转型的思考 -当代经济2008,国有商业银行对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略的转型,带来了国有商业银行销售渠道的功能转型,即网点的转型,其关系到国有商业银行网点转型之路到底该怎样走,怎样才能走好?商业银行上层管理者在工作实施中必然会有定位,保汪并促进转型成功.那么基层网点人员对待网点转型工作是怎样看待的呢?来自于最基层网点人员看到的现象,可能是极端的、片面的、狭隘的,但可能会成为网点转型工作中必须解决的问题,只有消灭这些片面的不符合转型工作发展的现象并解决这些问题,才能促进网点转型工作的快速落实.使网点转型成功. 本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_zgnyyhwhpxxyxb.aspx授权使用：浙江大学(wfzjdx)，授权号：fa983ab2-55ab-42cc-a77a-9e1a00b6fdba下载时间：日本文由(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处！
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