华为HR副总裁李山林详解HRBP队伍建设历程：让HR真正成为业务的伙伴
【导读】作为华为HRBP队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到的关键挑战和破解办法。
从这篇采访中，我们可以看到华为的实践理念：HRBP不仅仅是在企业设立一个机构、一些职位，它本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。HRBP不是HR的独角戏、不是HR的孤芳自赏，当企业发展到一定阶段，它必定也是业务部门所需。
HR本身是有价值的，特别是当人才资源越来越稀缺，HR职能本身为业务提供支持的价值空间必定会越来越大，只是，HR职能是否能够迸发出其提升“人力资源”效益的力量，华为的实践告诉我们：需要企业认识到HR的价值，并能够在人才配置、薪酬、晋升等激励机制上予以支持。
百事可乐前高级主管皮尔逊曾经感叹过：“业务领导者们很少能认识到人事职能部门的潜力，所以，他们往往未能为该部门配备高素质的人员。于是，他们的低期望值也就成为了一个自我应验的预言。”华为的可贵可敬之处，在于它的管理机制能够在企业发展过程中，及时发现职能瓶颈、并能够将业务体系与职能体协同推动职能转型。归根到底，HRBP，不是只关HR的事儿。
转自公众号：心声社区
导读：曾佳，HR转型突破工作室合伙人
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李山林，华为蓝血十杰之一，1996年10月加入华为从事软件开发。1999年到印度所，2000年建立北研质量部负责推行CMM；2001年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建IPD-CMM软件质量流程体系；2002年在数通研发部从事研发管理工作；2006年10月负责PSST干部部，建立HRBP运作模式；2011年底至今，公司人力资源部副总裁。
记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？
李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是CMM的推行，改变了研发体系软件开发管理方法。2000年从印度回国后，在印度所吕克的支持下，将印度先进的软件开发管理方法引入到北京研究所，然后在研发体系推行。2001年在深圳研发质量部负责软件质量部期间，在印度质量专家的帮助下，组织公司各部门软件工程方面的专家，结合印度所的流程以及华为现有的软件开发优秀实践，定义了华为软件开发流程V1.0，将CMM流程和IPD进行了很好的衔接，并支撑北研、南研相继通过CMM四级认证。推行CMM，带来的不仅是流程，也带来了具体实用的方法和工具（包括指导书、模板和表格），大家很认同。
& 另外一个是人力资源方面的，2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
记者：是什么促使你在HR领域做出了这样的管理改进？
李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。
&其次是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员。这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。HRBP在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值。我们提出HR要由“伙计”向“伙伴”转变，让HRBP成为“Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。
& & HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设HRBP的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，就非常有效。
记者：HRBP建设过程中克服了哪些困难？
李山林：当时的困难有几个：第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些HR人员，当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较艰难、但是很有远见的决策。另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。
&第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部HRBP配齐了。华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力，后面会做得更好。事实上在HRBP工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后大部分都得到了提升。
& 第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升HRBP的能力。我们提出来，要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高，同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就比较顺利，属于和平“演进”。
& 引入HRBP之后，通过调查了解，研发的业务主管对HRBP价值的认可程度比以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于HR队伍还存在很多需要提高的方面，HR的专业能力需要提高，HR内部的流动性较大，有的HR在理解与执行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不断优化和改进。
记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
& 在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。
& 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
记者：如何看待HR的价值？如何成为一个合格的HR？
李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议HR要从业务中来到业务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。HR不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考why，再解决how的问题。
& 要成为一个合格的HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等；其次，HR要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值；第三、HR要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里不要长草；另外，一个好的HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。
& & HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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9月4日下午16：00-17：00，我们与众行联合举办腾讯微课：HR效能倍增杠杆。详情可点击链接：。
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华为人力资源管理精华，都在这里了！ 解读标杆HRBP已经越来越热，HRBP这个岗位在各名企的招聘中也是炙手可热。可谓是一番门庭若市热闹非凡之景象。可是HRBP的转型之路远没有想象中容易，其中有效的关键技能，你真的get到了吗？如果你对HRBP还一知半解，它带你入门；如果你正准备转型，它帮你铺路。如果你已是HRBP路上的一份子，它陪你走更远。如何成为业务伙伴《HRBP的关键方法与华为实践》课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。一定要来上这门课的两个原因1、华为前高管亲自授课经验丰厚，对业务理解透彻，能针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。2、华为最佳实践验证课程内容经由华为HR体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。来上课你能学到什么呢？1、巩固关键技能：业务能力专业能力管理能力2、转变工作理念：一切以业务为中心！3、明确角色职责：HR是战略伙伴+解决方案集成者流程运作者+关系管理者变革推动者+核心价值观传承的驱动者4、优化组织结构：三支柱：HR BP（业务伙伴）HR COE（领域专家）HR SSC（人事共享服务中心）适合参加课程的人有哪些？公司高管、人力资源经理、人力资源总监人力资源培训经理、人力资源模块负责人和骨干等学习内容清单公开课精彩回顾推荐参加HR升级转型必修的四门课《用数据驱动人力效能提升》、《让HR推动经营》、《HRBP的关键方法与华为实践》、《用设计思维重塑人力资源部》，历时三年锤炼迭代，已有超1000家企业HR和高管参加学习。与名企HR一起转型：、艾默生网络能源、、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、三花集团、禾苗通信、国云科技、万国思迅软件、傲天通信、视源电子、佳都新太科技、创腾科技、航天泰瑞捷、银星智能科技、、京信通信、、技术、汽车电子、等。
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历史上的今天
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适合敏捷开发项目
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当前位置： >> 华为优秀实践：HRBP工作方法与实践
华为优秀实践：HRBP工作方法与实践
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[软件厂商]
北京西城区新风街2号天成科技大厦A座7层
[详细信息]
华为优秀实践：HRBP工作方法与实践
& & & & & & & & & & ----&人力资源成为业务合作伙伴
举办时间：
培训费用：&4980元/人，本期特惠买一赠一，含两天中餐、指定教材、证书、茶点
&&&&&&&&& 注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU
培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
咨询报名： 盛小姐:010-，&
公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。
华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。
华为公司人力资源的关键变革：
（1）&人力资源的职责定位变革
从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴。
（2）&人力资源的组织结构变革
由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR&BP（业务伙伴）、HR&COE（领域专家）、HR&SSC（人事共享服务中心）。
（3）&人力资源的角色职责变革
由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的V-CORSS功能职责，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。
（4）&人力资源的关键技能变革
由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。
本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：
（1）&人力资源的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）&人力资源的组织结构
三支柱：HR&BP（业务伙伴）、HR&COE（领域专家）、HR&SSC（人事共享服务中心）
（3）&人力资源的角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
（4）&人力资源的关键技能
-&业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
-&专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
-&管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
（1）&授课讲师是原华为公司人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。
（2）&本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。
研发人才管理专家
研发人力资源管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师
l 8年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
l 6年研发人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对研发人力资源应用和研发关键人才的培养与发展有着丰富的经验，对研发人力资源建设和人才发展有深刻的理解。
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL移动：研发组长培养。
金风科技：研发组织与流程优化。
京信科技：研发绩效管理优化。
工商银行数据中心（北京）：涉及战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
人力资源管理类培训。如《华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《华为优秀实践：研发关键人才的培养与发展》、《华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化》、《华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励》、《研发组织设计与高效运作》等课程。
研发管理类培训。如《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发组长：成功管理团队》、《研发经理：成功管理团队》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等单项课程。
中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、创腾科技、航天泰瑞捷、傲天通信、银星智能科技、拓邦股份、今天国际、新国都技术…
一、人力资源变革的工作思路
1、&人力资源如何为业务创造价值？
（1）&形成outside-in的视角与习惯
（2）&深刻理解业务需求
（3）&提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、&人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）&人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）&人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、&人力资源的演进
执行者&&#8250;&专业人员&&#8250;&业务伙伴
（1）&从人员行政管理
（2）&到人力资源管理
（3）&再到战略人力资源管理
4、&为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）&减少事务性工作
（2）&增加策略性工作
（3）&让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
二、人力资源的组织结构变革
1、&HR&BP（业务伙伴）
（1）&组织设置模式
（2）&职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、&HR&COE（领域专家）
（1）&组织设置模式
（2）&职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、&HR&SSC（人事服务共享中心）
（1）&组织设置模式
（2）&职责
交付行政事务性的HR服务
三、人力资源的角色职责变革
1、&战略伙伴：Strategic&Partner
（1）&做什么？
（2）&有什么价值？
（3）&案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、&HR解决方案集成者：HR&Solution&integrator
（1）&做什么？
（2）&有什么价值？
（3）&案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、&HR流程运作者：HR&Process&Operator
（1）&做什么？
（2）&有什么价值？
（3）&案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、&关系管理者：Relationship&Manager
（1）&做什么？
（2）&有什么价值？
（3）&案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、&变革推动者：Change&Agent
（1）&做什么？
（2）&有什么价值？
（3）&案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、&核心价值观传承的驱动者：Core&Value
（1）&做什么？
（2）&有什么价值？
（3）&案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四、成为业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型）
第一部分：BLM（Business&Leadership&Module：业务领导力模型）概述
1、&什么是BLM
是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架
同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架
2、&BLM原则
（1）&战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的。
（2）&差距导向，集中力量解决关键业务问题。
（3）&战略与执行紧密整合，重在结果。
（4）&终年持续不断，组织学习是持续不断的过程。
3、&领导力是根本
4、&价值观是基础
第二部分：战略制定
1、&业绩差距与机会差距
2、&战略设计
（1）&战略意图
（2）&市场洞察
（3）&创新焦点
（4）&业务设计
3、&市场洞察
（1）&宏观分析
（2）&行业市场
（3）&竞争分析
（4）&客户分析
4、&战略意图
（1）&愿景
（2）&战略目标
（3）&业务目标
5、&创新焦点
（1）&未来业务组合
（2）&创新模式
（3）&资源利用
6、&业务设计
（1）&客户选择
（2）&价值主张
（3）&价值获取
（4）&活动范围
（5）&战略控制
（6）&风险管理
7、&战略制定的落脚点是业务设计
8、&业务设计是迈向执行的关键
第三部分：战略执行
（1）&关键任务、依赖关系
（2）&正式组织
（3）&人才
（4）&氛围与文化
2、&关键任务
3、&正式组织
（1）&组织形态
（2）&组织规模
（3）&组织绩效
（1）&关键岗位识别
（2）&关键岗位人才满足程度
（3）&人才的获取与持续发挥作用
5、&氛围与文化
（1）&核心价值观传承
（2）&工作氛围营造
（3）&干部品德管理
6、&根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。
第四部分：BLM应用
1、&BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作
案例：某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
2、&BLM应用：组织诊断与辅导
案例：华为公司苏研组织诊断
3、&BLM应用：高绩效研发团队建设辅导
案例：华为公司IT产品线新上岗部门经理转身辅导
五、管理人才的管理与培养
1、&问题与挑战
（1）&问题
管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。
公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。
（2）&挑战
如何建立管理人才愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。
如何推动管理人才深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
如何确保管理人才掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。
2、&管理人才的管理
（1）&人才是管理出来的
（2）&人才管理框架
任职标准：岗位任职标准
任职管理：选、用、育、留
组织运作：人才管理活动有效运作基础
3、&管理人才的培养
（1）&基于角色职责，综合多种手段进行培养！
行为的转变，首先源于意识的转变！
综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！
（2）&管理人才培养方案
角色认知课堂培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导
角色认知行动学习
六、教练式辅导
1、&人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1）&问题
-&我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
-&我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
-&我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
（2）&挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？
人力资源该如何辅导业务管理者？
2、&教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
3、&教练式辅导的招式套路：GROW
（1）&认识GROW
G：制定目标
R：了解现状
O：讨论方案
W：确定意愿
（2）&案例分析《《武林外传》传外传―佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（3）&教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
4、&教练式辅导的内功心法：五个KP
（1）&心法要诀
KP1：维护自尊，加强自信
KP2：仔细聆听，善意回应
KP3：寻求帮助，鼓励参与
KP4：分享观点，传情达理
KP5：给予支持，鼓励承担
（2）&通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。
七、新上岗干部90天转身辅导
1、&新上岗干部转身问题
（1）&现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2）&结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3）&案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
2、&新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
3、&新上岗干部转身理论
（1）&新上岗干部的转身期长度
（2）&新上岗干部的转身期特征
（3）&新上岗干部的转身期挑战
4、&新上岗干部转身辅导
（1）&新上岗干部的转身辅导阶段
（2）&新上岗干部的转身辅导技能
5、&案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
八、诊断与辅导
第一部分：概述
1、&诊断价值
认识与理解研发业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
2、&诊断模型
（1）&业务（目标、差距）
（2）&组织、人才、氛围
3、&诊断过程
（1）&业务问题分析
（2）&组织问题分析
（3）&管理问题分析
第二部分：组织气氛调查
1、&华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
（1）&组织气氛调查运作机制
（2）&组织气氛改进运作机制
（3）&组织气氛建设工作经验
第三部分：MFP：经理人反馈计划
1、&MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
2、&MFP实施三大步骤
（1）&认真的报告解读是起点
（2）&富有成效的反馈会议是关键
（3）&后续的行动真正体现效果
3、&MFP关键特征
（1）&聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
（2）&传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
（3）&加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
第四部分：团队诊断与辅导
1、&组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、&团队诊断模型
（1）&业务管理
（2）&团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
人员管理：工作管理、成长管理、态度管理
团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队
团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
3、&团队诊断过程
（1）&团队现状调查
（2）&团队问题分析
（3）&管理问题辅导
（4）&管理改进辅导
4、&团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
九、实战中提升能力
1、&研发团队管理问题与挑战
（1）&问题：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。
（2）&交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？
2、&实战中管理团队的工作理念
（1）&理念：将团队能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好团队能力建设。
（2）&双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。
3、&实战中提升能力有效方法
4、&实战中提升能力优秀实践
十、总结：人力资源成为业务合作伙伴
1、&转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2、&转变时间
从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。
3、&转变技能
从人力资源传统技能到业务合作技能。
报名咨询：
课程收费：4980元/人，本期特惠买一赠一，包含资料、文具、午餐、点心。
咨询电话：盛小姐:010-，
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