管理10个人很容易，但如何让10000人达成共识？_网易财经
管理10个人很容易，但如何让10000人达成共识？
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这一期是CS183C课程的最后一讲，里德·霍夫曼（LinkedIn联合创始人、天使投资人）对话杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。2008年底杰夫·韦纳以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。加入时机里德·霍夫曼：当时你来LinkedIn时候有400人，从你的角度来看是什么样子？杰夫·韦纳：我记得我2008年12月来到LinkedIn，当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。来LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻家），我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则：保留可能性（preserving optionality），这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么，去定义你的核心。开始的100天雷德·霍夫曼：LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模，做了什么？开始的100天怎么过的？杰夫·韦纳：在开始的100天，我听了很多。我会见了每一个团队每一个人，包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。我努力学习，了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划，我认真听取最了解LinkedIn的人，领导者和团队的意见。在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手，我们输给了那些非常集中做产品的企业，比如做搜索的谷歌，做电子商务的。我在雅虎学会了最深的一课，那就是当我加入LinkedIn时，要发掘什么是LinkedIn的核心。我必须采取行动去书写使命，愿景，战略，重点，文化，可衡量的目标等，这些基本上都是公司的发展要点。所有的这些东西应该集中去考虑。规模化前的准备雷德·霍夫曼：我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备？杰夫·韦纳：公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的，但很多地方又不同。使命，使命是首要目标，需要整个公司参与去实现。一个任务是可测量的，可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士，并帮助他们更高效，更加成功。愿景，愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看，愿景是不可完全实现也没法衡量的，但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会，包括所有30亿的人。观众提问：你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ？杰夫·韦纳：如果我是从头开始做一个创业，我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来，里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。事实上，如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料，准确描述Reid和创始人如何阐述愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明，但他们知道想去的地方。雷德·霍夫曼：杰夫创造了一个共同语言，让大家可以在不同团队使用。当你团队10人时候这并不重要，但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立制度，这是他加入时做的事情。杰夫·韦纳：当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。如果使命和愿景并非成文，就会有真空，公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。文化的力量雷德·霍夫曼：文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化，但从来没有定义大规模的方式，你为建立这个文化做了什么？杰夫·韦纳：我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。当我加入了LinkedIn，我被问的问题是，什么才是我们的文化？我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司，文化不是一个重点，我不需要去想它。这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。随着招聘增加，我们从那些已成大规模，有强烈文化公司招了很多人进来。如果你的公司没有文化，那些员工将携带自己的文化来同化其他人。文化对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化，在外部区域没有文化大使，该办公室的负责人将灌输自己的文化。在我加入了LinkedIn，Arvind领导我们的人力资源部门，带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩，那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让中的所有人去强化它，招聘和奖励。领导者的两个指标雷德·霍夫曼：你如何培养领导者，你怎么知道谁是未来领导人，怎么内部培养领袖？杰夫·韦纳：对于领导者，最重要的两个特质有：问题解决&=&教练战术执行&=&前瞻性的战略思考教练，创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是本属于组织里新人的事情，创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。战术与战略，赋予执行力将使团队做出成绩。你必须留出时间专门思考战略思维，我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术，这很难带领一个组织，那只是整天去救火。当你团队小的时候可能善于把事情做好。变大后，这需要一个转变，变成善于战略思维和指导，而在同一时间内执行和解决问题。引入教练雷德·霍夫曼：对我来说最令人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或销售或做与产品的任何东西，你为什么要聘请？杰夫·韦纳：企业请教练，通常就是过过场。你认为这是不值得的，然而，一旦你规模化了，你需要一个领导团队。这时导师来开发，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害，希望我也花时间去听。我印象非常深刻，他成为我的导师，也成就了我的雄心和事业。我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时，他一边做工作一边在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平台实质，决定加入并帮助我，他对我们是无价的。他就像信奉佛家的自由主义者，保持第一原则，同理心和系统性。他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些看法。他不是传统意义的教练，他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, “不要过来为我工作，而是来为使命工作”。他会讲全局最大值和局部最大值－如何让人跳出当前环境去提升自己。举一个踢足球的例子，守门员工作是什么？很多人会说是阻止对方得分。真正的职责是赢取比赛的胜利。同样对球员适用。当你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。当教练让个体去引入比他们自己更大的东西，这才是力量。Bezos称之为传道士而不是雇佣兵。同理心理念（Compassion）雷德·霍夫曼：你开发了一个名为富有同理心的经营管理理念- ，是什么呢？为什么它对规模化很重要？杰夫·韦纳：在以前的公司，我的老板对某个员工感到很沮丧，这个人也让每个团队成员感到沮丧。在我们的一对一对话中，我告诉我的老板对着镜子反思自己，你让这个员工陷入这种角色，使他们感到沮丧，这是你的错。我的老板第二天给我很多想法并感谢我。之后，我才意识到在对我自己的团队需要做同样的事情，我需要在管理上更具备同理心。不过做到这一点真的很难。 第一件事情，人们试图用同理心的管理感受是，与你喜欢的人很容易做到这一点 -，但对于相处不来的人就非常难。同情心是有条件的。这有怜悯和同理心之间的差异。用一个来自达赖喇嘛的故事来说明两者的区别：如果你正在走着一条路径，一起去的人被石头压着，一个怜悯的反应会是你感觉疼痛，但你无法提供帮助。富有同理心的反应是你应该设身处地着想，这个人一定经历可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石头并减轻他们的痛苦。雷德·霍夫曼：如何用同理心管理并帮助你去规模化公司？杰夫·韦纳：这又回到了教练的价值，它成功地扩展了组织，帮助领导训练他们的团队，即使他们没有在房间里也能够带领他们。同理心管理减少了冲突，从而降低客户流失率。最重要的是领导和员工之间的信任。他们有通过纽带彼此交流。同理心帮助人们意识到他们都在同一个团队。规模化很大一部分是信任领导者和员工，知道每个人都有对方的扶持。如果你知道你的团队成员在后面支持不仅仅是一种竞争优势。同理心管理有助于这一点，它创造一种文化，我们都在同一支团队，都朝着同一个使命和愿景共同努力。真正的同理心需要超人的力量雷德·霍夫曼：同理心总让人想到过于人情味和感性。但如何让同理心获得结果？杰夫·韦纳：组织长期价值的驱动力来自决定的速度和质量。真正重要对公司有价值的决定用手能数得过来。问题是这是事后的总结。同理心管理帮你更好更快做决定。人们认为同理心是一种软技能。我知道，最强的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。我的一个常见问题是，如果您在用同理心管理，你如何让公司的人走呢？这似乎是最没有同理心的事情。如果有人在自己的角色挣扎，最没同理心的事情是让他们继续挣扎。这是一个非常困难的事情，当人在挣扎（不能克服挑战），他们失去了他们的自信心，影响他们的团队和家庭（将这种负能量带到家）。学生问：如何让同理心管理适合多元化？如何让有不同世界观的人一起共处？杰夫·韦纳：这是建设多元化团队的重要性。你需要在不同的维度去更好理解。为了做正确决定，你要正反两方的较量。如果你周围都是附庸你的，你总是在和谐氛围中说同样的东西。你就丧失了竞争力。像一个主人去做事雷德·霍夫曼：LinkedIn从338人到，，现在10000人，内部沟通变化是什么？杰夫·韦纳：沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。我们开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。在全体大会中，我们报告在公司发生什么，包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：明确首要任务。我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。我们发现哪些环节是不行的，对这些领域进行诚实的讨论。我在不同层次学会了最大的教训，最宝贵的经验教训就是“像一个主人一样去做事”我认为最成功的公司是当员工谈论挑战时，是说“我们”面对的，而不是“公司”面对的。如果是一个很大的挑战，很容易将其归咎于其外部的“公司”，但事实是，他们是公司一分子。领导是公司里执行的人，这不仅是高管，也包括公司每个人。如果我有机会经营一家公司，我希望让人们觉得他们可以有所作为的，无论是多么大或小的公司。我们在每个不同规模和层次去加强它，你能感觉到它。在消费者产品上构建企业业务的经验雷德·霍夫曼：LinkedIn既是面向消费者又是面向企业公司，这有什么独特的经验教训？杰夫·韦纳：你做一个公司尝试更多的事情，创建的难度较高。两件事情比一件更难。每个你加的增量的事情，意味着你需要沟通更多的东西，更多的计划，你需要更多的目标，更多的事情=更大犯错空间。但也有反例，WhatsApp的，Instagram的， 你可以用更少资本来规模化，这是因为技术和全球化。如果你尝试做多件事情，它可以追溯到你正在试图完成的任务，这是你的使命，愿景，和公司故事。讲故事是传播最古老的形式，这是人类本能的一部分，我们通过故事来沟通，我们本身就是我们所讲的故事。对于一个公司，愿景，使命，文化，目标等，这是你公司的故事。你需要定义你的故事并强化它。Linkedin故事就是我们试图在消费业务上构建企业业务。这是我们价值的一部分。我们有6个价值观，我们的第一个是用户第一位的。如果我们有一个面向企业销售的文化，这将不会是我们的首要任务，这像是击打球的质量，下一步才是销售。结果对我们非常重要，但我们前提是用户第一。如果没有一个繁荣的用户驱动的生态系统，我们企业业务也无法执行。我们在消费者级别之上建立企业业务的唯一方法是，运营我们企业销售团队的人都得知道，用户是第一位的。我们很幸运，有Mike Gamson管理1000人的销售人员，他可以维护我们宝贵价值观和企业文化。他说我们不是雇佣销售人员，而是雇佣商务人士。他基于我们的价值去招聘，回报以及提拔员工。推荐的书杰夫·韦纳推荐三本书：意识经济（Conscious business）幸福的艺术 （Art of Happiness）- 这从1998年以来一直在我的床头柜上，让我理解同理心的真正含义.山外有山（Mountains beyond Mountains），故事是：Paul博士从哈佛往返于海地帮助一个人，最终改变了世界卫生组织，让各国照顾他们最穷的人。离开雅虎我认为，只有在大规模下才可以有巨大的影响力，但我现在知道，有时一次哪怕帮助一个人也同样能规模化。人才是我们第一优先级提问：LinkedIn突飞猛进与招聘始终放在第一优先级分不开。LinkedIn的招聘流程改变了吗？杰夫韦纳：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘机制随着公司规模越来越大，也变的更复杂。但不应该改变的是公司文化和价值观。有些公司当发展到150至300人时，想要跟上竞争步伐，实现增长，就会在招聘标准上开始妥协。当你看到某候选人技能不错，但文化上不能适应，就应该转移到下一个人，这才是有效地扩张。产品驱动的CEO里德·霍夫曼：为什么你认为做注重产品的CEO很重要？杰夫·韦纳：因为我就是一个做产品的人。里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。硅谷公司通过自己的产品创造价值。从CEO看产品，更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫·，，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。如何管聪明人观众提问：当涉及到管人，你如何管理最聪明的人？杰夫·韦纳：你不能让很聪明的人做所有事。但你可以做的是鼓励他们采取行动。管理者和领导者之间的区别是：经理告诉人们他想要他们做什么。领导者激励人们去做。一旦你确定有才华的人，你可以告诉他们你想要完成的任务，你可以真实地说，为什么他们的技术可以帮助实现这一目标，希望他们会想加入你做到这一点。这与告诉他们该怎么做有很大的不同。最聪明的人在被告知该怎么做后反而做的不好。第一准则有哪些？杰夫·韦纳：同理心管理是我第一准则。还有就是在我没准备好前不去做决定。有时候你是没有选择，但大多数时候人们太草莽。没有事情是完美的，如果觉得不大对劲，可以说“我还没有准备好做决定”。如果你做了错误决定，不要害怕去承认，改变你的想法再继续。如果事情走不通，我希望越快知道这样我们可以去做别的。当谈到闪电式扩张，我们需要快速做决定去保持节奏。可能需要重新做，但最差的是不做决定。在我进入LinkedIn第一天，我就在分钟或者小时内做决定，而之前是需要几天或者几周。经济图谱设想观众问：你能否解释一下你正在努力建立LinkedIn的经济图谱是什么？杰夫·韦纳：有一件事我在LinkedIn从未做过，就是我们正在努力实施我们的愿景。几年前，我们认识到，我们成员增长速度比预期的要快，当我们制定使命时候，我们有3200万成员，而我们最近有超过4亿的成员，我们正在往7.5亿成员的目标而前进。我开始问自己，一旦我们连接世界的专业人士，下一个是什么？我们最终是想把愿景带到生活中，为每个人创造全球劳动力的经济机会，所有30亿的人。这不仅是知识工作者，而是全球劳动力。我们决定这样做数字地图，在6个维度下展现全球经济，这是经济图谱。在LinkedIn上的个人主页，可以有全球的每一个劳动力，30亿人。这个星球上存在的每家公司，包括所有中小型企业，6000万-7000万公司。2000万 +工作，这些公司可以被数字访问，每一项都表示一个可用的工作机会。十万多的技能，对于需要获得这些工作的公司中，你可以通过标准化的数据访问每一个技能。每个大学和职业培训机构数字化，学到技能，获得这些公司提供的就业机会。一个发布平台使得每个人能分享他们的专业知识。通过这个图我们将使所有形式的资本（智力，工作，人才）流向那里，得到最好地利用。在此过程中，我们可以帮助提升和改变全球经济。这是经济图谱。当我们第一次开始谈论它，这听起来像是科幻小说。这是我们的梦想，但我们努力开始让它成为现实。我们开始构建基础架构，团队，人才，收购等方式，以便我们在大规模下建立和运营经济图谱。当我刚加入公司，LinkedIn 上只有6-8千个工作。现在我们发掘了50万白领职位的有效市场。我们收购了一家名为Bright的公司。现在我们可以在LinkedIn 有500万的就业机会。我们已经把2倍的资料编入索引，我们正在找出一个办法来为他们提供所有的东西。我们现在用我们的方式，达到LinkedIn上 2000万工作岗位的目标。我们不希望只是在LinkedIn标出技能，比如我们收购Lynda.com去提供课程，帮助人们获得这些技能。这是我们的策略，为我们最后搭建基础模块。我们不只是在谈论我们的愿景，它会真实到来，唯一阻止我们是什么时候去实现我们的愿景。甄别人才观众提问：如何识别人才？尤其是评价前10％和前5％和最高的1％？杰夫·韦纳：我没有针对本身的百分比的公式。我要寻找各个职位上的人才。更广义地说我要找聪明人。不过，并不仅仅是资质聪明，而且：
能够快速学习，爱学习，能迅速熟练，会综合分析，连接点之间，并与他人分享这些结论。热爱工作。富有同理心，认识价值，通过别人的视角看世界。期待和我一起工作的人。随着时间的推移我已经学会不值得与蠢蛋工作，不管他们有多大贡献。作为一个CEO学到的宝贵教训是，拿棒球打个比喻：你作为教练员或经理，不能在比赛中让你的投手停留太久，当你认识一个人可能跟他现在的角色不符，你需要帮助他找到合适的位置，如果还是不行，就试试别的职位或者其他的组织。规模化一个组织重要的不仅是把正确的人带入组织，还要评估你现有的人才，做一些艰难决定。
本文来源：《创业邦》杂志
责任编辑：郭旭_NF040
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历史上的今天
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blogAbstract:'一位年青人去拜访一位年长的智者。他问：“我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人带来愉快的人呢？”智者微笑着说：“我送给你四句话。第一句话是，把自己当成别人。第二句话是，把别人当成自己。第三句话是，把别人当成别人。第四句话是，把自己当成自己。细细品读这四句话，我发现它也是管理者所应具备的“修为”。 &&& 把自己当成别人，就是需要我们站在公平、公正的角度来审视自身。我们无论是在生活还是在管理中，都经常容易犯一个公认的“通病”，就是只看见别人黑，看不见自己黑。尤其是当我们作为管理者，高高在上的时候更容易这样。企业中经常有这样一种现象：领导者即是规矩的制定者，同时也是规矩的破坏者。一方面自己在不停的立规矩，而另一方面自己又在不断的违反规矩。所以就有了“只许周官放火，不许百姓点灯”的抱怨。榜样的力量是无穷的！作为一个管理者要想“服众”，首先就应该“率之以行”，做出表率的作用。 ',
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[中层管理|经营管理]
对大公司来讲，团队管理向上延伸往往是一个与中层管理相关的问题，向下延伸就是一个自我管理相关的问题；而在小公司，团队管理向上延伸可能会转化为经营管理的问题。以下是中高层管理的经验分享，供借鉴。某医药公司总监团队管理经验太大的团队要召集关键的成员，一起开会交流，建立一个帮助者、支持者的形象，传递正向的信息和能量；在随后的饭局中，向靠近你的部属传递你的期望和鼓励。作用是稳定人心、稳定团队，避免人才损失和流动带来的风险。要通过自己的行为和偏好明确团队的价值观。赞赏什么，反对什么就通过言语和行动来表现，比如拍拍小刘的肩膀说，某某事情你做得不错，继续努力；对那些不爱言语但业绩不错的人也要主动给予肯定，让他们明白业绩是第一位的，拍马屁不受欢迎。就具体的问题要给予指导和帮助意见。某制造业销售副总裁的管理经验与所有的相关部门进行沟通，让他们明白销售副总裁是一个什么样的人，他有什么样的想法，传递出强大的正向能量，展示个人的魅力。逐个区域的召集团队，跟他们开会交流，探讨问题分析问题并找到解决问题的方案。做一个支持者，不越权与经销商谈项目。给员工好的培训，让他们意识到公司正在发生某种改变。612 条评论分享收藏感谢收起文| 李攀（聚会玩创始人）所有互联网公司，包括，都有不少技术牛人，这些技术牛人的技术栈深度广度已经达到一定程度，在他们的世界里，没有实现不了的需求，也没有解决不了的问题。但是，我们却很少看到在技术和管理两方面都很出众的人才。直接点，技术牛人如何培养自己的管理能力，蜕变为合格的技术管理呢?也许大家会说这是一个伪命题，因为大部分技术牛人根本不屑去做管理，他们认为管理那些琐事浪费时间而没有意义，管理职位是一个无法体现他们价值的职位，他们只想在技术上钻得更深更广。实际上，技术管理并不是一个独立的职位，技术管理融入在技术研发的每一个阶段，例如，任何都涉及到任务分工，任何技术团队都涉及到代码规范、合并和管理，这些，都需要有由技术人员而不是项目经理来管理。所以，即时不愿意做管理的技术人员，发展到一定阶段，多多少少都会涉及到管理的相关内容。一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：实习期还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够;应届毕业经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代;工作2-5年能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人;工作5年以上负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通;其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。我认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责：确立团队的目标。不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。离达成这个目标我们还缺哪些资源。这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。我们如何朝着目标迈进。这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n(n&1)个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是(m/n)*&(&&1)，&就是协作成本。技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：任务分配之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么保证团队一群人把它做好?任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到最好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。全局观技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题， 对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。沟通能力以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。协调调度能力项目过程中一定会遇到一些无法预期的技术问题导致项目被block，如果问题已经持续未被解决，这时需要及时调度有能力的人来参与解决，防止项目一直处于不确定状态。当多个功能或者项目并行进行时，由于人力资源有限，可能需要不断地根据项目进展来动态调整各项目优先级来保证整体的进度。优先级调度和调整是一个很复杂的过程，但记住一点，我们永远只做优先级最高的事情，最高优先级事情完成以后，优先级第二的事情自然会升级为优先级最高的事情，在这个升级的过程中，我们也许还需要和产品等相关部门进行一次优先级动态调整或者评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每一个阶段的结果反馈给新的阶段，保证最后的结果更接近我们的目标。时间管理能力时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看起来很难，实际很简单。每个任务拆分一定要足够细可量化，2天以上的任务都是不合理的。而且过程中需要严格控制好每一个量化好的时间节点或里程碑，保证每个节点的质量和时间点无误是保证最终结果的最好方式，出现任何一处delay都需要强制想办法及时补救，避免积少成多，这样才能防止项目最后出现不可能预期的延期。放权和培养亲自去解决具体的技术问题，做代码审核看代码哪些地方存在不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理，这些工作现在需要做，但是，它们已经不再是你关注的重点，你应该更多的放权让其他人去做，在这个过程中一定不需事事亲为，在这基础上，你应该更加注重对成员的培养，培养他们的学习能力，思考能力和解决问题的能力(这三个能力是我对技术人员的基本要求)，让成员快速进步和成长，独当一面。倾听不管以前技术多牛，多恃才放旷和桀骜不驯，作为管理者，需要背负团队的使命和绩效，所以应该在任何时候主动听取团队核心成员的意见，做一个好的倾听者。倾听一定要做到多维度听取，然后再分析和做决定。能做到并实践好上面这些点，恭喜你已经蜕变成为了一个优秀的技术管理人员。注：本文题图来自123rf.com.cn正品图片库
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