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3500亿的基金，国资委为何放心交给中国诚通？
来源：宏观&&&
作者：重华&&&
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　　3500亿的中国国有企业结构调整基金为何被国资委放心交给中国诚通.
　　中国诚通背后的国资运营史或许能说明一切。
　　十年内已多次成功受托重组央企
　　这已经不是诚通第一次接到国资委交办的改革任务。
　　2005年，国务院国资委根据国有经济布局和结构调整以及中央企业重组的总体需求，准备将部分中央企业的非主业资产、不良资产及所属经营不善的企业，通过托管、无偿划转、资产置换等方式剥离出来，交由一家央企集中按照市场原则和有关规定进行经营或处置。
　　当时，国资委选择了诚通集团，其原因在于，诚通集团的改革发展自身就是在改革和重组整合中发展起来的。
　　早在1992年，19家原物资部直属企业组建了诚通集团。受宏观经济形势影响，诚通集团内部大部分企业濒临困境。2001年、2003年，诚通集团所属中国资产经营管理公司先后接收11家军队保障性企业。2003年，诚通集团成立中国新元资产管理公司，将集团所属76户困难企业剥离进去，通过破产、关闭、改制或产权转让、重组为老干部管理平台、歇业、托管、划转、存续经营以及待定共计9类，不仅解决了亏损企业对经营正常企业的拖累，而且探索了专业化推进困难企业退出的路子，也锻炼了一支队伍。
　　国资委将国企改革新任务交给诚通，诚通集团也不辱使命，从此开始了十年资产经营探索之路。
　　2005年到2009年，诚通集团陆续接收和托管了中国普天集团8户困难企业、中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国企合作公司和华诚投资管理公司。这些企业因多种原因经营陷入困境，涉及资产整合、人员安置和企业发展等多方面棘手问题。诚通集团对这些企业分类指导，因企制宜，精心制定解决方案，在退出重组、孵化培育、妥善安置职工等层面做出了创新实践，确保了企业发展与社会的和谐稳定。
　　近期又“救火”中国铁物兑付危机
　　事实上，每次一受托诚通都是作为“救火队员”抢付央企危机，而最近的一次正是引起市场广泛关注的中国铁物债务兑付危机。
　　中国铁物债务兑付危机源于4月11日，中国铁路物资股份有限公司在中国货币网上公布了特别风险提示和债券暂停交易的公告。
　　中国铁物表示，由于该公司业务规模持续萎缩，经营效益有所下滑，正在对下一步的改革脱困措施及债务偿付安排等重大事项进行论证。公告显示，截至公告发布日，中国铁物发行且尚在存续期的9期债务融资工具总额168亿元，其中68亿公募债即将于2016年到期，兑付期最早的一批是5月17日到期，最晚的一批也近在8月13日。
　　中国铁物的债务兑付危机一旦处理不好，将造成连锁反应，引发系统性危机。
　　今年4月29日，国资委召开中国铁路物资总公司全体干部大会，会议宣布为妥善解决中国铁物债务兑付危机，国资委决定对中国铁物实施托管，对中国铁物领导班子进行改组，由诚通集团董事长、党委书记马正武兼任中国铁物总经理、党委书记，成立中国铁物管理委员会，在托管期间实行管理委员会体制。
　　诚通集团临危受命。在三个月内，通过自筹资金、清收欠款、盘活资产，连续兑付5笔到期债券，总计48亿元，稳定了债券市场预期，避免了流动性危机与兑付危机，维护了债券市场的稳定，增加了市场信心。
　　中国诚通对第一财经表示，在此中国铁物事件之前，诚通集团已经完成了6户中央一级企业、14户中央企业所属二级企业、11户军工企业和1户地方国有企业以及系统内182户企业的重组整合，对1户央企财务公司实施了破产清算，资产经营共涉及企业656户，资产债务800亿元，职工8.8万人。
　　2016年2月，中国诚通已经被确定为中央企业国有资本运营公司试点。
　　搭建专业化平台解决人走钱来大难题
　　对于诚通为何能屡次完成重组任务，搭建国有资产重组专业化运作平台是诚通能够用市场化方式完成重组目标的重要秘诀。
　　由于国资委交由诚通集团重组的央企都是全国性公司，无论是资产处置还是人员安置都需要全国化网络作业。根据工作需要，诚通集团搭建了产权管理、资产运营、人力资源管理三个功能性平台。
　　一是产权管理平台。负责集中管理资产经营类企业的产权管理与财务，以形成规范的制度和流程，加强监管，防止国有资产流失。
　　二是资产运营平台。负责具体实施资产整合、退出、产业孵化等业务的操作，实现资产集中化处置，资产价值最大化。这些年，诚通集团立足自身原有基础和接受企业资源，组建了北京、上海、东北、中南、陕西、四川、海南等7个资产经营区域平台，形成了一支由100多人组成、熟悉企业改制和人员安置业务政策和操作的专业队伍。
　　三是人力资源平台。“人往哪里去，钱从哪里来”是资产经营的两大难点。解决钱从哪里来的问题，就是靠市场化处置资产;解决人往那里去，一定要体现党和政府对困难企业员工的关怀和保障，使他们离开企业后，有归属，有保障，有温暖。
　　诚通集团表示，实践中诚通集团还采取了“人资分离”，成立第三方专门机构，负责做好“三类人员”(离休、退休、内退)的管理服务，保障人员安置过程平稳。
　　诚通集团在接收重组的中国国际企业合作公司的人力资源管理公司基础上，组建了“诚通人力资源有限公司”，建立了第三方专业管理“三类人员”的专业化人员安置模式。在全国主要区域建立了26家分公司、4个办事处，有一支近300人的队伍，管理8000多名离退休、内退人员，服务内容涵盖内退人员失业保障和离退休人员生活保障的各个方面。
　　处理不良资产诚通探索出“三个一批”
　　不同企业面临的重组问题千差万别，行业、地域、规模差异大，面临的困难和症结各不相同。如何对症下药，诚通拿出了“三个一批”的灵丹妙药。
　　一是退出一批。国资委交给诚通集团整合的企业和资产基本都是经营困难的央企辅业资产和不良资产，划入后需要发挥救助困难企业“ICU”(重症监护室)职能，解决突发问题后迅速对企业做出“诊断”，对于经营没效益，产品无市场，扭亏无望的企业，坚决退出。
　　2005年以来，诚通先后清理退出中国普天集团所属8家二级企业，对央企一级企业华诚投资管理有限公司实施破产，中国国际企业合作公司清理关闭，总计退出困难企业322户，累计分流安置人员6.3万人。集团还累计投资近2亿元建成面积16万多平米的住房，用于职工危房改造、异地搬迁，解决了2200多户职工家庭的安居问题。
　　二是重组一批。诚通曾接收中国中钢集团公司所属炉料公司和滨海公司，支持了其缓解财务困难;将华诚投资管理有限公司破产财产中国天元华创有限公司股权置换到南光集团;帮助中国建材所属洛玻集团、哈电集团所属阿继集团实施职工安置等工作，处理原中国康利实业公司职工安置等遗留问题，受银监会委托组织华诚财务公司的清算和破产工作。重组了中冶科工所属中冶纸业，通过债务重组，实现*ST美利撤销退市风险警示(摘帽)，同时引入民间资本，注入新产业，实现了企业的转型升级，维护了资本市场的投资者利益。
　　三是发展一批，即诚通对划入企业资产当中有技术和产业前景的业务，从困难企业中剥离出来，培育孵化，重新确立其发展定位。
　　其中，与诚通主业相关的资产，整合清理后并入主业板块;与央企其它企业有同质业务的，清理整合后划出。
　　例如，中国唱片总公司并入诚通集团后，公司认真诊断公司面临的发展困难，制定重组方案，一方面关停并转扭亏无望的子企业，另一方面，培育发展数字音乐业务模式，使企业摆脱了危机，实现了正常经营，整体划入了中国华录集团有限公司。
　　又如，中国包装总公司并入诚通集团后，其旗下的中国智能物流包装公司在快速消费品、化工、物流、电子电器、烟草等众多行业领域积极探索开展标准化托盘循环共用服务，在提高客户物流效率、降低社会物流成本的同时，也为企业找到了新的经济增长点。
　　还有中国国际企业合作公司重组整合时被剥离出人力资源业务，与诚通集团三类人员管理业务协同发展，成为专业化人力资源管理企业，为1600多家机构、近7万人提供市场化人力资源服务(人事管理、外事服务、招聘、测评等)。
　　另外，诚通孵化培育寰岛集团海上旅游等有效业务资产注入诚通集团在港上市公司，并在近期分拆上市，实现了资产证券化。
　　重组中商集团时，诚通将中商集团所属欧洲商业管理中心，投资建设了中国最大的境外商贸项目——俄罗斯格林伍德国际贸易中心，履行了集团“走出去”战略和国家中俄贸易战略。几年来，共计变现盘活资产变现近50亿元，整合孵化有效资产477多亿元。
　　国资运营先试先行要服务于供给侧结构改革
　　除了推进央企重组，诚通集团在三中全会之后也按照国有资本运营的新任务做出了新变革。
　　第一财经从诚通集团了解到，2016年2月诚通集团被确定为中央企业国有资本运营公司试点。作为国有资本运营公司，诚通提出，公司职能定位于服务国有资本战略结构调整和布局优化的国有资本市场化运营平台;通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。
　　以增强国有资本整体功能和效率为核心，探索运营模式，诚通特别提出，集团各项战略一定要服务于供给侧结构改革。
　　作为国有资本运营公司，诚通集团将按照国家产业政策和重点产业布局，通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，加大对关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的资本投入，参与产业链关键环节、价值链高端领域的国有优势企业整合，支持中央企业核心产业发展与结构升级，投资孵化战略新兴产业，支持传统产业转型升级结构调整，实现国有资本有进有退、有所为有所不为，实现国有资本整体效益最大化。
　　在推动央企“去产能”的改革问题上，诚通集团与中国国新、中煤集团、神华集团共同出资组建的中央企业煤炭资产管理平台公司即国源煤炭资产管理有限公司已经成立运行。该平台推动中央企业化解煤炭过剩产能和实现煤炭产业脱困发展，推动优化整合涉煤中央企业煤炭资源。
　　在服务国企结构性改革的问题上，诚通集团携手中国邮储银行和招商局集团、兵器工业集团、中石化、神华集团、中国移动、中国中车、中交集团和北京金融街投资(集团)公司，共同发起设立了中国国有企业结构调整基金股份有限公司。
　　诚通集团表示，该基金要围绕服务国有资本布局优化、国有企业结构调整的中心任务，要完成三大任务。
　　一是通过基金引导社会资本参与国企改革，落实国家产业政策和重点产业布局调整总体要求，加大对关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域资本投入，优化国民经济产业布局。
　　二是参与产业链关键环节、价值链高端领域的国有优势企业实施行业整合和战略重组，支持中央企业和国有重点项目投资、中央企业兼并收购和海外投资、核心产业发展与结构升级、投资孵化战略新兴产业，提升国际竞争力。
　　三是支持传统产业转型升级结构调整，实现国有企业有进有退、有所为有所不为，实现国有资本整体效益最大化。
　　未来，在消灭“僵尸企业”的核心问题上，诚通集团还将做多路探索，要探索通过不良资产证券化等多种市场化方式，支持传统产业“去产能”及“僵尸企业”清理退出。
　　诚通集团对第一财经透露，该集团正在抓紧增立金融板块，建立以财务公司、基金、保险、银行、金融资产管理公司为核心的诚通金融板块，提升金融服务能力，畅通资本运作通道，广泛吸纳社会资本，放大国有资本功能，形成支持国有资本战略布局投资和国有企业结构调整的资本运作和融资能力。
　　同时，按照国有资本运营公司定位，继续推进资产证券化，增强资产流动性，强化资本运作，加强市值管理。充分利用多层次资本市场，加快非上市资产、股权实现证券化;对难以实现资产证券化的资产，通过产权交易等资本市场，以市场公允价格实现资本形态转换。
　　叶旻珅
责任编辑：cnfol001
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电商销售额今年欲刷3500亿
　　广州日报讯 （记者张婷婷、胡迪）2014年佛山电商销售额突破2800亿元，今年目标是突破3500亿元，而在2013年该数值仅为1900亿元……记者昨日获悉，第三届华南电商联盟峰会将于今年8月在佛山举行，华南地区首个电商博览会也同时举行。届时，佛山市民可以在电商博览会现场购买到线上产品并扫码付款。
　　首个电商博览会：
　　市民可扫二维码支付
　　记者昨日获知，华南地区首个电商博览会将会为市民提供“衣、食、住、行、妆、娱、e”七大展区，涵盖服装、家具、家装、家电、美食、化妆品、陶瓷、卫浴等多个行业的产品。
　　同时，佛山各大商圈卖场或者商家将自行开设“佛山电商嘉年华”O2O购物活动专区。
　　佛山市商务局相关负责人表示，“到时市民可以前往参观体验。如果想购买某件商品，可以立刻扫商品上的二维码并在移动客户端用钱包支付，这是一种O2O的体验。”
　　本届峰会首次在佛山举行。华南电商联盟主席戚真理表示，今年华南电商联盟将着重打通制造业与电子商务之间的链条，“佛山作为珠三角制造业大市，有不可或缺的模板意义。”
　　亮点：
　　年内培育千家千万级企业
　　在昨日的发布会现场，佛山市商务局副局长刘晓明透露了佛山近三年来电商数据，“2012年全市电商销售额1600亿元，2013年销售额为1900亿元，去年已经突破了2800亿元，今年的目标是突破3500亿元。”
　　而在发布会现场，佛山市启动了电子商务“百亿计划”。据了解，佛山市今年内要把1000家年销售额100万元左右的佛山电商企业培育为年销售额过千万元的企业，这是佛山市推出的“百亿计划”。
　　佛山市电子商务协会会长梁智宇表示“百亿计划”包括两个专项行动，分别是电商产业链的资源整合和电商技能专项行动。“百亿计划实施过程中，将对佛山电商企业资源进行优化配置和重新整合，同时引进行业资深专家讲师队伍，提供全面、系统、专业的知识体系和课程。”
　　而为电商企业提供电商人才则是电子商务企业最关心的问题。多家与会的电子商务企业告诉记者目前最头疼的是缺乏专业的电商人才。梁智宇则表示将成立佛山电商人才俱乐部，到今年底为2万人普及电子商务知识，并为企业输送电商人才500人以上。
　　建议：
　　制造业在服务上试水电商
　　制造业企业如何对接电子商务是本届峰会的着力点，而在佛山这个制造业大市，这也确实是一个典型困境。
　　有不少制造业企业告诉记者，前两年在电子商务兴起的时候曾一窝蜂扎进电商，但是数百万元的投入打水漂之后不得已铩羽而归，“我们知道一定要触电，但至今还找不到做电商的好办法。”有制造型企业负责人告诉记者。
　　昨日，华南电商联盟主席戚真理表示，制造业企业的实体经济是其优势，但是传统模式则被电商思维冲击。“这会倒逼企业运用互联网思维，我们认为制造业企业不适合大规模开展电商经营，但是可以在某一段产业链条中试水电商，目前效果还不错。”
　　据戚真理介绍，在制造业生产的前端可以以互联网思维进行设计和营销，可以在前端服务业方面深入到制造业中，而随着物联网的发展，逐步运用到仓库管理和服务中去。“制造型企业要把精力放在制造业上，但是从服务上可以试水互联网，这是目前的经验。”
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看过本文的人还看过21年市值3500亿，相当于1.5个阿里，12个京东，他是如何做到的？
3500亿美元是什么概念？再通俗来讲，它比中国在美上市的所有电商企业，包括阿里巴巴（1971亿美元）、京东（284亿美元）、唯品会（71亿美元）、聚美优品（5.8亿美元）等的市值之和还要多。
2016年（北京时间）7月9日凌晨，成立21年的亚马逊市值超3500亿美元，全球仅次于谷歌，沃尔玛成立了半个多世纪，市值仅仅为2300亿美元。
从1995年靠网上卖书起家，亚马逊是如何做到千亿级别的企业的？
拒绝丰厚待遇，踏上创业之路
1994年，在一次上网冲浪时，贝佐斯偶然进入一个网站，看到了一个数字—2300%，互联网使用人数每年以这个速度在成长。当时西雅图的微软已经逐渐长大了，贝佐斯看到这个数字后，眼里放光，希望自己像微软一样。在IT行业取得成功，做网络浪尖上的弄潮儿。
贝佐斯列出了20多种商品，然后逐项淘汰，精简为书籍和音乐制品，最后他选定了先卖书籍。书籍特别适于在网上展示，而且美国作为出版大国，图书有130万种之多，而音乐制品仅20～30万种；图书发行业市场空间较大，这个行业年销售额为2600亿美元，但拥有1000余家分店的美国最大连锁书店、也是全球第一大书店年销售额，也仅占12%。
几周后，他就拒绝丰厚的待遇，踏上了创业之路。贝佐斯通知搬家公司说，一旦在科罗拉多州、俄勒冈州或华盛顿州这三处选定地方后即刻通知他们，便匆匆上路西行。他让妻子负责开车，自己则迫不及待地用一台笔记本电脑匆匆起草一份商业计划，又迫不及待地用移动电话联络筹集启动资金。
1995年，贝佐斯从纽约搬到西雅图。他之所以选定西雅图，是因为这里有现成的技术人才，而且离大型渠道分销商Ingram图书部门的俄勒冈仓库十分接近。贝佐斯用30万美元的启动资金，在西雅图郊区租来的车库中，创建了全美第一家网络零售公司——Amazon.com (亚马逊公司)。 贝佐斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，是希望它能成为图书公司中名副其实的“亚马逊”。
长远战略是成功之本，奉行用户至上
贝佐斯认为，长远战略才是成功之本。他在一次采访时曾经说道：“如果你的经营规划只有3年，那么你就要同很多人竞争，如果你有未来7年的发展规划，那么你的竞争对手就会少很多，因为很少有人会立足于长远的发展。在亚马逊，我们无论做什么事都要它至少有5到7年的发展。播撒种子、看着它发芽成长，这就是我们乐意从事的事业，我们就这么固执。”
贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。贝佐斯每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。
“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”从创立亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。
提升客户体验，是亚马逊一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。
在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大。然而，经过10多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。
独特的经营之道，坚持多元化发展
在公司起步阶段，为了让亚马逊在传统书店如林的竞争压力中站稳脚跟，贝佐斯花了1年时间来建设网站和数据库。同时，他对网络界面进行了人性化的改造，给客户舒适的视觉效果，方便地选取服务。
而在设立数据库方面，他更是小心谨慎，光软件测试，就用了3个月。时间证明了贝佐斯的做法极其正确。凭着这些优势，1995年7月，亚马逊正式打开了它的“虚拟商务大门”。在与市场的争夺中，亚马逊的优势渐渐显出。
首先，亚马逊是最便宜的书店之一，它天天都在打折，几乎是举世最大的折扣者，有高达30万种以上的书目可以进行购买折扣优惠。在亚马逊网上购书，因为有强大的技术支持，一般三秒钟之内就可得到回应，大大节省了顾客的时间。在网络上，亚马逊可以拿出250万册的书目来。贝佐斯说：“如果有机会把亚马逊所提供的目录以书面的方式印制出来的话，大概相当于7本纽约市电话簿的分量”。
速度也同样表现在库存货物的更新上。亚马逊除了200册的畅销书种外，几乎不存在库存。但即使是这个库存，亚马逊更新的频率还是让人吃惊。有个数据显示，亚马逊每年更换库存达150次之多，这个数据不仅表现了亚马逊的速度，也表现了它的销量。
贝佐斯是互联网上货真价实的革新者。亚马逊拥有3万个“委托机构”，这些“委托机构”在各自的网站上，为亚马逊推出的书籍进行推荐工作。
当上网的访客在它们的网站上以点选的方式购买推荐的书籍时，这些“关系机构”可以向亚马逊抽取15%的佣金。同时，贝佐斯还协助定义了一个以购物网站为中心的互联网社区。这个社区的编辑内容每天都会更新，同时还提供了“读者书评”和“续写小说”的服务，他是第一个在网络上采用这种方式的人，仅这两项小创新，至少为亚马逊增加了近40万名的顾客。
通过这一系列的努力，亚马逊渐渐强大起来，贝佐斯的眼光也放得更远。1998年3月，亚马逊开通了儿童书店，虽然这时的亚马逊，已经是网上最大最出名的书店了，但贝佐斯继续以他的理论引导着亚马逊向更远的目标发展。6月份，亚马逊音乐商店开张；7月，与Intuit个人理财网站及精选桌面软件合作；10月，打进欧洲大陆市场；11月。加售录像带与其他礼品；1999年2月，买下药店网站股权，并投资药店网站； 3月，投资宠物网站，同期成立网络拍卖站；5月，投资家庭用品网站。
如今，亚马逊公司已经是销售多元化产品的公司。音乐零售CD，录影带和DVD，软体，家电，厨房工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，鲜美食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等，应有尽有。
在数字商品的交付上，Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来，贝索斯总是在致股东信中强调，无论采用WiFi还是3G，从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。
2011年10月，卓越亚马逊正式更名为亚马逊中国，同时启用了为中国消费者量身定做的世界最短域名z点cn。帮助消费者能够更快、更便捷地访问亚马逊中国网站，也大大便利了移动设备用户的访问。
亚马逊中国发展迅速，每年都保持了高速增长，用户数量也大幅增加。已拥有28大类，近600万种的产品。日，亚马逊在发布会上发布了新款Kindle Fire平板电脑，以及带屏幕背光功能的Kindle Paperwhite电子阅读器。
作为一个公司，找到最适合自己的方向非常关键。据统计，到目前为止，亚马逊在中国已拥有11个运营中心，仓储物流总面积超过70万平方米。亚马逊中国已经成为除亚马逊美国本土之外最大的运营网络。
随附：贝佐斯6条管理哲学
1、集体阅读，写下新创意
在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”
正如创业者、作家本·卡斯诺查(Ben Casnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。
2、让团队成员成为企业主人
相比硅谷其他传科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。
亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”
3、遵循“两个披萨”原则
贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的！”
相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。
4、专门拿出时间思考未来
贝佐斯每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。
5、对长远目标例行“签到”
贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。
6、逆向工作法
在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。
贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”
贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。
贝佐斯坦露，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：“我会对离开华尔街后悔吗？不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗？是的。”
来源：投资界，作者：米龙谷
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