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谁能 帮 我 说明企业战略、企业使命、企业目标三者的关系,并举例
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　　企业战略管理概论　　学习要点与要求　　学完本章后,你应该能够：　　1、明确企业使命、目标和战略的含义,以及三者间的关系　　2、理解确定企业使命的意义,掌握构成企业使命的内容　　3、熟悉企业目标体系,理解确定战略目标的意义　　4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略　　5、概述企业战略管理的全过程　　6、明确战略问题的概念及其判定标准　　7、了解企业战略理论的发展过程,了解各主要学派的基本观点　　案例分析　　案例1：德尔塔公司的使命　　1993年,德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司.我们不仅是,而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者,以最高的顾客服务标准,为顾客提供去往全球的机会.我们将继续寻求机会,通过进入新的航线创建新的战略联盟,扩大我们的业务范围.因为我们想进入我们最了解的业务——航空运输及相关服务.我们决不会离开我们的根.我们深信,航空业有着长期的前途,有利润,有增长,我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资.我们极其看重顾客的忠诚度,职员的忠诚度,以及投资者的忠诚度.对于旅行者和货物托运者,我们将不断地提供最好的服务和价值.对于我们的员工,我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境,认可并感谢他们的贡献.对于我们的股东,我们将获取一个稳定的超群的回报率.　　思考题：　　1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容?　　2、你认为还应该增加些什么内容?　　案例2：英特尔公司做出大胆的决策,大幅度地改变公司的使命　　在某些情况下,公司所在的环境会发生巨大的变化,这些变化往往会改变公司的未来前景,要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订,英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”.格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点.当时,计算机存储芯片是英特尔的主要业务,而日本的制造商想要占领存储芯片业务,因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%,每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时,日本的生产商则又降低10%,为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略,英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂,以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发,设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去.最后格罗夫认为,所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景,最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%.然后,格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器,但是由于微处理器市场上的竞争很激烈,生产能力过剩,所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上).从存储器芯片业务撤退,使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销,并全力以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商,使个人计算机成为公司和家庭应用的核心,成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者.今天,85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签,同时,英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一,营业收入为208亿美元,税后利润为52亿美元.　　思考题：　　1.英特尔公司为什么改变了企业的使命?　　2.你设想一下,英特尔公司以前的使命是什么?　　3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题?　　(以上两案例转选自〔美〕亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理：概念与案例》)　　案例3：美国墨菲汽车公司的经营战略　　一、企业使命　　广义的使命——在世界范围内向人们提供交通工具.　　狭义的使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车.　　二、企业目标　　1.在年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%.　　2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位.　　3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%.　　4.到1995年单位成本下降4%.　　三、企业战略　　1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展.主要集中发展低油耗的车,以达到政府的油耗标准,并向竞争者挑战.　　2.实行垂直集约化经营,并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本.　　3.与外国汽车厂商建立合资企业,以在发展中国家制造和销售汽车.　　四、企业政策　　1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性.　　2.提高公司各层次和各地制造厂的效率.奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员,或令其退休.　　3.加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美.　　4.注重国际市场,积极参与国际竞争.　　五、战略实施　　（一）战略实施方案　　1.在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门.　　2.与外国汽车厂商谈判,建立合资企业,在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车.　　3.购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司.　　4.为降低制造成本,到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人.　　5.到1995年,生产的汽车改为前轮驱动型,以增加每加仑汽油的行驶里程.　　（二）预算　　对每一个计划方案进行成本效益分析,并制定预算.预算方案：　　1.为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案,通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金.　　2.为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算.　　3.为购买一家钢铁公司编制一系列预算.　　4.为安装机器人编制预算.　　5.为改产前轮驱动汽车编制预算.　　（三）评价与控制　　要求就以下问题每月提供报告：　　1.为新型“世界级汽车”发展的零售商的数量.　　2.新型“世界级汽车”工厂工程进度与费用实际值与计划值的对比.　　3.与可能的合作伙伴建立合资企业的谈判进展.　　4.与要兼并的钢铁公司的谈判进展.　　5.每个部门实际成本与成本标准的对比.　　6.每个部门实际销售与计划销售的对比.　　7.机器人的安装进度.　　8.改产前轮驱动汽车的进度.　　要求就以下问题提供年度报告：　　1.每个部门的内部报酬率和成本降低率.　　2.与竞争者相比较,每一种产品和每一个部门在国际市场的市场占有率.　　3.每一个产品线和部门的原材料消耗和制造成本.　　4.产品油耗.　　5.整个公司和各个部门的战略审计报告.　　（本案例选自甘亚平著《现代企业经营战略》,中国商业出版社,1995年6月,第50页）　　思考题：　　1.试分析墨菲汽车公司的目标.　　2. 墨菲汽车公司是如何实施其战略的?　　思考题与练习题:　　1.何谓企业使命?在市场经济的条件下,企业如何确定自己的使命?　　2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系?　　3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素,从而寻求竞争优势?　　4.试论企业经营范围与资源配置的关系.　　5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用.　　6.描述企业自身的战略管理过程图.　　7.企业如何判断与解决内在的重大战略问题?　　8.简述企业战略管理理论的发展过程.
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