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超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选一超级导购CEO 彭一【订阅专题「2017 IT价值峰会暨中国企业级技术峰会」，获取更多干货】著名企业家稻盛和夫有句名言：答案在现场，一线有神灵。意思是说，只有经常在一线，才能更好地了解市场，做出更对的决策。这句话放在如火如荼的零售业，恰如其分。2017年，零售业可谓大火了一把，一边是马云提出的“新零售”概念，一边是刘强东的“第四次零售革命”。尽管提法不一，但都说明零售业正在迎来新一轮的变革。一家品牌零售公司（区别于纯零售公司如沃尔玛、永辉超市）在零售行业变革之际，如何去赋能一线，超级导购告诉我们，要从一个店员开始做起……以下为超级导购CEO彭一在“2017 IT 价值峰会暨中国企业级技术峰会”上的演讲实录，经钛媒体编辑整理发布：超级导购倡导未来零售要有一个重要的概念——赋能一线。而源起来自于我接触到的一个场景。每当我去拜访客户，特别是零售企业的董事长或者营销高管，他们看到渠道、电商、平台、流量以及各种产品创新、新技术应用，这些事物的变化往往超过他们可接受的程度。给他们真实的体会往往是“我本质上是一个批发的模式，还没零售，我有2000家门店，其中80%还掌握在我的代理商手里”。非常真实的感受是一直响应变化，但停下来一看，自己电商没做出新的活路来，而线下零售也很难做好！如何解决这类困惑呢？我们认为，还是要回到一个门店员工在一线的场景，从一个门店员工和消费者接触的那一瞬间开始，来考虑问题，这就是我们的出发点。赋能一线，总部直连针对在门店直接接触消费者的这群员工，我们做了很多的假定，比如说一线的店员成长是一个漫长的过程，他们不喜欢学习，组织的决定要落实到一线有很多难度等等。要解决这样的难题，我们认为正好可以从我们所理解的新零售的一个基本出发点开始，就是线下的事务在线化。比如一个企业使用超级导购的saas平台，它可以在一个月左右的时间达到一千多人上线；两个半月到三个月左右的时间达到3000多人上线；在四、五个月的时间达到6000多人上线，之后在半年左右的时间达到一到两万人同时上线。一线人员的在线化看似简单，但面对上万个管理对象时，还是需要一个合理的周期。因为当我们提供给企业一个saas平台，企业组织突然从总部开始直接面对终端的时候，它跨越了代理商和中间层。而这时候企业组织特别是总部的运营部门还需要掌握运营这么大一个人群的方法，也就是说企业组织有没有能力在平台上发起一个针对几千上万人的活动、一线的员工愿不愿意参与这样的活动。训练到组织具备熟练运营的能力，需要大概半年的时间。在这个过程中，企业组织可以统计一线人员在平台上的活跃度。在我们现有的客户中，我们发现至少能够保持每周50%-60%的活跃度，努力一点峰值可能达到80%，甚至是100%。当然这有一个前提，那就是一线人员愿不愿意以这样的方式来参与。我们提出赋能一线、总部直连的概念。通常第一个面对的核心问题就是，我们能不能让一线人员的能力有一个质的提升？首先，企业一线人员需要能自成长。对于传统零售门店的店长，有一个认知很清楚，那就是聚焦在如何让门店的业绩提高，比如提高30%，这是常态。但问题是店长没有办法让他的店员也具备这种特性。所以我们需要构建一个系统，能够大规模地提高一线人员的能力。其次，企业组织需要掌握社群化的运营方式。多数情况下，办公室里的人员只能影响一小部分人，但我们一线终端的人员可能是巨量庞大的导购，甚至工人。如果靠一个刚性的组织方式来运营，就会困难重重。这时候企业组织就需要掌握社群化的运营方式，来解决我们之前提到的一线人员参与意愿的问题。赋能一线的四大体系我们在永辉超市时发现，他们对一线员工的技能有深刻的认知，特别重视。在永辉超市举办的员工技能大赛中，获得前几名的员工公司要给予特别的奖励。我们发现，一线人员需要掌握的不仅仅是能力，更是一种叫做技能的东西，而技能只有通过反复的训练，反复感知，才可以获得。所以，赋能一线，我们打造了四大体系。第一，感知训练体系。我们发现在能力培养上，一线人员所处的真实场景和我们过去知识中的认知有非常大的区别。过去培养人，一般通过带教、口口相传、师徒关系、反复训练的方式来传递技能，很大程度上不成体系。我们现在提倡的感知训练，则首先需要对店员在一线的实际场景做一个切分，找出真正有实用价值的知识点，并把它转化、提炼成对一线员工真正有帮助的内容。因为对场景、问题感同身受，一线员工会形成感知能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。第二，课程体系。多维度课程体系设计，能够帮助一线店员从不同纬度组合训练。我们把这个体系按照不同的级别（初级、中级、高级）、岗位（导购、店长、督导），行业（鞋服、家居、快消）、内容（知识、技能、心态）等角度组合训练，实现终端店员的学习体系。单个维度都可以深入、完善，整合起来就是一个全面的个体。第三，基于人员画像的测训一体化、自动化体系。我们要构建一套在数据基础上的员工画像，通过员工的素质能力（业绩、知识、特质、胜任力）与一线员工需要的领导魄力、门店经营、推动执行、顾客导向、团队管理、业绩改善等能力相互匹配。当企业的数据和我们软件的积累的行为数据，对一个人的判断，能够和人的经验判断值达到80%的一致性的时候，这个系统它就具备了一个特性，即一体化，测评和训练可以连在一起。通过行为与能力分析，系统可以自动给他制定一套学习和训练体系，个性化的学习和训练才能真正落到实地。第四，推动终端社群运营的游戏化体系。但是我们发现，刚性的组织管理关系，基本上没有办法解决对大规模人群的影响力的问题。我们必须用游戏的方式、用互联网社区运营的方式，从总部开始构建一种新的能力，来让每一个行为对一线每个店员和每个店长直接产生作用。这个作用跨越分公司经理、代理商、督导，跨越了所有中间的组织层次。在社群中，人和人之间只要建立了连接，就可以相互影响，通过游戏化手段和机制（闯关、、等级、荣誉徽章、经验值等），能让组织建立这种直接可以影响到终端的能力。这既是组织的一种新的存在方式，也是我们超级导购在实现赋能一线这一目标时的基本路径。激活终端实现智能化、数字化运营，提高现场转化率每一个经营企业的人都非常清楚，技能培训对企业组织只是一部分工作和价值。另外很大一部分价值，要体现在能不能通过工具和系统的智能化，来降低对人员的要求。如今有很多工具可以帮助企业做好经营，在运营环节却有一种真实的挑战。经营上我们把引流作为最重点的工作，这个工作在今天门店流量直接下降30%的环境下是非常关键的。但引流之后，怎么把流量的效率用起来，流量的销售转化率提高，这需要把策略详细精准地落实到一线，这是运营的问题。除了对人和商品的优化外，我们认为还有以下两点。第一，总部的职能将呈现小组化特征。例如企业有1万个店员，如何能够大面积的接触到他们，而不仅仅是通过消息群。我们发现在很多地方，出现这样的场景：安排两个人在一起解决全国新员工培训指令下发的问题，两个人到三个人来研究店长怎么培训，三个人专门去解决门店的商品结构合理性的问题，这就是组织职能小组化的表现。这种从原来的职能体系转到小组制体系，其根本原因是技术提供了一种可能性，降低了工作实现的难度，我们可以直接面对终端的所有人。第二，业务节拍协同化。五一、十一、节假日要促销，零售往往伴随着天气、风俗、节日、地理、文化等因素的影响。如何实现店铺分类、商品分类，并且在两者之间实现匹配，在不同的时间段内把正确的货品摆在正确的门店里，是具有很大挑战性的。我们所谓业务节拍协同化，正是按照店铺分级、商品分类，然后系统通过历史数据最佳实践的方式，进行匹配，并利用做出决策，同样降低了对人的能力的依赖。这时分公司这一层的很多决策就会由总部来承担。我们再通过激活零售终端的个体，反向以终端来评价总部的一系列动作是否合理，是否适应消费者的诉求，形成总部与终端的双向推动机制。后零售时代管理与技术相融合过去三年时间里，我们帮助每个客户做了两件事情，一是提高一线人员的能力，降低对他的要求，二是帮助实现一个个运营的场景。随着时间的推移，我们看到两个现实，一个是火热的现实，如凯文凯利、《人类简史》所提到的、、认知革命的到来，而另一个是冰冷的现实，如大规模的批发转零售、新生态快速成长、老生态加速没落、管理没有系统，规模带着混乱……在这些场景里面，我们看到在未来很长一段时间内，每一次技术突破之后，企业在经营管理上将面临两次挑战，一是总部以店员为中心，二是店员以消费者为中心，而且不是以卖货为中心，是以客户关系为中心。是否能做到，这种压力将越来越大。在这个过程中，每个企业也在经历三个过程。首先，通过平台运营让一线人员愿意使用这个工具，实现平台的社区粘性。其次，企业职能部门必须具备从总部直接到终端的内容构建的能力，实现业务的深度融合。最后，是基于每一个单向的指提高，提高连单率，提高客单价，提高商品的预测能力，实现真正的数据驱动。对我们自己而言，通过三年的实践，有几点很深的感触：第一，基于规模离散人群的连接方式已发生根本性变化；第二，技术有很多种，而一个创业公司要活下来，一定要解决当下的痛点，储备未来的技术。第三，知道未知的边界，守住能做到的世界；第四，智能化正在成为软件的基本特质；第五，开放、合作和集成是未来一个必然的选择。（本文首发钛媒体，记者/徐有伟）更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选二超级导购CEO 彭一【订阅专题「2017 IT价值峰会暨中国企业级技术峰会」，获取更多干货】著名企业家稻盛和夫有句名言：答案在现场，一线有神灵。意思是说，只有经常在一线，才能更好地了解市场，做出更对的决策。这句话放在如火如荼的零售业，恰如其分。2017年，零售业可谓大火了一把，一边是马云提出的“新零售”概念，一边是刘强东的“第四次零售革命”。尽管提法不一，但都说明零售业正在迎来新一轮的变革。一家品牌零售公司（区别于纯零售公司如沃尔玛、永辉超市）在零售行业变革之际，如何去赋能一线，超级导购告诉我们，要从一个店员开始做起……以下为超级导购CEO彭一在“2017 IT 价值峰会暨中国企业级技术峰会”上的演讲实录，经钛媒体编辑整理发布：超级导购倡导未来零售要有一个重要的概念——赋能一线。而源起来自于我接触到的一个场景。每当我去拜访客户，特别是零售企业的董事长或者营销高管，他们看到渠道、电商、平台、流量以及各种产品创新、新技术应用，这些事物的变化往往超过他们可接受的程度。给他们真实的体会往往是“我本质上是一个批发的模式，还没零售，我有2000家门店，其中80%还掌握在我的代理商手里”。非常真实的感受是一直响应变化，但停下来一看，自己电商没做出新的活路来，而线下零售也很难做好！如何解决这类困惑呢？我们认为，还是要回到一个门店员工在一线的场景，从一个门店员工和消费者接触的那一瞬间开始，来考虑问题，这就是我们的出发点。赋能一线，总部直连针对在门店直接接触消费者的这群员工，我们做了很多的假定，比如说一线的店员成长是一个漫长的过程，他们不喜欢学习，组织的决定要落实到一线有很多难度等等。要解决这样的难题，我们认为正好可以从我们所理解的新零售的一个基本出发点开始，就是线下的事务在线化。比如一个企业使用超级导购的saas平台，它可以在一个月左右的时间达到一千多人上线；两个半月到三个月左右的时间达到3000多人上线；在四、五个月的时间达到6000多人上线，之后在半年左右的时间达到一到两万人同时上线。一线人员的在线化看似简单，但面对上万个管理对象时，还是需要一个合理的周期。因为当我们提供给企业一个saas平台，企业组织突然从总部开始直接面对终端的时候，它跨越了代理商和中间层。而这时候企业组织特别是总部的运营部门还需要掌握运营这么大一个人群的方法，也就是说企业组织有没有能力在平台上发起一个针对几千上万人的活动、一线的员工愿不愿意参与这样的活动。训练到组织具备熟练运营的能力，需要大概半年的时间。在这个过程中，企业组织可以统计一线人员在平台上的活跃度。在我们现有的客户中，我们发现至少能够保持每周50%-60%的活跃度，努力一点峰值可能达到80%，甚至是100%。当然这有一个前提，那就是一线人员愿不愿意以这样的方式来参与。我们提出赋能一线、总部直连的概念。通常第一个面对的核心问题就是，我们能不能让一线人员的能力有一个质的提升？首先，企业一线人员需要能自成长。对于传统零售门店的店长，有一个认知很清楚，那就是聚焦在如何让门店的业绩提高，比如提高30%，这是常态。但问题是店长没有办法让他的店员也具备这种特性。所以我们需要构建一个系统，能够大规模地提高一线人员的能力。其次，企业组织需要掌握社群化的运营方式。多数情况下，办公室里的人员只能影响一小部分人，但我们一线终端的人员可能是巨量庞大的导购，甚至工人。如果靠一个刚性的组织方式来运营，就会困难重重。这时候企业组织就需要掌握社群化的运营方式，来解决我们之前提到的一线人员参与意愿的问题。赋能一线的四大体系我们在永辉超市时发现，他们对一线员工的技能有深刻的认知，特别重视。在永辉超市举办的员工技能大赛中，获得前几名的员工公司要给予特别的奖励。我们发现，一线人员需要掌握的不仅仅是能力，更是一种叫做技能的东西，而技能只有通过反复的训练，反复感知，才可以获得。所以，赋能一线，我们打造了四大体系。第一，感知训练体系。我们发现在能力培养上，一线人员所处的真实场景和我们过去知识中的认知有非常大的区别。过去培养人，一般通过带教、口口相传、师徒关系、反复训练的方式来传递技能，很大程度上不成体系。我们现在提倡的感知训练，则首先需要对店员在一线的实际场景做一个切分，找出真正有实用价值的知识点，并把它转化、提炼成对一线员工真正有帮助的内容。因为对场景、问题感同身受，一线员工会形成感知能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。第二，多维度课程体系。多维度课程体系设计，能够帮助一线店员从不同纬度组合训练。我们把这个体系按照不同的级别（初级、中级、高级）、岗位（导购、店长、督导），行业（鞋服、家居、快消）、内容（知识、技能、心态）等角度组合训练，实现终端店员的学习体系。单个维度都可以深入、完善，整合起来就是一个全面的个体。第三，基于人员画像的测训一体化、自动化体系。我们要构建一套在数据基础上的员工画像，通过员工的素质能力（业绩、知识、特质、胜任力）与一线员工需要的领导魄力、门店经营、推动执行、顾客导向、团队管理、业绩改善等能力相互匹配。当企业的数据和我们软件的积累的行为数据，对一个人的判断，能够和人的经验判断值达到80%的一致性的时候，这个系统它就具备了一个特性，即一体化，测评和训练可以连在一起。通过行为与能力分析，系统可以自动给他制定一套学习和训练体系，个性化的学习和训练才能真正落到实地。第四，推动终端社群运营的游戏化体系。但是我们发现，刚性的组织管理关系，基本上没有办法解决对大规模人群的影响力的问题。我们必须用游戏的方式、用互联网社区运营的方式，从总部开始构建一种新的能力，来让每一个行为对一线每个店员和每个店长直接产生作用。这个作用跨越分公司经理、代理商、督导，跨越了所有中间的组织层次。在社群中，人和人之间只要建立了连接，就可以相互影响，通过游戏化手段和机制（闯关、金币、等级、荣誉徽章、经验值等），能让组织建立这种直接可以影响到终端的能力。这既是组织的一种新的存在方式，也是我们超级导购在实现赋能一线这一目标时的基本路径。激活终端实现智能化、数字化运营，提高现场转化率每一个经营企业的人都非常清楚，技能培训对企业组织只是一部分工作和价值。另外很大一部分价值，要体现在能不能通过工具和系统的智能化，来降低对人员的要求。如今有很多工具可以帮助企业做好经营，在运营环节却有一种真实的挑战。经营上我们把引流作为最重点的工作，这个工作在今天门店流量直接下降30%的环境下是非常关键的。但引流之后，怎么把流量的效率用起来，流量的销售转化率提高，这需要把策略详细精准地落实到一线，这是运营的问题。除了对人和商品的优化外，我们认为还有以下两点。第一，总部的职能将呈现小组化特征。例如企业有1万个店员，如何能够大面积的接触到他们，而不仅仅是通过消息群。我们发现在很多地方，出现这样的场景：安排两个人在一起解决全国新员工培训指令下发的问题，两个人到三个人来研究店长怎么培训，三个人专门去解决门店的商品结构合理性的问题，这就是组织职能小组化的表现。这种从原来的职能体系转到小组制体系，其根本原因是技术提供了一种可能性，降低了工作实现的难度，我们可以直接面对终端的所有人。第二，业务节拍协同化。五一、十一、节假日要促销，零售往往伴随着天气、风俗、节日、地理、文化等因素的影响。如何实现店铺分类、商品分类，并且在两者之间实现匹配，在不同的时间段内把正确的货品摆在正确的门店里，是具有很大挑战性的。我们所谓业务节拍协同化，正是按照店铺分级、商品分类，然后系统通过历史数据最佳实践的方式，进行匹配，并利用人工智能做出决策，同样降低了对人的能力的依赖。这时分公司这一层的很多决策就会由总部来承担。我们再通过激活零售终端的个体，反向以终端来评价总部的一系列动作是否合理，是否适应消费者的诉求，形成总部与终端的双向推动机制。后零售时代管理与技术相融合过去三年时间里，我们帮助每个客户做了两件事情，一是提高一线人员的能力，降低对他的要求，二是帮助实现一个个运营的场景。随着时间的推移，我们看到两个现实，一个是火热的现实，如凯文凯利、《人类简史》所提到的云计算、大数据、认知革命的到来，而另一个是冰冷的现实，如大规模的批发转零售、新生态快速成长、老生态加速没落、管理没有系统，规模带着混乱……在这些场景里面，我们看到在未来很长一段时间内，每一次技术突破之后，企业在经营管理上将面临两次挑战，一是总部以店员为中心，二是店员以消费者为中心，而且不是以卖货为中心，是以客户关系为中心。是否能做到，这种压力将越来越大。在这个过程中，每个企业也在经历三个过程。首先，通过平台运营让一线人员愿意使用这个工具，实现平台的社区粘性。其次，企业职能部门必须具备从总部直接到终端的内容构建的能力，实现业务的深度融合。最后，是基于每一个单向的指标的提高，提高连单率，提高客单价，提高商品的预测能力，实现真正的数据驱动。对我们自己而言，通过三年的实践，有几点很深的感触：第一，基于规模离散人群的连接方式已发生根本性变化；第二，技术有很多种，而一个创业公司要活下来，一定要解决当下的痛点，储备未来的技术。第三，知道未知的边界，守住能做到的世界；第四，智能化正在成为软件的基本特质；第五，开放、合作和集成是未来一个必然的选择。（本文首发钛媒体，记者/徐有伟）更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选三
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来源：网易科技报道10月9日，百丽后高瓴资本创始人张磊内部讲话流出，张磊在百丽中高层战略会议上称，最有机会打造C2M的公司是百丽。百丽做的事情，很多高科技公司都做不了。在今年7月27日，百丽国际发布公告宣布私有化建议正式生效，于香港联合交易所撤销上市地位。此次私有化之后，高瓴资本持有其57.6%的股份，成为百丽的新任。昔日巅峰市值曾达1500亿港币的一代鞋王正式退市，引人唏嘘。以下是张磊讲话全文：各位，很高兴能有机会跟大家交流。高瓴和百丽牵手成功， 很好地诠释了高瓴坚持把最好的资本配置给最伟大的企业和企业家的愿景。现在，对我们大家来说，交易的结束只是真正工作的开始，这个伟大企业的下个十年，任重道远，舍我其谁。以前我说过：在人生的道路上，选择与谁同行，比要去的远方更重要。这段时间与盛总（注：百丽CEO盛百椒）和百丽管理层接触很多实际认识和观察百丽的时间更长可以说认识的时间越长，我越觉得百丽是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能从各种各样的渠道听到形形色色的声音，众说纷纭。今天我想跟大家分享一下我们的一些真实的想法。我非常感谢邓老先生（注：百丽创始人邓耀）。私有化时他说过这样一句话，让我几乎落泪，他说：“我不在乎是否退出，也无意于钱，我在乎的是公司是否能与更好的合作伙伴一起，带领百丽的十多万员工凤凰涅、重获新生。”邓老先生这种遇到多大困难都要往前走的力量，是一种生的力量，让我非常感动。百丽现在一年卖出6500多万双鞋，加上3500多万件的服饰销量，销售额达到400多亿，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）60多亿！之前各种报道说百丽是被迫退市，百丽要倒闭了，昔日鞋王的失败等等，我只想问，你们见过哪个失败的企业，一年还能有几十亿的现金流？私有化前，百丽还是香港恒生指数50只成分股之一，也是香港第一只内地企业的鞋是供应链最复杂的消费品类之一，因为每个人都有一双不同的脚，全球70亿人就有70亿双不一样的脚，加上同一个尺码又会有不同的式样，做鞋的企业从设计，到原材料采购，到生产加工过程，到配送，再到零售，每个环节的复杂程度和对管理能力的要求都是极其高的。能把鞋做好的零售企业，是真正牛的零售企业。百丽从最上端的皮料采购、生产加工、运输配送到终端零售，实现了女鞋垂直整合的全产业链的参与和覆盖，而且同时运营着十几个不同客户群、不同价位的品牌。在20多年间，从白手起家到把做鞋卖鞋做到百丽这样的体量与市场地位，毫不夸张地说，这是中国企业界一个伟大的成就，在全球的女鞋企业中也是独一无二的。百丽另一个巨大的成就，是做成了中国乃至放在全世界都是规模顶级的零售网络。女鞋13,000多家门店，运动7,000多家门店而且仍在高速发展中，这有可能是全球唯一一家拥有2万家直营门店的企业了！而且更关键的是，百丽对这么大的零售网络，实现了全面自营、管理、掌控，整体运营效率和库存管理能力在业界都是的领先者。连耐克、阿迪这样的全球强势大品牌也充分意识到百丽的零售网络的价值，他们在中国的飞速发展也离不开百丽强大的零售能力。百丽管理着12万员工，其中的绝大多数都是第一线的直接面向消费者的零售人员。这样的管理能力在我们看到的这么多消费零售企业中都是相当少见的。外界现在看到的可能是百丽当下的一些问题，但从高瓴的角度看，百丽却有很多宝藏。我们投过不少高科技公司，一些亚文化的创新公司也好，一些互联网的时尚公司也好，他们参观完百丽后都惊呆了：百丽做的这些事情，他们都做不了，太难了！他们所说的那些互联网理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂），还是快时尚供应链，还是无缝链接，唯一最有机会实现并创造出新模式的公司，实际是百丽，而且只有百丽。互联网企业有没有好东西？当然有非常多好东西。但是不要忘了，百丽这样的工厂、2万家直营店、品牌的运营战斗能力，可不是一天两天能干下来的。我们看过无数消费零售企业，线上的线下的，都做得很牛。但是我们观察下来发现，线上做得再牛的人，去做线下还是需要一个艰难的学习过程。我们做过估算，百丽的直营门店每日进店人数有600多万，按照互联网的概念，那就是600万的DAU（日活跃用户数量），这在互联网企业中都是能排到前几名的！现在线上流量获取成本越来越贵，流量入口正从线上向线下转移，百丽的2万家直营店的线下流量入口尤其显得可贵。所以咱们没必要妄自菲薄，更应该珍惜有这么一个机会，在这么一个伟大的平台上让所有人施展才华。还有一点很重要，百丽具有优秀的企业文化。我在中国、全球投了这么多公司，文化是我们最看重的要素之一。百丽成功打造的创业文化中，我看到最核心的是sportsmanship运动员精神。第一，运动员精神首先是我要赢，我不是陪练的，我要做到最好。百丽骨子里就有我们要赢、要做第一、要做最好的文化。我们要记得，百丽一家的利润就是中国其他10家上市鞋企的总和，没理由唱衰我们。第二，运动员精神强调的是collaboration，协作的文化。再牛的球员，队友不传球，也赢不了比赛的。伟大的团队一定是靠协作取胜的。而最有协作精神的公司肯定是百丽。百丽既有女鞋、又有运动还有新业务，不同业务之间、各品牌之间、产业链的上下游都存在着大量的协作，基因中就刻着协作的DNA。另外其实很多同事也感受到了，百丽内部直到现在仍然保持着一种不断探索、不断挑战自己的员工文化，从上级到下级很多的想法、困惑、观点，大家都畅所欲言，都能获得倾听。大家想象一下，这是一家十几万人的企业啊！这么大的体量还能做到这一点真是很不容易的一件事情。这种公司文化的形成，真的离不开管理层的努力，在这个时代可以跟这样的管理层合作，是我们作为最大的荣幸。百丽走到今天遇到了很多困难，市场环境和传统零售商业本质的层面，刚才盛总分析得都非常到位。我想补充通过科技升级转型这一点，这是我们高瓴一直以来比较擅长的，也是我们希望能够帮到百丽、体现我们自身价值的地方。在我对零售大格局的理解里，零售即服务，内容即商品，所见即所得。百丽的能力和基因，就是提供线上线下一体化解决方案，把这个“所得”以优秀的质量、良好的体验提供给消费者。为什么是百丽，不是别人呢？因为全世界没有如此规模的、一体化的鞋类提供商。全球化大潮到来之前，美国早就把鞋的制造外包给了其他国家，身体早已经四分五裂了。百丽的生产商、渠道商和供应链，全是一体化的，是一个完整的身体，一直在等待着这个机会。另外，我们不能忘记百丽的上亿级别的目标消费者基础，单注册会员就有几千万。在最近的消费者调研中，我们仍然看到百丽旗下的品牌是众多消费者眼中最耳熟能详的女鞋品牌，消费者认知度超过60%，甚至超过了Zara、HM等快时尚品牌在中国的认知度。几千万会员啊同志们！这是多少企业梦寐以求的资源啊！下一步的重中之重，就是研究怎么抓住这么宝贵的消费者基础。现在最火的生态圈、最火的产品，都把最核心的关注点放在了UI（用户界面）+ UE（用户体验）上，就是要把最好的产品、最好的服务、在最合适的时间、最合适的场景中给到消费者。而百丽其实在这一点上有得天独厚的优势，那就是强大的、管理完善的零售网络，20,000多家直营店，特别是8万多名一线零售员工，他们就是直接面向消费者的触点，就是百丽最好的UI、UE！如何利用技术的手段为他们赋能，让他们可以提供消费者想要的服务，才是我们下一步最迫切要做的。我们希望帮助百丽把自身打造成一家零售基础服务提供商，一家有温度的企业，我们只要在这一个专注点不断挖深，就会成为消费者最想要的品牌。要做到这一点，我们就需要打造新的能力圈，该有的十八般武艺百丽都要有，缺一不可。暂时没有的，相信在我们大家的协作下，百丽也很快就会具备。百丽团队好、基因好、学习能力强，我们要跟百丽一起，用好现在各种互联网生态下的，建设好赋能工具箱：我们要借助百丽和高瓴已有的、不断开拓中的大数据能力，把数据和科技充分应用到消费者的发现、消费者的触达、消费者的服务中去，把百丽从第一线的销售店员到总部，都用科技连接起来；在运营层面，我们也要协助百丽建立以数据和科技为基础的管理、决策、分析体系和系统，进一步优化提升运营效率。比起这些，我觉得更加重要的，是协助百丽进一步打造学习型组织。环境千变万化，我们现在看到的可能明天就是另外一副模样了，但是学习型组织是不管市场怎么变，我都能变。学习型组织有几大特点：第一，adaption
evolution，是像生命一样去不断演变，生生不息的能力；第二个特点，处乱不惊，能够以第一性原则（First principle）来提问题，我们需要什么？我们应该做什么？不仅到达彼岸重要，到达彼岸的路径图更重要。我们在拥抱创新时，要有不为所动的禅定精神，要追问事情的本质；第三个特点，工具化，形成一种传帮带的精神。匠人精神固然好，但传不下去也没用。我们要把匠人精神和工具化结合起来，像美国大兵，一个前线作战的大兵工具包是齐全的，而这些工具包由后方团队专门开发与支持。做到这几点，我相信即使市场环境再发生变化，百丽也将有能力屹立不倒。今天我很感慨，百丽所具有的基因，堪称时尚、运动行业的“中国好基因”，是一个最有精神和文化内涵的企业，也最有机会创造历史。让我们一起，告诉世界、告诉后人，真正以消费者为中心的新零售、新消费如何构建！谢谢大家！免责声明　　本号致力于好文推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流。版权归原作者或机构所有，部分文章推送时未能查实原作者，在这里对你们表示深深的敬意。若涉及版权问题，麻烦请留言联系删除。
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《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选四本文分析了大数据在零售业务、和研究业务中运用的现状与在提升中后台工作效率中的作用，并对未来进行了展望。本文认为，由于海量数据存储整合难度大、有效的人工智能算法仍须探索，以及人才培养仍须加大力度等问题的存在，证券行业驾驭大数据技术仍须克服重重困难。互联网+时代，证券行业制定大数据战略迫切而适时。一方面，近年来大数据被提升到国家发展战略层面，**提供资金及政策支持，鼓励企业在大数据方面的发展和转型，大数据技术体系发展逐渐成熟。基于开源和商业技术共同形成的大数据技术体系已经在互联网行业应用多年，推出的稳定软件版本及云服务能够支持后来者落地实施大数据战略。另一方面，得益于部分互联网行业龙头在大数据方面的探索和推动，具备大数据项目经验的人才培养体系逐渐建立，形成了大数据发展的良好土壤。同时，经过多年的发展积累，大数据资源已经越来越丰富，国内外领先企业为大数据应用也提供了很多极具价值的应用场景，这些典型案例可以为证券行业转型提供较好的学习标杆。同时，证券行业竞争压力也与日俱增，证券公司转型刻不容缓，已经基本具备了大数据技术应用的条件。首先，证券公司的业务转型为大数据技术提供大量的应用场景。证券公司在零售业务转型过程中，对客户的个性化、综合化的服务要求产生了对大数据技术的应用需求；在深耕机构业务的过程中，来自与机构客户相关的产品创设、销售以及等需求也将与大数据技术产生重要联系；其次，多维度的数据源为大数据技术应用提供重要的分析基础。证券公司不仅能获取来自互联网新闻等非结构性文本类数据，而且可以快速积累来自外部的交易数据，以及内部的客户行为数据；最后，基于大数据的算法在自然语言处理、语音语义识别、图像识别等领域的突破，以及TensorFlow等各类算法开源平台的发布，为大数据技术提供有力的算法保障；GPU/TPU等芯片技术的飞跃发展、5G等新一代通信技术的日趋成熟，为大数据技术应用提供有力的物理保障。总体而言，随着大数据时代来临，证券行业具备了全面应用大数据技术的条件，大数据技术将助推证券公司业务的成功转型，持续发展大数据技术的证券公司将引领行业的未来。请输入标题大数据技术助力证券行业的转型和发展可以体现在三个方面： 第一，推动证券公司日常经营活动中的数据化运营，利用大数据提升证券公司各业务线以及中后台职能部门日常工作中各个环节的运营效率；第二，利用大数据技术推动证券公司业务的智能化应用，并从中挖掘新的业务形态与业务机会； 第三，基于大数据及相关技术建立一套更加有效科学的管控工具，保障证券公司各项业务经营风险可控，确保坚守底线。01零售业务：深化数字化运营，推动业务智能化转型 零售业务是证券公司最重要的基础业务，合理运用大数据技术，实现零售业务的数字化运营，提高客户服务的效率及质量尤为重要。证券公司能够服务多少客户、管理多大的团队、经营多少营业网点，与其对大数据应用的能力息息相关。证券公司可以运用大数据技术推动“”的分布式管理。在这套管理体系下，不仅可以采用数字化的工具为一线员工提供精良的装备，驱动员工自我发现问题与改变战法；还可以借助制度与技术的力量，实现整个生态系统的自我纠偏和完善。以广发证券的分布式管理体系为例，“”是基础任务分发平台，公司的各网终端负责收集客户的需求，经过金钥匙平台的算法分析后分派到全国各地的7000名，并按照服务响应时间、客户满意度以及业务转化率对业务进行管理和优化。同时，根据公司内多平台数据资源，广发证券自主开发的“经营驾驶舱”，可提取其中与业务经营最相关的信息，根据各级管理人员和员工的需求为其提供不同侧重点的数据支持，高层管理人员着重对全局的把握以便及时调配资源，中层管理人员围绕KPI完成与系统内变动及时调整经营策略，基层人员则重点关注管辖客户、资产与个人绩效钱包。通过大数据技术的应用，公司不仅有效提升各级管理的运营效率，而且大幅提升客户的服务质量。目前，产品同质化也困扰着整个证券行业，证券公司更需对客户进行深入分析和细分管理，通过精准营销为其推送合适的产品服务。而精准营销的核心在于对用户进行画像描绘，而大数据技术的应用能够帮助证券公司更好地做到这一点。通过提取客户交易等核心数据，分析其投资习惯、品种偏好以及风险承受能力等深度信息，进而有针对性地对其展开产品营销活动，从而提高营销成功率。与此同时，成为财富管理新蓝海，也是近年证券公司应用大数据技术匹配客户多样化需求的新尝试之一。该业务提供线上的，能够基于客户的风险偏好、交易行为等个性化数据，采用量化模型，为客户提供低门槛、低费率的个性化财富管理方案。顾在客户资料收集分析、的制定、执行以及后续的维护等步骤上均采用智能系统自动化完成，且具有低门槛、低费率等特点，因此能够为更多的零售客户提供定制化服务。随着线上投顾服务的成熟以及未来更多基于大数据技术的策略的应用，智能投顾有望从广度和深度上都将证券行业带入财富管理的全新阶段，为未来政策放宽从前端佣金收费向后端的管理费收取模式转变进行探索准备。近几年智能投顾业务在国内外均取得快速发展，截至2016年末，境外领先的金融机构先锋及嘉信的智能投顾业务已经分别管理了数百亿美元的规模。国内近一年来，部分机构在该业务领域也开始起步，广发证券的“贝塔牛”以及招商银行的“摩羯智投”均为所属行业的代表产品。虽然目前国内该业务的用户体量尚无法与美国市场相比较，但国内财富管理领域存在较大的需求，同时证券公司在客户的数据储备以及互联网技术应用上也具有较大优势，因此未来有望借助大数据技术大力发展该业务，实现传统经纪业务往财富管理的成功转型。02零售业务：深化数字化运营，推动业务智能化转型 互联网时代，信息的多样化与扁平化，新闻等互联网文本挖掘类数据对市场的影响日渐紧密，基于互联网文本数据与传统交易数据、财务数据相结合进行金融产品也得到的普遍认可。应用大数据技术，结合传统，推出大数据是对传统产品的有力补充，为投资者提供新的选择。2014年底，与百度合作，综合了百度客户的搜索数据及广发自己搭建的选股因子数据库，推出了备受市场关注的百发。近两年，相继又有多家与不同互联网企业合作推出了数十只大数据，大数据在产品创新中的应用已经得到实现。未来随着大数据技术的更加成熟，更多数量、更深层的大数据主题产品将有望陆续面市。与此同时，随着深度学习等人工智能技术的日趋成熟，基于大数据以及人工智能算法的逐渐兴起。通过基于自然语言处理技术（NLP），从网络文本中获取数据，基于深度学习等算法对获取的各类数据进行分析预测，建立、公司公告等文本事件与相关资产在金融市场中的表现的关联，迅速判断市场中出现的各类机会。这类基于大数据技术与人工智能算法的投资策略不仅拓宽了信息获取源，提升了信息的分析深度与广度，而且与传统投资策略表现相关性低，是对传统策略的有力补充。2012年，CAYMAN ATLANTIC公司发行了一只，通过Twitter、Google以及其他媒体平台上的进行分析，得到对市场各类资产的预测结果并依次进行，并取得不错的业绩。2017年1月，境外宣布，将公司原来专注于“基本面”主动研究以及专注于“大数据”的量化研究两个团队合并成一个大部门。贝莱德此举表明，随着资本市场数据规模的提升以及大数据技术的逐渐成熟，投资将更多依赖于大数据分析结果进行辅助决策。可以说，投资管理已成为大数据技术的下一个目标。03研究业务：提升工作效率，打造智能化投研新模式 随着互联网及大数据技术的迅速发展，目前证券公司所提供的卖方研究服务中，部分低效的人工统计工作将被以大数据技术为核心的量化研究所取代。包括上市公司调研、数据分析等重复性统计分析工作将率先受到冲击。RS Metrics是一家总部位于芝加哥的卫星情报分析公司，通过高分辨率卫星影像，对零售店、餐馆、商场、办公楼和其他商业地产的停车场进行监控，可以估计出它们在全国范围内或者某一地区的客流量增长情况，帮助分析师了解公司基本面，预测销售量，预估企业运营状况。这类借助于卫星遥感大数据技术手段，相比于传统的分析师实地调研能够大幅提升工作效率与准确度。可以的是，随着大数据技术应用成本的降低，这类替代分析师人工调研的手段将得到普遍应用。不过，大数据技术的应用不只是提升分析师的调研效率，或许也将诞生新的服务与盈利模式，推动传统研究销售业务往线上智能化发展。诞生于硅谷的Kensho为大数据技术在研究领域的成功应用提供了非常好的范本。Kensho公司成立于2013年，专注于通过机器学习及云算法搜集和分析数据，把长达几天时间的传统周期缩短到几分钟，能够分析海量数据对资本市场各类资产的影响，并回答复杂的金融问题。它能取代部分人类知识密集型的分析工作，提供快速化、规模化、自动化的分析结果。04研究业务：提升工作效率，打造智能化投研新模式 证券市场日益丰富的以及不断扩充的成交规模，使得交易、及风险管理等中后台业务所需应对的数据规模也快速扩张，引入相关技术应对大数据可以大幅提升工作效率。在交易领域，运用大数据技术搭建算法交易平台能够支持批量、高效地完成各种复杂交易指令，降低交易误差。提升客户使用体验的同时，也能够为客户提供对数据进行深度挖掘所带来更丰富的。在结算领域，随着营业网点的扩张以及交易品种的增加，交易数据的规模与复杂程度大幅提升。大数据技术的应用能够为结算工作提供更快的响应速度以及更准确的匹配结果，从而确保结算业务高效，安全的运作。芝加哥商品交易所（Chicago Mercantile Exchange）每天产生约 1100 万张合约，存储了 100 TB 的数据，且仍在每日不断增长。交易所需要每天为内部团队提供复杂的数据分析报告，为了提升报告的及时性，CME 采用了 Oracle公司的 EXADATA 的解决方案，用结构化的 RDBMS，减少每次批量处理过程的时间。同时 CME采用了Hadoop数据处理平台，通过并行查询方法来提升数据处理性能，并且减少成本开支。在风险管理领域，日益增加的交易品种与客户数量，为证券公司实时测算、监控以及管理各类、合规风险提出了更高的要求，大数据技术在这个领域也能充分发挥作用。广发证券的 “风险数据集市项目”利用大数据技术整合公司各条业务线的风险相关数据、第三方市场数据、交易对手数据、关联人数据、监管披露数据，形成相对完善的风险数据集市，在强大的计算力支撑下实现全面准确实时的监控及预测各种风险指标，强化各条业务线的风险管理能力。证券行业驾驭大数据技术仍须克服重重困难目前，大数据技术在证券行业中的应用与推广还处于起步阶段，趋势虽不可阻挡，但同时也面临诸多困难与挑战，当前亟须解决的核心问题主要有以下几方面。一是海量数据分散存储，整合难度大。海量数据的管理对任何一个行业都是极具挑战性的难题。证券行业数据量增长快速且数据结构复杂，每天都有大量的新旧数据需要迭代处理。此外由于业务多元化的特点，证券公司的大数据往往分散于相互独立的各个业务部门，无法进行畅通共享导致大数据处于严重的切割和分散状态，同样的问题在行业内不同公司之间也存在。同时，证券行业部分数据涉及用户的安全与隐私，在运用大数据技术进行分析的过程中要避免数据的泄露，同时也要保护客户的隐私数据不受侵犯，这对证券公司的大数据安全技术以及对合规及风险管理能力提出了更高的挑战。因此，如何在政策允许的范围内实现内部海量数据的有效整合以及与外部机构数据的共享，是大数据技术应用推广过程中须解决的首要问题。二是寻找有效的人工智能算法需要长期探索。证券行业的大数据往往具备高维度、动态以及强随机性等不确定特征，且多数为非结构化数据。非结构化数据的一般性特征通常不够清晰，而且所反映的对象背后缺乏客观严谨的逻辑，具有更强的不确定性和不可预测性。从这些数据中提取基本信息结合特定的金融逻辑、应用情景以及经验，运用人工智能算法进行“深度挖掘”得到最终的投资决策，将高度依赖能否构建有效的处理算法，这是大数据技术应用的重点与难点。证券市场的大数据技术从“初步提取”到“深度挖掘”还有漫长的路需要探索。三是大数据业务的落地及人才的培养均需要继续加大力度。从大数据技术的部署以及相关业务的开展来看，虽然证券行业许多公司都在战略上给予了高度的重视，但是在具体业务的落地和推进中，实际投入的资源有限，取得的进展也相对较慢。证券行业的核心竞争力在于“人”，大数据应用也不例外。但是，与其他IT领域不同的是，金融大数据人才往往须同时具备算法、IT以及金融等多学科交叉背景，目前证券行业该类人才相对占比较低，未来应对大数据浪潮还须继续加大此类人才的储备。作者：广发证券股份有限公司副总裁、与研究工作组副组长杨龙来源：清华金融评论未央精选行业时事北京将关闭全部发文表态：无合法依据英国发布和警告 摩根大通CEO炮轰主犯被判无期徒刑 拉卡拉被迫中止案例分析Hippo Insurance：用技术简化服务Nova Credit：提供移民在原国家的信用报告Random Forest Capital：利用机器学习对每笔贷款进行再定价十一贝：人工智能驱动下的整体解决方案监管动态传北京约谈 发布清理整治工作要求上海145条整改认定细则传出 禁止关联方中国互金协会发布P2P存管规范征求意见稿央行：ICO属非法公开融资，各类代币发行融资活动应当立即停止深度观察史上最大泄露，Equifax深陷危机，中国同行怕了吗？P2P负责人亲述：未盈利的平台恐难熬过整改期P2P想要备案 为何推动起来会如此艰难？互金从业者，如何识别并避免法律风险？活动荐书《全球商业模式：格局与发展》，你拿到手了吗？：全阵容45位嘉宾观点集锦未央海外游学计划启动！之旅等你报名【GELP荐书】这是属于父辈的故事清华大学五道口金融学院互联网实验室成立于2012年4月，是中国第一家专注于互联网金融领域研究的科研机构。专业研究 | 商业模式 o 政策研究 o 行业分析内容平台 | 未央网 o 互联网金融微信公众号iefinance创业教育 | 清华大学中国创业者训练营 o 全球创业领袖项目（报名中！点击查看详情）网站：未央网 http://www.weiyangx.com免责声明：转载内容仅供读者参考。如您认为本公众号的内容对您的知识产权造成了侵权，请立即告知，我们将在第一时间核实并处理。WeMedia（自媒体联盟）成员，其联盟关注人群超千万《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选五原标题：零售老板内参?戴安度：共享零售模式将成零售业创新进化终结者本 周 热 文出品丨学院当前的传统实体零售已进入一个劣势的局面，即营业成本激增、市场需求放缓，部分店铺已出现“关门退租”现象。在互联网时代，更应紧紧抓住互联网新技术，打造新业态创造零售新模式。从传统零售业态进化到现下零售模式，“新零售”一夜成为商界热议并膜拜跟风的众相时，深耕零售行业数十年的和信聚赢商学院戴安度见证了零售1.0、2.0、3.0直至今天4.0的演变，他结合自身四年来操盘企业转型升级的丰富实战经验，站高维度审度零售发展现状，对零售发展局势又释放出重磅信号。戴安度认为：目前的新零售业态只是零售进化的必经阶段，共享零售模式将是零售创新的终结者。未来，零售业将通过三大层面体系，从上层体系（人、货、场）、中层体系（资金、技术、物流）、下层体系数据等7大维度，全新升级融合形成零售创新升级的终极业态模式-共享零售。大环境下的传统零售业已然“溃不成军”跳脱零售行业的逻辑寻出路谈到传统零售业为何在大环境下面临举步维艰的困局，这不得不回溯到传统零售的核心三要素：人、货、场。众所周知，传统零售中的人充当的仅仅是消费者，货只是单纯的产品，场也就是对外展示的卖场。以上三者都是孤立存在，买家与买家的交易一旦结束，一切的购买关联也就终止。这也是造成传统零售经营差强人意的关键因素。基于传统零售业背负着租金日益涨高、员工管理及开支、产品囤货、渠道受限等顽疾的围堵。传统零售的痛点是“成本高”+ “效率低”+“分流分散”，在人效坪效都超级双高的经营情况下，同时，消费环境、产品和需求都在发生着变化，传统零售行业的突破口是？零售大咖集体Diss新零售概念“新”零售真面目将现身兵临城下，众传统零售行业开始了“新零售”的探索。然而，对于新零售这一概念，业人士对之褒贬不一：“”关于新零售，马云或许理解错了、“零售就是零售，没有新旧之分”、“关于新零售，马云或许理解错了”、“新零售不过是马同学的遮羞布”、“我不走线上，只走顾客的心”……他们为何不约而同地diss新零售？新零售概念所理解的新零售核心是线上+线下。马云入股了苏宁，依然改变不了苏宁今天店员比顾客多的命运；马云入股了上海百联，除了拉几个之外，没有任何的意义。百丽投资26亿做优购网，结果却带来了退市的后果。10个亿做飞凡网，美特斯邦威投资10个亿做邦购网，有什么结果呢？恰恰相反，优衣库现在年销售额是1200亿，宜家现在年销售额是2750亿，MINISO名创优品现在短短三年，年销售额达到100亿，这些企业在线上的销售微乎其微。显然，“新”零售最终拼的是以产品为中心的体验服务。共享零售模式的7大创新进化关键体系传统零售核心“人、货、场”将易位和信聚赢商学院创始人戴安度指出：零售业最终追求的战略目标始终是低成本、高效率、体验度好的零售模式。以共享的维度，运用全新技术推动传统零售三大核心要素的变革。在共享零售的体系中，人不再只是消费者，同时还是、。如名创优品实施的就是投资共享，将内部员工、店长、消费者成为企业的合伙人。如此，以人为核心的模式将人形成多维度的共享，为企业带来更多的资源、人脉与客户。货将不只是商品，拓宽为供应链、场景及流量思维。如名创优品正在研究搭建的设计师共享平台，让个人设计师变成名创的设计师。又如小米或者名创优品的生态供应链模式，这样既能保证低价，又能保证优质。此外，产品将是围绕用户痛点所陈设的解决方案场景呈现。最后，可通过打造的爆品为企业带来更多的自流量。场不仅是体验空间，更是融合平台，未来的场是用来社交用的。场一定是成为一切共享的平台。阿里、京东、腾讯是共享平台，其实门店也是平台。从前是商业推动技术，现如今是技术推动商业。未来技术将开放免费，商家可以通过购买SASS工具来布场。和信聚赢商学院创始人戴安度：共享零售思维：拥有是成本，共享是利润殊途同归，阿里、京东、腾讯所推出的新零售解决方案，其实都是共享零售。包括数据共享、物流共享、技术共享，其实就是和信聚赢共享零售六大维度之三。戴安度视“物流、技术、资金、数据”为共享零售的中、下层体系，物流共享不仅降低成本，更是提升利润。未来的仓库、包装、人员都可以是被共享的。如京东将仓库租售实现共享，几乎九成模式都是仓库租赁的，其他少量仓库（包括亚洲一号）是10%自建的。技术是开放平台，是未来商业创新之源。纵观当下市面上的主流技术，如百度、腾讯、阿里等平台所开发的工具应用，、百度云盘等都为大众所青睐。而企业赖以生存的资金，以前都是汇总到卖家手上，但现在资金是做共享，资金的共享让企业流动的效率越快，众商家的成本就越低，毫无资金压力。数据共享，数据银行。数据是动态营销，也是挖掘再造价值。用户、客户数据（消费习惯、行为、营销推广渠道）实行共享。天猫年度双11活动所给予的数据支撑，让零售业看清当下市场趋势及未来发展基于。共享零售模式将成零售创新终局未来将可实现0成本开店近日，在“全民共享11.11”媒体沟通会上，国美宣布在实现线上线下打通后，基于双线平台、商品和服务，利用互联网技术，以“社交+商务+利益共享”的共享零售战略向用户赋能，在后电商时代走出共享零售的新路径：以用户为中心、以分享为利器，开放产品、平台、服务的核心能力，在为消费者带来始终如一购物体验的同时，带来共享利益、获取利益的价值。零售业态不断通过创新进化，而在和信聚赢商学院创始人戴安度看来，在共享零售思维下，未来的开店是不需要成本的，也就是说万千企业可以实现0元开店。而企业创新最终要回到性价比，产品价格是企业效率决定的，效率越高，价格越有竞争力。优质低价的产品是世界的通行证，这是未来的趋势。企业需学会建立以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。任何一种零售业进化升级都将是循序渐进的过程，以新零售为主题的进化变革一定是一个长期战争，3年~5年能够打出一个基本模型，10年至15年能够定形。新零售转型之战才刚刚开始，而从新零售进化过渡到共享零售还需时日。当下的零售企业要做的就是保持不断的自我升级变革。无论我们是从事着线上零售还是线下零售，或者是兼顾线上线下，身处新时代、新环境，都会面临：……或者更多的问题，但身为企业一把手都要对未来局势有长远的眼光，依势而行。这是一个让人普遍焦虑的时代，企业崛起和倒下甚至只是转瞬之间。为了帮助企业找寻破解这个巨变时代的商业密码，找到能够与趋势同行的基本方法论，准确把握商业巨变时代的未来。名创优品集团官方与和信聚赢商学院联手打造《新零售转型之战名创优品总裁班》，您所遇到的企业升级问题都能帮您一一解决！1套全局解码“新零售”思维与模式的差异化商业圣经，让你看清趋势找准升级方向2张企业互联网化诊断图，帮您最快速找到企业升级症结所在，完成0风险转型。您认为不可能做到的一堂课帮您解决3大核心粉丝体系，从吸粉、激粉、裂变粉丝的最接地气打法，实现月粉丝增长10W+。你用1年做的，我们用1一个月搞定4步从潜在用户变成社群营销的自流量免费分享传播途径，引爆社会化营销新增量。分分钟促单就是这么简单5公里口碑传播，打造千亿级企业品牌IP。诺基亚红了20年，不如名创优品的20天6种企业管理心经、打造狼性团队、输出企业优秀人才的核心机密体系。您离拥有一支精干的团队只有这堂课的距离返回搜狐，查看更多责任编辑：《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选六原标题：零售老板内参?戴安度：共享零售模式将成零售业创新进化终结者本 周 热 文出品丨518学院当前的传统实体零售已进入一个劣势的局面，即营业成本激增、市场需求放缓，部分店铺已出现“关门退租”现象。在互联网时代，更应紧紧抓住互联网新技术，打造新业态创造零售新模式。从传统零售业态进化到现下零售模式，“新零售”一夜成为商界热议并膜拜跟风的众相时，深耕零售行业数十年的和信聚赢商学院戴安度见证了零售1.0、2.0、3.0直至今天4.0的演变，他结合自身四年来操盘企业转型升级的丰富实战经验，站高维度审度零售发展现状，对零售发展局势又释放出重磅信号。戴安度认为：目前的新零售业态只是零售进化的必经阶段，共享零售模式将是零售创新的终结者。未来，零售业将通过三大层面体系，从上层体系（人、货、场）、中层体系（资金、技术、物流）、下层体系数据等7大维度，全新升级融合形成零售创新升级的终极业态模式-共享零售。大环境下的传统零售业已然“溃不成军”跳脱零售行业的逻辑寻出路谈到传统零售业为何在大环境下面临举步维艰的困局，这不得不回溯到传统零售的核心三要素：人、货、场。众所周知，传统零售中的人充当的仅仅是消费者，货只是单纯的产品，场也就是对外展示的卖场。以上三者都是孤立存在，买家与买家的交易一旦结束，一切的购买关联也就终止。这也是造成传统零售经营差强人意的关键因素。基于传统零售业背负着租金日益涨高、员工管理及开支、产品囤货、渠道受限等顽疾的围堵。传统零售的痛点是“成本高”+ “效率低”+“分流分散”，在人效坪效都超级双高的经营情况下，同时，消费环境、产品和需求都在发生着变化，传统零售行业的突破口是？零售大咖集体Diss新零售概念“新”零售真面目将现身兵临城下，众传统零售行业开始了“新零售”的探索。然而，对于新零售这一概念，业人士对之褒贬不一：“”关于新零售，马云或许理解错了、“零售就是零售，没有新旧之分”、“关于新零售，马云或许理解错了”、“新零售不过是马同学的遮羞布”、“我不走线上，只走顾客的心”……他们为何不约而同地diss新零售？新零售概念所理解的新零售核心是线上+线下。马云入股了苏宁，依然改变不了苏宁今天店员比顾客多的命运；马云入股了上海百联，除了拉几个之外，没有任何的意义。百丽投资26亿做优购网，结果却带来了退市的后果。万达投资10个亿做飞凡网，美特斯邦威投资10个亿做邦购网，有什么结果呢？恰恰相反，优衣库现在年销售额是1200亿，宜家现在年销售额是2750亿，MINISO名创优品现在短短三年，年销售额达到100亿，这些企业在线上的销售微乎其微。显然，“新”零售最终拼的是以产品为中心的体验服务。共享零售模式的7大创新进化关键体系传统零售核心“人、货、场”将易位和信聚赢商学院创始人戴安度指出：零售业最终追求的战略目标始终是低成本、高效率、体验度好的零售模式。以共享的维度，运用全新技术推动传统零售三大核心要素的变革。在共享零售的体系中，人不再只是消费者，同时还是投资人、合伙人。如名创优品实施的就是投资共享，将内部员工、店长、消费者成为企业的合伙人。如此，以人为核心的模式将人形成多维度的共享，为企业带来更多的资源、人脉与客户。货将不只是商品，拓宽为供应链、场景及流量思维。如名创优品正在研究搭建的设计师共享平台，让个人设计师变成名创的设计师。又如小米或者名创优品的生态供应链模式，这样既能保证低价，又能保证优质。此外，产品将是围绕用户痛点所陈设的解决方案场景呈现。最后，可通过打造的爆品为企业带来更多的自流量。场不仅是体验空间，更是融合平台，未来的场是用来社交用的。场一定是成为一切共享的平台。阿里、京东、腾讯是共享平台，其实门店也是平台。从前是商业推动技术，现如今是技术推动商业。未来技术将开放免费，商家可以通过购买SASS工具来布场。和信聚赢商学院创始人戴安度：共享零售思维：拥有是成本，共享是利润殊途同归，阿里、京东、腾讯所推出的新零售解决方案，其实都是共享零售。包括数据共享、物流共享、技术共享，其实就是和信聚赢共享零售六大维度之三。戴安度视“物流、技术、资金、数据”为共享零售的中、下层体系，物流共享不仅降低成本，更是提升利润。未来的仓库、包装、人员都可以是被共享的。如京东将仓库租售实现共享，几乎九成模式都是仓库租赁的，其他少量仓库（包括亚洲一号）是10%自建的。技术是开放平台，是未来商业创新之源。纵观当下市面上的主流技术，如百度、腾讯、阿里等平台所开发的工具应用，小程序、百度云盘等都为大众所青睐。而企业赖以生存的资金，以前都是汇总到卖家手上，但现在资金是做共享，资金的共享让企业流动的效率越快，众商家的成本就越低，毫无资金压力。数据共享，数据银行。数据是动态营销，也是挖掘再造价值。用户、客户数据（消费习惯、行为、营销推广渠道）实行共享。天猫年度双11活动所给予的数据支撑，让零售业看清当下市场趋势及未来发展基于。共享零售模式将成零售创新终局未来将可实现0成本开店近日，在“全民共享11.11”媒体沟通会上，国美宣布在实现线上线下打通后，基于双线平台、商品和服务，利用互联网技术，以“社交+商务+利益共享”的共享零售战略向用户赋能，在后电商时代走出共享零售的新路径：以用户为中心、以分享为利器，开放产品、平台、服务的核心能力，在为消费者带来始终如一购物体验的同时，带来共享利益、获取利益的价值。零售业态不断通过创新进化，而在和信聚赢商学院创始人戴安度看来，在共享零售思维下，未来的开店是不需要成本的，也就是说万千企业可以实现0元开店。而企业创新最终要回到性价比，产品价格是企业效率决定的，效率越高，价格越有竞争力。优质低价的产品是世界的通行证，这是未来的趋势。企业需学会建立以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。任何一种零售业进化升级都将是循序渐进的过程，以新零售为主题的进化变革一定是一个长期战争，3年~5年能够打出一个基本模型，10年至15年能够定形。新零售转型之战才刚刚开始，而从新零售进化过渡到共享零售还需时日。当下的零售企业要做的就是保持不断的自我升级变革。无论我们是从事着线上零售还是线下零售，或者是兼顾线上线下，身处新时代、新环境，都会面临：……或者更多的问题，但身为企业一把手都要对未来局势有长远的眼光，依势而行。这是一个让人普遍焦虑的时代，企业崛起和倒下甚至只是转瞬之间。为了帮助企业找寻破解这个巨变时代的商业密码，找到能够与趋势同行的基本方法论，准确把握商业巨变时代的未来。名创优品集团官方与和信聚赢商学院联手打造《新零售转型之战名创优品总裁班》，您所遇到的企业升级问题都能帮您一一解决！1套全局解码“新零售”思维与模式的差异化商业圣经，让你看清趋势找准升级方向2张企业互联网化诊断图，帮您最快速找到企业升级症结所在，完成0风险转型。您认为不可能做到的一堂课帮您解决3大核心粉丝体系，从吸粉、激粉、裂变粉丝的最接地气打法，实现月粉丝增长10W+。你用1年做的，我们用1一个月搞定4步从潜在用户变成社群营销的自流量免费分享传播途径，引爆社会化营销新增量。分分钟促单就是这么简单5公里口碑传播，打造千亿级企业品牌IP。诺基亚红了20年，不如名创优品的20天6种企业管理心经、打造狼性团队、输出企业优秀人才的核心机密体系。您离拥有一支精干的团队只有这堂课的距离返回搜狐，查看更多责任编辑：《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选七乐赚金服是海尔金控旗下的互联网金融平台，在今年7月份获2亿元A轮投资。未来，乐赚将在、、财富管理和大数据领域进行探索与创新。乐赚金服是由原海尔金控旗下的“”升级而来。海融易成立于2014年12月，目前注册用户244万，主要是供应链资产，当前余额约60亿。海尔金控旗下的互联网金融探索者海尔的金融板块业务主要由海尔金控开展，目前在支付、供应链金融、消费金融等领域皆有布局。乐赚定位于互联网金融平台，扮演的角色是海尔金控的互联网金融探索者。乐赚创始人及总裁王伟表示，“在资产开发上，乐赚从贷前，到贷后都采用了互联网金融的形式。比如供应链资产开发过程中，通过收集并分析链条上企业的生产、销售、物流、库存、支付等信息，更准确地判断借款公司运营状况，提供更为匹配的金融服务。”当前，乐赚开发的资产主要有两类：供应链金融和消费。其中，供应链资产占绝大部分，正处于探索阶段。供应链金融走出海尔体系乐赚成立初期切入的是，也是目前运营最成熟的业务。供应链板块的策略是从海尔体系内起步，在运营、风控等逐渐完善后，向体系外拓展资产。海尔体系内有上游供应商4000余家，下游经销商3万余家。体系内丰富的客户资源，让乐赚的务得以快速发展。乐赚供应链包括、抵和等，平均期限是六个月到一年。成立初期，乐赚很多供应链资产额度较大。在网贷新规出台后，乐赚将大额资产直接对接银行等机构资金，将平台资产额度控制在100万以内。同时，由于海尔上下游不少企业本身就是某个细分行业的核心企业，乐赚通过与这些企业签约，开拓体系外供应链金融资产。当前，乐赚供应链板块涉及生产制造、医疗健康、农业、家电零售等众多领域，其中超过一半来自海尔体系外。乐赚的风控优势在于，能获取供应链商户长期、完整的经营数据。在体系内，乐赚从海尔ERP系统、支付系统获取商户的订单、流水等信息。在体系外，乐赚一方面从核心企业获取上下游数据，同时与同为海尔金控旗下的兄弟公司“快捷通”合作，通过支付渠道获取商户流水信息。王伟表示，“支付系统提供清结算服务，不仅可以在贷前提供数据支撑，还可以在贷后还款过程中实现代扣，降低了催收成本。”此外，乐赚还对部分商户进行线下尽调，了解商户的经营历史、现金流等信息。根据不同行业、不同商户的风险等级，乐赚会对商户采取抵质押等风险防范措施。，乐赚资金渠道多元化，包括线上理财端、银行、海尔金控旗下小贷公司等。根据爱分析的评价模型，乐赚的供应链业务在获客和风控层面具备优势：获客层面，乐赚从海尔上下游逐步往外拓展核心企业资源，延展空间巨大。当前，体系外已经超过体系内，体系外获客能力已经得到验证。风控环节，乐赚一方面能从核心企业、支付渠道获取多维度经营数据，另一方面也辅以线下尽调控制风险。消费金融主打三四线城市在乐赚的两大中，供应链金融业务已经相对成熟，是现阶段的业务重点，而消费金融业务尚处于探索阶段。做消费金融业务，乐赚最先从资金端开始试水。由外部对底层资产进行风控，并提供担保、回购等保障措施。目前，乐赚也开始挖掘海尔内部消费金融资产，并已经在海尔的几十家经销商门店开展家电产品消费分期业务。海尔总共有经销商门店3万余家，基本都分布在三四线及以下地区。根据青岛海尔2016，空调、冰箱、洗衣机和厨卫四类产品的营业收入是1000亿。按10%的渗透率计算，体系内消费金融业务的年贷款额能到百亿，挖掘空间巨大。王伟表示，“家电等产品的分期需求在三四线及以下地区比较旺盛，我们目前只做了江苏和山东两个省份的几十家门店。未来，我们会下沉到乡镇、村级别的门店，明年的目标是覆盖上千家门店。”目前，乐赚消费金融板块团队约40人，并没有在门店派驻业务员，而是对原有的店员进行培训，再结合返佣等措施激励销售转化。近期，爱分析对王伟进行了专访，就乐赚升级后的战略进行了交流，现摘取部分内容分享如下。在加入乐赚之前，王伟曾担任平安集团旗下“平安付”的产品VP。此外，她还在微软，戴尔，PayPal任职，在互联网运营、支付领域有丰富的实践经验。关于供应链金融爱分析：供应链金融资产开发是由体系内到体系外？王伟：海尔内部的供应链资产非常重要，风险比较低，是我们起步阶段的主要资产来源。在风控、运营等系统逐渐完善后，我们也积极开发体系外资产。体系外资产的开发方式一般是通过核心企业，由它们再拓展到上下游。目前，我们的外部资产余额更多一些。爱分析：如何获取外部核心企业？王伟：海尔的很多上下游厂商本身就是核心企业，初期主要从体系内向外挖掘。另外，我们也会通过一些行业协会去开发客户资源。还有一些核心企业是主动找到我们，问我们能不能提供，所以口碑效应也会带来部分客源。目前，我们已经在生产制造，医疗健康，农业，家电零售等领域开展供应链金融业务。爱分析：切入供应链的方式是什么？王伟：我们跟海尔金控旗下的支付公司“快捷通支付”有协同，在进入一个行业的时候，可以从支付切入，也可以是金融服务先切入，然后再把支付拉进来，具体模式要看行业和核心企业意愿。比如，我们在养殖行业跟雏鹰农牧集团合作，切入支付系统，获取产业链上商户的订单等信息，以此进行风控。在中，我们可以从它们的货款中直接扣还。爱分析：合作一家核心企业需要多少人？王伟：前期接触不需要很多人，一个BD就够了。在后期具体业务开展过程中，再另外配置风控，产品，法务等团队。目前，我们的产品、技术、前端获客和后台风控加起来60-70人。爱分析：大额资产？王伟：初期，我们的理财平台上有一些大额资产标的。后来由于监管的原因，超过100万的大额资产已经不在理财平台募资，我们会把它对接给银行等机构资金。除了银行等传统金融机构资金外，海尔金控旗下还有小贷公司等资金渠道。关于消费金融爱分析：门店的管理模式是什么样的？王伟：我们没有在终端门店派驻业务员，而是通过海尔门店的店员去获取资产。我们会对这些店员进行培训，由巡店员负责管理。我们的目标是一个巡店员管理5家门店，但目前还在初期，效率还在逐步提升中。爱分析：消费分期的笔均在什么水平？王伟：一般单个家用电器的价格是3-5千，但很多用户会在结婚的时候购买成套家电，所以客单价会比较高。平均下来的笔均是五六千，还款周期在一年左右。爱分析：如何定义体系内门店的目标客群？王伟：年龄在20-40岁，有工作能力，有正常收入，居住地相对稳定。我们展业的地区主要是三四线城市，有固定住所的人更稳定，也是反欺诈的一个基本要求。爱分析：未来客群是否会向下或向上拓展？王伟：现在主要是在三四线门店展业，海尔还有更下层的门店，包括乡镇，甚至是村。未来我们会考虑下沉客群。往上就是一二线城市，我们判断市场需求不会特别大，像北上广深等一线城市，收入比较高，相比三四线城市，对进口产品的需求会较大。爱分析：在什么水平？王伟：因为我们是在海尔门店做运营，所以比起外部公司，我们节省了进门店时的通道费。我们的获客成本主要是管理门店的人力成本，加上给店员的奖励。平均下来，获取一个分期客户的成本大概在100元左右。爱分析：体系外将来会考虑直接深入到终端门店？王伟：海尔体系内的门店还有很多没有开发，所以短期之内不会穿透到体系外的线下门店。未来，我们的数据，等逐渐完善，足以支撑体系外消费金融资产的直接挖掘，可能会考虑渗透到终端门店，但一两年之内不太可能往外快速扩张。爱分析：系统是完全自主建立？王伟：由于初期经验不够，所以部分是自己做的，部分用了一些第三方服务公司的模块，主要用于反欺诈。我们现在还处于风控系统的调试阶段，所以会接触市场中的第三方公司，根据使用的效果来决定下一步调整方向。爱分析：对进入现金借款市场有何判断？王伟：只要有市场有需求，我都会有兴趣。但决定是否进入这个市场取决于有没有资源，是否有足够的能力控制住风险。所以短期之内也不会进入现金借款市场，更重要的是把当前的业务做好。爱分析：2017年有什么预期？王伟：我们的目标是供应链金融到年底有70-80亿余额，消费金融业务大概做到2-5亿余额。和大数据爱分析：财富端未来的策略是什么？王伟：截至目前，理财平台有243万注册用户，其中活跃用户30万，平均投资额约3-4万。平台目前有约1万的在50万以上的高净值客户，将来理财端会把客户分层，针对高净值用户提供更多的、精细化的。爱分析：理财用户的获客成本是多少？王伟：平均获取一个新客户的成本在100元左右。用户的停留时间比较长，很多用户从我们成立到现在就一直留在平台上，从用户生命周期角度看获客成本会更低。爱分析：大数据板块的具体方向是什么？王伟：主要是产业征信数据。我们的供应链金融业务已经很成熟了，风控效果也很好，所以我们希望未来能够在产业大数据上有所突破，把积累的产业数据和风控模型等进行输出。这一块目前还属于积累阶段，将来的输出对象主要是金融企业或征信平台。转载自：爱分析调研 | 青川
吴云撰写 | 吴云注：爱分析ifen**是一家专注于创新领域的投研机构，以企业价值研究为内核，服务企业决策者和。海尔金控成员爆款速递|理财干货|海量福利回复“”即可加wuli小易为好友，还有粉丝群“河蟹社会”等你加入！点击阅读原文，加入我们《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选八2017上海国际商业年会，参展企业中商业地产和商业零售企业217家、品牌商607家、科技企业67家、产业链服务商54家，同时还有超过15000家国内外品牌及5000余家代理商高层代表参会，整体约十万从业者观展。撰文 | 颜菊阳文章出自公号商业观察家中国零售业可能正处于一个革命性变化的前夜。这是一场由多领域技术突破+资本推动+消费变迁的融合反应，各个领域的技术突破，将可能作用在各个消费层面，衍进、迭代。进而，整合、裂变出新的零售模型。近百家科技企业，近千家一线商业项目，上万家品牌，约十万从业者，当零售的流量入口、消费出口和商业解决方案在同一时间聚力在同一个空间，为未来碰撞、融合，裂变出的可能是解题未来的答案。这正是2017’上海国际商业年会的初衷。在整个实体经济亟待转型升级的语境下，商业地产“老大哥”万达扛旗、多方协力搭建了一个实体商业+互联网的全开放、社会化的行业平台，聚齐国内外高端***家和企业掌舵者，探求新一轮商业创新发展的路径。购物中心“扛住了”压力在美国，商场正经历一波“关门潮”。“今年是美国零售商很糟糕的一年，有很多破产和清算。根据预测，大概有8000家到1万家美国的商店会关门。”“他们对门店长期疏于投资，品牌管理很弱，和消费者关系不紧密，店面扩张太多，之前没有进行非常精密的计算。在中国，有很多的公司在扩张门店的时候并没有充分考虑客户体验，只是盲目扩张。中国未来几年可能会出现美国类似的问题。”RetailNext CEO Alexei Agratchev在2017’上海国际商业年会上讲到。其实，“关店潮”早已出现在中国线下传统零售业态中，尤其是超市和百货业。但是中国的购物中心“扛住了”压力。“过去10年，购物中心以两位数的增长超过中国的私人消费和零售的增长速度。”波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理王佳茜在2017’上海国际商业年会发布报告称，目前，中国共有近4500家购物中心，一二线城市占比60%，购物中心在低线城市则还是新兴业态。根据市场预计，到2050年中国零售行业规模还将增长2倍。而全球10个购物中心开发最活跃的商业城市，中国就占到了9席。购物中心目前在整体零售大环境中，还未至变化的拐点。但是，量变是慢慢积累的。BCG捕捉到的一些早期信号，可能预示购物中心的大变化将出现在未来几年。1）业态分化。超市、美妆、大电器等传统零售业态被挤压，餐饮、服务和娱乐等增长速度则非常快。非体验式业态比如服饰行业降至单位数增长，中高端服饰增长快速。2）顾客行为碎片化。消费者逛购物中心的频次在提升，但每次停留时间下降，订单次数也在下降。购买支出客单在上升。购物中心密度变大后，购物中心在变成消费常态化的业态，一站式购物变成碎片化的到店行为。这意味着，再继续传统的开大店和一站式购物中心经营模式在未来会受到挑战。“用户体验”作为实体店形态中唯一还有两位数增长的“大店”（另外一个是便利店）业态，购物中心被认为是不会消亡的实体店的“头牌”。美国的购物中心市场现状证明了这点。在美国，购物中心就没有消亡。尽管美国的购物中心人均面积大概是第二位英国的6倍。“（美国）的购物中心就会有购物中心关闭，而成功的购物中心的思维方式不同。他们不只是收租金，做单纯的零售，而是打造一种体验，理解客户并和他们打造直接关系。”Retail Next CEO Alexei Agratchev说秘诀在“体验”。早在2007年，美国硅谷当时对实体店的未来有不同的看法。Retail Next公司坚信，实体店永远不会消失，但做实体店如果仅仅靠产品和价格竞争，会破产。必须要靠客户的购物体验来竞争。按Retail Next公司对美国零售业的观察，当前出现的最新的三点趋势，都是在围绕“体验”做升级。1）向重归门店体验。很多大公司的投资过去投向电子商务，现在又开始回到门店体验当中。沃尔玛的CEO之前和分析师讨论的时候，后者都会问对电商的发展战略是什么？现在问的是对IOT传感器和门店技术在做什么？因为电子商务流量成本非常高，获取新客户很难。大家都知道了门店的重要性。2）购物中心思维方式完全改变。成功的购物中心开始关注客户的体验，理解客户并和他们打造直接关系。不仅是收租金，而是要打造一种体验，理解客户在做什么。这是巨大的改变，而且现在处于浪潮的早期。3）利用科技和数据把门店的体验做到极致。门店越来越重要，通过技术使用来减少员工，利用技术不间断优化门店，成为线上线下零售商的一致行为。在美国，零售商越来越通过数据监测测量有多少人进店，花了多少时间，会和产品产生什么样的互动，如何在商店当中进行浏览，分析提升消费转化率。因为Z一代强调体验。耐克在纽约有一个篮球场，顾客可以尝试穿品牌球鞋。厨房设备零售商PIRCH，顾客下班之后到这家店里，厨师为他们做菜，给客户非常好的体验。全球的零售行业都在谈“体验”这个关键词。京东集团副总裁邓天卓在2017’上海国际商业年会上分享：在线下，在效率处于极其劣势的情况下如何打好“体验”这张牌，把体验做到极致是关键。“综合体验和效率，未来零售业需要核心抓住的点可能是和用户的接触点——在哪一个环节能够更高效接触用户并且把它持续变成你的用户，这是最为重要的。”利标品牌（上海有限公司）执行副总裁Marco Hamers注意到，中国购物中心显示出欧美没有的“中国特色”，即很多家庭会在购物中心呆上一整天，小孩去上英文班和儿童乐园，年轻人到里面喝咖啡，购物中心变成当地人生活方式的一部分。而5年前，购物中心90%以上被零售主导。在Calzedonia集团大中华区拓展部总监Andrea Meoni看来，体验是让顾客有再次回来的理由。Calzedonia集团每一家门店都代表一种独特的体验，其强调客户的定制化，包括对店员进行大力培训，意大利总部大力投资于商品展示，每个礼拜都要有一个新的店面形象，有新的产品，以此吸引客户，而且是重复购买的客户。联合利华全球业务开发总监Neil Roberts的经验是，如果零售商能够打造非常独特的体验，很多的客户就会在社交媒体上进行分享，门店体验就会变成社交媒体上的“货币”。洞察“Z代际用户”零售的未来是怎么样的？没有谁可以给出肯定的答案。全球知名预测公司Gartner公司认为，从了解用户的需求变化出发，是可能接近未来的切入方式。“人类有可能会做出什么样的行为，客户看上去可能是怎么样的？他们以什么样的方法购物？怎么样去生活？”Gartner公司今年花了很大的力气想办法搞懂这些问题。以调研为基础，Gartner公司认为未来零售业的重点是要了解Z代际人。“今天的客户属于Z代际的人，他们在90年以后出生。在世界很多地方，这一代人已经成为了主流，占到总人口的30%-50%。”Z代际人出生即技术的一代，是第一代知道如何用好云计算、等技术的人。他们利用技术的方式很可能会建立起新零售的未来——1）一天24小时随时随地都可以获得和分享信息，实时连接；2）喜欢社交和社区。信息的专属和可信度。3）便利性，任何地点都可以购买、交货、退换货。4）强调体验，希望环境体验体现个人品位和喜好，门店懂得自己。Gartner全球管理副总裁Miriam Burt在2017’上海国际商业年会上分享。中国凸显了同样的趋势。万达网络科技集团总裁曲德君表示，随着互联网科技的快速发展，消费者、商品与的全面链接，互联网科技正在成为改变零售模式的新动力。驱动因素除了移动互联网技术改变了所有的购买路径，主要来源人群结构、年龄等变化的触发。“用户角度更多元化、个性化，用户要更多参与，要希望和企业建立直接关系，移动互联网的出现，社交网络的出现则让用户和企业的交互有了低成本解决的可能，因此成就中国独特的社交电商模式，带来整个商业结构运营体系的优化。”比如为了适应Z代际消费者的便利需求，零售商都在重新大力调整供应链。来实现客户想要的时间来送货，想要的地点来送货。甚至零售商开始在门店点击拣货用机器人把货送到家里，还用无人机。小米科技创始人军也在出席2017’上海国际商业年会时坦言，接下来小米的挑战在于是否能够给用户提供真的符合用户体验的场景，符合用户体验的产品，并且能不能真的把所有小米最好的产品选入小米之家，赢得持续更好的客流和用户体验以及口碑。“掌控零售的未来，必须要不断参与到人们的生活当中，保持相关性，要知道人们希望怎么样去生活，要知道技术如何支持这些希望变成现实。”Miriam Burt说。科技的应用实际上，理解客户在做什么，是全球零售业都正在发生的巨大的改变。不过，现在这种变化还处于浪潮的早期。主流观点认为，如果要靠体验竞争，零售商就需要“科技”这个帮手来做提升。历史经验表明，科技总是能深刻改变世界发展的格局，催生或更迭业态，创立或颠覆客户关系。过去15年，科技改变了人们的生活方式，从人们坐车、看电影、听音乐、订酒店等方式已都完全不同以往。不仅是Z一代，各个代际的人都变化了。“自互联网诞生以来，商业世界在数字化方面加速演进。无论是把内容带入线上的Web1.0与Web2.0，把商品带入线上的电子商务，把服务带入线上的团购和分享经济的萌芽。都是实体商业世界在虚拟世界的成功模拟。今后20年乃至更长时间，我们将会经历范围更大，影响更深刻的一波反向演进，即数字化、信息化能力逐渐深入到生活的物理世界。在此过程当中，商品、服务、环境以及我们每个人都将被数字化赋能。未来的零售业以及服务业将变得更加以人为核心。并以最自然的方式响应着每个人的个性化的需求。”曲德君说。中国商业当下所处的环境，黑科技也不断出现，整个变革速度前所未有。从电子商务，到，现在市场追捧的热点是节省人力或让人让店更智慧的人工智能技术。百度的人工智能技术，基础的是基于百亿级地理位置信息，帮助零售企业做店面选址，以及辅之以等在零售网点做的准确推送；以及用于增强现实领域。更深度的是，类似百度跟欧莱雅合作，拍一拍欧莱雅洗发水瓶，顾客可以获知产品成分、适合人群等。拍一拍伊利的牛奶瓶，可以看到整个牛奶生产的产业链，让消费者安心，感觉到安全的可追溯过程。而“人脸闸机”技术，则使得此前还处于畅想阶段的不用带钱包、不用带手机，只要带脸就可以支付，可以吃饭，可以喝咖啡，可以购物等等“人脸支付”场景应用都可以落地。还包括ETCP的“智慧停车”；IBM“”；万店掌为连锁零售行业提供的等技术；扫货星球的Xmall无人零售店、智能贩卖机等创新产品和技术。在2017’上海国际商业年会主会场边上有一个万达共享商业平台的展台，看上去是很小的一个数字实体店。这实际是万达和厂家品牌一起合作的“实验室”，展示的都是万达在测试大量的技术研究项目。比如POS机是用，可以采用最新的分布式去中心架构，构建新一代价值互联网、；同时其背后是一个百亿级的商品目录；还有各种ERP的接口。在店铺里安装了各种摄像机，有的是双目摄像机，增加深度等信息检测用户动线，优化店面布置。很多商品都有RFID，尽可能做到从工厂出来就GPS追踪、到出库、进库等物流，都应用到RFID全程追踪；后台有大数据、云计算一直在计算爆款、客户喜好、看在不同时间段，不同季节的优化营销策略等等。未来的零售场景或许不敢想象。比如微软、亚马逊两家的虚拟助理会相互出现一个对话。丝芙兰已经和KIK让他们的产品更加有定制化。在服饰店，顾客穿上牛仔裤，身材信息门店马上可以获知，然后传到网上之后就能告诉顾客适合身材的衣服。通过算法可以算出来，一个客户最有可能买的，最符合口味的珠宝选择。Nordstrom百货公司的技术部让技术开发员直接到门店和客户交流，设计了一个iPad，来帮助客户挑选太阳镜。一些公司在了解分析顾客手上戴的智能手环，了解客户平时的数据，看到哪些人有可能有高血压、高血糖。显见，技术的迭代中，数据尤其重要。大数据研究支付方式，可以透露用户背后的消费习惯。客流与货品更新情况则可以展示市场消费偏好。对于数据终端的争夺几乎呈现白热化。“企业不见得都要在数据终端争夺的风尖浪口，但是要去做准备。”长江商学院副院长战略学教授腾斌圣建议，企业应该让日常经营的活的数据能够沉淀下来。“如果坐在金矿上去做乞丐的话，这样的公司是很难持续下去的。”文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：4100《超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革》 精选九宜和宜美的全屋软装家具定制，迎合了重设计搭配和一站式购物消费趋势。依星辉数控的生产线布局，宜和宜美具备大规模定制生产能力，供应链管控能力和可复制性强。产品及终端门店打磨成熟后，有望实现规模化扩张。指导 | 凯文
撰写 | 黄勇标准化的硬装施工完成之后，怎样在坚硬冰冷的地板墙面之上，营造符合个性化审美和舒适生活需求的家居环境？这是软装要解决的问题。要完成整套软装购置，传统的方式是在家居建材市场分散采购。柜类、沙发和床等不同品类的家具，往往分属不同品牌和销售渠道，采购过程费时费力。更大的问题是，分散采购模式下，家居风格搭配和空间布局之间的协同问题难以解决。随着家居消费升级，尤其是新一代消费群体的崛起，一站式整体解决方案和重设计搭配成为新趋势，推动了全屋定制行业的发展。宜和宜美是一家互联网全屋软装家具定制企业，以设计为导向，提供按平米报价的标准化全屋软装套餐，满足重设计搭配下的一站式软装需求。蒋伟红，宜和宜美创始人，曾创立星辉数控，从事家具自动化加工设备的研发和生产。依托星辉数控体系工厂的全国布局，宜和宜美具备大规模柔性化定制生产能力，统一生产系统下协同效率高，供应链管控能力和可复制性强，且基于城市合伙人模式的终端门店扩张，宜和宜美目前已初具规模。用标准化产品，满足个性化软装需求与硬装相比，软装涉及}