1、要对本单位每个岗位进行分析，了解每个岗位的职；2、对本单位每个岗位的人员的状况要了解（如：年龄；3、熟悉本单位招聘的流程（招聘渠道、招聘广告发布；新员工入职后，HR还应做什么；我们通过层层筛选，好不容易招聘到适合公司的人员，；要跟踪面谈，新员工入职后到转正前应该有三次面谈，；我们要面谈哪些内容，我个人认为，面谈内容应包括：；位有那些初步认识，第四，员工入
1、要对本单位每个岗位进行分析，了解每个岗位的职责和招聘条件（年龄要求、学历要求、薪资等） 2、对本单位每个岗位的人员的状况要了解（如：年龄结构、工作年限、工种性质等） 3、熟悉本单位招聘的流程（招聘渠道、招聘广告发布、面试流程） 4、应聘者的简历分析，筛选的能力 5、掌握面试技巧 新员工入职后，HR还应做什么 我们通过层层筛选，好不容易招聘到适合公司的人员，安排入职后，招聘者终于松口气了，可是，有些可能好景不长，有些员工入职后没有过几天后就离职。有些新员工离职前还告诉什么原因，可有些却没有说什么就离开了，于是，招聘者又重复以前的工作，招聘也没有按时到位，压力越来越大，使招聘者感觉到招聘越来越来难等，这些现象在一些民营中小型企业中会经常出现。其实，我们招聘者，当新员工入职后，就不能算完成任务了，因为，是否招聘一位合适的人员，还需要后期该员工的试用期工作表现，合适、稳定下来后才能算招聘成功。在新员工入职后也不能放手就不管了，后期还有一些工作要做。那么，员工入职后，招聘者还要做什么工作呢？ 要跟踪面谈，新员工入职后到转正前应该有三次面谈，第一次面谈的时间为入职后第一周内（2-7天内）应该面谈，第二次面谈的时间是入职后一个月，第三次面谈的时间是转正前。面谈的对象包括员工本人、他的领导、员工的同事等。为什么要面谈呢？面谈的目的是了解员工的工作状态以及员工在工作遇到一些问题等，人员是我们招聘进来，对他们的了解要比他们的领导和同事要多，而且员工进入公司认识的第一个人也是我们招聘者，根据以往的经验，员工也愿意与招聘者面谈，因此，与他面谈我认为招聘者比较合适。 我们要面谈哪些内容，我个人认为，面谈内容应包括：第一，员工进入公司后对公司的印象与进入前对公司的印象的差距；第二，员工对公司企业文化的看法，感受到公司或本部门是什么样的工作氛围；第三，员工进入公司后对目前岗位有那些初步认识，第四，员工入职后遇到有哪些困难，需要何种帮助；第五，部门领导或直接上级有无对其关心指导等，第六，是否明确自己每天需要做那些事，或领导是否安排给与培训或指定人员来辅导等等，这些有关员工入职后的一些信息。 我们了解了员工之后，应该找他的部门领导或直接上级面谈，将员工面谈的一些信息反馈给他们的直接上街或部门主管。充分与他们的部门主管或直接领导沟通，给与他们在新员工入职后如何培训和培养等一些专业指导和辅导以及一些建议等，了解他们的领导对员工的了解程度以及员工的工作状态。 当我们了解了新员工工作状态，对他们遇到的问题进行协调和一些信息反馈等工作之后，我们，还要对自己进行总结，总结我们在招聘过程一些问题，我们当时招聘员工的期望与现在试用的结果是否有差距，以及在我们招聘中的一些招聘标准、面试方法以及招聘渠道选择上是否有问题等。如果我们认真总结了，那么，我们的招聘的专业水平也上了一个台阶。 因此，我认为，新员工入职后，招聘者应该与员工跟踪、面谈和与他们部门领导和直接主管等沟通，时刻了解他们的工作状态，对表现不佳的岗位还要做好再招聘的准备。如果有些岗位人员较多，单独面谈有困难，也可以组织新员工座谈会的形式来面谈，要求相关人员参加，最好不要要求部门主管，由人力资源部招聘专员或员工关系管理专员来主持。当然，对新入职员工面谈不只是招聘专员的事，还有他的直接上级、员工关系管理者等。这样做最终目的是了解新员工工作状态，总结招聘过程的得失，给与员工关怀等。我相信，如果我们都做到了，那么，新员工也会很快融入公司这个大家庭中，招聘进来的人成活率就会高。
新员工入职后 培训部门应该做些什么？ 编辑：河北招聘网 | 来源：卓博才经 一、新员工入职前一或两天招聘专员应该及时通知培训部并告知新员工个人相关信息，培训专员做好以下几项准备工作：
1、 领用好基本办公用品：【需办公室配 一、新员工入职前一或两天招聘专员应该及时通知培训部并告知新员工个人相关信息，培训专员做好以下几项准备工作：
1、 领用好基本办公用品：【需办公室配合，及时准备好】 内容：水笔、铅笔、笔记本、黑色小夹子、稿纸、文件夹、文件架、订书机、订书针、软盘、橡皮、回形针、计算器、电话、台历。【可根据工作职能需要进行配置和调整】 目的：一个设想周到、准备充分的工作环境能让新员工有“回家”的亲切感，既能表现出企业的诚意与关怀，又能使新员工放松心情，心存感激，培养员工企业归属感；
2、 做好新员工基本工作物件的发放及工作内容及联系人的确定： 内容： A.做好公司基本规章制度、员工手册、公司徽标、工作卡、通讯录的发放准备；【人力资源部及办公室】
B.拟定新员工的“新的一周”。“新的一周”应包括：新员工在一周内的工作内容、工作次序、工作目标、工作对象、工作接洽人等，并知会部门成员。【本部门】
C.为新员工准备一位“入职联系人”。管理者须挑选对部门工作了解相对全面、热情、耐心细致的员工作为“入职联系人”。“入职联系人”旨在协助新员工完成“新的一周”中的各项工作，回答新员工的各类咨询。【本部门或人力资源部】 目的：加速新员工与公司的相互认知；同时近距离观察新员工的工作表现，以进一步确认新员工是否为部门合适的人选；同时带领新员工快速进入工作状态。
D.通知相关部门领导做好新员工入职引导工作（包括介绍本部门人员、工作相关指导、流程介绍、职务说明及具体工作内容、绩效考核标准），提前告知相关部门员工新进员工情况。与部门其他成员进行沟通。【人力资源部】 目的：这一行为将为新员工打通人脉，让部门其他成员有“迎新”的思想及工作准备。同时运用团队能力快速处理离职人员的遗留问题，为新成员的到来扫清障碍、免除纷争，让新成员能快速融入团队并积极投入有效地工作中去。工作重新分配与整合，建立或完善新员工的“岗位说明书”。在实际工作过程中，部门的工作分配问题都会显露出各式各样的不合理或不周到，那么部门人员“辞旧迎新”的时候，是个良好的契机进行工作重新分析与分配。如能与部门其他成员一起，进行部门工作汇总与盘点，并计划新员工的工作范畴的话，部门建设就更上了一个台阶。
二、 新员工入职当天及入职一周内
1、 备好的物品进行发放，及时做好指纹录入工作；【人力资源部】
2、 有关部门领导抽空进行相关事项的介绍和说明，介绍新员工给同事认识【本部门】 内容： A．管理者须以部门“组织结构图”形式确定新员工在部门中的位置，及新员工的发展与晋升方向；
B．管理者须将部门内其他成员的工作范畴及职责向新员工列表讲述；
C．管理者须针对“岗位说明书”的内容对新员工进行详细讲解；
D．管理者须让新员工了解部门内各类规章与要求，让新员工能准确无误的行使部门的使命，并在行使使命、完成任务的关键点对管理者做出及时反馈；
E．管理者须针对部门团队精神与工作作风进行宣导，对新员工的穿着、打扮、言谈、礼貌等做出明确要求；
F．管理者须对新员工的时间观念、诚信观念、参与观念、尊重观念等提出明确要求；
G．管理者须向新员工介绍公司相关接洽人，及与本部门之间的相关业务，及相关接洽部门的工作作风；
H．管理者对新员工的工作安排应逐步升级，适时鼓励；（新员工不能被安排太饱和、太复杂、责任太重大的工作。在新员工较好完成工作时给予及时鼓励。）
I．在这几天内，管理者应根据具体情况、结合新员工的个人意见，并对新员工的横向、纵向发展做出规划与指引，明确新员工的发展目标与方向；对新员工在部门内的发展进行规划。 目的：关注并引导新员工，降低新员工的压力，增强新员工信心，逐步实现任命；同时可以减少工作中出现错误的机会，避免损失。针对新员工入职时“找不着北、四处撞墙”的现象，管理者应投入大量的关注、观察与引导，至少在新员工“新的一周”内如此。一方面及时了解并分析新员工对岗位的适应性，另一方面向新员工传授处事方法与技巧。
3、培训专员介绍公司相关行政事务及基本纪律制度
内容：发送公务EMS，电话、传真、复印机、指纹机的使用，厕所在哪儿，上下班时间、用餐时间的说明、公司专用文件格式的使用、公司的网站）及流程的介绍，可用书面形式也可用面谈形式；【人力资源部】
4、简单介绍各个部门及告知需认真阅读《员工手册》【人力资源部】
5、一天工作结束，部门领导和培训专员应及时了解新进员工的工作适应情况和需要帮助解决的问题（通过面谈或EMAIL都可以），使员工有归属感；
6、上一项工作建议持续一周。培养员工归属感、消除员工陌生感，使其尽快进入工作状态；
7、之后的3～5天给员工阅读《员工手册》的时间，3～5天后以《员工手册》为蓝本，进行书面测试，考核员工的基本制度掌握情况，同时进行前期工作的反馈；
8、 及时让员工对人力资源部及本部门领导的前期工作进行评价及反馈（员工觉得自己还需要了解什么？）；
9、 5天后，可与相关部门领导做新员工各项指标的调查情况，以书面形式或面谈形式都可，调查内容包括新员工个人素质、工作态度、专业能力、工作能力等的评价。
新员工健康的入职将花费管理者一定的精力与时间，这个无容置疑；其实与其说这是一种花费，更应当说这是一种铺垫与投资。为了保证优秀员工能得到确定并留在公司，望各部门负责人承担起这一重任，将引导新人的工作做好。新员工就是新力量，这些力量能让你如虎添翼，也能让你虎落平阳；到底结果如何，就得看管理者的用人之道了。
三亿文库包含各类专业文献、行业资料、生活休闲娱乐、应用写作文书、专业论文、外语学习资料、中学教育、文学作品欣赏、新员工入职后,HR还应做什么18等内容。　
　代 表公司对外有什么权利和义务。 【HR 技巧贴:让新人快速融合的 5 个办法】...新员工入职后,HR还应做什... 5页 免费 HR-2-1新员工入职通知单 1页 免费... 　3、企业违法订立规章制度将承担什么法律责任: 答:用人单位的规章制度违反法律、...hr如何做好新员工的入职... 暂无评价 2页 免费 新员工入职后,HR还应做什.... 　新员工入职第一天 HR 该做的六件事 HR 是入职员工的引荐人,也是在公司接触的第一人,如果 HR 能够在第一天 为新员工提供一些帮助,让新员工对企业、对工作、对... 　HR 可以换位 思考一下,如果我是第一天来,我最想了解些什么?然后主动带新员 ...新员工入职后,HR还应做什... 2页 免费
新员工入职后,HR还应做什... 5... 　新员工入职第一天 HR 该做好六件事 很有必要 【导语】 在用工荒的大背景下,以往在公司门口插块牌子就能招人的场景已经成了浮云,HR 为了招到 人才、挽留人才,... 　当新员工第一天报到时,让其 新员工入职,HR 不应该做的十件事 1、 不为新员工准备好工作场所,比如让他和别人挤在一起或给他 一个凌乱的位置。 2、 3、 4... 　新员工入职后培训部门应该做些什么?(超详细)_人力资源管理_经管营销_专业资料。明阳天下拓展培训公司成立于2002年2月,经过多年的发展,目前以在北京、天津、山东、... 　新员工入职后该如何培训?_人力资源管理_经管营销_专业资料。为什么我们都要进行...主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作,要把这个工作 做好需要准备什么...我被提升为部门主管，老同事难管理该怎么办？ - 困惑与求助 - 找同行
本人姓张，在地方国企的党群部工作。原先的党群部主任退休了，企业里副总决定把我提成党群部的主任。有个原来的资深同事对我的晋升不满意，工作上有些不配合，对我的态度也和以前不一样了。现在见了我就板着一张脸，眼里露出一种“轻蔑”的神态（就是眼睛朝一边撇着，不想好好沟通的样子）。
另外，之前我们组织活动的工作，她都是积极报名参加的，也能自己带人去做一些事情；现在则是，她不主动报名参加工作，给她分配任务她也是勉勉强强接受，完成情况比较差，不尽人意。我该怎么有效管她？
具体情况：
我们企业是中央国企在我们市里设的大中型加工厂，有9,000多人，主要从事化肥的生产加工。企业一把手是地方政府原来的区长转成的，业绩没有大幅增长但也挺稳定，属于稳中求进。我在党群部主要负责企业文化落地，带14个人的团队。大的项目领导过员工手册的制定，日常工作主要是维护公司现有的内部沟通渠道，比如板报、内刊、组织文艺节目等。
本人姓张，今年30岁了，属于那种不是特别张扬型的，大学毕业后做了2年销售，最后觉得意思不大，于是遵从家里意思回到家里，在地方国企的党群部做宣传工作。我的资历算是比较浅的，因为党群部员工普遍年龄偏大，有好几个是原先生产线上转来的，都在45多岁左右。我和大家之前的关系都不错。和我闹不开心的这个人今年45了，家里两个孩子都正上大学，老公是这家企业关联公司的财务部一个副经理（科级），家境算是比较殷实的。她之前工作挺好，但是人缘不是特别好，总感觉不是特别瞧得起其他人，有时候同事会有些酸地说她又去香港旅游，买回来好东西之类的，但总体没什么其他问题。她来公司时间其实比我更早一些，大概早1、2年吧，在公司也快10年了，但应该没有什么其他背景。
这种不良情况发生后，有和她在单位的沟通。我开始觉得自己刚晋升，她可能感觉我资历浅，不应该拿到这个职位。因为国企毕竟很论资历的，但是我家里其实一直是这家企业的老员工了，所以上一任主任和我家里关系不错，我得到这个职位可能也有家里的感情在。我们没有走后门什么的，但是应该是上一任主任觉得我能力也不错，加上家里的关系，推荐我做的。我和她沟通时，她态度比较冷淡，对我说的话基本都是打哈哈式的。我也没敢说地太露骨，所以没有直接批评她说她工作质量不高。就是强调大家应该和睦相处，积极完成工作。她口头说肯定的，但到后面也没有什么改变。
所以，我应该怎么办，才让她改变自己行为呢？
有27人觉得具有操作性。
有8人觉得真受启发。
有22人深有同感。
有8人不同意。
感谢作者：
针对你的提问，由比较具体的细节，所以我初步采用3步进行评估：
公司类型：提问朋友所在的组织环境属于关系型：工作内容相对温和、人群关系紧密、节奏较慢。公司业绩压力较小，企业文化间人与人之间竞争较少，关系紧密。
当事人：提问的当事人属于“苦干型”的人员，并不争强好胜，也没有过多的领导欲望。核心需求是获得组织其他成员的友好和接纳。
从当事人领导力进行评估，从专业能力及资质、沟通能力、胆量3个方面进行。提问朋友你所面临的领导力不足主要在于：
a）专业能力和资质：没有足够的资质和能力使下属信服。在国企中，员工往往将资历年限当作专业能力的载体。当事人以年轻、后加入的身份成为其他人上级，使得其他人对当事人的能力产生怀疑。而党群部工作相对简单，无法在短期有效证明自己专业能力（反例是，销售部的主管可以轻易通过销售业绩证明自己能力）；
b）沟通能力：技巧偏弱，未能有效组织对话。当事人和下属的沟通，不痛不痒，未能触及下属需求和症结核心。同时，沟通仅限于公司内部进行，没有采取工作外的私人沟通等形式；
c）缺少足够的胆量，对于员工无法开展诚实、无花哨的沟通（胆量）。
综合情况，初步建议明权朋友你：
组织更多工作外的活动，增加和这位员工之间的感情和沟通渠道。比如党群部门和其他部门的聚餐，集体郊游等。国企的文化关系型组织文化决定员工间关系较为紧密，工作外生活交集较多，方便当事人在较轻松的非工作的环境中与该同事进行沟通，明白问题症结所在。
在沟通进行中，大胆提出核心问题，明确该位同事的需求和症结所在，并根据相应的问题，安排解决方案。其他企业中管理者遇到这种情况，曾有案例安排单独项目，或者转岗的方案。
不建议做法：
当众批评下属，甚至责令其走人。在民营企业和外资企业等业绩为主导的企业里，有时遇到这种情况，强势的领导可以直接当众批评下属，甚至责令其走人。在提问朋友所处的这家国企，环境相对温和、员工之间工作外关系较多，如果与该位同事没有发生直接冲突，不建议采用过于露骨、严厉的方式进行批评和处理。严重情况下，甚至有可能引起和其丈夫所在财务部门的冲突。
我之前针对大型世界500强企业做领导力培训，遇见很多这类问题。如果你有其他跟进问题可以加我微信：。谢了！
有3人觉得具有操作性。
有5人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
这是《找我》上的一篇文章，看看有没有帮助：
韦仕强&&&&某国企销售总监
两个月前我是一家国有集团某事业部的销售经理，负责整个华北市场，由于业绩突出，我成为提干后备人选。最后过五关、斩六将，升职为事业部的销售总监——这可是从好几个销售经理中选拔出来的。正式任命下来后，我感觉雾霾中的北京，竟有一种朦胧的美……
兴奋过后，我做好了准备，迎接新的业务挑战。可万万没想到，内部的同事关系才是对我最大的阻碍，特别是下面这两个人一直是我的心病。
黄杨是我之前的领导，负责华东地区的销售。该地区目前占我们事业部销售额的50%，从发展现状来看，在未来1~2年内，该地区占销比例会有明显下降。我是被黄杨招聘进公司的，所以我对他一直尊敬有加。进公司前3年，我一直在他手下做事，后来因为黄杨业绩突出，公司把他调到华东地区开发新业务。他业务开展得非常顺利，3年后成为我们这个事业部销售的老大。
原本销售总监呼声最大的人选就是黄杨，但是相对来说他有一定的劣势。首先，黄杨的开拓能力非常强，但不太善于与上级沟通，特别是向老板汇报的时候，总是有些说得不太清楚的地方；其次，黄杨比较固执，在某些问题上非常坚持自己的想法，不愿意与人协商。在国有企业中，员工更要站在老板的角度想问题，不能太自以为是，而他在这方面还有些欠缺。
安辉是我之前并肩作战的好兄弟，我们两个人一起打拼市场，他比我加入公司早一些，很关照我，我们曾同时提拔获得重用，私交一直不错。虽然安辉现在负责的华南地区业绩不太好，但他客户资源丰富，未来的发展空间大。安辉粤语流利，表达能力突出，业务能力很强，对部门的管理也非常到位，同时他工作非常严谨，笃信流程，工作作风也很强势。作为销售，特别是面对华南经济发达地区的客户，严谨和强势是非常必要的。听说之前老总在提拔我和他之间还有过犹豫。
最后说说我本人：做了3年的销售工作，又做了4年的管理工作。从最开始的销售工程师做起，到组长、科长、销售主管，再到销售经理，我把华北地区的销售额从不到10%做到占整个事业部的40%，业绩有目共睹。我的性格也比较随和，善于协调，经常协助领导解决公司内部比较难处理的关系。安辉负责的部门与生产部之间曾发生过矛盾，最后也是我出面解决的。公司其他部门同事都非常支持我的工作。虽然我的年龄相对不大，比黄杨和安辉都小，但我头脑灵活，很善于理论联系实际。这些都是我的优势。
升职快两个月了，我感到黄杨的工作热情明显不如以前，每次销售周会上的汇报都非常简单，好像不愿让我知道太多，我去拜访大客户时，客户也反馈说很久都没看到黄杨了；安辉更是夸张，基本每次销售会都不来，都是他的下属向我汇报，托词不是出差就是见客户。在这两个月中，我曾组织过两次团队建设，他们两个人也都没有来。
这使我陷入了困惑。我知道是“位置”的问题让大家对我有了新的看法，但我认为，如果是他们做销售总监，我一定会全力支持、配合他们的工作，为什么他们就不行呢？我该如何处理与他们的关系？
刘文玉&&&&北京中仪大珩科技有限公司 &
我的经验：软硬兼施！
软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你在被提拔之后，没有与黄杨和安辉及时的私下交流。请尽快找他们单独作感情交流，以最直接的方式（你了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是，将来也是（注意：一定是你发自内心的话）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特别是在集体决策和业绩上。把你目前的糟糕感觉，结合他们能接受的方式，直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。
作为曾经的销售经理，你了解他们在业务上需要你关照的关键点，因此，你对他们的关照要表现出比以前的“头儿”更好。本着平衡原则，既然黄杨和安辉在职位上没有得到提升,他们又非常重要，那么在别的方面一定要对他们有所弥补。
而对于他们业务“不好”的方面，你也要找机会私下跟他们聊，尽量轻描淡写，但要让他们知道问题的严重性，是你在“罩着”他们。
硬的：你自己内心要掌握一个原则——地球离开谁都照样转！如果反复几次沟通后（在会议等公共场合上绝对要给足其面子）你还感觉他们不到位（一般6个月左右），甚至跟你作对，你就应该抓住他们的把柄（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等），把问题适当扩大（即内部会议提醒），适当不给其面子，体现你的权力，或直接与他本人强调问题的严重性，但最好不要让你的上级知道。
你还可以逐步在他们的手下，安排跟你一心又能干的副手。我觉得先从黄杨着手比较合适，因为你估计他在1~2年业绩会下降，你就有理由跟你的上司解释，这是为了提高业绩而准备的方案。或者你可以调整他们到别的销售部（前提是你的调整不会带来过大的业绩波动或其他麻烦，你的上司要能给你撑腰；你给上司的理由可以是他们能力强，弱的部门更需要他们带队开拓业务）。
这些招数我都用过，很好使，但要注意沟通或“度”的把握。
韦仕强&&&&某国企销售总监
上周我与“恩人”黄杨进行了非正式沟通，把我这些年对他的感情又抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定的，也表示会继续努力配合我的工作，同时还给了我一些建议和信息，主要是集团一些高管的性格、脾气以及为人处世的风格等，这对我来说非常重要。除此之外，黄杨也表达了他对部门的一些规划和对奖金提成的新要求，我很高兴他能如此坦诚的说出自己的想法。
目前，我还没找到机会和“朋友”安辉促膝长谈。其实，我认为安辉才是最棘手的人物，还是要先“软”着沟通。
黄力&&&&资深管理者
仕强，首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，而且用如此极端的、赤裸裸的方式表达，这让我十分诧异。在你的描述中，你和老上级似乎没有过节，而同僚似乎还是你的好兄弟。按常理，一般人在这种情况下即便心有不服，表面文章还是会做的。而他们如此极端，近乎于宣战。我认为只有几种可能：
1.他们原来就对你有看法，你却浑然不知。
2.你的能力实在不能服众，所以你的升职让大家对公司丧失信心，继而用消极怠工的方式表达对公司的不满。因为有两个公司的业务骨干同时采取这种态度，这很难用心胸狭窄来解释。
3.你在高升后可能不经意怠慢了他们（姑且用“不经意”这个词吧），少年得志没几个能夹得住尾巴的。
好了，梁子结得不浅。他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了！这样下去不仅会影响业务，也会影响团队。你应该和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你现在是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用。当然，对老同志别端着一副公事公办的架子。如果你给足他们面子他们仍然不要，那你也就只有翻脸了。最后，说句多余的话，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错、为人随和，可能就是气场差火候。不然，黄杨和安辉怎么会用如此极端的方式！
韦仕强&&&&某国企销售总监
非常感谢黄力老师的建议！这段时间我一直没有静下心来审视自己，论资历我没有黄杨和安辉深，他们对我的能力可能还是有怀疑；另外，关于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼。
还有一点可能我没有说清楚，由于公司高速扩张，机会有很多，这次的提升也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。机会来的比较突然，大家又都想把握，既然最后是我上了，其他人肯定会有落差。其实另外还有一个销售经理也曾是人选之一，但没选上后他的态度变化不大，依然非常支持我的工作。
上周我和黄杨沟通完之后，感觉他的态度有了一些转变，愿意主动和我沟通了。我会找合适的机会再与安辉好好沟通，我感觉他的落差非常大。
黄力&&&&资深管理者
我很不解为什么你迟迟没与安辉沟通？以你和安辉目前的状态，你不主动沟通对他来说就是你准备和他进入冷战状态——我想这不是你所希望的。冷战状态下你的一举一动都会被对方过度解读，矛盾会越来越深！你现在是领导了，应该也必须迅速解决此问题。久拖无益，且极有可能发酵衍生出其他问题。除非你想让他走，那你就让他继续“跳”，“跳”到大家都认为他太过分了，你就可以顺理成章地把他开了。
韦仕强&&&&某国企销售总监
两周前我和安辉一同出差去广州，他把核心客户都约了出来，并且向他们介绍了我。吃饭喝酒时，他也坦诚地和我聊了很多。他说之前总是把我当兄弟看，原本以为这次会升黄杨，虽然也想到过有可能是我，但我真的升职了，他还是有点儿不平衡。那天我们喝了很多，正赶上广州下雨，我俩相互搀扶着回了酒店。
上周回公司后，一切都比较平静，我知道他的性格比较倔强，做事比较强势，加上我对他负责的客户没有相关经验，所以目前还是以他的意见为主。毕竟我感觉他就是一时的感情发泄而已，在国企，排资论辈的观念比较重，他比我资格老，年龄还比我大，我还是要给足这些老员工面子，没有谁是天生和别人过不去的。后续加强与安辉的沟通对我来说非常重要，毕竟无论是能力还是未来业务的发展，他都是很有说服力的。
黄力&&&&资深管理者
很高兴你有个好结果。管理是一门需要妥协的艺术。有时你只需要给对方提供一个小小的借口或姿态。安辉能做到这个位置，已经不是一般人，应该不会赌气而不顾个人前途。
黄铁鹰&&&&北大光华管理学院教授，找同行网创始人
黄力，我觉得这件事还没完。尤其是安辉只是暂时接受了现状，他们在一起要摩擦的事还有很多，一旦两人意见相左，芥蒂就又会发芽。
韦尔奇在他退休后写的第一本书《赢》里说，他当首席执行官时，最难的一次决策就是为通用电气选一个接班人（注意：是最难，不是最难之一）。他有3个候选人，可是考察了两年依然拿不定主意。这3个人年龄差不多，都在他手下干了15年，都是通用电气不同事业部的首席执行官。当他最终决定选择其中一个人的当天，他跑到另外两个人的家，当面告诉那两个人：“对不起，董事会决定任用伊梅尔特为通用电器的新首席执行官；同时，我还要更抱歉地通知你们，通用电气把你们两人炒了！”他在书中对这个决定的解释是：“他们俩都是最优秀的管理者，我会亲自把他们推荐给其他世界500强公司当首席执行官，但他们不能留在通用电气，我必须为伊梅尔特扫清舞台。”
韦尔奇不愧是管理大师，这才是人性化的管理！
因此，仕强，我建议你还是应该有应急和备选预案。
隋宗池&&&&某集团公司人力资源总监
我请一个经常做重要人事任命的朋友看了这个案例，他给了如下3条建议，目的是期望能够快刀斩乱麻，不要在这种事情上耗费太多的能量。只有心无旁骛，方能成事。
1、向你的主管领导择机、择要汇报这两个人的情况。
在任命你之前，领导不会不考虑其他两个人的情况，领导需要知道他们的反应。干部的选拔和任用，本质上是一种信任和尊重的传递。
你作汇报的目的，一是让领导了解情况；二是取得领导的支持，从道义上，你新官上任，领导也需要扶上马送一程；三是告诉领导你的态度、后续做法以及你的容忍底线（包括时间上的底线）。
2、从你自身的角色、职责出发，拿出冲劲和热情，大胆工作。企业对于这两个人的表现，是否有既定的办法，如哪些人必须要开哪些会，对不同角色的部门负责人的考核机制等。你完全可以按照现行办法，先遏止这两个人的表现对其他人的恶劣影响，然后对这两个人按章办事即可。不然，你如何服众？拿刀要拿刀柄，治人要拿把柄，没有公司会容忍这种事情长期下去。
3、感情的沟通是必要的，但不要以示弱为代价。你现在的角色已完全不同，他人观念的改变，不仅取决于你的态度，更取决于你的态度所传达出的“利害”。基于此，你在与他们作沟通时，要以诚为本，但一定要依对方的态度和反应，看场合适时适度。
另外，我也经历过从平级变成领导，原来在总部我们是平级的，由于他年龄比我大很多，很多要配合的地方我也是跟他商量着来，当然，该坚持的我也会坚持。后来他到一个分公司任职，再后来我兼任那个区域公司的职务，变成了他的业务领导。我是从“帮他解决问题”开始的，有些该做的事情，在他的职位推动不了，我的职位可以做，我就主动推动。一方面，他带的是一线的团队，这些问题的解决对业务很有帮助，能够解决这些问题，也是我这个职位存在的价值。从个人角度来讲，这个切入点也可能让我的工作比较容易出成绩。另一方面，我还是该坚持的坚持，虽然我也拍过桌子发过火，但从不在他的下属面前。有一次聚餐，我主动敬他酒说：“妹妹有时候急了可能没礼貌，请你多包涵……”
我也经历过下属变成我的领导的事，这是我最不愿意提及的一段经历。那是一次上层政变的波及，我们部门被收编了，变成一个二级部门，由经理小代负责，我从总监变为基层员工。小代是我一年前提拔起来的，一年之后，我变成了她的下属。之后的那段时间，小代把我们的关系处理得很好。她先是找我帮忙，问我该怎么办（尤其是引起这次变动的上层关系），这让我们之间少了很多尴尬。在工作安排方面，她会找我事先商量；在例会上，她也很注意发言的顺序。种种细节，让我看到了她的特殊关照。工作上遇到的问题我会给她出主意，在流程手续上该找她签字我就找她签字，挑战她的经理权威对我来讲也没意义。在某些事情上她也直言自己的为难（毕竟这样的人事安排就是想让我走，所以还是会有人借她的手生事），我就会告诉她，面对这种难题我会怎么做，你可以怎么做，我会坚持我的，只要你不挺身而出就不会伤了你。现在回想，小代做得很好，即保证了工作的顺利和成绩，也没有让我这个特殊员工变成麻烦。
这种关系其实在双方来说就是个态度：一方面，变成领导的，别摆领导架子，这个职位你还没坐稳，用职位本身是压不住人的，反而会让你失了人心；另一方面，变成下属的，也别挑战领导的权威，就算你不服这个经理，也不能证明你就能坐这个位置，反而会证明你不是个合格的下属。挑战的结果，就是让你失去以后的晋升机会。
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