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12593五年来部分长途通话未享受优惠.PDF 1页
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编辑/李林克 校对/张清晨 版式/陆会芳
E-mail:sword.
开通“12593”五年来部分长途通话未享受优惠
用户称未明确告知拨打方式，移动只赔偿近6个月差额
2007年，市民王先生办理了一
说，他第一次打某长途号码时或是
记者查询了解到，根据2005年
经过协调，双方也未达成一致。目
移动回复：
个移动手机号码并开通了12593
旁边有电话本时都会手动加上
颁布的《电信服务规范》规定，移动
前王先生可以尝试向安徽省通信管
通话记录详单只保存6个月
（中国移动各省推出的IP长途接
12593拨打，之后多在通话记录中
电话原始话费数据及点对点短消息
理局或是通过法律途径寻求他所期
入号）长途优惠新干线业务。让王
找出已加有12593的拨打记录进行
昨日，记者就王先生的情况咨
业务收费详单原始保留数据保留期
望的赔偿。
先生没有想到的是，直到去年，他
拨打。然而，让他没有想到的是， 询了10086。一位工作人员表示， 限至少为5个月。目前只作了下限
对此，该位工作人员也提醒广
才发现自己拨打的一些长途电话
2012年11月，他在打完一个长途
由于部分手机终端无法识别通话记
大消费者，在办理手机套餐业务
并未享受到优惠。为此，他多次前
电话后再查询话费时，却发现该话
录和通讯录中加有12593的号码，
时，一定要保留合同并仔细查看合
消协提醒：
往移动营业厅寻求几年来的损失
费较高，并没有享受到任何优惠。 移动公司在宣传时包括营业员或客
同中的内容，了解所办业务详细情
保留合同了解内容
赔偿，然而，移动方面却表示，王先
“随后，我向10086和营业网点投
服人员都会明确告知办理的用户，
况；对于一些不清楚的业务使用方
生未使用正确拨打方式，仅能根据
诉，他们才告知每次打长途时需要
打长途电话时需要手动加拨12593
“移动没有保存通话详单，我也
式，可以要求对方附加标注在书面
查询到的近6个月通话记录进行
手动加拨12593才能享受优惠，在
才能确定享受到优惠。由于王先生
是去年才发现话费有问题，作为一
合同中；同时，广大用户最好每隔
差额退费。
通话记录中拨打无优惠”。
未使用正确拨打方式，一些长途电
个用户，我能到哪查询到详单的证
一两个月定期查询打印通话详单
王先生认为，由于营业网点未
话才未享受优惠。
据！”王先生告诉记者，他也并不是
进行核查，若发现问题，以及时进
用户反映：
尽到明确告知他拨打方式的义务，
至于王先生所说的赔偿问题， 要高价的赔偿，只是按照已查到6
长途通话未享受到优惠
有所隐瞒和欺骗，才导致近5年来
该位工作人员表示，按照规定，移动
个月的损失估算出近5年来约有
正在加载中，请稍后...保定相关单位
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发布批发采购信息、查询企业黄页，上顺企网万会芳的线代成绩出来了，估计她的高数也出来了，快去查哈，【成都理工大学吧】_百度贴吧
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还是没有出来，GOES的LWP
我也在等啊。。。
他效率真心太高
不敢恭维。。。对了，他是不是从没收过作业？？？
收过一次，还是抽了一些人
不是吧！！！俺一次都没交过啊。。。。遭了遭了。。。。
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他只是抽了一些人，我也没交过
登录百度帐号英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团2010年发展战略报告 年发展战略报告 海尔集团上海英赛企业管理咨询有限公司英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团报告模块?本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述…… 本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述海尔集 团战略 管理海尔集 团组织 管理海尔集 团跨国 管理海尔集 团企业 文化管 理海尔集 团市场 营销管 理海尔集 团顾客 服务管 理海尔集 团品牌 管理英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团战略管理本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述…… 本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述海尔集团的 整体战略海尔集团业 务领域战略海尔集团竞 争战略海尔集团整体战略英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础 上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。创业期? 张瑞敏出任厂长 ? “质量高于利润”的 名牌战略 ? OEC管理法形成 ? 实现产品生产向商品 生产的战略调整奠定基础期? 琴岛海尔集团正式成 立 ? 更名为海尔集团 ? 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市 ? “联合舰队”的集团 运作模式 ? “吃休克鱼”的资本 运营模式国际发展期? 海尔工业园建成 ? 海尔信息园建成 ? 进入全部家电领域， 并积极开拓信息家电 ? 在美国投资建厂并运 作良好 ? 在美国、欧洲、东南 亚及中东海外销售成 功经受挑战期? 组织流程再造 ? 3个1/3市场竞争战略 ? 家电占集团销售的 1/3;信息行业占1/2;生 物工程占1/6 ? 拓展贸易金融领域 ? 进入世界500强英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants创业期海尔集团战略（ 创业期海尔集团战略（） － ）发展名牌战略名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准， 而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团 的名牌战略经历了三个阶段： 由无序到有序(1984年12月一1988年12月 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) (1984 月一1988 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) (1988 月一1990 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 由体系到高度(1990年12月一1992年 由体系到高度(1990年12月一1992年4月) (1990 月一1992 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证 的厂家英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants奠定基础期海尔集团战略（ 奠定基础期海尔集团战略（） － ）“吃休克鱼”经营扩展战略 吃休克鱼” 吃休克鱼“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而 “克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的 模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆 的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。 主要的兼并扩展案例有： 日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants国际发展期海尔集团战略（） 国际发展期海尔集团战略（）发展国际化战略“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由 之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87 个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证 的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳 大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家 产品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化: 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三 种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计 分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正 在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants经受挑战期海尔集团战略（） 经受挑战期海尔集团战略（）大集团战略张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化”在 海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成 部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大 一活一统一”的大集团战略： 大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排 大名牌 头兵，并争创国际名牌 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品 大科研 的机构和进行当年投产领先产品的机构 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场， 大市场 实行三个1/3制 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资 资本活 本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向 企业文化统一 心力和凝聚力2.海尔集团业务领域发展战略 海尔集团业务领域发展战略领 域家 电 业 居 电 家 家 白 电 家 制 电 电84 96英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants经 营米 色 家98 99企业战略可由经营地域和经营 领域两个方面来描述，经营地域可 分为国内经营、跨国经营，经营领 域可分为专业化。多元化经营，由经营地域全97色 冷9295此可构成“企业战略地图”。左图 是海尔集团自1984年开始到目前的 企业成长战略地图。海尔集团战略 选择的进程又如下图所示：青岛 多地全国跨国 全球海尔集团成长示意图本地专业化 本地多元化多地多元化跨国多元化资料来源：http://www.aq800.com英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团经营领域进入策略技术关联度和市场关联度是企业选择 进入新的业务领域两个关键决策因素。 一般来说，相关程度高，成功率高；相 关程度低，成功率低。相关度 高 技术 市场技术市场经营领域进入策略海尔集团的多元化根据技术关 联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量，其关系如左图所示。 经历了从高度相关，到中度相关， 再到低度相关的过程。对于海尔进 入黑色家电领域之前，很清楚海尔经营领域电冰 箱 制冷 白色 全家 家居 米色 家电 家电 电 业 家电中低集团凭借并充分利用了技术和市场 上的较高的相关度，进行了有效的 经营领域扩展。之后则存在其他因 素，来支撑海尔的领域进入决策。海尔集团多元化途径英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团发展经营领域的战略导向彻底改变现有产品办不到改变产品海尔集团制定 战略的出发点大幅度增加现有产品销售额办不到加强现有实力，在临近市 场提供高价值产品办不到需要进入新的市场启动增长为客户创造 新的价值彻底改变产品生产流程改变流程办不到改变营销/供货流程办到可以进入新的市场启动增长 彻底调整关系吗？改组产业——考虑现有顾客的潜在要求 从现有资产建立新的产业 ——考虑扩充新的生产能力 的能力英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路： 立足点： 立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从 不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理 念 三个方向：改变产品、改变流程、改组产业 三个方向： 改变产品、 改变流程、 当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻 求新的市场发展机会 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建 设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的 要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔 集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平 未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和 兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势， 海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新 的领域，并创造新的竞争优势 基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、 基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业 以及米色家电领域，更着重于考虑“做大” 而不是寻求投资的高额回报。 以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团地域领域进入战略地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化 的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略： 国内地域发展战略——外部购并、合资 外部购并、 国内地域发展战略 外部购并 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先难后易” 国外地域发展战略 先难后易 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认 可， 建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价 格 优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设 计 中心和营销中心英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团业务领域未来发展战略（ 海尔集团业务领域未来发展战略（） － ）为了迎合信息时代的 到来，海尔集团创造了网 络家电的概念，并利用自 身横跨白色家电、黑色家 电和米色家电的优势，创 造一体化的家电系统，并 逐步转向信息产业领域， 建立电子商务平台，海尔 未来10年业务领域发展的 战略景框是： 电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司 －－加速信息增值 －－加速与全球用户的零距离 Haier and Higher Haier世界品牌 H@ier网络家电 Internet and Intranet www.ehaier.com?英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants3.海尔集团的竞争战略 3.海尔集团的竞争战略价格 (3) 分销商 竞争 对手 原材料 供应商 (2) (1) 成本 (2) 成本 产量 企业战略选择分析模型 成本 (4) (5) 左图清楚的展示了企业在现有业务中所 有可能提升利润的源泉。对于海尔集团 竞争战略分析基于这五个部分： 竞争获得超越竞争对手的剩余价值 竞争 （图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价 值集中 集中到企业手中（图中（2）部分） 集中获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分） 获得 由扩展基本需求而创造 创造的剩余价值（图中（4）部分） 创造 与供应商、消费者和竞争者合作 合作获取得剩余价值（图中（5）部分） 合作英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants竞争获取剩余价值创造品牌优势战略品牌价值竞争优势 海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家 电第一品牌，品牌价值达到 管理长期结构性优势 海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新 的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障 渠道管理能力优势 海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核 算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants集中剩余价值对分销商的策略 主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了 渠道控制能力，尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争 阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间 只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制 对分供方的策略 设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济 和范围经济，实现了整体物流成本降低 筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于 采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间 面向全球统一采购，减少了采购成本 在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力， 一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants获得消费者剩余“做蛋糕”战略 做蛋糕” 做蛋糕消 费 者 感 受 到 的 价 格 海尔海尔 海尔 海尔 (海尔 海 尔 海尔 海尔英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants创造剩余价值强化服务战略管 把 服 务 当 作 产 品 来 做 果 敔 敱 柼 敔 桔 旑 柲 果英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants与供应商、 与供应商 、消费者或竞争者合作 获取剩余价值技术战略联盟国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工 作站 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组 建“北航海尔软件开发公司” 国外与国际大公司技术联盟 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司” 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总 会联合开发“超节能无氟技术” 与爱普公司合作研究模糊控制技术英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团组织管理本报告将从如下四个角度对海尔的组织管理进行阐述…… 本报告将从如下四个角度对海尔的组织管理进行阐述海尔集团的 组织发展海尔集团的 组织结构海尔集团的 流程再造海尔集团的 人力资源英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团的组织管理1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已 经成为拥有2万3千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并 与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历 经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。1984 专业化 职能式 大 4.官僚主义危机 3.控制危机 组 织 规 模 4.在协调 下发展 2.自立危机 1.领导危机 2.在指导 下发展 1.在创业中发展 年轻 3.在授权下发展 5.在合作 下发展 1992 多元化 职能式 国际化 事业部制 本部制 流程化 演变阶段 变革阶段 07小组织的年龄成熟英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单 一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组织管理上危机的也逐 步发展形成。为了克服这些危机，海尔的组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态 上看，经历了五个阶段：创业阶段这一阶段海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结 构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出， 缺乏完整的组织结构形态 这一阶段海尔集团在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制 度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能 部门，组织结构初具形态 这一阶段海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多； 海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基 础的事业部组织结构 这一阶段海尔集团出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业 部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化 和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。 这一阶段海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组 织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖 励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团组织结构流程改造随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进 一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之 间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。 原有结构问题 ? 企业内部官僚 主义作风 ? 对外部市场反 应日益迟缓 ? 内部销售/采 购渠道混乱 ? 不利于企业迅 速扩张 ? 外部竞争压力 改革目标 ? 创造激励创新 的氛围 ? 强化顾客导向 和市场反馈 ? 取消不必要和 重复的活动 ? 加强弹性和灵 活性 ? 设置障碍 设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团流程化前组织结构图（1997－ 海尔集团流程化前组织结构图（) 海尔集团建 广 设 监 源 理 公 司 司 司 公 司 公 公 司 能 运 输 艺 术 公 司 司 心 告 术 售 公 公 口 办 中 心 心 心 心 技 销 出 裁 化 证 中 中 中 中 理 进 总 文 认 企 业 询 管 调 度 展 咨 资 产 金 划 发 资 规工 装 事 发 业 展 开 发 部 部 事 业 程 工 物 生金 洗 融 事 业 发 业 展 部 部 本 事 衣 机空 调 事 业 本 部 部 本 业 事 柜冷 冰 箱 事 业 本 部开 发 合 部 部综 务 部财 开 发 部综 合 部 部 务财 开 发 部综 合 部 部 务财 开 发 部综 合 部 部 务财 开 发 部综 合 部 部 务财 开 发 部综 合 部 部 务财 开 发 部综 合 部 部 务财海 尔 家 究 所 艺 装 备 研 司 司 公 公 料 料 工 电 塑 塑 昌 泰 华 金 海 州 胶海 海 尔 印 刷 厂 厂 公 司 厂 药 装 限 制 包 有 三 东 药 第 华 制 尔 尔 海 岛青 资 产 险 运 营 公 司 司 理 公 司 代 货 公 司 部 司 公 业 公 司 期 询 事 售 尼 公 司 部 公 业 保 咨 衣 机 销 洛 尔 事 业 部 尔 司 海 公 部 机 洗 衣 梅 海 施 洗 尔 德 设 子 事 工 重 售 业 部 业 部 司 海 顺 宅 电 菱 调 销 事 业 调 事 具 事 公 司 尔 公 部 部 业 部 部 司 住 三 空 空 市 器 海 售 业 业 电 超 热 汉 销 事 事 事 业 武 柜 柜 饮 冰 箱 事 售 公 部 业 电 冷 冷 餐 外 家 销 事 海 小 箱 箱 冰 冰英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团流程化后组织结构图英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团组织流程改造变化改造前组织管理制度 由各产品事业部各自负责 产品的设计、生产和营销， 集团起协调作用 由各产品事业部负责采购、 仓储等物流管理活动 组织流程改造作法 设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设 立地区经理，统一负责所有产品的销售，各产品事业部派出 人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用 设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的 物质资源计划。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准， 由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。 进出口公司只负责集团各 产品的市场开拓，产品本 部负责海外项目管理 各部门之间条块分割，独辖 一方，滋生官僚主义作风 设立海外推进本部，下设商务部、财务部、综合管理部和项目 部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项 目管理，并设有海外营销中心和设计中心 运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把 企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓 励内部竞争和创新活动英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团组织流程改造设计特点组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团 员工表现 通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩 效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文 化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文 化培育和行为激励 首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推 流程设计 进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重 要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、 产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程 由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织 技术应用 和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和 Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心等 大大提高了管理效率和对市场的反应速度英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团组织流程改造现状阶段一 设 市 生 投 设 阶段二 市 生 投 阶段三 服务 用户满意度 计 场 产 资 计 场 产 资 产品改进 以流程驱 动的运营流程管理就 是将更好的 工作构想制 度化！！！部门职能驱 动的运营认同的流程 ，但部 门职能占据主导海尔集团目前处于组织流程改造的第二阶段，集团内部已经认同流程，但部门职 能仍然占据主导地位。现在集团正在积极推进市场链制度和负债经营制度，目标 是建立以流程驱动的运营方式。海尔集团设计的流程运营核心内容在于三个导向 服务导向、用户满意度导向和产品改进导向。以这三个导向把企业组织活动串接 起来，并作为衡量绩效的依据。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团组织流程管理特点制造 销 售 市 场 场 市场柃 市场 企业内部 开发 市场 内部 制 部 内部 市场 柚SST制 市场 造 企业管理 发 柚企业 内部 市场旴 内部 部 部 制 部 制造 市场 旴 内部 外部 企业内部 市场 市开 发企业内 部市场企业 外部 市场实施并行工程的效果英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants开发周期并行工程是对产品及相关过程（包 括制造和支持过程）进行并行、一 体化设计的一种系统化的工作模式， 这种工作模式力图使开发人员从一 开始就考虑到产品全生命周期中的 所有因素，包括质量、成本、进度 和用户需求。华为在实施了并行工 程以后，收到了良好的效果：获利能力 产品竞争力 产品质量 部门间联系 团队精神设计费用制造费用1、缩短了产品的开发周期 3、提高了产品的市场竞争力 5、全面提高产品的质量 7、培养了员工的团队精神2、增加了华为的获利能力 4、控制了设计和制造的费用 6、使各部门间的联系更紧密英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团人力资源基本情况23％ 4％ 21％ 52％ 其他 技校学历中学学历 高中学历7% 15% 科技人员 78％ 28％中专学历 高中学历 目前海尔集团的员工 大专以上学历 总数为2万3千多人， 海尔的员工平均年龄 30岁。工人占总数的 海尔集团 人员构成 62％，科技人员占总 数的28％，其他管理 人员占 10％工人 62％其他管理人员 10％其中，工人平均年龄31岁，高中学历占52％，中学学历占21％，技校学历占4％， 其他学历占23％；管理人员平均年龄26岁，科技人员占管理人员74％，其中科 技人员中大专以上学历的占78％，高中学历15％。中专学历占7％。总体看海尔 集团的人员结构十分年轻。常务副总裁只有35岁，本部长级干部普遍30岁左右英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团人力资源开发策略搭建竞争平台 人，始终是 海尔管理的 第一要素抓关键的少数源头活水论从小变为大人才资源论英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants搭建竞争平台你 能 翻 多 大 的 跟 头 ， 就 给 你 多 大 的 舞 台 管理 “ “赛桚 赛 敵 杸 理英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants抓关键的少数又称80/20法则，说明经营企业不 能面面具到，而应侧重抓关键的 人、关键环节、关键的岗位、关 键项目 “马特莱法则” 抓住干部，实施后备人才库管理机制对干部每个月进行公开考评，在 考评档次上设有表扬和批评两个 栏目，表扬得1分，批评扣1分， 一年后，批评和表扬抵消，如果 是－3分，就要淘汰。1999年淘 汰两名中层干部人力资源开发中心公布空缺岗位后，参加 竞聘的人员自己领表，自己申报，符合条 件者就可以进入后备人才库，并根据空岗 情况再参加下一轮上岗竞争。对于每个在 位的干部和后备人才均纳入日常考核范围 中，严格考核和审核英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants源头活水论源头论： ， 源头论：海尔是海，它的源头是每个员工的辛勤付出，只有每个人都发挥出最大的潜能， 大海才能奔腾不息，才能充满活力市场链制度 ? 小老板 ? “宁做鸡头、 不做凤尾” ? 下道工序就是 用户 ? 不是对上级负 责，对市场负 责典型案例 如在冰箱返修线的返修工原是按计件工资形式核算工资，按此分配 形式，则返修线越是返修品多则返修工的工资越高，而返修的产品 数量与制造者的报酬挂的很少，制造者不关心返修的数量，从而返 修品越来越多，质量越来越低。现在实行市场链制度，将返修工的 工资取消，他们的工资完全是根据返修的缺陷点向造成此缺陷的工 序索赔而得，并且他还要负责对造成缺陷的工序人员的培训，这样 一来被索赔的员工不仅去关心返修的数量，而求更注意自己的工作 质量了，进而就会向他的上道工序及上一级索赔，最终返修工不是 多劳多得，而是变事后修理为事前杜绝，彻底解决无效劳动，经过 不足3个月的实施，不良品减少了，质量提高了，返修线的返修工 没有可以索赔的，现在就取消了返修工位英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants人才资源论“不在乎拥有多少人才，关键看你能利用多少资源”外部借 脑 海尔集团以资本为纽带控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心、广电部 广科数字研究所，与北航、美国C－MOLD公司合资建立北航海尔软件有限公司 同国内外大公司、科研机构、大学，成立了联合研究中心、合作方有东芝、飞利浦、 迈兹、朗讯等 海尔和中科院有两个很好的合作项目：一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，为海尔 集团提供了很好的抗菌塑料材料；而是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，研究 人工智能，为海尔的网络家电发展提供了技术基础英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants从小变为大海尔集团是一个处于斜面上的大球，而每 一个员工是这个大球里的小球，只有每个 小球向上运动了，整个大球才能不断的向 前进。海尔集团人力资源开发策略的真谛 在于：从小变为大，就是美。也是发挥员 工潜能的着眼点造一个美 妙的梦分解任务、 责任到人员工自我 价值实现英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团跨国管理本报告将从如下四个角度对海尔的跨国管理进行阐述…… 本报告将从如下四个角度对海尔的跨国管理进行阐述海尔集团的 国际化战略海尔集团的 国际化发展 维度海尔集团竞 争战略海尔集团国 际化模式英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团国际化战略海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力 度，1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔集团国际化发展的时间不长，但是战略 鲜明，策略积极有效，昭示着海尔集团进行了又一次战略创新和转移。 国际化的目标 最终实现国内生 产国内销售1/3， 国内生产海外销 售1/3，海外建厂 海外销售1/3 国际化的思路 在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主 要目的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中 心的核心打下坚实的基础 发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市 场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业产品，并考虑 在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边 发达国家销售 “国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动 力，进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团国际化策略由海尔的国际化到国际化的海尔“先难后易”的国际市场开发策略 开发出国际化的知名品牌产品先进入发达国家市场，创出名牌后， ， 再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。 。 海尔产品目前已出口150多个国家和地 区，其中欧美占60％以上，并进入了15 家世界大的连锁集团。国际市场布局日 趋合理，海外销售也增长迅速，在美国 180升以下的冰箱中海尔占20％的市场 份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的 95％以上海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让 用户对海尔品牌达到认知的目的 ；通过 “三位一体”实现扎根，最后通过“超前 满足当地消费者的需求”，在当地实现融 资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是 海尔出口的目的。海尔认为出口创汇和出 口创牌有本质的区别：出口创汇以创汇为 导向，容易受客户的制约；出口创牌以创 牌为导向，通过树立用户的信誉实现超出 创汇意义的价值英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团国际化发展维度从国际化的海尔到海尔的国际化是一个战略演 进和逐步发展的过程。海尔集团认为国际化的 核心是观念的国际化，依托观念的国际化，来 实现海尔集团产品、技术、市场、网络和机制 观念国际化 的国际化，只有这五个方面都实现了国际化， 才能说海尔是国际化的海尔。因此，海尔的国 际化进程也侧重于发展这五个方面的要素。 市场国际化观 念 国 际 化对核心竞争力的认识： 对核心竞争力的认识：“企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不 在其产品和技术，海尔的竞争优势在于速度、灵活和高效” 对市场的认识： 对市场的认识：“用户、用户、还是用户！一切工作的出发点和落脚点 都在用户，为了满足用户的需求，必须不断改进我们的工作” 对品牌的认识： 对品牌的认识：“质量、质量、还是质量！”质量是品牌的重要基础英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团产品国际化海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群： 通过主导产品提高品牌知名度 通过潮流产品提高品牌信誉度 通过缝隙产品提高品牌美誉度观念国际化具体案例： 具体案例：“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新 的需求，就赢得了新的市场，海尔也成为世界唯一一家可以 生产这种小洗衣机的企业，在市场上创造了美誉度。同时， 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波 轮式和美洲搅拌式的企业，创造了知名度英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团技术国际化海尔集团已经通过全世界最严格的六种质量标 准，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立 了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立 全球技术联盟，目前，海尔美国洛杉矶、硅谷、 法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、 日本东京设立了六个产品设计分部。海尔的实 验室也达到世界领先水平，它可以模仿全世界 各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，并获 得了国际认证机构的等效许可。 海尔集团是一家五大产品 全部通过ISO9001国际质保 体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团， 确保了海尔产品在世界各 地畅销无阻。在欧盟国家， 买海尔无氟节能电冰箱可 获当地政府的补贴，此举 大大促进了海尔产品在欧 盟国家的销售；在美国， 海尔产品已经达到2001年 美国能耗标准观念国际化英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团市场国际化海尔集团已经形成由一般市场到重点市场，由 重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体 当地化三级递进的市场创新模式观念国际化市场国际化当地化 信誉市场 重点市场 一般市场海尔的产品已经销往北美、拉美、欧盟、中东、 东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区， 并在印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫办有加 工厂，在美国波士顿设有设计中心，纽约设有营 销中心，南卡罗来纳设有制造中心，在美国电冰 箱市场上实现了三位一体的当地化英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团网络国际化海尔集团在海外的营销网络设有三个级别： 一般客户（进出口贸易往来） 海尔经销商（信息收集、售后服务及市场推广） 海尔合作（合资）伙伴（共创品牌，共享收益） 目前海尔在海外已经拥有营销网点3.6万个，售后 服务网点1900个。如美国海尔最初只是一般客户 合作伙伴 海尔经销商 一般客户 发展成为海尔经销商，现由经销商发展成为合作 伙伴。双方合资成立美国海尔贸易有限公司，目 标就是发展成为三位一体的本土化的美国海尔。 而海尔选择市场网络时，主要方式是利用本土化 的经销商，经筛选确定合作伙伴，合资时海尔集 团都是拥有少数股权，调动本地经销商的积极性观念国际化英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团机制国际化海尔集团提出“内抓市场链、外抓国际化”， 内外并举，通过实施市场制约机制，把外部市 场竞争引入企业内部。这符合国际上流程管理， 网络联接的组织管理模式，使每个人都是一个 市场，每个人都有一个市场。这样充分调动了 员工的积极性，大大提高了工作效率。并具有 全球普遍适用性 海尔集团不仅在硬性的机制逐步国际统一，而且在 软件上也力图推行海尔全球文化。例如：在美国海 尔车间，海尔旗和美国星条旗庄重地并挂在车间上 方，看板上写着“美国版”的海尔文化用语： Excellent Personnel Produce Excellent Products ——优秀的产品是优秀的人干出来的 Respond Quickly Act Immediately ——迅速反应、马上行动观念国际化英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团的国际化模式质量环保等级认证市场网络海外建厂使出口成为可能设立销售机构对外直接投资先有市场后有工厂， 先有市场后有工厂，市场竞争力是海外建厂的前提英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团质量环保等级认证等级认证 国际认证 环保认证 质量认证 1992年4月，获得ISO9001质量体系认证 获德国GS、EMC、美国UL、ETL、DOE、加拿 大CSA、EEV、美洲NRTL/C、澳大利亚SAA、 日本S一MARK、欧盟CE、沙特SASO、俄罗斯 GOST、国际CB、南非SABS、菲律宾PSB、中 国CCEE、韩国安全认证获德国GS、EMC、美 国UL、ETL、DOE、加拿大CSA、EEV、美洲 NRTL/C、澳大利亚SAA、日本S一MARK、欧 盟CE、沙特SASO、俄罗斯GOST、国际CB、 南非SABS、菲律宾PSB、中国CCEE、韩国安 全认证 1996年8月，获 1SO14001国际 环境管理认证， 成为中国家电 行业第一个通 过此项认证的 企业 1995 年 12 月 ， 获 美 国 UL“CTDP 认 可 ” ； 1995 年 1l 月 ， 获 加 拿 大 CSA“ 分 享 认证”。;1998 年6月，获加拿 大CSA全权认证 1996 年 11 月 ， 获欧盟EN45001 实验室认证英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团市场网络海尔集团根据“先难后易”的国际市场开发策略，把 目前国际化的主攻方向定为积极拓展市场网络。目前 海尔集团的产品已经出口世界150个国家和地区，在 海外发展了62个海尔经销商，36000多个经销点。海外市场网络发展策略： 海外市场网络发展策略： 在海外建立市场销售三级体系：一般客户、经销商和合作商 根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量，经过筛选确定 地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战 对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公 司。在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品 的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团对外直接投资实现国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。 对外直接投资海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要实现本 土化设计、本土化生产，在国外生产出“海尔·中国造” 国际化的海尔实际 上是本土化的海尔设计中心1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅 加达成立，海尔首次实现跨国经营营销中心本地化的 市场竞争 策略1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年 8月，马来西亚海尔工业有限公司成立；1997年11月南斯 生产中心 拉夫海尔生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司 1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳建厂，并于今年4月海尔的三位一体投入生产。 目前，在中东、非洲的突尼斯、拉美的巴西、以及东南 亚等地在建的工厂还有10个英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团国际化的辅助活动海外信息中心，产品设计分部 文化交流 技术联盟：整合中外科技资源信息流参加博览会：叫响“中国 造” 国际获奖创知名度、 创知名度、美誉度国外媒体宣传 文化交流英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海外信息中心 产品设计分部已在美国洛杉矾、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆婿特 丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设 计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、 美国洛杉矾、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也 纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了十个 信息中心 1997年，日本松下公司代表来海尔集团进行企业文 化交流，这是松下公司首次与中国企业进行企业文 化交流 1998年，美国GE公司来集团参观访问，交流 管理经验 与 荷 兰 飞 利 浦 公 司 、 美 国 C 一 MOLD 公 司 ， 美 国 NETSCREEN等l5个研究机构成立技术联盟，整合了国 外科枝资源，提高了产品竞争力。建成国际一流的 海尔中央研究院，联合美国，日本，德国等因家和 地区的28家具各一流技术水平的公司、科研机构通 过技术合作建成了综合性科研基地信息流文化交流技术联盟整合 中外科技资源英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants参加博览会 叫响中国造1997年，参加德国科隆博览会，集团向来自欧洲的十 二位海尔产品经销商颁发了&海尔产品经销证书，&好 汉之路&大桥上，海尔旗与德国、意大利等国，国旗 迎风飘扬。参加了科隆博览会、法国Confortec展、 英国ERS展览会、阿联酋迪拜春交会、马来西亚APEC 展览会、意大利米兰制冷展、美国芝加哥搏览会、巴 西拉丁美洲国际家电展、秘鲁博览会等国际大型家电 博览会，在国际上树立起了海尔品牌的知名度创知名度 美誉度1996年6月，获美国优质服务协会颁发的“五星钻石 奖”，成为亚洲唯一获此殊荣的家电企业，张瑞敏总 裁获“五星钻石个人终身荣誉奖”，成为中国唯一获 此殊荣的企业家。日，香港《亚洲周刊》 》 向张瑞敏总裁颁发“97年度企业家成就奖” 。美国科 尔尼管理顾问公司、《财富》杂志等参与的“全球最 佳营运公司”评选中，海尔成为亚太地区唯一得主国际获奖英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants1993年，德国《检验》杂志评比国外家电产品质量，海尔 以8个“十”位居第一，海尔产品各项技术指标优于欧美 产品 1996年 10月，《远东经济评论》第一次报道海尔，发表 题为“依靠服务，获取利润”的文章 1998年7月，日本《每日电讯》及日本第三大杂志《中国 通信》刊发“海尔空调公司向欧洲输出变频技术” 1998年7月，美国《家电》杂志精选出年世界 主要家电公司在世界范围内销售增长情况，海尔产品销售 增长位居第一，超过一些世界著名大公司 1998年 11月，英国《金融时报》报道:亚太地区最具信用 的公司里，&海尔集团排名第七，是排名前十名企业中的 唯一一家中国企业，在电器/信息技术/电讯行业中，海尔 排名第三国外媒体宣传创知名度 美誉度文化交流日，张瑞敏总裁登上哈佛讲坛，“海尔文化 激活休克鱼”正式写入哈佛大学管理案例 1998年，韩国三星公司副社长具本国来集团参观访问，交 流企业文化英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团国际化经营的典范——美国海尔 美国海尔 海尔集团国际化经营的典范海尔集团于日投资3000万美元在美国南卡罗来纳州 建设了家用电器生产基地，首期项目是建筑面积为2.7万平方米 的电冰箱厂，已经于2007年4月投入生产使用，生产300－500升 大电冰箱，设计生产能力40万台。 跨国管理特点： 跨国管理特点： 三位一体：波士顿设有设计中心、纽约设有营销中心，坚持先有市场再建工厂 三位一体： 聘用当地人员：在美国工厂海尔派去的员工目前只有12个，将来也最多只有20来个。 聘用当地人员： 总经理聘用的是美国人，年薪200万美元。营销中心和设计中心也是利用当地力量， 其中营销中心的经理年薪25万美元。 选址问题： 选址问题：南卡州允许不设立工会，州政府欢迎外国企业解决就业问题 资金运用： 资金运用 ： 一部分自有资金，另一部分利用了外贸发展基金，一次性投资；运转资 金则采取当地融资的方式 海尔文化： 海尔文化 ： 不能硬性，潜移默化。例如通过6S大脚印，逐渐认同海尔文化；还举办 一些漫画、写作比赛，充分调动员工对海尔的热忱英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants企业文化管理本报告从以下四个方面对海尔企业文化管理进行阐述…… 本报告从以下四个方面对海尔企业文化管理进行阐述经营理念企业精神创建模式海尔文化评析英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants经营理念斜坡球体论– 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新，不断向 上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。 – “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好 的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）基础管理的基本方法——OEC管理法 管理法 基础管理的基本方法英 赛 管 理 咨 询 Insight ConsultantsControl 控制Overall 全方位 Everyone 每人OEEverything 每件事CClean Everyday 每天 清理OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另 外一种表述是：日清日高制度—日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果， 管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执 行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度—日事日毕，日清日高：每天的工作 每天完成，每天的工作要清理并有所提高。英 赛 管 理 咨 询 Insight ConsultantsOEC管理法的基本框架 管理法的基本框架目标系统日清控制系统有效激励机制将总目标（或各 项工作）分解为 各个员工的具体 目标值，坚持责 任到人，使每件 事都有专人负责， 使目标考核有据 可循。一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问 题（异常现象）在当天弄清楚原因，分清责 任，及时采取措施进行处理，防止问题积累， 保证目标得以实现。 二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节 不断改善，不断提高。 日清控制在具体操作上有两种方式：一是全 体员工的自我日清；二是职能管理部门（人 员）按规定的管理程序，定时（或不定时） 地对自己承担的管理职能和管理对象进行现 场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复 审。日清系统中最关键的环节是复审。发现 问题，随时纠偏。原则：公平，公 原则 正，公开 方法：即时激励 方法 目标：向自主管 目标 理迈进OEC管理法的基本原则 管理法的基本原则 – 闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升。英 赛 管 理 咨 询 Insight ConsultantsP阶段：根据用户要 求并以取得最佳经济 效果为目标，并制定 达到这些目标的具体 措施和方法PLAN DOD阶段：按照所制订 的计划和措施付诸实 施ACTION CHECKA阶段：根据检查的 结果，采用相应的措 施，或修正改进原来 的计划或目标，制订 新的计划C阶段：在实施了一 个阶段后，对照计划 和目标检查执行的情 况和效果问题比较分析原则英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants甲 过去 自己乙纵向与自己的过去比，横向与同行业比， 没有比较就没有鉴别， 海尔强调“日高”，在与过去、同行业比 较的基础上，强调指标每一阶段都必须有 一个提高 “只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只 要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场的主动权”（张瑞敏于8号会讲话）不断优化原则 根据木桶理论，找出最薄弱的环 节，并及时整改，提高全系统的 效率英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants市场链原则： 市场链原则： –每个人都是一个市场，每个 开 发 中 售 场 人都有一个市场。 市信息 外部 内部下一道 工序上一道 工序市场链个人收入市场链的运行机制： SST机制 SST机制英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants索酬索酬索赔 如果您没有很 好的完成你的 工作，根据市 场链，作为你 市场的员工就 可以向你索赔跳闸 如果一项工作既未索 酬，也未被索赔， （计算机）系统即自 动显示没有工作记录， 这是就称为“跳闸”， 下道工序已无法进行 下去，出现跳闸，就 应对责任者进行索赔上道工序下道工序如果你工作得 好 ，根据市场 链，你应向作 为你的员工索 酬索赔 每个员工都是独立的经营 主体，既有“上游供应 商”，又要服务“市场客 户”英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants作为小老板, 现在最主要的不是对上级负责，最主要的是对市场负责 每个人都有自己的市场,下道工序就是用户,组就代表着用户,或者组就是 时常向你索赔或起诉 市场链完全是根据外部市场的要求转变内部时常的目标，内外市场紧紧 相接,内部市场再根据责任转化为每个人的目标,落实到实处，形成一个 个市场链条,最后将个人目标实现的结果与个人的收入并严格挂钩海尔某返修线实行市场链机制前：计件工资制核算返修工工资 返修线工作负荷大，工资高 生产工人不对返修负责实行市场链机制后：返修工工资索赔！ 索赔！造成不良品的生产工人返修线闲置，不再设立专门的返修工自我负债经营英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔认为：随着企业规模的急剧扩大，按照物理定律（F=Ma）企业上升所需的创 新力以及防止下滑的止动力也就越来越大，企业发展的速度也就越来越慢，海尔认 为，这正是通行的大企业病的来源。 为预防及解决海尔可能面临的这种“恐龙症”，海尔认为解决之道就在于把一个大 球转化为若干个小球，每个部门、甚至每个人就是一个小球，每个小球有自己的上 升力和止动力，这样他们的合力就能使整个企业始终保持高速成长的态势。 如何让每个小球都能有自己的上升力和止动力呢？——运用自我负债经营资源 竞标 增值的资源 索酬 员工(小老板) 三公 激励 在SST的模式下,每个人不再是一个被动的“打 工 ”,而是一个自我经营的创新主体 海尔员工作为 小老板,每个人都应该负债经营 （负债即为企业提供的资源) 不再是以前干一个拿多少钱,而是有盈亏平衡, 有 损益,达不到要索赔,他的上级仅作为提供资 源的支持平台,对于自我负债经营体系来说， 外部输入的即为负债 ,而“市场”输出的即为 成果 自我经营体要清楚自己输入与输出到底是什么, 直至形成市场链个人作为小老板 对其享有的资源承担 保值\增值责任英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants创新目标企业提供资源作 为个人的支持平台核心 思想80/20原则 原则 管理人员与员工责任分配的80/20原则。关键的少数制约次要的多数。管理人 员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了 系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？ 最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过 “株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控 由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下 属员工的过错所带来），因此，海尔的管理职位相对缺乏吸引力，海尔内部 争权夺利的现象也相对减少英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants管理者80%20%责任分配：在海尔出现事故后，受 责任分配： 到处罚的不仅仅是员工，其直接甚 至间接的领导都必须承担连带责任。 。 承担领导责任不是口头说说，不关 痛痒地自我批评一下了事。而是要 动真格的，要有切肤之痛的感觉员工英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔企业精神美国人的创新精神 日本人的敬业精神 迅速反应， 迅速反应，马上行动?海尔只有创业没有守业（张瑞敏语） ?强调全员创新，并且有一系列制度对创新进行保障和激励 ??集团成立了全国第一个企业知 识产权机构，鼓励科技人才开 展职务发明，申请专利，职工 的职务发明创造在申请专利被 ?对一些小革新、小发明， 在全集团通报表彰，并用职 工名字命名（小玲扳手、云 燕镜子），以激励员工发挥 ?海尔认为创 新的首要问题 是观念创新。 不怕做不到， 就怕想不到。授权后，无论该专利实施与否， 聪明才智。1998年共有小发 ， 明、小革新200余项，提合 发明人均可得到企业颁发的奖 金，取得经济效益的按有关规 定再次奖励。 理化建议3.7万条，被采纳、 实施1.9万条英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants美国人的创新精神日本人的敬业精神迅速反应， 迅速反应，马上行动?海尔强调一丝不苟、认真负责 的敬业精神，强调每个人必须 把企业的利益放在第一位 ?在海尔，尤其是针对中层干部 而言，已经形成这样一种思维 定势：不加班的员工不是好员 工，加班讲条件的员工不是好 员工 ?海尔的中层干部一般是晚上九 点才离开办公室? 海尔认为：工作在于行而不在于知 工作在于行而不在于知 ? 海尔及其反对漫长的、无效率的官 僚体系，强调整个流程的灵敏性。 海尔强调凡是只要认准了就先干起 来，然后在具体操作中再具体理顺 ? 在流程再造中，海尔1000余名员工 一下午时间就全部搬进由大仓库临 时改建的办公室统一办公。速度之 快，令人咋舌英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔文化创建模式? 勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然， 勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然， 海尔是如何形成他目前的文化模式的…… 海尔是如何形成他目前的文化模式的英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔企业文化中心 海尔有专门的企业文化中心负责海尔文化建设 的具体事务 企业文化中心不仅仅是与 其他职能部门平起平 坐的一个职能部门，更不是一个宣传部的角色， 从实际影响和海尔高层思路来看，海尔企业文 化中心的作用、地位要高于其他部门 企业文化中心不仅仅负责企业文化的凝练，传 播，而且他的一个独特功能是对企业文化的渗 透进行监督。对违反企业文化的行为进行批判， 从而保证企业文化在公司中的权威地位海尔大学 海尔斥资2亿元建 设了一个园林式的 海尔大学，海尔大 学是海尔对中层干 部进行洗脑的重要 工具 海尔大学的主要功 能是把各种观念通 过培训的方式灌输 给中层干部“海尔人”报英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants“海尔人”报海尔企业文化中心海尔大学“海尔人”报发行量超过6万份，海尔员工人手一份 “海尔人”的角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、 更大的影响力、更高的参与性。 权威性：海尔较少有红头文件，其重大政策的发布、阐述往往是通过“海尔 人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过“海尔人”进行造势。在 “海尔人”上，可以公然发表对某一事业部长的尖锐批评，而且这种批评会 引起公司高层的重视并采取相应的行动 影响力：由于高层的重视，“海尔人”有着不可估量的影响力，在海尔员工 的心目中，“海尔人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表， 和一个无处不在的监控网络英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants企业文化是企业家的文化。海尔文化在一定程度上是张瑞敏个人思想的外化 “……我听了你的讲课后，感到你对哲学，尤其是中国传统非常有研究……，我看 到你在用哲学观念改造企业，而且取得了成功。”（哈佛大学教授L.配恩教授评价 张瑞敏） OEC管理法、市场链机制等均是张瑞敏个人管理思想的归纳和凝练 海尔中高层经理人员大多数能做到吃苦在前，能够发挥榜样作用。在海尔，下班最 晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、 发扬的重要前提 海尔在美国建厂后，海尔文化得到了美国员工的认同，其中，海尔派驻管理人员的 人格魅力、示范作用居功至伟英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants我们在砌墙我们在盖房子我们在建设一个神圣的教堂但是， 但是，仅有共同远景 是不够的， 是不够的，他还必须 内化为每个员工的远 景： ?“海尔的国际化是每 个海尔人的国际化”。 ?每个员工应该为海尔 做些什么” ?“每个海尔人的形象 都代表了海尔的形象” ”……有了梦想才会产生 有了梦想才会产生 目标，有了目标才会有 压力，才会有追求，才 会有向上的压力。最重 要的要给企业注入一种 凝聚力，给每个员工每 天的工作以一种凝聚力， 给员工每天的工作以一 种激励使员工对自己平 凡的工作产生历史责任 感与光荣感（张瑞敏语） ）建立海尔共同远 景： ?“ ?“中国家电第一， ， 世界家电一强”； ” ?“海尔的明天— —世界500强” ?海尔的另外一个 未明确表达的远 景是：成为中国 管理最为成功的 公司英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants理论升华变猫为虎小中见大? ?海尔企业文化中心、 海尔大学善于把企业 的各种管理方法上升 到一个理论的高度， 系统化、理论化地对 之进行阐述，从而使 海尔文化始终保持者 一个清晰的框架，易 于传播、易于接受、 易于操作。?海尔人善于把一件 普通的事情高深化， 以新的语言、新的角 度、甚至夸张地对一 些传统观点进行阐述。 从而使海尔文化保持 着一种超前性和穿透 力。如OEC管理法， 实质上只不过是TQC （全面质量管理）的 另外一种表述。?海尔人善于用经营 中的小事来体现企业 发展的大道理，海尔 认为，任何高深的道 理如果不能还原为生 活中的现实，就很难 具有感召力。资料来源：http://www.aq800.com英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants在确定企业价值观时，提出理念并不 困难，最困难的是让员工认同这些价 值观 《圣经》为什么在西方深入人心？靠 的就是里面一个一个生动小故事海尔推广一种观念时，很少采用道德说 教的方式，多是根据观念需要，发掘、 寻找员工身边的小故事，并通过传播渠 道、全员讨论使之深入人心。这种故事 演绎既有公司刻意为之，也有员工的自 发行为英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants方式一 公司理念方式二 枮 道 德 说 教 一 念 ?融入? 方 ? 方式二敚 方式一 念英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants权力诱导式 全员参与共同讨论式 全员参与兴趣融入式 全员参与全面轰炸式 全员参与?海尔报提供了一 个权力平台，在此， 任何一个员工可以 对企业任何一方面 （包括违反企业文 化的行为）提出自 己的监督意见和合 理化建议，并一般 会得到回复，如建 议得到采纳，还会 受到奖励。海尔报经常提供一些 海尔在推广其新的经营 海尔力图使他的企业文化 典型的案例，要求全 理念时，往往会举办员 宣传无处不在。不论是在 体员工进行讨论，由 工漫画大赛、书法比赛、 车间还是在办公室，海尔 员工发表意见和看法。 表达的主题即是企业欲 企业文化的宣传材料是铺 在讨论过程中，企业 宣传的观念。因此，员 天盖地，在潜移默化中对 有关高层会进行适当 工在表现其才能的同时， 员工进行熏陶。 的引导，从而使员工 也就自觉主动地接受企 在讨论过程中逐渐接 业的观念变革教育。 受企业的观点英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants洗脑是前面诸多方式期望得到的最终目的 海尔在招聘时，十分注意选择个人价值观与企业价值观吻合的员工 海尔运用各种组织、制度、传播网络、故事演绎、全员参与等各种方法对员工进行 不间断的“洗脑”——谎言重复一万遍都会成为真理 海尔大学的核心职能就是对中层管理人员的思想进行强制性的清洗： 培训教师 认可 培训教师 否决 OK案例讨论个人发言英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔企业文化评析企业文化评价的一般指标体系： – 根据Insight—VBSAM模型，我们采用如下指标体系对企业文化进行评析，好 的企业文化保持高的强度，低的刚度和良好的适应性…… 指标体系强度刚度适应性企业员工对企业文 化的认同感和企业 文化在管理中发挥 的作用。企业文化随着外界 环境变化而变化的 可能性；企业变革 所遇到的阻力大校。企业文化对企业环 境要求的适应程度， 如：对地域的适应 程度，对行业的适 应程度英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants强度＋刚度＋适应性海尔对企业 文化极为重 视，建立了 若干专门的 机构和传播 网络进行灌 输。经过多年的苦心 经营和在招聘、 ， 晋升中的选择性， 海尔文化已经在 员工心目中心成 了一种思维定势海尔文化比较强 调创新，尤其是 观念的创新。而 ， 且，从历史耐看， 海尔从质量导向 到服务导向导国 际化，转变都还 是比较顺利的。海尔没有外部招 聘高层管理人员 的传统，“近亲 繁殖”是其人力 。 资源的一贯政策。 因此，海尔文化 不可能出现快速 的转变。海尔文化是一种及其强势的文化海尔文化在面临环境快速变化的 条件下，将保持较高的刚性。在 一般情况下，则是具有足够的柔 性。 性英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants强度＋刚度＋适应性， 海尔的企业精神是兢兢业业， 一丝不苟，强调纪律，于大 量重复、枯燥的日常工作中 体现某种精神，形成某种观 念，规范人们的言行。海尔文化强调统一、一致、 协调，而封杀了多样性和包 容性，而后者是高素质人才 所必需要求的基本条件。因 此，海尔目前的企业文化将 会制约其吸收高素质人才的 能力。 这种文化比较适合制造型企业和对人才素质要求不高的情况下。 随着海尔进入IT等高科技产业，其企业文化将无法适应发展的 需要，从而制约着企业的发展。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants市场营销管理本报告将从如下七个角度对海尔的市场营销管理进行阐述…… 本报告将从如下七个角度对海尔的市场营销管理进行阐述 因地制 宜、城 乡有别 的拓展 方式 先难后 易、以 点带面 的拓展 原则海尔的 营销组 织体系 变革全程监 控的营 销网络高速拓 展策略销售网 络管理 策略海尔营 销管理 特点综 述英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants营销管理组织体系的变革?变革前的组织体系…… 变革前的组织体系 海尔集团营销中心 市 场 科 科 告 科 广 合 科 综 息 信…… 营 销 科 部冰箱—电工本部 销 部 部 部集团营销中 心斡…………营销中心英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔集团海尔集团驻外地办事 处职能关系图?集团营销中心的 职责主要是对各事 业部营销分心进行 监督和协调。 ? 的 中 敖 集团 店 责 各 。 中 中 卖 场 心 专 商 中 务 点 大 话 电 心 服 网 中 后 销 售 营 集团营销中心 驻北京办事处 各事业部营销 分中心营销中心驻办 责 各事业部 的业 事业部英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants……海尔集团商流推进本部 公 …… 划 策 部 划 部 部 务 企 关 服 后 售各产品本部部 42理品理英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants组织变革后，对整个集团的营销组织网络体系进行了整合，由集团出面对各个事 业部的产品销售工作进行统一管理。当计算机、手机由于其销售渠道的相对独立 性，目前尚未整合进来，而且各个产品事业部仍然保留各自对其超市渠道的控制 权 海尔整合销售渠道的目的是期望发挥集团优势，统一对外口径，享有范围经济效 应、规模经济效应，以及实现销售组织的扁平化和加强集团队整个销售的控制权 海尔在全国范围内建立了42家作为独立法人的工贸公司，负责对本地区的营销、 售后服务等业务进行统一管理。工贸公司须同时服从集团商流推进本部及各个产 品本部的领导。其业绩考核也由这两者共同完成 工贸公司所辖各区域经理及品牌经理。区域经理由商流推进本部派出及管理，主 要负责本地区内销售网络的建设、维护及所有产品的销售工作。品牌经理主要负 责本事业部门产品的培训工作、销售现场的监督、管理工作等辅助工作英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants全程监控的营销网络目标： 目标：维持全国范围 ?维持全国范围 内相对同一的 零售价格，零 售控制首先是 价格控制； ?保证营销网络 能够提供符合 海尔标准的服 务，兑现海尔 。 优质服务承诺。 使海尔产品获 ?使海尔产品获 得最好的待遇。 海尔 零售商 消费者 ?海尔将全国的市场按规模分为五个等级：?一级：省会城市、中心城市 ?二级：一般城市 ?三级：县级市 ?四、五级：乡镇、农村市场做法： 。 做法：采取直接覆盖与特许经营相结合的一级渠道形式。?海尔在一级市场、部分二级建立店中店，乃至于电器园，但 不建专卖店（避免和零售商产生冲突） ?在三级市场和部分二级市场建立专卖店（这部分商场没有达 到建店中店的要求） ?海尔对于电器园，店中店采取比较严格的直接管理手段，而 而 对于三级市场的 专卖店主要采取制度约束。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants做法： 做法：?目前，海尔已在全国超 过40个大中城市建立超 过200家店中店、电器园。 。 海尔已建立专卖店1000 家左右，而且计划全国 的乡县都要建。 ?目前在城市的新兴居民 区，如上海彭浦，尝试 开设专卖店原因： 原因： ?直接控制的原因：代理商素质参差 ?中国市场仍不成熟，代理制不规范，代理商素质参差 而且易于产生摩 不齐，欠缺承担某些海尔要求的能力，而且易于产生摩 擦，一旦代理终止，海尔就有可能失去原有的渠道和覆 盖面，所以海尔不用代理制。 ?海尔认为：家电行业已经相对成熟，要以质量差异化 保住市场已经不太可取，必须通过服务领先、服务差异 化赢得竞争。如果缺乏严格受控的渠道，优质、领先的 服务就不可能被贯彻和执行，厂商和消费者之间极易产 生“短路”?零售商愿意接受海尔严格管理、和海尔标准的原因：?海尔产品无论在销量、销售额、平均零售面积、效益 等方面均享有一定的优势。 ?海尔对所有零售商提供“一条龙”的免费服务和促销 支持。如提货、运输、产品陈列、展台布置、售后维修 售后维修 等多个方面。因地制宜， 因地制宜，城乡有别的拓展方式目标 具体做法英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants原因?巩固、发展一级市场 巩固、 巩固?一级市场创 美誉； ?二、三级市 场创效益 -一级城市销售点的发展历程： 一级城市销售点的发展历程： 一级城市销售点的发展历程营销专柜→店中店→电器园→电器城 30m2 150m2 200-300m2 500m2-目前主流形式为店中店，发展方向为电器园、电 目前主流形式为店中店，发展方向为电器园、 目前主流形式为店中店 器城。 器城。电器园：正在全国有条件的商场中铺开。 电器城：目前只有青岛国货有海尔电器城。 -发展电器园、电器城的目标： 发展电器园、电器城的目标： 在消费者心中营造“海尔―中国家电第一名 牌”、“买电器，到海尔电器城”的形象 -自98年后，海尔在一、二级市场的店中店数量几 98年后 海尔在一、 年后， 乎没有大的变化，这暗示着其重点已放在巩固、 乎没有大的变化，这暗示着其重点已放在巩固、 提高上。 提高上。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants目标具体做法原因?重点向农村市场转移，以二、三级市场带动农村市场 重点向农村市场转移，以二、 重点向农村市场转移 拓展： 拓展：在二、三级市场大量开设专卖店； 自97年后，海尔已经开设了1000家专卖店； 鼓励专卖店以各种方式向周围地区辐射，覆盖农村地 区 a.通过特许经得/企业的人际关系，吸纳其他人/企业成为海尔专卖店的特许经营人，增设新点。 b.在条件不足以增设新店的地区，鼓励原有专卖店 广为设立通讯、联络点、吸纳居委会等基层组织人 员为联络员，以各种文化、社会活动活动提高知名 度。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants目标具体做法原因农村市场 潜力可观： ： 人口众多， ， 家庭家电 种类、数 量远低于 城市，存 在大量未 被覆盖的 市场空白。部分二级市 场、三级市 场中的商场 条件不能达 到设立店中 店的要求， 要保证服务 质量，只能 。 开设专卖店。采取特许经 营，不用控 股的原因在 于不想承担 额外责任， 比如由于零 售商借贷而 引起的巨额 债务责任。海尔给予奖励， ， 刺激零售商发 展其他人成为 新的行许经营 者，零售商出 于发展自己生 意的愿望，愿 意向周围地区 辐射。一级市场不 建专店是不 想与原有零 售商发生冲 突，但现在 城市的新兴 城区、住宅 区也开始尝 试建立。先难后易， 先难后易，以点带面的拓展原则目标 原因英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants市场拓展一般 从难度最高的 地方开始（一 般是几个大城 市，如北京、 上海、广州等 ），取得成功 后再向中、小 城市作分阶段 铺开。?在情况最复杂、难度最高的城市进行 试验，可获得大量经验，发现问题， 为后续拓展铺平道路。 ?大城市有强的宣传、辐射效应，能够 带动潮流，为以后的拓展造势。 ?此处的“难”很大程度上指的是竞争 激烈，如果一开始就能在竞争最激烈 的地方取胜，不但能证明产品本身的 魅力，而且能给对手以强有力的打击 。高速扩张策略目标 具体做法 成绩英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants原因?专柜、店中店等： 专柜、店中店等： 专柜 在全国 所有市、 县、乡 镇建立 销售网 点。主要是以海尔强大的实力和销售业绩为资本与各地商场展 开态度强硬的谈判，争取以极低的成本（不用付商场占地 费等费用）进驻商场，并获得最好的陈列条件。?专卖店：详细做法没有透露，可能的做法有： 专卖店：详细做法没有透露，可能的做法有： 专卖店利用二、三级城市商场在附近地区的分支机构进行拓展。 通过给予奖励的方式激励原有特许经营者发展新的特许对 象。 利用商流10000人的巨大人力在全国同时铺开。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants目标具体做法成绩原因城市： 城市：全国各省市 均设有销售网点， 其中店中店（95年 开始建设至98年基 本完成）超过200 多家。 市郊、农村： 市郊、农村：98 年年初发开始发展 专卖店，至去年底 已开设了近1000家 ，推定年增长速度 达500家/年。?策略分析 策略分析： 策略分析?出于宣传目的，为以后的活动造势。 ?形成规模，获取规模效益。 ??抢占未被对手占领的市场空白。?能高速拓展的可能原因： 能高速拓展的可能原因： 能高速拓展的可能原因 -多种拓展方式并用；利用二、三级城市零售商（商场）自己的分支机构向城 效拓展。 对原有的专卖店特放经营者给予奖励，鼓励他们介绍其 他人成为新的特许经营者。 凭借自身雄厚的人力资源，通过专门人员进行拓展。-专卖店建设的绝大部分费用由店主负责，海尔的耗费 极低。 -得益于严格的“日清”管理制度，工作效率高， cycle-time较短。销售网络管理策略海尔的网络管理以下几个与众不同的地方…… 日清日高制度 在各大商场 派驻直销员 严格考评， 定额淘汰英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants++各地区人员每 天编写的日清 报告，定期送 交当地营销中 心 或 通 过 Email、传真传 给主管部门。海尔产品更新换代 的速度非常快，海 尔直销员的一个重 要职责就是向客户 介绍海尔的产品。 而且，向商场派驻 直销员，可以与客 户建立一个面对面 的沟通平台，缩短 海尔与消费者的距 离。海尔对所有零售网点实 行考评制度，并按考评 结果分为三级：A级――经营良好 B级――经营一般 C级――经营差连续三次被评为C级的 网点，海尔将取消其特 许经营资格。 ? 实行巡检制度， 由地区营销中心随时考 核各营销网点，总部则 实行隔层复审制度?店中店 – 96年开始设立，由部分大量经营海尔各种电器的商店、商场主动提议设 立…… – 店中店审批标准英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants具体的标准没 有透露，但从 海尔选择的商 场均为全国知 名商场这一事 实分析，该标 准要求比较严 格。总体标准 当地经营最好、实力最强的 大商场之一； 销售收入在当地名列前茅； 能在全国列入被评选商场之 列； 有较高的知名度； 经营商品的档次较高。实际操作标准 销售额； 各种资产实力； 商场销售面积； 经营家电的能力； 在当地的排名档次； 财务、资产状况； 过往的历史状况。?店中店建设程序英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants业务经理根据 实际情况提出 申请。地区工贸公司 对商场进行考 察，合格的报 商流推进本部推进本部批准批准建设后，工 贸公司雇用当地 承建商设计，并 对该设计进行验 收合格后，正式 营业地区工贸公司 验收实际装修?店中店组织管理经理 一般由该商场的经理或班 组长兼任，也可外聘 负责日常的销售工作。 必须定期向地区营销中心 拉交发货明细等统计及汇 总报表 定期回地区营销中心接受 经理培训及新产品培训英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants+直销员 海尔在当地招聘的员工，派驻在各店中店或电器。 直销员的的主要职责。做好每天的日清报告 向顾客及时讲解海尔最新的产品信息；（海尔 的产品更新非常频繁）每周回当地营销中心开会――接受培训、汇报工作 。 定期进行考评，连续三次居最后三名则取消其上岗 资格； 店中店的商品由青岛总部配送，零售价由公司确定 （全国统一定价，并保持与经销商间的价格稳定） 店中店的促销、POP等均由海尔负责。专卖店海尔在部分二级及三级以下市场建立的特许经营网点英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants专卖店审批标准专卖店的 建设程序?店铺面积； ?候选人在当地的 关系； ?候选人的经济实 力；向当地经营者告知要建立 专卖店的信息。同时选择几个候选人，然 后采取竞标方式一般业务经理会对 各候选人的情况进 。 行事先考察、调研。其后的审批程序与店中店 相同英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔专卖店是采取特许经营形式，以中小城市及农村市场为主设立的，目前在全国已设立近 1000家 海尔对专卖店不提供财务支持，一切都由特许经营者负责，海尔只负责监察标准的执行 所有专卖店只能经营海尔产品，必须按照海尔的标准要求进行管理及售前、售中、售后服务， 集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格 集团营销中心通过一系工作对专卖店进行指导，协助专卖店向下属的乡镇和农村发展网络， 并开展一些促销活动 集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，对前期专卖店的工作进行总结，并进行奖评， 最重要的一点是介绍部分专卖店先进的经验，在全国推广 专卖店的经理要接受海尔的定期培训，主要包括海尔的经营理念、日清日高等管理方式，工 贸公司还会随时送、寄公司的新产品资料给各专卖店 为提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心制定了一套《海尔专卖店激励政策》， 于98年7月开始试行，在市场整体下滑的形式下，专卖店的总销售额仍比6月份增长了20％。 海尔在发展二、三级市场初见成效的同时，也大胆地尝试了在大城市的新兴居民区建立专卖 店的做法。在一些大城市的的郊区兴建的一些规模较大的居民小区里。由于配套设施没有完 善，离大商场又十分远，人们购买家电不是十分方便，经常要跑到很远的室内大商场去购买， 购买后的售后服务也不方便、。因此，海尔集团已经开始推广小区专卖店的试点。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔营销管理的特点综述全程监控的营销网络 主要策略 因地制宜、城乡有别的拓展方式 先难后易、以点带面的拓展方式 高速扩张策略 渠道的生产商控制 策略的核心概念 全力拓展零售网络 服务第一 全国各个城市均有海尔的零售店 网络拓展速度 店中店95年始建，现有350家左右； ； 专卖店97年始建，现有1000家左右。 。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants?要求全部销售海尔产品； ?派驻直销员、业务经理（店中店） 对零售商的控制 ?零售商必须认可、执行海尔的严格管理， ， 严格兑现海尔的服务承诺 ?评级制度，巡检制度，定额淘汰制度提供一条龙星级服务 对另售商的支持 提供更新的POP，提供零售经验对拓展零 售商的激 励对推荐他人加入特许经营行列的专卖店 经营人给予奖励 利用各种渠道激励零售商拓展势力。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants顾客服务管理?本报告将从以下七个方面对海尔的顾客服务进行阐述…… 本报告将从以下七个方面对海尔的顾客服务进行阐述海尔服 务发展 思路海尔服 务理念售后服 务网点 的控制电话中 心产品服 务过程售后服 务流程 及保障 体系售后服 务指标 一览英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔服务发展思路——把服务当成产品来做…… 特约维修阶段 专修阶段 特许连锁维修阶段目前海尔的主要做法； 海尔对维修点进行资格审查，对符合要求的授权特约维修； 主要采用合同、协议对零售商进行制约，是一种比较松散的管理； 特约维修点凭维修纪录与海尔进行费用结算 目前，海尔已在全国建立了超过10000个特约维修点英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants特约维修阶段专修阶段特许连锁维修阶段海尔的正在逐步推行的下一目标是发展专修网点 专修网点只能为海尔产品提供维修服务 专修网点与海尔结成了较为紧密的协作伙伴关系，海尔 可以保证维修网点全面地、专业化地贯彻自己的服务理 念和标准 海尔认为他有着较广的产品线、较大的销售量，完全能 够支撑这样一个网络，从而巩固海尔在服务方面的竞争 优势 海尔目前 已发展了一些专修网点（数量不是太多），其 主要作用是起到救火队的作用，即在旺季时期能够随时 支援销售火爆地区的安装或维修工作 海尔也承担了一些义务。如补贴专修店淡季工资、旺季 时候任务分配的倾斜政策等英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants特约维修阶段专修阶段特许连锁维修阶段海尔的最终目标是把服务当作产品来做，服务本身就是 海尔的一项业务 海尔将采用自建、特许加盟等方式发展一个属于自己的 “连锁超市”式服务网络 该服务网络不再是从属于其他产品部门提供支持的的后 勤服务部门，与产品本部一样，它也成了一个利润中心 该网络不仅为海尔提供服务，而且还将作为一个盈利性 机构为其他企业的产品提供服务 海尔此举的潜在意图尚不十分明了，一个可能的思路是 海尔的服务成本较高，促使海尔产生了“以战养战”的 想法，让服务网络自己去养活自己；另一方面，海尔也 想将他目前的一项核心能力——服务商品化，直接将核 心能力转化为利润海尔服务理念海尔售后服务的目标用户100％的满意，24小时服务承诺 向所有经销商提供一致化的服务英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants为实现以上目标，海尔在全国各地（包括西藏等非常偏地区）共铺设售 后服务网点10000多个 强大的营销网络及遍布全国的售后服务占是保证星级售后服务承诺的基 础，同时对企业也可起到很好的宣传效应海尔售后服务的目标用户永远是对的；国际星级服务 不断向用户提供意料之外的的满意 让用户在使用海尔产品时毫无怨言英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants海尔服务理念—五化一满意专业化 网络化 国际化 规范化 精细化 超出用户期 望值的满意? 海尔计划加 强对维修人 员的培训， 逐步建立自 己的专修队 伍。目前全 国近万名服 务人员在得 到强化培训 后，做到持 证上岗? 海尔目前在全国拥 有近10000个服务 连锁点，2007年海 尔计划利用这些遍 布全国的服务点向 二、三级市场开拓， ， 新增服务网点5000 个。并且加强信息 化、集成化管理， 依靠计算机控制， 为履行海尔的国际 星级服务承诺提供 硬件支持?海尔服务不仅 体现在国内，也 体现在国外，海 尔要求国外的服 务点要不折不扣 的执行海尔的服 务标准英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants专业化网络化国际化规范化精细化超出用户期 望值的满意? 通过各种途 径公布投诉 电话，对售 后服务进行 全过程监控。 。 ? 上门维修人 员的“一二 三三”：一 副鞋套，两 块垫补，三 块毛巾，三 块盖布。? 海尔行动注重细 节，其售后服务 自然不例外。比 如，海尔在全国 率先推出的无尘 服务、空调管路 的隐蔽安装，室 内电源改造等服 ， 务，事情都不大， 却都超出了用户 的期望值。体现 了海尔行动精细 化的特色。? 因为服务对于海尔 而言，不仅仅是企 业必须承担的一种 义务。海尔把服务 当成是一种高明的 促销手段，一种培 养用户忠诚的战略 武器。因此100％满 意是不够的，海尔 不仅要让用户满意， ， 更力图让用户感动， ， 感动的客户是海尔 最好的推销员。资料来源：http://www.aq800.com售后服务网点的控制统一标准，严格监督 ?定 期 进行 标 准的 严 格的评估工作是确保 零售各环节高效运作 的关键。 ?所 有 海尔 的 特约 维 修点都必须认可海尔 的管理办法和服务承 诺，必须严格按海尔 的合同条例提供海尔 式的服务，一旦出现 违约或投诉，一经查 实，海尔会立即停止 合作，限期整改。 定期评估，流动淘汰 ?定 期 对所 有 特约 维 修网点按一定统一标 准进行评估，连续三 次排名在最后三名的 将被取消特许经营资 格。英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants电话中心的监督作用?电话中心的回访将维 修点的每一次服务都置 于海尔的监控之下，迫 使维修人员时刻恪守海 尔的服务标准，从而保 证了服务的质量。而且， 海尔可以了解、监控每 一次售后服务的质量、 用户满意程度，从而可 以建立起一个完整的、 严密的对维修点的监控 记录。电话中心英 赛 管 理 咨 询 Insight Consultants-在整个售后服务体系中，电话中心起到了非常关键的作用。目前，在全国30多个一级城 市已开通33个电话服务中心。 日常营运成本 以北京电话中心为例） 人工费：工资—40人×2007 元、员工福利 电话费：800免费电话平均 每天接进3000个电话 设备费：20多台电脑、20多 部热线电话、10多部回访电 话 耗材费：一式三份的打印机 、色带等。 海尔通过各种渠道向消费者 宣传800电话号码， 打过电话的用户的回访率是 100％（咨询除外）（电话中心的功能?电话中心的成本虽高，但所带来的效应完全可以弥补它的高投入。 ?用服务化解不满，“用户有任何问题都只需打一个电话” - 用户产生不满→用服务化解不满→100％满意→企业的忠诚用户?在企业与用户之间建起一座沟通桥梁，防止企业与用户之间，产 生断路，避免由于经销商的劣质服务而使消费者对生产厂商产生 误解。 ?}