我是做运动服的小型的外贸出口企业，要选哪些物流仓储比较划算，但是又要保证货品及时到达消费者手中？ - 知乎4被浏览125分享邀请回答0添加评论分享收藏感谢收起写回答赶上石化仓储物流好年景？宏川智慧闯过“最严”IPO审核_网易新闻
赶上石化仓储物流好年景？宏川智慧闯过“最严”IPO审核
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每经记者 李 卓 每经编辑 陈俊杰刚刚过去的一周，对于投行和上会企业来说都显得有些过于寒冷：18家上会企业，仅3家过会，14家被否，1家取消审核，过会率创下历史新低仅为17%。就在如此“惨烈”的形势之下，一家名不见经传的民营化工仓储企业广东宏川智慧物流股份有限公司（以下简称宏川智慧）首发通过，一时备受关注。快递物流专家、贯铄资本CEO赵小敏告诉《每日经济新闻》记者，宏川智慧所处的石化仓储物流领域虽然目前来说“春天”有点早，但因为这块蛋糕比较大，且资本化程度较低，过往上市公司并没有较强的市场控制力。因此未来还会有较大发展空间，预计还将诞生10家左右上市公司。因债抵押近四成资产招股书资料显示，宏川智慧主营业务为仓储物流综合服务，主要为境内外石化产品生产商、贸易商和终端用户提供仓储综合服务及其他相关服务，业务具体包括装卸、仓储、过驳、中转、物流链管理等。业绩方面，报告期内（2014年~2016年和月），宏川智慧分别实现营收2.87亿元、3.32亿元、3.67亿元、2.70亿元；归属于母公司所有者的扣非净利润分别为4279.79万元、7262.69万元、7483.58万元和7010.96万元。其中，2015年度和2016年度归属于母公司所有者的扣非净利润较上年度分别增长69.70%和3.04%。
值得一提的是，公司报告期各期主营业务毛利率分别为58.77%、59.28%、61.56%和61.55%，如此高盈利表现一度引发发审委问询，要求公司补充说明报主营业务毛利率高于同行业上市公司的具体原因，以及其持续上升趋势与同行业可比公司呈下降趋势不一致的原因及合理性。与高盈利相对应的另一面，是公司的高负债。招股书数据显示，截至日，宏川智慧银行借款余额接近6亿元，涉及的被抵押资产包括房屋建筑物、码头、储罐、土地使用权、岸线使用权等，占公司总资产的比例为37.17%。若公司不能及时偿还上述借款，银行可能对被抵押的资产采取强制措施要求公司归还借款，从而可能影响公司正常的生产经营。也正因如此，本次IPO获通过后，宏川智慧将通过公开发行募集资金9.8亿元，其中8000万元计划用于偿还银行贷款。另外，记者注意到，报告期内，公司财务费用中利息支出分别为5894.17万元、5879.76万元、4572.41万元和2378.90万元，占公司息税前利润的比例分别为40.68%、34.97%、28.18%和19.28%。合并报表资产负债率分别为68.70%、51.43%、41.78%和36.58%，年度公司合并报表资产负债率高于同行业可比上市公司，资金实力较弱。石化仓储物流或迎上市潮值得一提的是，宏川智慧在2017年5月曾被抽中现场检查，经历过证监会的“严格搜身”。这也被认为与宏川智慧在如此严苛的条件下能够顺利过会有非常直接的关系。“没有那一次抽查，宏川智慧这次通过概率几乎为零，这给了宏川智慧充足准备时间。”赵小敏进一步表示，“现在发审委要求终身追责制，相比于利润增长的硬性要求，更看重的是企业申报流程合规性和未来成长性。”同时，赵小敏认为，石化仓储物流行业正处于厚积薄发阶段，发展弹性比较大，只要给宏川智慧适当空间和估值，未来市盈率也会较高。但上市之后，宏川智慧在技术指标上还需要有很大的提升，包括募集资金的相关调配等方面都有较大的操作空间。此外，宏川智慧“幸运”成为“天选之子”的背后，还或将开启石化仓储物流的一波上市潮。据记者粗略统计，目前石化物流领域的上市公司已将近10家，主要包括光汇石油、恒基达鑫等。我国石化物流企业已经形成了因码头港口等自然条件割裂形成的区域竞争格局和因仓储品种差异形成的细分市场竞争格局。作为服务于石化产业的配套行业，石化产品在我国国民经济中的支柱地位还将存续较长时间。石化物流涉及石化产品的流动，为保持经济平稳发展提供了物流基础，面对社会分工的日益细化，石化物流需求主体将物流服务逐渐外包给具有专业物流链管理服务能力的第三方物流服务商，鉴于石化产业的重要性，国家出台了一系列政策以鼓励石化物流行业发展。尤其“一带一路”的带动下，进口及贸易的发展极大提高了业务的流转量和流转速度，为行业提供了良好的发展契机。在赵小敏看来，由于垄断性比较强、安全指标要求较高，石化仓储物流领域准入门槛很高，且处于蓝海区域。但是目前石化仓储物流普遍服务能力较低，同时在危险品物流方面一直没有大的突破，加强仓储运营管理和资源整合是各企业亟待解决的问题。（实习生赵雯琪对此文亦有贡献）
本文来源：每日经济新闻
责任编辑：王晓易_NE0011
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电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了仓储物流成本。而亚马逊的仓储物流为什么做的那么好?一起来看看吧!
“仓储物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%，但仅“仓储物流执行成本”一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。
而亚马逊在上世纪90年代，“仓储物流执行成本”也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小)。
由此可见，仓储物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是仓储物流成本的降低。
我们看看亚马逊的例子。年，亚马逊重新整合仓储物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于仓储物流成本和支付成本的下降。
我们看到，对于多数电子商务企业来说，仓储物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制仓储物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊，仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的“仓储物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但亚马逊坚持推广它的仓储物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%)。
但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净仓储物流成本的上升。
亚马逊的仓储物流模式：超大仓储物流中心
亚马逊的仓储物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使仓储物流成本降低近一半的?
与国内企业深度介入仓储物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华仓储物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊如何加强对仓储物流环节的掌控呢?
答案就是大规模建设“仓储物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有仓储物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。
上述仓储物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供仓储物流服务。
无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊仓储物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
通过仓储物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华仓储物流等规模化仓储物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲仓储物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“仓储物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化仓储物流体系，降低仓储物流成本。
亚马逊模式的启示：用仓储物流中心提高行业集中度
亚马逊模式的核心，是用仓储物流中心聚合订单需求，以对接大型仓储物流企业，发挥规模效应。
在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代仓储物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建仓储物流队伍”。
但从国际仓储物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建仓储物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内仓储物流成本也难以对抗专业化的仓储物流公司。
所以，电子商务公司要突破仓储物流瓶颈，根本途径不是全盘自建仓储物流体系，而是用规模化的仓储物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的仓储物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低仓储物流成本。
实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了仓储物流行业集中度的快速提升，包括仓储物流中心的规模化和仓储物流企业的规模化。
有了规模化的仓储物流中心，才能培植规模化的仓储物流企业，仓储物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
国内现有模式未能突破仓储物流困境
国内电子商务成长迅速，随着B2C模式的崛起，行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的仓储物流业，拖累了电子商务的整体发展。
国内“碎片”的仓储物流行业
目前，电子商务仓储物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。
但实际运营中，由于订单分散，为节约成本，大型快递公司通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代仓储物流技术的应用空间小。
而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉中，80%都是针对快递环节的。
目前，国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴(行情,资讯,评论)的B2B模式则主要是为中小企业服务。
这就使得电子商务行业整体仓储物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。
我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
面对仓储物流领域的“碎片”现状，国内电子商务公司出现了“做不做仓储物流之争”。
京东商城的模式：把轻资产变成了重资产
目前，国内销售额排名第一的B2C网站京东商城，为突破仓储物流瓶颈，主要采用了“垂直一体化”模式。
2009年，京东商城获得了2100万美元的外部投资，其中70%用于自建仓储物流体系(包括建立自有快递公司)。2010年2月，京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元的投资，计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。
京东商城期望通过“直接控制仓储物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是，以“轻资产”著称的电子商务行业，将背上越来越重的仓储物流资产负担：以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大型仓储物流企业的周转速度在1.4倍，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的仓储物流地产公司则仅为0.1倍。
因此，垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了3亿元，资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍的水平。然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上，加上存货占压资金，资产周转的压力更大。而且，以当前销售扩张速度测算，即使在建的仓储物流体系落成，预计两年后公司将再次面临仓储物流发展的瓶颈。
总之，自建全套仓储物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。
卓越的仓储物流模式：仍是重资产模式
卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重仓储物流体系的管控。不同于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式，即自建仓储物流中心和掌控核心区仓储物流队伍，而将非核心区仓储物流外包。
截至2009年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大仓储物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。
卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式;二三线城市的货物，则外包给第三方。
从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。
当当的模式：可以说是轻资产了，但品质可能失控
与京东商城和卓越都不同，当当选择了“自建仓储物流中心，但配送环节全外包”模式。
通常，订单被直接派送到就近的仓储物流中心，再由其对外派货。在附近没有仓储物流中心或仓储物流中心无法提供货物时，就会由总部仓储物流中心重新分派。
在配送环节，当当与国内104家“第三方仓储物流企业”建立了合作关系，由它们到当当的仓储物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从仓储物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的仓储物流模式。
这里的“轻资产”包括：借助供应商占款来融资、租赁仓储物流中心和外包第三方仓储物流，它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损)。
但“轻资产”模式的风险是，面对国内“碎片”的仓储物流行业，可能会出现仓储物流品质失控的风险。
阿里巴巴的“仓储物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直是以交易平台的身份参与电子商务运营，所以，以往两家公司都没有建立自己系统化的仓储物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，仓储物流瓶颈日益显现。
2010年，马云开始了一系列整合仓储物流平台的动作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又确定德邦仓储物流和佳吉快运作为它的推荐第三方仓储物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察仓储物流合作伙伴和仓储基地。
显然，马云希望以“参股”或“签约推荐”的方式，来培植大型仓储物流公司，在提高整体服务品质的同时建立自己的仓储物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云仓储物流”概念。
所谓“云仓储物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理;在供给一端，将小仓储物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星晨急便“云仓储物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。
阿里巴巴的上述模式可以概括为“仓储物流合作”模式或“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推动仓储物流行业的整合。
如果这一模式真的能够实现，那显然是一个“轻资产”扩张的典范。但问题是，“云仓储物流”模式只是提供了一个信息交换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变行业集中度低的根本问题。
要提高行业服务品质，降低仓储物流成本，仍需提高供给、需求两端的集中度，才能发挥规模效应。
出路：电子商务企业与仓储物流地产企业对接
卓越被亚马逊收购后，承袭了其海外经验，成为最早在国内拓展仓储物流中心的电子商务企业。
2006年卓越进驻了普洛斯的苏州仓储物流园，租赁了两栋总面积2.2万平米的仓储物流设施，作为其华东配送中心。
单层9米净空的布局、宽度超过30米的装卸区，使装卸效率大为提高，配送周期缩短;在破损控制方面，由于工作间与仓储区的合理规划，商品破损率降低到了千分之二，大大低于行业的普遍水平。
此次合作的成功，奠定了日后双方联盟的基础，卓越先后进驻了普洛斯位于通州、成都、沈阳的仓储物流园。
显然，普洛斯找到了一个快速成长的长期客户，而卓越则找到了一条快速拓展仓储物流中心的捷径。仓储物流地产与电子商务的对接，成为未来行业发展的主导趋势。
电子商务企业与仓储物流地产企业的双赢
其实，电子商务企业与仓储物流地产企业之间，具有天然的双赢平台。
一方面，对于仓储物流地产企业来说，电子商务企业是其长期中最重要的租户之一。与一般制造企业相对固定的工厂和仓储需求不同，电子商务企业的服务半径不断扩大，相应要求仓储物流中心不断拓展，从而成为少数能跟随仓储物流地产企业进行地域拓展和规模成长的租户。
而电子商务企业作为海量订单的创造者，它的进驻具有显著的“外部效应”。海量的订单牵动着整个仓储物流产业链，伴随电子商务企业的进驻，仓储物流企业和第三方卖家的制造基地也将更加青睐于仓储物流园内设施。
另一方面，对于电子商务企业来说，仓储物流地产企业也为其提供了增值。
首先，对于主力租户，仓储物流地产企业通常采取“定制开发方案”。即为电子商务企业量身定制仓储物流设施，从而加速订单流程、减少物品毁损、降低仓储物流成本。
而仓储物流地产企业在交通枢纽处的仓储物流园网，以多中心方式缩短了电子商务企业的运输半径，加速了存货周转，降低了存货资金的占压。而“存货”是电子商务企业最主要的资产，在供应商付款周期不变的情况下，存货周期的缩短，意味着公司将释放出更多的营运资金，从而能够以更轻资产的方式实现快速扩张。
总之，仓储物流地产企业的专业化解决方案和交通枢纽处的成片土地，将为电子商务企业提供价值。
电子商务与仓储物流地产的合作空间：新增业务
目前，各大电子商务企业均已建立自己的仓储物流仓储中心，已经在建的仓储物流中心基本能满足当前业务需求。
但由于电子商务产业处于高速增长阶段，预期行业整体增速将达到48%，B2C将高达93%，龙头企业增长速度更快。因此，新增业务的仓储物流需求空间很大。
尤其是，B2C企业的“产品线拓展”和“第三方代理”，将对现有仓储物流设施提出革命性的挑战。
今天，亚马逊的书籍和DVD等媒体产品仅占总销售收入的30%，电子和其他产品的比重已上升到70%。
被称为“中国亚马逊”的当当，最近两年也拓展了服装、化妆品等产品目录。2010年前九个月，当当其他产品占销售收入的比重，已从2009年的10%上升到15%。
产品线的交叉已成为必然趋势，但目录的拓展对公司仓储物流管理能力提出了新的挑战。与原来整齐划一的同质产品相比，不同形状、不同质地、不同保质期等条件的货物，要求有不同的仓储物流中心与其匹配。
除了产品目录的拓展，代理第三方卖家的商品也是一个挑战。目前，亚马逊销售的产品中，30%是代理第三方卖家的，活跃的第三方卖家数量已达190万个。
在中国，当当网目前销售的46万种非媒体产品中，仅有5万种是自己直销的。而网络销售女装的麦考林，目前也有30%的销售收入来自第三方品牌。
当B2C模式开始代理第三方产品时，它与C2C模式的最大区别，就在于能否通过仓储物流环节控制发货商品的品质。因此，如何用便利的仓储物流设施，吸引第三方卖家使用电子商务平台的订单执行服务，就显得至关重要了!
总之，无论是产品目录的拓展，还是代理第三方品牌的拓展，对于电子商务企业来说，既是巨大的成长空间，也意味着更高的仓储物流成本和仓储物流挑战。
针对这个新增的业务空间，添加仓储物流地产的“辅助线”，将有助于电子商务企业解题仓储物流瓶颈。
结论：虚拟网络+实体网络，实现规模效应
电子商务企业构建了一个虚拟的网络销售平台，但这张网要“落地”还必须融合一张实体的仓储物流中心网。
虚拟网聚合了海量订单需求，而实体网则通过仓储物流半径的分解，在每个区域中心聚合实体货物，为订单供给提供便利，最终借助两网的融合来实现规模效应。
现金流模式上的缺陷，阻碍了中国第三方仓储物流、电子商务以及仓储物流地产的融合。反过来，解决这个问题，也成为行业整合的起点。
“第三方仓储物流企业”的“现金流模式”存在重大缺陷，先要以现款和担任仓储物流实体运输工作的相关主体(如送货车辆和人员)进行结算，却往往要在两、三个月以后，才能够和客户(如电子商务企业和跨国公司等)进行结算，大量的流动资金的占用和相对微薄的毛利率(大约10%)，使得中国的第三方仓储物流很难通过行业整合，来提升行业集中度。
产业整合的现实就在我们面前：通过战略联盟，培养行业内优秀的第三方仓储物流企业;通过信息平台的整合融汇，来加快第三方仓储物流企业与电子商务企业之间的应收账款结算和回收速度。有了从事第三方仓储物流的巨头企业，成熟专业的仓储物流地产商也会随之诞生。
综上所述，亚马逊的仓储物流之所以做的那么好?主要是因为亚马孙是第三方仓储企业。并且拥有属于自己的运作方式。
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今日搜狐热点物流仓储如何做好5S
随着电商业的迅速发展，随之而来的物流业也逐渐发展，对于物流仓储的管理尤为重要，5S是现场管理的良方，我们先来看看仓储管理有哪些常见的问题。
&&1.整理方面
&&A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成"杂物存放地"；货架大小不一，物品摆放不整齐。
&&B、检查中常见问题：
&&虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章；
&&对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照"6S"的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；
&&个别仓库管理员的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；
&&2、整顿方面
&&A主要表现：货架上的物品没有"物资收发登记卡"，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有按"重低轻高"、"大低小高"的原则摆放。
&&B、检查中常见问题：
&&刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿；
&&物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了；
&&为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱；
&&货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。
&&3、清扫方面
&&A主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架；清扫不彻底。
&&B、检查中常见问题：
&&只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；
&&认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员无关；
&&清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫。
&&4、清洁方面
&&A主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。
&&B、检查中常见问题：
&&出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的"一阵风"；
&&简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善；
&&清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。
&&5、安全方面
&&A主要表现：安全意识淡薄，防范措施疏忽。
&&B、检查中常见问题：
&&认为安全工作与己无关，是公司管理人员或电工的事；
&&认为物品的安全自己无能为力；
&&6、修养方面
&&A主要表现：工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。
&&B、检查中常见问题：
&&只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；
&&认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。
&&针对上述不良症状，我们的对策简单地说有三条。一是在"整理、整顿、清扫、清洁""4S"中制订工作规范，即仓库管理要做到"两齐"（库容整齐、堆放整齐）、"三清"（数量、质量、规格）、"三洁"（货架、物件、地面）、"三相符"（帐、卡、物）、"四定位"（区、架、层、位对号入座）；二是结合每周一次的不定期检查，对结果进行张榜公布并通报全公司，责成责任单位负责人定期改正。
上海潜星物流有限公司是经过交通部门审批许可的公路运输企业，是一家专业从事公路、仓储服务、配送和物流信息处理、物流方案设计的服务型企业。公司在各级政府及社会各界朋友的大力支持和帮助下、经过多年的努力，成功完成了从传统储运业向现代物流业转换的飞跃。公司拥有一批具有丰富经验的专业物流人才队伍，物流设施齐全，网点布局合理。并在国内大中城市设立了联络网点，形成了一套行之有效的物流管理体系，能满足不同客户的各类物流需求，是一家颇具规模的专业物流公司。面对激烈的市场竞争，有为始终坚持“科学管理、质量为本、信誉*、客户至上”的质量方针，以ISO9001国际标准为指导，建立了一整套有自己特色的质量保证体系，并将电子商务与运输作业有机结合，通过严格规范的培训等手段，力求为客户提供“高效、安全、优质、便捷”的服务。科学规范的管理、竭诚高效的服务、准确及时的交付,持续发展的追求是公司的宗旨，有为人将以实力为基础、管理为依据、服务为保障,以建立国内*企业为目标而努力奋斗。}