第一部分　 市场部与销售部的协作问题的表现　　一、两个部门对是否应该分离有分歧 　　应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。 　　市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，他们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。 　　二、两个部门对在企业中的地位有分歧 　　企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部门，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。 　　销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部做出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突。 　　三、两个部门对人员的薪酬待遇有分歧 　　一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。 　　很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售人员的薪酬标准往往是企业自行制定，采取的是高提成/奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁”，往往工作效率不高还很难找到原因。 　　四、两个部门对承担的责任/压力大小有分歧 　　销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不象市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。 　　而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源（如广告费），这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售人员能够体会的。 　　造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自于自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自于部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。 　　五、两个部门对考核指标有分歧 　　销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。 　　市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，比如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。 　　六、两个部门对了解市场的程度有分歧 　　这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。 　　在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制订上。 　　七、两个部门对应该承担多少职能有分歧 　　这个问题涉及到权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提供工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法做出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。 　　八、两个部门对应该使用多少费用有分歧 　　这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。另一方面，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。 　　实际运作中两种情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。 　　九、两个部门对推广活动的成效有分歧 　　销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制订。 　　市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。 　　十、两个部门对工作方式有分歧 　　销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。 　　销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。 　　第二部分　 市场部与销售部协作问题的浅析　　一、企业文化的因素 　　这是影响市场部与销售部之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。 　　这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。 　　而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。国内一家著名食品企业在营业额达到6、7亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。 　　二、企业战略的因素 　　很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确公司的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。 　　三、领导意识的因素 　　国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。 　　四、行业特点的因素 　　由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统地推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到2、3亿元。在这样的企业中，自然销售部门一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。 　　而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。　　五、市场发展阶段的因素 　　市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。 　　六、组织架构的因素 　　组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。 　　七、职能、责权划分的因素 　　不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担得职能划给了销售部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺；另外还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。 　　八、业务流程的因素 　　有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。 　　九、考核机制的因素 　　国内一家著名乳品企业的事业部向我们提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。我们对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部门而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部门的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此例以外，根据我们对国内企业的分析研究，销售部门和市场部门之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。 　　十、工作成效的因素 　　在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部门自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。 　　十一、认识角度的因素 　　市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度，比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；另一方面，市场部人员也埋怨销售人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，这种情况下需要换位思考。 第三部分　 解决市场部与销售部协作问题的层次　　销售部门和市场部门之间的冲突，是由其本身的运作特点、思维方式所决定的，因此要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段，具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、意识等八个方面统一进行整合。　·结构层面　　一、明确战略重点　　企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。　　二、重组组织架构　　组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大企业则可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。　　三、理顺部门职能和责权　　市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。　　市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。　　四、合理制订考核政策　　根据战略目标为市场部和销售部制订合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就只应该考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。　　·管理层面　　一、理清业务流程　　业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制定、推广方案制定、产供销计划制定、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。　　二、调整管理制度　　主要包括两类，一类是基础性的管理制度，比如目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。我们在为企业提供的咨询项目中，提供了部门间合作必须采用工作协调书的形式，包括协作的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，其中最重要的一条是关于对协作问题责任人的直接处理方式，可以不经过正常的上下级程序，直接按照工作协调书中的规定交由公司相关部门直接处理。通过这种制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，然后逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。　　·操作层面　　一、营销技能培训　　对市场部而言，需要不断提高内部人员的专业技能，包括分析、策划、管理、执行等综合能力，而且还要不断深入市场，了解销售系统的详细运作方式和特点，增加对市场的感性认识，这样才能制定出符合实际而且又富有创意的推广方案，对销售产生较大的促进作用，从而赢得销售部门的尊重。而对销售部而言，则需要强化销售人员对市场和信息的分析能力，使他们提高拓展市场的专业技能，并且能够准确领会公司整体战略的意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。　　二、协作意识调整　　市场部和销售部都要进行换位思考，可以采取系统培训、交流和协调会的形式，了解各自部门在整个营销系统中的角色、环节和所起到的作用。市场部要了解销售部门的工作方式和特性，知道他们最关注的是什么，而销售部同时也要了解市场部门的工作方式和特点，能够主动配合工作的开展，与市场部的工作环节做好对接，从而减轻互相配合的不协调性。比如市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息；而销售部在制定区域营销计划时，也需要市场部提供公司整体的营销战略政策，从而根据本市场的具体情况做出有针对性的安排。因此，如果能多从对方的角度考虑，就能够保证整体上的协调性和一致性，使两个部门的协作可以顺畅地进行。此处是我关于互联网运营，互联网金融的笔记，欢迎加我微信号交流：ljfex90添加评论分享收藏文章被以下专栏收录管理与投资，公众号：硬核tech- 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如何让年会更好地体现企业文化？
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好的年会活动不只是吃喝玩乐这么简单，而应是一场企业文化盛宴。因此，如何通过年会活动，更好的体现与宣贯企业文化理念和核心价值观，正受到更多企业和HR的关注。那么，该如何做到这一点？一起来探讨一下吧，请问：如何让年会活动更好地体现企业文化理念和核心价值观？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法，可举例说明。
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&&&又到岁末，一年一度的年会“嘉年华”又轰轰烈烈地拉开了帷幕，几乎大大小小的公司都在开始筹划一年一度的年会了。&&&今天的课题是“如何让年会更好的体现企业文化”，提出了“好的年会活动不只是吃喝玩乐这么简单，而应是一场企业文化盛宴。因此，如何通过年会活动，更好的体现与宣贯企业文化理念和核心价值观，正受到更多企业和HR的关注”这一理念，这个时间节点提出这种观点让大家探讨、学习与交流，非常之好。&&&&年会，不只是普通意义上的一次聚会，它是现代企业文化建设的一项重要内容，它体现了一种企业文化，同时更是企业文化的一种延伸。办好一场年会，不仅能够促进企业员工相互交流、有效沟通、激励共进，更能创造企业内积极向上的工作氛围，为下一年度工作效率的提高、企业绩效...
& & & 又到岁末，一年一度的年会“嘉年华”又轰轰烈烈地拉开了帷幕，几乎大大小小的公司都在开始筹划一年一度的年会了。
& & & 今天的课题是“如何让年会更好的体现企业文化”，提出了“好的年会活动不只是吃喝玩乐这么简单，而应是一场企业文化盛宴。因此，如何通过年会活动，更好的体现与宣贯企业文化理念和核心价值观，正受到更多企业和HR的关注”这一理念，这个时间节点提出这种观点让大家探讨、学习与交流，非常之好。
& & &&年会，不只是普通意义上的一次聚会，它是现代企业文化建设的一项重要内容，它体现了一种企业文化，同时更是企业文化的一种延伸。办好一场年会，不仅能够促进企业员工相互交流、有效沟通、激励共进，更能创造企业内积极向上的工作氛围，为下一年度工作效率的提高、企业绩效的稳步提升起到良好的推动作用。
& & & 在当今，年会已成为企业与员工年底比较热门的话题。“如何让年会活动更好地体现企业文化理念和核心价值观？” 如何通过年会把企业文化的精神更好地传递到每一位员工的心中？如何更有效地突显出企业的“年会效应”?如何让企业的年会“投资”收到事半功倍的效果？这确实是需要我们HR认真关注、思考与解决的。
& & &&说到举办年会，各个公司都有各个公司的招数与做法，基本操作流程应该都差不多，只是根据公司性质的不同、要求的不同、出发点的不同，所立意的年会形式会有所区别而已。鉴于今天探讨的主题，就无需从年会的细节方面来阐述，还是针对课题从总体方向、主要方面的把握上来分享吧。我们很注重以下几个方面：
& & & 1、组建好年会团队
& & & 要搞好年会，组建团队是必须的首要任务。我们的整个年会活动由人力资源部负责。每年的十一月初开始，我们会先期组建一个策划团队，先期策划团队的人员来自公司各个部门中具有这方面特长的人员，人员一般是5人。要在半个月的时间之内，将整个年会策划方案完成从构思到征求意见直至最后批准。
& & & 方案批准之后，根据方案及时成立年会活动组委会，明确各个小组职责分工，按流程以及计划时间推进。组委会主任由老板担任，人力资源总监任副主任，以利于工作的顺利进行。
& & &&年会团队的组建，要根据有利于工作的开展来考虑。因此，我们的团队成员都是来自各个不同的部门。各个不同部门的同事，为了一个“共同的革命目标”走到一起来了。在这里大家凝聚智慧、团结协作、倾情奉献，为公司和员工精心制作这道年度“家庭盛宴”，这本身就是我们公司“家”文化的核心理念与价值观的最好诠释。
【需要说明的是：我们始终认为，企业年会是公司这个大家庭的“年夜饭”、“团圆饭”，必须由“家人”自己来烹调才更有意义，才能“更好地体现与宣贯企业文化理念和核心价值观”。员工通过自觉与不自觉的关注与参与，会受到潜移默化的感染，从而更有效地推进企业文化建设。因此，我们在年会策划与组织时，不请外面的策划公司，只是针对我们的策划，适当的外请演员助演或请辅导老师根据我们的要求帮助编排节目】
& & & 2、把握好年会目的
& & & 对于年会的举办，我个人认为，首先应当站在企业与老板的角度来考虑，把它当作公司的投资来看待。既然是投资就要有回报。也就是说，我们一定要让年会的举办见到成效，取得“效益”。而这种“效益’，就是通过年会的举办，有效地激发员工士气，增强员工的向心力、凝聚力与归属感，加强雇主品牌建设，提升企业知名度与美誉度，为公司的发展推波助澜。
& & & 因此，在进行年会策划时，策划团队首先要了解企业家∕老板的要求，要融入“老板”文化，把企业家∕老板想要的元素首当其冲融入之中。只有充分了解明确了企业家∕老板的诉求，才能找准方向，才好有的放矢，策划好整个年会。
& & &&同时，也需要了解员工需求，将两者有效的结合起来，在把握好企业文化核心点的基础上，掌握平衡，巧妙编排，力求达到从上到下的广泛认同，以收到皆大欢喜的效果。
& & & 只有充分的了解需求，把握好目的，才能策划好整个年会活动。年会的举办目的，实际上也是公司企业文化指导思想的一种体现与宣贯。另外，这种主导、平衡、包容的做法，也是我们公司企业文化的彰显。
& & & 3、明确好年会主题
& & & 在明确了企业家∕老板的要求、了解了员工的需求之后，接下来首先要做的就是确定年会主题了。因为一次年会活动的成功举办，确定主题非常重要。如果没有一个明确的主题，势必会影响到整个年会的策划与实施。同时，年会的主题确定，也对年会的举办形式起着决定性的作用。
& & & 在确定主题时，我们要根据企业的发展战略、经营目标，结合公司企业文化的特点，紧扣公司的“时代脉搏”来考虑，才能确定一个鲜明、具体、恰当、有代表性、并能引起全体员工共鸣的的主题。
& & &&一个好的年会主题，不仅仅是一次年会活动的关注点，它更代表着企业文化的成熟度，是企业文化核心理念的具体表现形式之一。
& & & 4、确定好年会形式
& & & 年会的形式多种多样，一般都会根据公司的性质、规模、需求以及企业家／老板的喜好来选择。
& & & 我们采用的是分部进行的形式。具体就是：把回顾总结与规划展望和先进模范人物、先进集体表彰等作为一部分，把团圆晚宴与联欢晚会等作为一部分分别进行。也就是“上半场”与“下半场”的形式。“上半场”以总结成绩、关注成长、表彰优秀、鼓舞士气为主题，“下半场”以阖家团圆、增进沟通、释放压力、互动娱乐为主题。之所以这样做，是因为毕竟总结、表彰等项目涉及到工作，气氛会相对庄重，而晚宴与联欢晚会则是气氛非常愉快、欢乐的。分开两部分来进行，效果会更显著、更理想。另外，“下半场”还带有对“上半场”“庆祝”的“意思”，也会更有蕴意。
& & &&年会举办形式的选择，对突显企业的“年会效应”起着重要的作用。恰当的选择举办形式，可以有效地将企业文化融入到年会中的各个环节，甚至贯穿于整个年会从筹备到结束的整个过程，让广大员工以至于客户在潜移默化中受到企业文化的影响与熏陶。
& & & 5、设计好年会内容
& & & 目的清晰了，主题明确了，形式确定了，那么接下来就是最重要的年会内容的设计。
& & & 虽说每个公司的年会基本都有一定之规，但是，如何在这一定之规的基础上设计出本次年会的亮点，演绎华彩乐章，以便更加“引人注目”，还是需要“挖空心思”的。
& & &&纵观整个年会活动，无非不外乎领导嘉宾致辞、回顾总结与展望、表彰奖励、团圆晚宴、联欢晚会等几个主要的部分。但如果我们巧妙地设计、安排这些内容的“表现”，就能引起令人耳目一新的感觉，让来宾、员工回味无穷，对这次年会留下深刻的印象，也就有力的展示了本公司企业为文化的魅力。
& & & 我认为年会的亮点部分设计在一下几个环节比较好：
& & & 首先是开始之前的入场式，也就是迎宾，要把基层员工作为最重要的“嘉宾”来对待，给他们一个“惊喜”。
& & & 其次是致辞嘉宾的选择，最好能有让“小伙伴们惊呆了”的效果。
& & &&其三当然是上半场的华彩乐章——表彰奖励了，在19号的课题中已经分享了我们的做法，这里就不再赘述。
& & & 其四是晚宴的设计，是否可以给员工一个“出乎意料”？
& & &&其五应该就是整个年会活动中大家最关注的“春晚”了。这是一个员工在“众目睽睽之下”展现自我、“才艺大比拼”的环节。如何把它与抽奖、互动游戏等完美的结合起来，让整个“春晚”高潮迭起、激情飞扬，是凸显“我们一起过大年”的“终极目标”。
& & & 其六是年会结束以后的工作，这是年会的延伸，更是企业文化传播的良好“机遇”，这里大有文章可作。
& & & 年会内容的设计编排，是整个年会活动的重中之重，对年会的成功与否、“效益”高低起着决定性的作用。良好的年会内容设计，可以较好的把握住企业文化的中心点，承载更多的文化价值，会使企业与员工、与客户、与员工家庭、与社会通过此次年会形成一次良好的交融，有力的推动企业文化的传播。
& & & 6、制定好操作流程
& & & 年会的组织不是一天两天的事情，更不是一个部门的事情，它需要多个部门的相互配合、团结协作。因此，根据年会内容制定好科学合理的“工艺流程”，是取得‘胜利”的保证。
& & & 由于年会的准备工作是多方面的，从头至尾要做的事情太多、太杂，牵扯到的部门、人员也多，因此，必须注意各个细节的把握，避免届时出现疏漏。所以，从策划完成开始实施时，就要严格的按制定好的操作流程来各司其责、按时推进，确保顺利进行。
& & &&实际上，年会操作流程的制定，也反映了企业的工作风格，而能否严格的按“工艺流程”操作，既是企业工作作风的具体表现，也是企业执行力强弱的显示，更是企业文化理念的凸显。
& & & 7、组织好具体实施
& & & 一个好的年会策划，最终的效果如何关键还在于方案的具体实施。实际上，年会活动的组织实施，从组建策划团队的那一天就应该已经开始了。应该这样说，整个年会从开始策划到筹备直至圆满举行，都应该看做年会活动的“举办过程”。
& & & 在整个年会的筹备过程中，不管是各个项目小组人员的确定、领导／嘉宾／客户等的邀请，还是节目的组织排练、奖品礼品的准备，以及场地的选择设计布置、晚宴的安排和参会人员的迎来送往等等事宜，都要做到事无巨细。同时，不仅要按部就班的按流程、时间推进实施，还要在实施过程中大张旗鼓的宣传。尤其是晚会节目的组织，更要充分调动广大员工的参与积极性，以利于增强员工的认同感与归属感，让员工为自己、为企业感到骄傲与自豪。
& & &&因此，年会的具体实施，我们不要只着眼于年会举办的那一天，或是那几个小时，我们更应当利用筹备年会的整个过程，巧妙地用企业文化来影响、感染、熏陶员工，让企业文化如春风化雨般在潜移默化、润物无声中不断深入人心。
& & & 我们要把整个年会筹备举办过程当做组织一次企业文化的宣贯、培训来做。通过年会的筹备举办，要让员工、员工家属甚至于客户都理所当然的认为我们公司就是这种“风俗习惯”，而认同了这种“风俗习惯”，也就认同了我们的企业文化，我们也就在很大程度上实现了举办年会的初衷，达到了想要的“目的”。
& & & 8、完善好后续工作
& & & 有人说“年会是一个公司企业文化的重要体现和延伸”。那也就可以这样说：年会结束后的回顾总结等后续工作是年会的延伸。
& & & 年会结束后，人力资源部要对整个年会的实施进行及时地总结回顾。除了成功的一面，更要把存在的问题与不足找出来，并对此进行分析，以便让来年的年会办得更加成功。同时，一定不要忘记对那些参与筹备的人员给予适当的表彰激励。
& & &&关键的是，年会结束后，后续宣传工作要跟上。要及时、充分地利用公司的各种媒介对年会的举办进行广泛的宣传，要让年会的“效应”持续发酵，不断扩大影响面，以此带动企业文化的不断延伸。
& & & 总之，随着社会的发展，现如今年会已越来越受到企业的重视，已成为当今企业展示自身文化的一个窗口，成为企业文化重要的组成部分。因此，如何更好的办好年会，利用年会更好地推动企业文化建设，尚需要我们HR们不断的去努力！
写得好好啊！感谢分享，学习啊！
非常非常的好，虽然我没有参加过，更没有组织过，但是很值得借鉴
@正在成长：感谢支持！互相学习！
再次学习了，谢谢分享。
@小卢5：感谢支持！互相学习！
分享的全面，学习了哈
@风之迷：感谢支持！互相学习！
好全面，非常好，学习了
@丁丁草：感谢支持！互相学习！
后面还有138条评论，
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&&&好的年会活动不只是吃喝玩乐这么简单，而应是一场企业文化盛宴。口号喊起来，落实到纸面上，总是显得的那么慷慨激昂、振奋人心，但如何真正使年会能更好的体现企业文化，是很值得我们深究的。有时候，大家以为拍个宣传片，在年会当中播放；或者请个专业的主持，讲几句煽情的话语，我们的企业文化就可以很好的宣传了。其实，这只是开始了第一步，后面还有很多步需要我们继续往前走。从组织过程上来看，可以从以下几个方面入手：&&1、从设计编排入手。&&这时候，就需要我们的HR首当其冲的参与其中，与节目设计者讨论如何在编排中融入企业文化。如在歌曲节目中，选择符合主题与企业文化内容的曲目；在小品中，设计符合企业文化的主题内容；而在舞蹈中，可以制作企业文化宣传的背景标语等等。&&...
& & &好的年会活动不只是吃喝玩乐这么简单，而应是一场企业文化盛宴。口号喊起来，落实到纸面上，总是显得的那么慷慨激昂、振奋人心，但如何真正使年会能更好的体现企业文化，是很值得我们深究的。有时候，大家以为拍个宣传片，在年会当中播放；或者请个专业的主持，讲几句煽情的话语，我们的企业文化就可以很好的宣传了。其实，这只是开始了第一步，后面还有很多步需要我们继续往前走。从组织过程上来看，可以从以下几个方面入手：
& & 1、从设计编排入手。
& & 这时候，就需要我们的HR首当其冲的参与其中，与节目设计者讨论如何在编排中融入企业文化。如在歌曲节目中，选择符合主题与企业文化内容的曲目；在小品中，设计符合企业文化的主题内容；而在舞蹈中，可以制作企业文化宣传的背景标语等等。
& & 2、过程中把握主题，将企业文化逐步推向高潮。
& & 除了在设计上融入企业文化外，我们HR在节目的排练过程中与修改完善中也要全程跟踪，因为节目并不一定如设计之初那样紧跟企业文化，需要我们一直把握主题，进行参与指导。并为了使每个篇章都能达到各自的高潮，还需要对节目的气氛进行设计完善，使年会高潮此起彼伏。
& &&3、年会最后深化主题，进行系统总结。
& &&不光是通过节目来表达我们的企业文化，年会最后，还需要主持人、公司领导对年会主题进行深化演讲，总结关键点，用精炼的语言表达出我们所要宣传的企业文化，把年会推向最后的高潮。待年会过后，进行系统的总结，总结不足，提出改进，切实做好利用企业年会宣传企业文化的目的。
& & 4、后期的跟踪落实。
& & 年会举行完毕，但我们的工作并为完毕。我们仍要广泛搜集员工对年会的反馈，找出工作中的不足，找出企业文化宣传的“短板”，并把总结改进进行切切实实的落实下去。
& & 其实，每个公司文化、规模、内容、预算，以及年会的节目、场地、设备、演员等都不尽相同，而且，我们也是第一次尝试把企业文化融入到年会中来，所以可能很多地方没有考虑的很周详，需要进一步的统筹安排、摸索进行。还得向各位牛人们学习。
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&&&&&&&&&&&今天通过讨论举办年会，让我们联想到了企业文化的体现。前些日子，我们共同集中讨论过企业文化的方方面面，现在简单回顾一下，企业文化其实就是指企业核心领导层及其骨干员工在日常生活、工作中的一系列为公司上下所称道的良好习惯，表现形式分物质层、制度层、行为层、精神层，不同企业的企业文化不可能完全一致，同一企业在不同发展阶段或不同管理者指挥下，也会呈现不同的具体内容。&&&&&&&公司的任何活动，包括各部门、各员工在工作中、生活上具体的言行，都或多或少体现或代表着该企业文化的某个方面或某种水平。我们年底举办年会活...
&&&&&&&& 今天通过讨论举办年会，让我们联想到了企业文化的体现。前些日子，我们共同集中讨论过企业文化的方方面面，现在简单回顾一下，企业文化其实就是指企业核心领导层及其骨干员工在日常生活、工作中的一系列为公司上下所称道的良好习惯，表现形式分物质层、制度层、行为层、精神层，不同企业的企业文化不可能完全一致，同一企业在不同发展阶段或不同管理者指挥下，也会呈现不同的具体内容。
&&&&&&& 公司的任何活动，包括各部门、各员工在工作中、生活上具体的言行，都或多或少体现或代表着该企业文化的某个方面或某种水平。我们年底举办年会活动，也能够充分体现企业文化的方方面面，为更好体现、全面展现企业文化，我认为，可以在年会活动的以下几个方面加以注意：
1、年会组织——集中体现企业文化中协调配合精神。
&&&&&&& 我们知道，任何一台年会活动，都会成立组织委员会，统筹年会的组织并协调相关工作，一般都会下设节目组、现场组、后勤组、道具组等，有的甚至小组设置得更多更细。这些小组的成员不可能只是行政部或HR部的，往往还会从其他部门抽调部分人员来参与，这些人员如何协调日常工作与年会工作、各小组如何协调相互衔接、小组内部遇到这样那样问题时如何沟通配合，如何处理不同意见、如何调动大家的积极性、如何做好落选节目参与者的劝说工作、如何面对领导对年会各项工作的检查指导批评等。
&&&&&&& 这些庞杂而锤炼意志与耐心的协调配合工作，参与者如果没有高度的热情、坚韧的耐性、积极的奉献精神是难以办到的，所以，如果能够相对成功举办一届年会活动，不但能够体现出公司上下的协调配合精神，更能强化部门间、员工间、领导间的团队协作精神，让企业文化精神层面的许多东西得到一定程度的升华。
2、领导讲话——集中体现企业文化中各个层面内容。
&&&&&&&& 在年会活动的开始，一般都会安排公司高层讲话，一是感谢一年来全体员工的辛勤工作，公司取得了一定的成绩，会表彰一些优秀个人和团队；二是总结公司本年度主要指标目标的完成情况；三是公布明年的公司主要经济指标目标；四是感谢员工、家属、嘉宾、政府领导、社会各界的大力支持。
&&&&&&&& 从领导的讲话中，各经济指标的完成情况中，产品的质量、产量、市场占有率、收入、利润等主要体现了全体员工在企业文化物质层、行为层面的工作；表彰优秀就展现了企业文化制度层、行为层和精神层面的内容；感谢大家的支持突出展示公司的精神层面、企业与大家的鱼水深情。
&&&&&&&& 要让领导讲话内容更丰富、用语更准确、更能打动所有在场人员，我认为：提前写好讲话内容并经多次修改是必要的；其次应当选择讲话有激情的高层领导代表来讲话，这样的效果会好一些；另外，如果讲到高兴处，领导能够深情的举几个十分感人的例子，甚至让领导在现场流下激动的泪水，效果将更好；最后，适当的员工互动与一次次激烈的掌声是必须的。
3、文艺表演——集中体现企业文化中提倡个性特长。
&&&&&&&& 年会中文艺节目的表演应当要丰富多彩，既可有唱歌跳舞、相声小品，还可有魔术杂技、朗诵双簧等，既可有集体节目、也可有个人表演，既可当年流行元素、更提供原创节目、还可借古喻今，既可吹拉弹唱、也可上下舞动，既可声如洪钟、也可窈窕淑女，总之，节目越丰富越好，带给观众越有层次感跳跃越好，这样的艺术享受不亚于吃大餐。
&&&&&&&& 年会我们一般是不会请外面专业演员来助阵的，一是怕公司上台表演的员工会降低自信心，二是年会是自娱自乐的事，三是不愿意花那些不必要的费用。
&&&&&&&& 然而，仅靠公司内部员工的艺术细胞要组织一台丰富多彩的文艺表演，如果平时不注重激发员工的表演欲望、不发现一些艺术人才、不鼓励不奖励一些这方面优秀员工，是很难在年会当头在节目表演中有上佳表现的。所以，我们每年都有固定的歌咏、舞蹈、相声小品等比赛，都会设置奖项，对优秀者颁发奖金奖品等；还会不定期组织各部门员工进行聚餐或OK等。
&&&&&&& 通过平时的不断锻炼提升能力、发展艺术个性、展示自己特长，让我们能够发现更多的艺术人才，同时，在招聘员工时如有这方面的特长我们也会优先考虑，所以，人才的发现与充分保证才是节目表演的有力保障。
4、优秀颁奖——集中体现企业文化中公司提倡的行为。
&&&&&&&&&& 年会颁奖时，有优秀团队、优秀员工，还有部门标兵、操作能力，也有优秀干部、标杆员工、销售冠军、5S先进等上台领奖，在他们步入领奖台展现自己光鲜荣耀的同时，浮现在员工面前的就是那些努力工作的画面、团队协作的精神，还有那公平评选的过程。
&&&&&&&&& 不管是生产奖、质量奖、销售奖、管理奖、服务奖，都从不同侧面、不同岗位反映着公司整体业绩目标的数字，都反映着公司正在或一直都将提倡的业绩、行为等，那些看在心里而未获奖的员工，在实现个人价值、渴望别人认可的原始驱动下，一定会激起内心强大的奋斗欲、不服输的劲头，心想：明年上台的就会有我。
&&&&&&&&& 对优秀颁奖是应当的，但应注意评奖过程的公平性、获奖者发言的谦虚与感谢用语，因为，今天成绩的取得只是暂时的，既有自己努力的结果，也有领导、同事的协助，切不可出现半点骄傲痕迹，否则将造成许多负面影响。
5、共享盛宴——集中体现企业文化中我们就是一家人。
&&&&&&&&&&俗话说，不是一家人不进一个门、不是一家人不上一张桌，话虽简单，人情世故、道理人义确实如此，细想：人可以认错，门可不能走错；话可以随便搭腔，饭可不能随便乱吃；同一盘子里的菜只能是朋友或家人才可能享用，同一锅靓汤只能是朋友或家人的份儿。如果中间突然来一个陌生人，谁都会用诧异的目光来看待、谁都会感觉到全身都不舒服，好像受侵犯的感觉、十分不爽。
&&&&&&& 年会聚餐是年会活动中的大事，既可满足口服之快，又可与同事把酒言欢，既可你一杯、我一杯，喝得脸上红霞飞，还可随便找帅哥美女碰杯找不到北也无所谓，也可与领导豪饮露“肌肉”表决心让领导放一万个心，也可假装微醉开开玩笑，也可三碗不过岗大醉小发酒疯只要听劝就好。总之，能够如此轻松享受聚餐带来的快乐，非朋友或家人难以做到。
&&&&&&&& 在我们公司，平时各部门或员工之间小范围的聚餐是经常举行的，所以在年会上聚餐，大家都比较能够放得开，基本忘却了谁是领导、谁是下属，来到年会、共坐一张桌，就不分彼此，不论尊长，就知是一家人，大家吃好喝好，不惹事、不做过分的事，都可以让自己更张扬、更得意。年年如此、平时也一样，刻画出整体公司全体员亲如一家人。
&&&&&&&& 以上只是年会中一些主要活动，它们从不同侧面不同程度都集中体现了公司企业文化所提倡的行为、习惯、业绩等，其实比如年会抽奖、节目评奖、共同举杯、现场布置等都从不同角度反映着企业文化不同层次的内涵，有的表面就可以直观体现，有的需要深刻去体会，有的立即就能表现出来某种作用，有的还会对今后产生深远影响，总之，企业的任何有形的无形的活动、领导或员工的言行、公司或部门的业绩、工作或业余的事情等都集中或分散的展现着企业文化在物质、制度、行为和精神四个层面的内容。
&&&&&&& 不积跬步无以成江海，不注重平时关心体贴员工，要想年会上人人放开胸怀、互吐真言是不可能的，要想办成和谐、真诚、欢乐、梦想的年会也是困难的，所以，年会集中体现着企业文化的全貌，企业文化也要求年会必须走群众路线、必须走平时打基础的道路，临时抱佛脚、佛不会显灵的。
&&&&&&&&&& 欢迎给我本月征文《感谢三茅 助我成熟》投票并提出您宝贵意见，谢谢！地址：
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&&&&年会本来就是企业文化的一个部分，所以年会要体现企业文化精神这也是非常合情合理的事，原公司在这一点上结合的还是非常不错的。&&年会上的流程与公司文化平时倡导的有许多共同之处，企业文化提倡什么？年会就体现什么！原公司的文化精神就是：团结拼博、艰苦奋斗、创新不止，所以在年会的组织形式、活动内容等，都打上企业文化的烙印，具体表现如下：一、&&&&组织保障：统一战线不可少&年会应该是调动大家的积极性来参与，年会不是一个部门的事，所以在组织问题上，以总经办为主、工会为辅、人力资源部、采购部门、财务部门为辅，就像开门办春晚一样，调动一切可用的力量，让各部门、各岗位都参与进来，集思广益，众人拾柴火焰高哦！***|...
&&& 年会本来就是企业文化的一个部分，所以年会要体现企业文化精神这也是非常合情合理的事，原公司在这一点上结合的还是非常不错的。
&& 年会上的流程与公司文化平时倡导的有许多共同之处，企业文化提倡什么？年会就体现什么！原公司的文化精神就是：团结拼博、艰苦奋斗、创新不止，所以在年会的组织形式、活动内容等，都打上企业文化的烙印，具体表现如下：
一、&&&& 组织保障：统一战线不可少
& 年会应该是调动大家的积极性来参与，年会不是一个部门的事，所以在组织问题上，以总经办为主、工会为辅、人力资源部、采购部门、财务部门为辅，就像开门办春晚一样，调动一切可用的力量，让各部门、各岗位都参与进来，集思广益，众人拾柴火焰高哦！
二、&&&& 组织内容：紧紧跟问题老板感觉走
& 年会嘛，特别是民营企业，这个必须体现老板的意志，实现老板的意图，这个年会能于收买人心，展示公司风采能起到多在作用？这个就要看老板希望在年会中增加什么元素？是总结过去，成绩不少？还是展望未来，希望很好！是与民同乐，还是老板一枝独秀？这些都要考虑，毕竟民营企业中所谓的企业文化，大部分是体现老板的思想嘛，所以在组织内容上要体现这些。
1、员工表彰
&& 所谓又是一年分肉时，员工辛苦一年啦，特别有些表现不错的员工，都是眼睁大大的盯着老板的口袋呢！平时都说只要员工做出成绩，那就要表彰，要奖励，这个时候也该兑现了吧！总不能水仙不开花——装蒜吧！所以，得要讲诚信呀。
2、生日庆祝
& 这个是公司每月保留的节目，也是公司文化的传承之一，这个时候不能说有大餐吃就忘了员工呗，员工都是朴素的，如果公司是半两棉花——免谈，那员工是会心里不平衡的。凭啥其他月生日员工都有活动，怎么轮到咱们就不能外甥打灯笼——照旧啦！所以，这个活动必须有，让员工觉得又过生日又过年，这就是传说中的锦上添花——好上加好！
3、合唱团飙厂歌
& 这个环节虽说是小事，但是公司在这一年里可是下功夫组织合唱团，还去市里参加企业文化节比赛的，是拿过奖滴！这个时候必要把队伍拉出来亮相，总经理也站在队合唱团里唱歌的，这给人感觉就是：厂歌不能少，既提神又醒脑！
&& 再说了，节目表演嘛，唱啥不是唱，唱这玩意可是给老板长脸的事，毕竟这是老板提倡滴。
4、老板思想的最大体现
& 企业文化压根就是老板思想的延伸，平时老板是神龙见首不见尾，遇事只管张张嘴。员工哪能领略老板的风采呢？这个时候就是老板就该粉墨登场啦，指方向、定目标、喊口号、画大饼、撒银子，一句话：喝了咱的酒呀，银子美女全都有呀！
5、创新精神体现
&& 公司文化中有句口号就是创新不止，那么搞出一个什么样的年会？与众不同的年会就是创新，创新就是企业文化的灵魂嘛！所以，在年会中，无论是活动设计，还是节目表演、甚至桌次排序、奖品设定、主持风格、甚至员工互动、这些都要有变化，推陈出新嘛。用时髦的语言说就是：让人视觉有冲击，心灵有震撼，不仅让员工有温馨感动，还要有道羡慕妒忌恨！
&&& 所谓年会很好搞，文化不可少！说的更露一点的就是：年会不可怕，就怕年会没文化！这年头，搞个年会不容易，搞年会已经不是唐僧的书——本正经，而是唐僧取经——奉旨办事！
&& 员工都会从年会中看风向，年会搞不好，人家会这帮HR就是落坡的凤凰——不如鸡，人家会猜测这个公司是不是王小二过年——一年不如一年啦！
&& 所以，办年会就是个政治任务，搞的精彩，员工会说今年的HR真是飞机上挂暖瓶——高水平，人家也会自信的想，这个公司明年肯定是有棒打鸭子——呱呱叫呀！
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&&&答：让年会体现企业文化？年会本身不就是一种企业文化的体现么？&&&通过这几天的打卡来看，并不乏有很多新意的年会创意，而且都挺“激动人心”的。但是我总结了下，现在的年会基本上都是这样一个节奏：大吃海喝、醉看表演、喜乐抽奖、满载而归或是空空如也。&&&而且，在年底开年会已成为各家企业的“必修课”，也成为企业想留住人的“必杀技”，作为企业老板或管理者，都认为举办年会是对员工工作的肯定与认可，同时还是促进同事之间相互交流的活动，具有非常现实与有效的意义。&&&在年会举办的大热潮中，一些奢华、浪费的风气也逐渐在抬头，吃的什么肉，喝的什么酒，唱的什么歌，中的什么奖，成为不同企业员工间相互攀比的对象，所以我认为，不是铺张浪费就显...
&&& 答：让年会体现企业文化？年会本身不就是一种企业文化的体现么？
&&& 通过这几天的打卡来看，并不乏有很多新意的年会创意，而且都挺“激动人心”的。但是我总结了下，现在的年会基本上都是这样一个节奏：大吃海喝、醉看表演、喜乐抽奖、满载而归或是空空如也。
&&& 而且，在年底开年会已成为各家企业的“必修课”，也成为企业想留住人的“必杀技”，作为企业老板或管理者，都认为举办年会是对员工工作的肯定与认可，同时还是促进同事之间相互交流的活动，具有非常现实与有效的意义。
&&& 在年会举办的大热潮中，一些奢华、浪费的风气也逐渐在抬头，吃的什么肉，喝的什么酒，唱的什么歌，中的什么奖，成为不同企业员工间相互攀比的对象，所以我认为，不是铺张浪费就显得有面子，也不是奖励多多就显得有文化，笔者反而认为年会应当注重节俭，最重要的是凸显企业的文化内涵，通过开年会，联络员工感情，激励员工士气才是最重要的，所以我看到有些朋友写的“年会上写春联、拍摄员工VCR、多增加团体活动、增加休假与旅游机会、发放20分钟迟到券”等等，嗨，这些个才叫真正的不错呢！
&& 当年会成为一种企业文化延续的时候，企业品牌的基础才会打造得更加坚实；
&&&当年会成为员工所要精神食粮的时候，企业的凝聚力才会得以提拔的更高；
&&&当年会在吃喝成风、铺张浪费的时候，不妨在日常生活中多用心给员工一丝急迫需要的关爱；
&& 当年会领导慷慨激昂虚实不定的时候，不妨让退休员工们也能借此机会说一些对企业的期盼。
&& 下面重点说说那些内容可以更好的体现企业文化（都是些小事情）：
&&&1、年会最佳流程设计，应是“先开会、继聚餐、再表演、后抽奖”：这里最关心的就是大家经常会见的，在公众场合，有那么几个耍酒疯的，实在是控制不住啊。所以要明文规定，出台内部的“限酒令”，这不是笑谈，是丑话说在前头。
&& 2、主持人控场能力很关键：如何用短短几个小时的年会活动传递企业的文化，体现企业文化，增强员工凝聚力，促进员工相互和谐交流，是我们HR的难事，也还是我们这几天就需要考虑的急事，同时也是年会主持人需要帮我们去解决的问题，“控场”还是“控场”，主持人啊压力不小，个人控场及促进员工互动的能力很重要。
&& 3、年会主题及关键词是什么？年会的主题是围绕感恩还是围绕贺新春还是？年会的主题直接决定了年会的形式，决定了公司领导对年会也好、对企业也罢，这是一种态度，一种感受。
&& 4、年会中穿插先进表彰：为了进一步弘扬企业的精神，体现企业文化，不可遗漏的就是表彰先进。通过表彰奖励，给人一种积极向上、乐观前进、正能量的感觉，宣扬榜样作用，并在年会上通过解读获奖员工的事迹，产生积极效应。
&& 5、不追求奢华的规模效应：主张年会不应追求奢华场面（虽然我们的年会做的已稍显奢华，但我还是会如此“违心”的去表达o(∩_∩)o...），应建立一个比较轻松的环境，让大家欢聚一堂，畅所欲言，聊聊家常，因为“我们”之间平时的沟通太少了，甚至都没说过话。有道是情侣间的关系是天涯咫尺，员工之间的关系是咫尺天涯。
&& 感谢大家对征文给予支持呵呵：《三茅，一路有你，感恩同行》&
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请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
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