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解读华为任正非领导风格：如何以领导力服人
在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
　　在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。　　任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够&引无数英雄竞折腰&。　　有案例为证　　印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。　　任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的&实现客户梦想&的基本原则。　　双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。　　由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。　　关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。　　这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。　　目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？　　近年来，国内的&领导力&培训几乎可以用&火爆&二字来形容，但这些培训大都差强人意&&在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的&理念+权谋&的古老传说。　　而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解&&　　明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》&&一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向&&专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。　　良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。　　如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。　　规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
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*验 证 码：任正非的十大领导特质
&深圳华为，1988年起步，当时以2.4万元起家。经历了风风雨雨、跌宕起伏、波澜壮阔的21年发展之后，在遭受金融危机严重影响的2009年，仍然取得辉煌成绩，全年实现销售额300亿美元，销售收入突破215亿美元。其中，国内销售历史性地突破了100亿美元。在光传输、接入网方面，华为已经是世界第一。从市场份额来看，华为公司在全球移动网络设备市场中，已经超越了诺基亚西门子公司，仅次于爱立信位居全球第二。华为之所以能取得这样激动人心的、跨越式的传奇发展，关键在于华为有出色的、伟大的领袖，这就是华为的核心人物任正非。
&每一个时代，都会涌现出一大批英雄人物，任正非正是我们这个时代的英雄。在企业界，像任正非这样的商业领袖太少了，具备任正非这样的企业家精神的人太少了，尤其是像他这样沉稳睿智、大气磅礴，具有系统思维、创新眼光的企业家太少了，我们需要更多的任正非，需要以他为楷模，向他学习经营的战略，学习深沉的智慧，学习在企业管理中怎么中西合璧，学习如何取得有效的创新，学习如何具备开阔的心胸，学习怎么开疆拓土，学习怎么面对困难和挫折。在现时代，任正非已经成为一座中国企业界的丰碑，值得我们仔细研究，值得我们深入领会，值得我们细心借鉴揣摩。我们需要在任正非的旗帜下不断提高自我，不断突破自我，培养自己的专业素质与企业家精神。虽然任正非难以超越，但任正非的精神不论在当代还是以后，可以为我们所学习，而且这一可贵的企业家精神，必将继续照耀在企业界。
&迄今为止，华为已成为最值得国人骄傲的民营企业。而任正非的经营思想，已经被更多的国家、更多的学者所研究，所重视，所传播。
一、我们学习任正非，首先要学习他低调的作风。
&办企业是为什么?相信在任正非创业之初，无非是为了解决自己与家人的生存问题。随着企业发展不断壮大，企业领导人慢慢看清了前方的道路，这时才有了明确的战略与规划，任正非也不例外。但任正非的可贵在于他对于低调的始终如一的坚持。正因为低调，所以在网上要找到他的像样的大图片很难;因为低调，这位卓越的企业家显得更加神秘;因为低调，任正非与他所领导的华为少了不知多少浮躁;因为低调，华为似乎更加沉稳成熟。因为低调并没有妨碍华为走向卓越，不断超越，因此任正非的低调值得我们始终借鉴。做企业，自然是踏踏实实做起来的，不用炒作题材，不是短期行为，不靠明星效应，也不用媒体跟风。任正非说，“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质(形成的缘由)。”对于一个民营企业家，如果不像任正非这样成熟，这样内敛，这样恰到好处地把握自己，恐怕低调是根本做不来的。由于低调，任正非和其他一大批民企经营者形成了显著的区别，在任正非的引导下，华为人摒弃了不该有的浮躁，过分的自豪，剔除了躁动的种子，严格地约束着企业及其员工按照最利于企业发展的方式来运行。
二、任正非的身上，充满理想主义色彩。
&当他在1994年发出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天。据说当时大家都友好地笑了起来。而这一天虽然姗姗来迟，但总算在以任正非为领袖的华为人执着的努力下，终成现实。据张建国回忆，1990年，仍处于草创阶段的华为仅仅只有20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来”，用理想与未来引领年轻人的热忱与投入。回眸华为发展的20年来所经历的风风雨雨，我们很难想象，如果没有任正非对伟大理想与抱负的坚守，华为究竟会发展得怎样。让我们重温任正非的铿锵语言吧!“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯”，当任正非说出这句话时，许多将要奔赴海外战场的勇士们激动得热泪盈眶，激情满怀。而理想的实现，是用愈挫愈勇的斗志、用屡败屡战的精神来完成的。正所谓艰难困苦，玉汝于成，海外战场，华为人用了整整六年之后，才总算有所突破，并最终超过国内市场销售额。
三、任正非值得我们学习的第三个方面是他的管理思维。
&狼狈策略、灰色理论、管理中的中西结合思想以及一线决策论，对于企业管理来说均具有极强的可参考性。这些实践中归纳总结出的真知，反映出任正非不断实践、不断总结、不断升华自我的思想。正是由于任正非具有这样的思想，才导致具有指标和里程碑意义的《华为基本法》的诞生，导致在学习借鉴IBM时的大力度、大付出、大成效。从僵化，到优化，最后固化的思维之链，给我们的管理实践带来了丰富的营养。而华为探索出的一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制，值得我们深入体会，用心研习。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值;公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准;才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据;组织权力和经济利益是价值分配的对象;机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其它人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。
四、作为部队中成长出来的优秀人才，任正非又是一个毛泽东思想的传承者与伟大的实践者。
&在企业发展之初，为了振奋精神，为了形成公司内在的势能与战斗力，华为的运动精神独放光彩。毛泽东式的战略，结合任正非在部队中的历练与经验，造就了战略制胜的通路选择，造就了军事化管理的作风，造就了华为人不屈不挠、屡败屡战、结果导向、不断求变、与时共进的经营风格。毛泽东的农村包围城市，批评与自我批评，集中优势兵力，戒骄戒躁、否定之否定等经典思想，被任正非运用得出神入化，炉火纯青。这位祖居浙江的战略家给我们上了一堂生动的课程。它表明系统的方法论和世界观的威力无穷，也表明毛泽东的成功法则是理论与实践相结合的典范，并且具有极强的生命力与战斗力。史玉柱据说也是毛泽东的一个崇拜者与学习者。他自己总结成功经验时，毛泽东的集中优势兵力被置于非常重要的位置。对于市场来说，集中优势资源于重要的样板市场或具有战略意义的市场，显然对于竞争的获胜与势能的形成具有极强的、高屋建瓴式的内涵。而毛泽东对于群众智慧的吸收，对于群众情绪的把握，相信同样给任正非带来了不少启迪。因此，作为一位领袖，毛泽东的成功法则不只是自己的成功，而且已经成为民族文化中的一部分，成为民族智慧中的一部分，更成为企业经营文化的一部分，需要我们善加珍惜，善加学习，善加领悟，善加运用，如同任正非等杰出企业家所做的一样。
五、我们还要学习任正非的超前眼光，学习他对于创新的领悟能力与把握能力。
&任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年，对于几所大学相应专业的大学毕业生，华为几乎是一锅端。这无形中提高了知识力的价值，提高了专业的价值，提高了大学教授的待遇，因而许多教授对于任正非心怀感激。
&在技术创新方面，华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10%的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列;在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。实际上，如果没有任正非在企业草创阶段以破釜沉舟的勇气借高利贷进行研发，恐怕华为难以有今天的成就。
&正如任正非所说，“创新是华为发展的不竭动力”。而一直执着进行研发投入的结果就是，“第一次，一家中国公司在2008年名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。”日，世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008年全球专利申请情况时表示。
&WIPO称，“华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项”。在国内，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，其所申请的专利绝大部分为发明专利，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件。中国没有几个企业能如华为般十数年坚持进行年均数亿甚至数十亿的研发投入，并坚韧地与规模百倍于自己的跨国企业竞争中成长。我国PCT申请量位居世界前列的仅有华为和中兴，而仅华为一家公司的PCT申请量就占我国申请总量的一半，其余企业2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外;而美国、日本分别有19家和13家企业跻身全球50强。截至2008年12月底，华为公司累计申请国内外专利35773件。这样辉煌的创新成果，是任正非对于技术创新重要意义的领悟的结果;是不惜巨额亏损、大胆投入的结果;是踏准电信技术的演进道路，倾尽全力的结果;是数以万计的研发队伍夜以继日、默默探索的结果。那些胆怯的会萎缩不前，那些缺乏眼光的会因循守旧，真的勇士，才敢于披荆斩棘，以无比的勇气和智慧，开拓出属于自己的天空。由于创新，华为才能够与跨国企业在同一平台上竞争，取得发展机遇;由于创新，华为才有效规避了企业发展中的固步自封的风险;由于创新，华为才真正变成了一家被竞争对手认为值得敬重的企业;由于创新，华为才拿到了通往国际的通行证。
六、任正非的共享思维同样极为可贵
&任正非是一个不自私的人。华为的发展如此迅猛，按照他自己的认识，与他的不自私关系极大。张建国回忆说，任老板对“财”看得比较淡，他不像有些老板，公司赚钱了，先把自己兜子放满。他觉得赚钱了，先要大家分，大家都有份，因此别人更加愿意跟他干。而从中国企业发展的历史看，有理由相信员工自己持股或管理层持股会发展得更好。归根结底，企业发展的最根本问题还是“为谁而战”的问题。在这方面，任正非有着一般企业家难以企及的大智慧。正因这种大智慧，华为得以笼络众多优秀人才，得以为他们提供优异的学习与工作条件，并在收入方面大力倾斜于有突出贡献的所有人员，从而令华为的创新能力有了基本的保证，市场开发有了重要的人才基础。如果曾经有人认为民营企业家有所谓的“原罪”的话，那么至少在任正非这里，是不存在原罪问题的。他是具有理想色彩的、具有战略高度的企业家。
&除了共享发展成果，任正非同样重视员工们对于发展思维的共享。《华为基本法》的推出过程，其实就是任正非将自己的经营理念和价值观传递给华为管理层的过程。正是这种共享精神，共同提高的精神，令华为能够与时共进，水涨船高。为了提高管理人员的综合能力与思维视野，任正非曾经请大学教授们向华为总监级以上人员授课。其中从北大哲学系和中国科学院聘请的8位专家教授，他们授课的内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑其思维模式，为管理变革的深入打下思想基础。
七、任正非还具有一颗伟岸的赤子之心
&在《华为基本法》中，有这样一段话“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓”，表面上看，爱祖国、爱人民无非是一句套话，但任正非显然就是这样想的。爱事业、爱生活更显示出他对于人生的深沉思考。在任正非的许多文章中，字里行间都能感受到他对于国家的热爱，对于事业的执着，对于家庭的重视，对于长辈的尊敬。古代对于成功的人一般用立言、立德、立功三方面来概括，我们可以说，在“立言”与“立功”方面，任正非的成就已经众所周知。而在“立德”方面，我认为任正非做得同样出色。
&任正非说，“华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养;积极关心国家，支援希望工程;积极参加抢险救灾，热情捐赠;积极帮助贫困学生完成学业……”;事实正是如此。
&在《我的父亲母亲》中，任正非写道，“回想起来，党的中坚分子在一个社会中是少的，他们能以党的名义，无私无畏地工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人，多增加一些审查成本是值得的。而像父母这样追随党，或拥护党，或不反对党的人是多的，社会应认同他们，给以机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，高标准要求他们，他们达不到也痛苦,而是要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观上是促进自我实现，充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格。”这里任正非写出了自己品格的宽容的一面，而其实任正非是一个充满温情、感情丰富、素养深厚的人。因此才有在听到秘书杨琳因车祸去世时的热泪盈眶，因此才会发出“人生是美好的，但过程确实是痛苦的”感慨，因此才会有对于社会的奉献精神，捐赠行动。我们可以毫不怀疑地说，任正非是一位大爱如天，情感浓烈的人。
&任正非意识到，“是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。”华为是懂得感恩的，同样华为也以自己的不懈努力，争取更大的竞争优势，为员工、为社会、为社区、为国家不断创造着贡献。
& & &“做事业，做有高度的事业”，任正非常常这样讲，高度来自哪里?就来自品德的难得，来自伟岸的赤子之心。
八、任正非的文章是企业管理的珍贵资料，是不可多得的学习参考
&任正非的文章，我经过多方努力，终于搜集了五十多篇。在其中，《天道酬勤》、《谈干部队伍建设》、《企业要扩张就是要发展一批狼》、《坚持干部从实践中来》、《一个职业管理者的责任和使命》、《华为的红旗到底能打多久》、《为什么要自我批判》、《加强合作，走向世界》、《认识驾驭客观规律，发挥核心团队作用》、《深淘滩，低作堰!》、《活下去是企业的硬道理》、《资源会枯竭唯有文化生生不息》、《坚持顾客导向，同步世界潮流》、《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》、《呼唤英雄》、《实事求是科研方向与20年艰苦努力》、《不做昙花一现的英雄》、《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》、《床垫文化精神需要传承》、《华为公司的核心价值观》、《我们向美国人民学习什么》、《华为的冬天》、《北国之春》、《在自我批判中进步》、《在实践中培养和选拔干部》、《创新是华为发展的不竭动力》、《狭路相逢勇者生》、《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》、《选拔财经干部的必要条件是品格和责任》、《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》、《从必然王国，走向自由王国》、《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》等文章，内涵丰富，管理思想成熟，充满忧患意识与战斗力，具有极强的学习价值，比我们读那些普通的管理或营销书籍更为有用。这些从企业经营实际出发进行深入思考和探索而写出的文章，是华为发展历程的文字缩影，是任正非管理思想的最好的表述，是我们学习任正非、学习华为的重要的参考，是任正非企业家精神的最好体现。从中我们也能够看出军旅生涯与毛泽东思想对于他的深厚影响。
九、贯穿始终的危机意识是任正非的管理境界
&在《华为的冬天》一文中，任正非说，“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有荣誉感、自豪感，而是危机感。失败是一定要来的，这是历史规律，大家要准备迎接。”这种危机思维与危机意识，并非任正非独有，而是世界上一流企业家的共同特质。李嘉诚坦言，“企业如果要保持不坠，就必需要有危机意识。身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。”因此他会不停地研究每个项目要面对的问题，思考公司还有哪里做得不够好。汇源集团的朱新礼也说，居安思危是他长期思考的问题。
&任正非告诉大家，在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?如同勾践卧薪尝胆一样，任正非在一种假定的危机感中度日如年。
&面对潜存的危机与困境，任正非首先谋求的是管理的“无为而治”，他说，我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖，通过流程化的制度体系建设和职业经理人团队的培养，来实现摆脱个人依赖的持续发展模式。在国内，目前万科与步步高是在这方面做得比较好的两家企业，因此才会有《学习万科好榜样》，因此才会出现“影子领袖”段永平的说法。
& & &第二，他认为，跨出国门，成为一家国际性企业是面对危机的必然要求。正如他所讲的，“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养并造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
&第三，他坚持创新，认为没有创新才可能是最危险的。在技术上的创新、在管理思维上的创新，在管理手段的创新，在营销策略上的创新始终是华为人孜孜以求的本职工作。这些内容可以从任正非的上述文章中找到清晰的表述。
&第四，高度重视公司运营中的现金流问题。通过公司间的并购整合，通过及时出售/分离部分资产，通过多次内部融资，通过与国开行的务实合作，华为在不同的历史时期保持了公司现金流的充沛，保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。
& & 第五，向IBM等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平。如何对财务进行卓越化、精细化、预见性管理。尤其在最近一两年中，财务管理、资金管理显得更加重要。任正非曾说，“我知道我们接了许多订单，但不知道哪些是赚钱的”，究其缘由，就是企业发展太快了，财务管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整/充实/提高完成的2009年，或许会提高一些。盈利能力也是企业控制经营风险的重要环节，因此华为的成熟是不断成熟，华为的管理是不断优化。尤其是企业规模越来越大，能否有效突破发展中的每一个天花板，成为对企业家的严峻考验。而就目前看来，华为的应对总是积极的、卓有成效的，其应对方法与应对策略，也因而令人耳目一新，令人振奋鼓舞。
十、任正非的霸气、勇气与胆略也是值得我们用心学习的
& & &任正非雄才大略，目光深远，深谋远虑。他不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识，这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。
&在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。任正非遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。
&上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。在走出去战略的执行过程中，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”
&2001年，面对IT业的严冬，在危机战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同;在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场;现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了全球围剿思科，大战思科的经典之作。
&这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一结盟消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。
&综上所述，任正非成熟的管理思考与经营分析，一篇篇闪耀着智慧、热情、冷静、深刻的文章，一个个精彩的攻城略地战役，大气磅礴的全球性布局，游刃有余的竞争策略，令我们叹为观止，佩服万分，有这样伟大的企业家可以学习，岂非管理人的一大幸事?
&通往龙华的道路上，有一块通向华为与富士康的路牌，在路牌上，华为与富士康分别指向不同的方向，向左华为，向右富士康，充满隐喻色彩。在企业的发展战略上，这的确是两家非常不同的企业。而我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。
&有任正非这样的企业家，是中国企业界的幸事，他披荆斩棘、披星戴月，历尽艰难困苦，终成辉煌企业。我们可以恭敬地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以任正非为方向，以任正非为导师。
来源：互联网
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实效领导力专家方南简介
高绩效领导模式/实效领导力研究专家
经营管理效能与商业模式研究专家
企业经营管理实践出身
2010年度全国十大人气讲师
亚洲（澳门）公开大学MBA特约讲师
北大EMBA班特约讲师
清华大学研修班特约讲师
世界商务策划师联合会注册商务策划师
注册国际高级职业培训师
国际连锁企业管理协会专家团成员
多家管理咨询机构签约讲师
多家大型企业管理顾问
近十年的培训咨询经验
数千场次授课，收益学员十数万人次
被众多客户称为“真正具备极强实践性与实用性的实力派讲师”
&&&&&&&多年来方南老师专注于对企业经营管理的实践与研究，尤其是对经营管理者的领导力的研究。集二十年对领导力的实践、研究与感悟之功力，结合多年来对国内外众多企业的研究，开发了《实效领导力》系列课程，方南老师提出“领导力应该务实，要让领导力带上功能”的思想，该课程突出实效，注重如何用实效的领导技术倍增企业经营管理效能，做到基业长青。
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