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业态类别：快时尚品牌定位：高档面积需求：300-500O拓展区域：全国,华东区域
首选物业：购物中心
来自：互联网思想（查看更多“韩都衣舍”新闻）
关键词：韩都衣舍 赵迎光 ZARA 优衣库
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综合体省市：青岛黄岛区面积：80000O综合体省市：昆明呈贡区面积：13.5万O商业街区省市：安康汉滨区面积：4万O购物中心省市：西安新城区面积：13万O购物中心省市：延安宝塔区面积：5.4万O
火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：全国大型超市品牌定位：大众化拓展区域：华南区域快时尚品牌定位：中高档拓展区域：全国饮品甜点品牌定位：高档拓展区域：全国,西北区域饮品甜点品牌定位：大众化拓展区域：全国
在这个看脸的时代，不只对人的颜值要求高，就连餐厅也愈发注意到颜值的重要性。好吃之外，一个餐厅的空间设计成为食客们评价体系中重要的一环。
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拿下几十个品牌后，韩都衣舍为罗辑思维做起了代运营？
&& 10月8日下午，互联网品牌韩都衣舍创始人/CEO赵迎光的一条朋友圈引起了电商在线记者的注意。“刚刚得到消息，某著名互联网品牌，跟我们愉快的在一起了，”而他表示韩都动力接了几十个品牌，“这一个是完全出乎我意料的。”
　　赵迎光所谓的&出乎意料的互联网品牌&是什么?
　　这个互联网品牌极有可能是罗辑思维的天猫旗舰店，而开放的业务则可能来自韩都的客户服务。
　　赵迎光在朋友圈里表示，&再一次验证了我们对于二级生态的战略判断是正确的，在积极做好自有品牌的同时，充分开放我们在线上运营的系统能力，实现跟更多伙伴的共享共赢。&
　　&二级生态&这个概念，今年8月赵迎光在派代年会上的演讲里就曾经提出，并称其是下一个风口，意指商家通过一级生态(即平台)精准匹配人群，再由二级生态(即品牌)高效转化&。而当时他在解释该词时就曾以逻辑思维推出的 &得到&作为例子，认为其是互联网知识的二级生态。
　　在说到罗辑思维在用户增长的瓶颈问题，赵迎光曾表示化是互联网品牌前端一定要做的事情，而今爆出为其代运营客服部分，不禁令人对两者之间的合作深度抱以想象。
　　在优酷上播放累积达4.21亿次的视频脱口秀《罗辑思维》，从2016年1月以罗辑思维旗舰店的形式正式入驻天猫，售卖图书，其销量在开店的10天内突破了100万元，并且能够在看视频的同时边看边买。
　　&得到&早在今年1月份就已经推出，其标榜&内容变现新模式&，以部分内容付费订阅作为平台的变现方式，而当中名为《李翔商业内参》的订阅专栏截至9月2日超过70000人订阅。
　　&罗辑思维&目前括微信店铺、天猫和京东等渠道。其微信店铺在有赞的域名下，今年9月推出独立电商平台&生活作风&。据记者观察，生活作风的PC版包括罗辑思维店铺和阅读APP得到APP商城两部分。
　　目前记者了解到，韩都方面给该互联网品牌提供的客服人数包括微店6个;天猫店铺2个;电话服务2个。
　　近期消息不断。从中标双11晚会，到与《时尚芭莎》同赴米兰时装周，再到近期同原创设计师品牌威娅纪签约为其代运营，其生态运营系统逐渐为人们所熟悉，而电商在线记者获悉，另一个正在同韩都衣舍接触的服饰品牌马克华菲或将于双11接入韩都衣舍的客服运营能力。
　　附|韩都衣舍二级生态PPT
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梦芭莎移动端赵总一直把韩都的成功归功于，难道是赵总不懂模式？就算以前不懂现在还不懂？呵呵。。。
下面来说说小组制的几个核心制度：
1.1& 各小组独立选款丶运营
1.2新款先少量订货上架售卖，卖的好追单，卖不好迅速以低价清货。
1.3小组数量达到100个以上，款式多，上新快。
1.4小组运营不成功解散，再重组。
总结：我们先来看1.2这点，显然是效率最高，能最快规模化的大众C2B形式。（C2B模式的几种形式后续补上）
清楚了这一点我们再来看成功的原因。电商的可持续盈利，主要考虑以下几个点：
2.1降低风险丶降低成本丶降低损耗
风险相关数据：库存（或售罄率）丶客户流失
成本相关数据：产品成本丶订单转化成本丶新款开发成本丶人力成本
损耗相关数据：退货率
2.2提高单客收益
单客收益相关数据：客单价丶重复购买率丶产品溢价（毛利率）
2.3品牌沉淀及可持续发展
两者相关数据：品类（人群）布局丶市场占有率丶产品质量丶品牌价值丶产品溢价
总结：①C2B模式核心价值就是降低库存风险，而韩都采用的这种大众C2B形式最终将优选款大批量加单的形式降低产品成本。②多品类多款式快新品，这种布局一定程度上能降低订单转化成本丶提高单客收益。③大体量丶多渠道丶滞销款迅速降价清货提高了售罄率。④那么小组制的核心价值在于重视个性，提高出新速度，降低新款开发成本以及人力成本（做不好就解散重组，再不行就名正言顺的淘汰），快速布局多品类多品牌提高市场占有率，壮大规模。
上面讲成功，那么剩下的指标可能就是韩都衣舍可能存在的问题甚至症结，剩下以下指标：
3.1客单价丶产品溢价丶品牌价值
一般，相对女装TOP商家偏低，比裂帛差一大截。韩都找了韩国明星全智贤代言，可能就是为了提升产品溢价和品牌价值，另一方面也能降低转化成本。
重复购买率丶退货率（损耗）
以上数据未知，但是大规模快时尚的代价就是：对供应链的管理和质量管理要求比一般品牌更高，ZARA就输在不够重视产品质量。而且为了配合产品溢价，质量也需提升与之匹配，这一点赵总曾多次表态重视品质，那么接下来我们只要期待韩都成为一个超越ZARA的国际品牌！
综上所述，韩都的“小组制”是一种适应C2B模式的人事安排，韩都目前的成功主要归功于C2B模式和小组制的灵活运用，而韩都是有可能成为超越ZARA的快时尚国际品牌。韩都的模式正在被不少知名淘品牌学习和借鉴，希望我的个人看法能对成长型商家有所启发。
八卦下， 对C2B的理解和运用，韩都的赵总可能走在马云前面。
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PS:转载请注明以下出处
林牧风，曾任职于C2B电商IDX爱定客，首届钻展牛人榜牛人。微博/winder
老赵蛮拳打死老师傅。。
是啥意思？
老赵蛮拳打死老师傅。。
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您的反馈对我们至关重要！听芬尼克兹、韩都衣舍等四大CEO告诉你，互联网组织创新应该怎么玩？
听芬尼克兹、韩都衣舍等四大CEO告诉你，互联网组织创新应该怎么玩？
演讲：宗毅、赵迎光、陈望宇、唐咚转自：笔记侠
欢迎投稿到硅谷堂，投稿联系硅谷君：zs
从Uber的案例中受到启发，他让公司一下子裂变了10家创业公司，说要筹款100万，员工一天之内筹了220万；有着280个生产小组的韩都衣舍，如何用阿米巴模式做组织创新？那个把技术卖给通用、西门子和欧姆龙的男人，他所说的“红色组织”、“橙色组织”到底是什么？看黑马哥一次为你带来的四种组织创新的模板，请根据自己企业实际情况自行取用。
上次哥发出的一篇史玉柱谈组织管理的文章，貌似很受到各位朋友的欢迎，当公司的业务和商业模式发生变化的时候，亟待解决的就是组织管理问题，你还能用金字塔式的结构管理90后员工，并且指望他们在层层管理之下更有动力创新，做出比别人更好的产品吗？显然已经不可能。
在全新的商业形态之下，组织模式是所有创始人都关心的问题，并且大家发现，在全新的组织方式之下，公司不管是从效率还是利润来说，都得到了很大的提升。不过这里还有最关键的一点未说：组织的变革，其实并非创始人自愿，而是不变就会死，连早已远离管理岗位的任正非老先生最近也发文警示华为：组织出现壁垒，已然太重了！
再比如，今天要讲的第一位男神芬尼克斯的创始人宗毅，他的变革就是从一场员工的出走开始的。
先从他的企业开始讲起，宗毅的“走红”，其实是从那篇叫做“用Uber接了一回妹子，他改造了一家公司”的文章开始，后来黑马哥又在诸多媒体上看到“芬尼克兹式裂变”，大概就是说，他通过企业内部创业的方式，已经孵化了好几家公司，都在独立运营，且效益不错，前段时间，宗毅进行了一番演讲，详解自己公司是怎么做组织管理的：
No.1 男神是谁？
宗毅，44岁的广东老板，中国第一批特斯拉车主。创业10年，创立了10个公司。现正致力于打通电动汽车的南北充电之路。
为什么要变革组织？
“在创业的前几年，有一次一位高管离开，我非常伤心，后来了解，对方在外面已经成立了一家和我们性质一样的公司。这是很可怕的，因为对方既了解公司的机密，也知道产品的成本结构，最可怕的是他可能还知道你做了很多坏事，哈哈。就在这时，我思考公司的发展之路，希望能留住人才，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会，怎么办呢？基于此，提出裂变式管理创新方法。
组织结构的特色？
支持员工内部平台创业，员工出资进行创业PK大赛。
听创始人详解组织管理？
发现宗毅先生很喜欢做PPT，且看他几句话解释一下到底什么叫“裂变”：
通过把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工和企业共同成长，当企业有了较为理想的发展规模之后，每年拿出一部分新项目的股份，明码实价，以创业PK大赛的形式，让内部组成多支PK团队。
谁赢得比赛，谁就当新公司的总经理。
不要相信干股，创业成功的关键看是不是自己掏钱出来创业。
1、投资实施时不兑现有重罚（年收入的20%）。2、竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。3、获得投资额最大者获胜。
来看一下“裂变”之后销售额的变化（数据由宗毅提供）：
2011年，销售980台2012年，销售6000台，2012年8月盈亏平衡2013年，销售17888台。
可见，“裂变式创业”极大地激励了参与其中的人。
参加他们的创业PK大赛，还能顺便思考人生。
组队：考验勇气和魅力；抢人：有些人大家都抢，有些组抢不到人——迫使很多人开始思考人生……抉择：好几个队要我，去哪里？学习：产品、财务、营销的共享式学习。讲演：没有口才的总经理是不称职的。
这样的裂变管理，把创业团队变成了企业的主人，他们在做的是事业，不是工作。
总经理的优胜劣汰？
从日起，芬尼克兹及其关联子公司总经理（包括创始人本人）采取任期制，总经理任期五年一届，所有通过竞选产生，最多连任一届。
怎么抗贪腐？
股权投资：20％属于创业团队，30％按照股份比例，50％公司提股。老板是不会贪污的，因为收回扣正常收10％，公司如果增长超过10％，又何必去在意这个呢。公司失败，毕竟投资者才是最大的吃亏人。薪酬设计的时候，要节省每一分钱，就是防止腐败。
No.2男神是谁？
赵迎光，电商服装品牌韩都衣舍创始人。但他表示，韩都衣舍的目标是做时尚品牌孵化平台。
为什么要变革组织？组织结构的特色？
或许在创立之初，赵迎光想的就是做一家不一样的服装公司，他们的合伙队伍中有做历史的，学韩语的（赵迎光本人），当记者的，搞国际贸易的就是没有做互联网和服装的。
赵迎光用图表举例有280个生产小组的韩都衣舍与传统企业管理的不同之处：
一个传统服装企业的组织架构
一家非传统服装企业的组织架构
赵迎光在这里提到的“产品小组”，就是韩都衣舍最主要的与众不同之处。
韩都衣舍的“产品小组”是什么？
我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购），而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。
如果我的目标是卖十个亿，那一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长，那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了，但是你的权力是什么？什么款式、几个颜色，自己都商量着定。正常上衣3个码，裤子有5个码，但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码，都可以自己定。卖多少钱，自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏，都可以自己定。权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。
每个小组成绩如何，我们都会做排名。排名的意义是什么？我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。
目前，韩都衣舍内部也在对小组模式进行优化，小组开始合并为大组，但核心还是自行运营。
我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。
韩都衣舍一天有600多万流量，为什么这么大呢？韩都衣舍流量排第一，已经保持了50多个月了。是不是天猫照顾韩都衣舍呢？我2011年去天猫开会的时候，都不会被重视。那么为什么有这么大的流量？在一个互联网时代，在传统条块式的部门里面，一个款式由很多模块部门一起完成的，所有部门是产品的保姆，而在韩都衣舍，三个人一个小组，产品是小组的孩子。保姆和妈妈的区别是什么？妈妈会半夜起来给孩子盖被子，而保姆会一夜睡到天亮。
No.3男神是谁？
陈望宇（天臣国际医疗科技董事长），科技型医疗公司创始人，创业七年，医疗器械当中的FMCG产品在专利层面积累了500多项，现在是中国企业在这个领域的第一名，彻底打破了这一领域被美国强生和泰科两大医疗巨头垄断的局面。
为什么要变革组织？
创业型公司所处的环境，无论是内部的还是外部的，都在变，永远是动态的，没有办法非常固化地执行已有的程序。
组织结构的特色？
我们特别理解，创业型企业只能给你关键的目标和关键的结果。我们是这样的做法，但为什么还会有很多外企优秀人才加入到天臣呢？原因在于我们特别看重每一个员工在公司提升的空间，他在天臣跑两三年下来以后，他自然就能跑成领导。
大家很难想像，一般的公司都是三年就做成了，我们这十多年是怎么熬过来的？如果想跟员工一起同甘共苦，能够激励员工的话，有一个大的平衡要做好。这个大的平衡是什么呢？就是公司里头的投资人、员工、客户，这三者的平衡是我们都要考虑到的。
在公司创业初期，我跟我们的投资人有一个约定，十年不赚钱，在我们董事会议程上就是十年不分红，问题是根本没钱。到了去年才开始扭转盈亏平衡，在这个过程当中我们也有三轮的融资，分别从海外的基金融了1000万美金，也不是很多。
研发有很多的活动，我们小小的公司怎么能搞出几百项专利？
现在在企业管理里，我们都喜欢扁平化，那我们就再来玩一把。公司有很多事，我们不是分配到每个部门去，我们让它自然地发生，每个部门的人都可以发起一个你看到的公司内部痛点，你只要发现就可以发起，我们每年会有两次这样的机会，在3月和9月份，月底我们就会收集信息。
信息收集好以后，我们就进行评估，评估的时候是有分值的，这个分值我们也是用股票来标价的。比如，这个痛点我们一看值100万，我们就按照标值排序了，排序了以后大家就进行PK。发起人虽然起了一个好项目，但是他不一定可以做好。经过PK以后，我们给他100万的股票，你来分配，就像我们这个班给班长和组长分值，有了这个股票，可以跨部门招募他看重的人。
No.4男神是谁？
唐咚（上海步科自动化董事长），他的公司有20年历史，打破中国企业只能给人做代工的印象，为GE（通用公司）、西门子、欧姆龙等公司提供技术。公司300人左右，年产值达到几个亿。
为什么要变革组织？
机缘巧合之下，我去了瑞士，并在一家瑞士公司上班，在外企，我看到了高大上、儒雅以及员工间透明的关系，我觉得自己也要搞一家这样的公司，后来离开那家公司，创建了步科。现在我认识到规范的管理、透明的关系和优雅的态度并不一定能够成就一家企业。
组织结构的特色？
用唐咚的话来说，进入他的公司，没有进入冷冰冰的大科技公司的感觉，而让人感到是一群有创意的人待的科技型创意研发公司。
我该设计什么样的组织呢？这个组织一定要与众不同。组织革新是人力资源的事情，人最早的时候是没有组织的。最近，我看了硅谷一个研究组织的人写的一本书，讲组织和战略的关系。这本书对组织研究做了总结，为了表明不同阶段的组织，就用光谱标记不同组织的阶段。
无组织 最早不可见的黑色组织是无组织。
红色组织 红色组织是第一个组织，定义为狼群的组织，形成组织后战斗力会加强，谁不听头狼，就会被咬死。
红橙组织 有了城邦、城市、国家以后，就形成了一个“红橙组织”，类似于现在的军队，就像大阅兵时，一个人指挥，大家整齐划一、完全服从命令。
橙色（Orange）组织 再往下发展就到了橙色组织，这是现在大部分国际企业的构成方式。福特发明了橙色组织，在他的一本书《我的生活与工作》中，他把人进行了精确分工；斯隆在《我在通用汽车的日子》中重新定义了通用汽车的组织，他引入了事业部，按照产品进行细分，核心是以目标为导向，分解绩效，分解很精确。这就像一个精密的机器，每一个部门、每一个人像齿轮一样围绕这样的分解任务，抓绩效就可以了。抓到绩效，这个机器就会动起来。
绿色（Green）组织 二十世纪末、二十一世纪初期，出现一个新组织，叫做“绿色组织”。这更像家庭，用企业文化来驱动的组织，是我们今天听到最多的组织，如星巴克、美国最有名的绿色组织西南航空、海底捞等。在这样的组织中，就像在家一样，目标感和绩效感不强，看中文化和文化驱动，但这并不是组织演化的最高阶段。
青蓝组织（生物性组织）“青蓝组织”在硅谷兴起，其标志是生命体，它是一个生物性的组织。目前还没有人做得很成功，或许是因为刚刚开始，还比较弱小，或者是因为这条路是错误的。
我在这里谈生物性组织，是希望步科成为生物性组织。
我们把18个办事处改成了部落，把经理改成了首领
我们按照部落设计步科的销售体系，我们有18个办事处，每个办事处都有经理，我们就把18个办事处改成了部落，把经理改成了首领，首领的权力很大。以前有销售总监，现在改成了销售总兼，做事情不需要那么多监，我们是取消监、增加兼，这样他就不管了、不审批了。
步科有很多产品部，负责开发不同的产品，让这些部落跟产品部打交道，要什么价钱？要什么产品？自己负责谈这个项目。需要钱，就让这些部落直接跟财务部打交道，要多少预算，或者是不够了，就得申请；需要人，就跟人力资源部打交道，部落可以自己招人，有一些不想要的人，就按人力资源流程和正规的法律程序执行，还可以和招聘平台、猎头打交道。
所以，这样就变成了扁平化组织结构。实际上领导虽然还是总监，但是这些总监像教练一样做辅导工作，很多时候是直接和我交流。不过也没几个人找我，确实我的地位可能不重要，我又没有产品，又没有钱，又没有人，找我干什么。
管理游戏化，今天你挣了多少K币？
除了扁平化，还有游戏化，游戏化的核心是及时反馈。为什么大家喜欢玩游戏？因为游戏的反馈特别及时，打掉一个怪，队就进来了，挖了金子，钱就有了。你可以把这个设计成跟项目、人相关。所以，我们就发明了K币，并且每天公布大家的K币数量和排名，大家很开心。
我们怎样去设计一个组织呢？我还是很欣赏彼得·德鲁克的一句话：“人性有善的一面和恶的一面，我们管理的目的是要把善的一面引导出来，把恶的一面抑制下去。”我非常认同，我们做管理的目的是把人性积极的东西挖掘出来。
【互联网时代的企业员工学习社区】网站：；公众号guigutang；QQ群2367370或搜硅谷堂20万做到15亿收入，韩都衣舍做对了什么？
[思路网注] 这家起家于淘宝的网货品牌，当年只有20万销售额，如今每年15亿收入，成功秘笈是什么？韩都衣舍都做对了什么？
经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara历史开发记录每年22000款的数量，已经是全球第一。而这一切，靠的是3人小组模式。从20万做到15亿收入，用3人小组模式超过了ZARA，老板说……共享经济，从房子、汽车、劳动力，到牙刷？国家副主席上淘宝买了双鞋，花了133块，然后对马云说……以下文字部分，不是对视频中分享的文字整理，而是从第三方角度来看待韩都衣舍的发展。韩都衣舍的创始人/CEO赵迎光表示，互联网的下一个时代趋势是：“品牌人格化，公司媒体化”。自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈。有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。小组制是公司的发动机，老板拥有的权利小组全有。这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。三个人是怎么玩的？首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年卖了100万，今年公司正常增长50%，那就得完成150万或者冲刺200万。定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。小组的责任是什么？公司给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，公司就配75万的资金。小组的权利是什么？第一是选什么款式。第二是多少个颜色，多少个尺码。第三卖多少钱。第四是参加什么活动什么促销。第五是打折节奏和程度。这些都是由小组自己定，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。怎样考核这样的小组？公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。扶持有品牌创建梦想和能力的人在韩都衣舍有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。现在韩都下面有20个品牌，韩都现在的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。韩都现在这些品牌怎样诞生？在韩都每年都会有专项资金扶持创建新品牌。比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，如果有优秀的小组长想要创立自己的品牌，那就可以来申请额度了。小组长们只需把他的计划、理想写出来，交给公司专门的品牌规划组，批准后这个品牌就可以成立了。品牌的迅速扩张，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。从公司层面来讲，员工要出来创业，公司就给你扶持，并且会保证创业者一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，新品牌的小组可以提2.5%。因为新品牌是场攻坚战，但是一打下来，就是一片天地。韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制和新品牌创建机制。一个网商的成长回顾及未来展望首先，我算是一个互联网的老兵。我和计算机、互联网打交道的时间非常长，从1987年开始学计算机，从初一开始业余时间都泡在机房，一直到大学毕业。2001年开店，最早是卖化妆品、奶粉、汽车用品，2008年创立韩都衣舍，整个历程非常长。从2008年创立，到2014年实现销售15亿元人民币，韩都衣舍取得了惊人的发展。互联网不是渠道，而是革命我跟很多做电商的同行在一起交流的时候，我总愿意说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不光是服装行业，整个商业生态都是如此。我也不是天生做服装的，在做韩都衣舍之前也没有做服装的经验，包括我的几个合伙人也没有这方面的经验，是几个外行人来做了韩都现在这个平台。如果你仅仅是把互联网当作一个渠道来看待，那你可能会分线上、线下。但对于我来讲，我有时会说自己是一个拜互联网教徒。在我的眼里，韩都从来没有考虑过线下。虽然大多数人会说，“线上品牌线下化”应该是一个趋势，线下毕竟有线下的市场啊。我说谁去考虑线下谁去考虑，韩都衣舍作为一个天生的互联网品牌，我们只考虑如何在线上做得更好，因为在我的眼里这是一场革命，既然是革命就要颠覆太多的东西，尽管现在颠覆得很烂。做互联网品牌要问三个问题我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？我的观点是把互联网作为一个最后对决的战场，而不是大家在线上线下共融，共融这个事情，韩都从开始到现在都不考虑。我从月开始启动韩都衣舍这个项目时就一直讨论上面这个问题：“如果我们认为互联网算是一场革命，我们决定做服装，我们选定的竞争对手应该是谁？”最后，我们内部选了ZARA和H&M作为我们的竞争对手。为什么没有选优衣库？我们几个人是在济南创业的，都不是服装行业的人士，我们对于服装的面料没有专业研究；济南也不是服装产业集群的地方。这些因素让我们更倾向跟ZARA和H&M竞争，因为ZARA和H&M跟优衣库有非常明显的区别，前者主要的竞争力在于款式的更新速度，而非对面料的研究。因此，我们选定了ZARA和H&M作为我们的假想敌，将来我们会在网上对决。ZARA已经在天猫上开店，将来它会把自己的O2O做到线上，来做互联网销售。我认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline ToOnline。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。我们在2008年创立的时候就想，既然我们的假想敌是ZARA和H&M这样的世界级品牌，韩都凭什么能够在未来某一天跟它们在网上决战的时候，至少不会落下风？H&M、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。既然它们的特点是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？这是我们研究的出发点。找到关键点，在点上尽量做韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。因此，从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。我们每年都会有盈利，韩都衣舍从开始创立就是盈利的。我们大概能赚多少钱？这可以算出来，因为服装行业平均的利润率是在10%到15%之间。然后我们思考：今年做到这样的销售额，我们会赚到钱吗？赚到钱之后能养多少人？我们先用赚到的钱把人招进来，招进来的人就是做产品小组。2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。做到十大网货品牌之后，IDG和我们谈投资，从2010年8月份开始谈，到2011年3月资金到账，IDG给我们投了1000万美元。2011年是电商非常火的一年，在上半年就非常火，当时很多品牌都拿到了融资。拿到资金以后，有的很快就离开了淘宝，自己去建独立的B2C官网。有的去做了实体店，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下相结合，两条腿走路，拿到融资就去做线下店。还有就是拼命打广告，在分众、电视上拼命打广告，希望在短时间内拼命打线下的广告，要让线下的人也知道。凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。年死了大批的电商，死的原因基本上就是这些。韩都衣舍没有去这么做。我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。2012年为什么没有加人？2011年我们从400人加到1100人之后，下半年互联网就到了寒冬，大量的人打广告做实体店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。到了2012年的时候，我们的投资人跟我们说，所有的电商都说投资是为未来买单，韩都衣舍招了这么多人，不加人的话，盈利会高很多，难道这是真的吗？我说你不信我的模式吗？我就给你跑一年。于是，2012年我们就给投资人跑了一年。一年之后，我在没增加人的前提下，销售额照样翻了一倍，同时，净利润率增加15%，是税后净利润。
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