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生产企业物流成本管理与控制
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来源 : 网络
　　摘要：在生产企业中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目，如今的企业物流管理者通过学习、实践和总结，正在探索降低物流成本的途径。在明确生产企业物流成本的构成基础上，分析现行生产企业物流成本管理的弊端，提出改变现行生产企业物流成本管理与控制的对策。
　　关键词：生产企业；物流成本；管理与控制
　　中图分类号：F275.3文献标识码：A
　　文章编号：08)07-0065-02
　　Abstract: Among the production enterprises, logistic costs are the biggest project of cost payout beside the raw material. The logistic governors are discovering the way of reducing the cost. On the basis of nailing down the logistic costs, this text analyses the malpractice of the supervise about the it, and promote the countermeasure of changing the supervising and dominating.
　　Key words: p supervise and dominate随着市场竞争的不断加剧，生产企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。但是自从物流的概念引进20多年来，我们的物流成本测算、分析、管理与控制还处于朦胧阶段。如果没有对企业的物流成本管理与控制进行正确把握，企业就难以形成核心竞争力。
　　1生产企业物流总成本构成
　　在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。
　　物流企业总成本的构成主要包括以下内容：
　　运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
　　存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
　　仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
　　批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
　　缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
　　订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处(续致信网上一页内容)理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本，包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
　　采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
　　其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
　　物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的管理与控制，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
　　2现行生产企业物流成本在管理的弊端
　　（1）物流在企业财务会计制度中没有科目，因而较难对企业生产的物流费用做出明确、全面的计算与分析。由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品分摊企业成本的，所以企业的损益表中无物流成本的直接记录。例如物料运输成本常包括在货物的购入成本或产品的销售成本中；厂内运输成本常记入生产成本；订单处理成本包含在销售费用中；部分存货持有成本可能包含在财务费用中。由于无法完整地统计企业物流成本是多少，使得企业节约物流成本无从下手。
　　（2）在通常的会计科目中，物流成本核算的是企业对外部运输所支付的运输费用或向外部运输仓库支付的商品保管费用等传统的物流费用。对于企业内部的物流基础设施建设和企业利用自己的车辆运输，利用自己的库房保管货物，由自己的工人进行包装、装卸没有列入物流费用科目。因而，从现代物流管理的角度看，企业难以把握准确的物流成本。
　　国际上先进企业的实践证明，企业向外部支付的物流费用是实行物流成本控制的一小部分，真正的大部分在企业内部。日本的一位物流成本控制计算的分析人士提出了&物流费用冰山&说，其含义是：人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到了企业支付的外部物流费用。
　　（3）对物流成本的计算和控制，各企业分散进行，根据自己的理解和认识把握物流成本，使得各企业间无法在物流成本方面进行比较分析，也无法得出行业平均物流成本值。物流部门无法掌握的成本很多。例如，保管费用中过多进货，过多生产，销售或备品在库保管以及紧急运输等产生的费用并未纳入其中，从而增加了物流成本管理的难度。
　　由于上述原因，使得企业管理人员无法获取企业物流成本的真实数据，也无法对企业物流成本进行有效的控制，无法对物流成本进行分析与管理，物流成本成了被遗忘的角落，成了阻碍物流成本降低和增加利润的&黑大陆&。
　　3改变现行生产企业物流成本管理与控制的对策物流成本控制要采取先进的管理方法和管理理念，采用合理的物流理论和先进的技术来进行成本控制。
　　3.1改善现行生产企业物流成本管理，明确物流成本的构成根据物流活动范围，可将生产企业物流费用分为五类：供应物流费用，生产物流费用，销售物流费用，回收物流费用与废弃物流费用。物流成本管理的过程可以从生产需要开始，包括组织原材料，零部件和燃料等辅助材料供应的物流活动中所发生的费用；生产物流费用是企业在生产加工过程中的物流活动所发生的费用，包括原材料，零部件，燃料从生产线的开始端，到伴随着生产加工工序至生产线的终点，再流动至成品仓库这整个物流过程中所发生的费用；而销售物流费用是从确定向顾客销售到向顾客交货的过程中发生的费用；回收物流费用主要包括回收生产，供应，销售活动中所产生的边角余料、废料及退货所发生的费用；废弃物流费用包括企业排放的无用物进行运输，装卸，处理过程中所发生的费用。明确物流成本构成，对物流成本管理的计算更加准确、明晰。
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三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”
刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求。根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。 后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。H经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。
可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00―13：00和19：00―20：00这两个时段，H经理就选择在11：00―11：45和18：00―18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
2．3．2案例点评
任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件。生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式。产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理。
一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动。这是物流管理过程中的一个必不可少的环节。低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命。物料管理新旧观念对比如表2.1所示。
物料管理通常由以下4项基本活动组成：
①预测物料需求；
②寻找货源和获得物料；
③把物料引入组织中；
④把物料作为现有资产，监控其状态。
物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输。综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。
BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同。
对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实。物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re―quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)。
从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率。
2．3．3思考题
(1)你如何看待小企业或商家的物流管理?
(2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本?
(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?
第一个，是以物为本。大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企业管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。但是，当我们考察成本，考察物流、物料流动的时候，是一定要以物为本的。否则的话，我们就会渗入到过多的人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员的、空间的考核上来讲，你想想一下，物料都没有流动，你资金谈何流动呢？举个例子，我们通常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊？我们的回答是多少？4个周转，或者5个周转，或者是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少？我们说4个周转、5个周转的问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么来回答的？是财务里面的资金周转率！可是我们会发现，财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。他是一个最终的数据。你能反应这个物料的周转吗？不能反映。所以我们在考核物的时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物的问题，因为物资是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。
另外，企业里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。否则的话，我们以人为本就会出现这样的一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个情景，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”？“我们大家是分工负责的，今天我们栽树的人病了，但是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。”所以你就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，两者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事后人还是先人后事呢？他也赞成，先事后人。先把事情弄下来，然后配置人，配置资源的时候，一定是先有物后有人。
海尔也是这样的，出现问题先去找原因，先去找事，然后再来涉及到人的问题，否则的话就有人坐着这个上面，考核不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会导致什么好什么坏，管的好还是管的坏，但是以为本的话就会导致谁好还是谁坏，那就有点变味了。
第二个，物流没有对错，合理有效的就是最好的。不一定搞现代化的物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不一定！我们有一句这样的话，最合理的是最好的。物流没有定势，只有趋势。在这个问题中，至关重要的是：你的企业里面的物流能不能用现代化的理念，用中国式的手法来解决？用现代化的理念去吸收人家现代化的东西，我可以用中国式的手法来解决。
实际上中国式的解决手法很多都可以通过这种模式来达到现代化的解决方法，我们见到过很多外国的物流模式，包括很多的中国企业在做，实际上你不一定要用这个东西，结果用一小部分，或者是各种各样的模式，你还是自己解决了－－中国人的聪明智慧这个时候也可以得到很好的发挥了。所以只有适合企业需要的才是最好的。而我们也要强调，另外一句话，物流管理是企业发展的基础工作，所以你要降低成本，要先把基础工作给做好，否则的话，问题不清零，发展等于零。问题到处是。所以企业天天讲成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？这是物流的基础工作没做好，这是个非常基础的原因。
第三个，眼中有物，心中无物。开始有点玄乎了，但我们去想想，今天海尔的物流做的很好，这个大家都知道。可是大家不知道，海尔的物流借鉴了德国大众汽车和上海通用汽车的管理手法，也借鉴了日本的管理方法，可是他们的行业是不一样的，海尔是家电行业，它们是汽车行业，所以不要拘泥形式和理论，需要强调个性化，强调有效，卓有成效地这个模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的办公室和他的各个部长的办公室一看，你就会发现了，他这里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可是海尔是家电行业，蒙牛是牛奶行业，它照样可以用起来，所以不要拘泥部门或者是行业的门户之见。
眼中有物，看到了，心中无物，管过就忘掉。我们给大家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我的物流、库存、仓管理课程的时候，她说，邱先生，你给我说的这些库存啊，管理啊。搬运啊，都能够理解，但是我们公司是印钞厂，你说这个钞票怎么管？按照我们的心理，把这个钞票，他是钱嘛，天啊，这是钱啊？钱该怎么管？睡到上面去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或者说需要押钞人员来管，荷枪实弹。可是我们去想象一下，如果你把这个钞票当作一堆纸，不过特殊保管要求而已，是一堆纸嘛，按照对纸的管理模式。只不过，防护的要求，那是保安的问题，是不是？如何进门禁系统啊，这是很好解决的嘛。所有把这批钱不要把它“钱化”了，而是它纸张化了，让它物料化了就好管了，就不会有干扰。
第四个，物料数字化。要把物料单元化，标准化，容器通用化，让这个存、储、运、包一体化，什么意思？当这个物料在存储的时候，这个它就代表了货架，这个容器代表了货架，当这个物料在运输的时候，它就是一个固定的容器，当这个物料在厂里面搬运的时候，它就是小推车，牵引车，当这个物料到了生产线旁边的时候，它就变为工位桌，工位器具，能够实现存、储、运、包一体化，把这个流程给搭起来的话，你的成本就下来了，物料的流转效率就上来了，音位物料没有也不用落地。但是话又说回来了，你要有个专门的部门来负责这件事，可是今天我们的部门有没有呢？这个大家可以回去看一下，８０％的企业是没有的。
第五个，过程控制成本，时间消灭空间。我们刚刚算库存的时候，有算出来了，要想降低成本，先要降低库存，当然还有降低库存的动作，然后降低流程的问题，要降低流程问题的话，那么我们要把这个时间掐的紧，所有要求遵循一体化，系统化的要求，那么财务在这个过程中做什么？财务可以参与监控，那么流程再造是一场革命了，所有我们从整个流程的过程中来看，不是说流程控制成本吗？物料资源计划和生产计划，对于物料成本的影响占了25%左右，采购对于成本的影响占了25-45%，占20%，仓库从45%到75%，占30%，实际上，问题都在仓库里面，那么运输对于成本的影响占了75-95%左右，占了20% 左右，财务对成本的影响占了5%，然后是投诉，客户服务，我们发现这个地方没有销售，没销售对成本的影响。
所以，实际上，真正即使拿到了订单，能不能赚到钱要看整个过程－成本的影响，这些成本降的越厉害，后面的利润率就上来了，所以任何决策的失误都可能导致库存和成本的上升，那么物流过程中的参数怎么来判断它？首先如果在过程里面，你不能测量的话就没办法管理。第二个，成本、速度和效率是一样的，是一种结果，他们是看不见的，仅仅隐藏在过程中的每个细微环节里面，当这些环节产生了之后，物流的成本效率就产生了。但我们人员通常忽略了这个过程。我们中国的很多领导管东西都这样讲，我把这个问题交给你，我看结果，过程怎么做是你的事，你到时能完成就可以。这种管理有他的好处，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是过程控制成本的，所以一定要把这个，提高环节和过程的优化度和贴合度，千万不要看结果，看结果之后就是纠偏了。看过程中预防啊，你看结果就是纠偏。
第六个，形散神不散。今天，生产型的企业，企业内部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企业，去美国的企业，去德国的企业，他们不提物流。比如说到日本的东芝，TOYOTO去看，它内部从来没有说：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提这事，为什么呢？他们把这个物流的管理水平融合到了每一个细微动作里面去了，让全员作物流，但是未必每个人都理解物流，因为他们的意识里面有物流的基本因子。那我们在中国几年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，两者的水平是不是一样呢？不是一样！我们不提物流是因为我们不懂物流，人家不提物流是因为物流已经出神入化，每一个动作都包含了，就像武侠小说里面的武术一样的，每一个动作虽然他不知道是什么功夫，但是每一个动作都遵循武打动作里面的规范。
所以你不一定要提物流，但是我们现在提物流要求需要物流的灵魂，叫边破边立，不破不立嘛。禅宗里面的第一个境界，看山是山，看水是水，这个情况是基本境界；第二个境界是当你学了一定的时候，看山不是山，看水不是水，这个时候就要不破不立了；第三个境界，你管物流管好了，非常的规范化了，KISS原则，傻瓜化了，你会发现，看山还是山，看水还是水，还是这些招数，只不过这个招数是在有条不紊的再作，所以这个是最高境界，最高境界是不提物流，我们也会发现，当你的物流管理好了，那你现场再乱也乱不到哪里去。如果你物流没管好，物流的基础工作没做好，现场怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，仅仅要抓住三个要素，物流的流量，流向和载体。这三个问题解决了，那么物流的成本就在你的掌控之内，那么怎么去看，比如我们去考核供应商，如果我们去企业内部去看，你站在车间的物料进口的地方，假设这个物料持续不断的到，你站了半个小时，如果在半个小时之内你能够知道我们的这个厂，这个车间的流量是怎么样的，流向的规律是怎么样的，载体的管理方法是怎么样的，节拍是怎么样的，物料的每个动作单元是怎么样的，可以持续使用多长时间，你看得出这个规律，你的物流成本肯定不高，如看不出来，只有两个可能：一个是你的水平太差了，你看不懂；第二个是这个公司的物流成本，物流管理水平太烂了。所以他要频频较劲，跟他说你要改了，这是行散神不散；
第七个，以防为改。要求物流管理以防为改，先找到问题点，然后再分析源头，然后再结合现状，来进行从无到有，从有到精，然后寻找根本的解决办法，最为最理想的模式。扁鹊见蔡桓公的时候说，蔡桓公说：“扁鹊先生啊？你名气这么大，医术一定很高明吧”？结果扁鹊说，“哟，大王此言差矣，我的医术不算最高的”。“我们家有三兄弟，大哥医术最高，我二哥次之，我是最差的一个。”大王就说，“那为什么你的名气最大呢？”他说，“我大哥水平很高，高到人一走路，一出现在他面前，他就能够看得出这个人将怎样的死掉。”那水平是很高，因为他知道人家得什么病，所以他的医术最高，于是你要去帮这个人的忙，让这个人不要这么死掉的话，那就保健啊。
我们所谓的亚健康，保健，于是人们会说他大哥只能算保健医生，只能闻名于村里。他二哥，是人家得了病还没病入膏肓的时候，他出手了，把这个人救活了，于是人家就说他二哥只会治小病，只能闻名于乡里。“我扁鹊虽然医术比较差，人家都频临死亡的时候，让我过去把他开开脑袋啊什么的的，把他给救回来了。送我几个字“妙手回春”，所以人家都说我的名气大，我能闻名于天下。实际上不是，不是这么一回事。”为什么呢？扁鹊的这些话里面说明了几件事，事后纠偏不如事中控制，事中控制不如事前预防。第二个，你越是要讲事前预防的话，你的这个能力与水平要求越来越高，企业的管理水平也要求越来越高，第三个，扁鹊的名声为什么大呢？当然他也会经营自己的才华，那就是另外一个问题了，物流人才的问题了。所以我们要求，以防为改。
包含总结汇报、专业文献、旅游景点、外语学习、人文社科、IT计算机、资格考试以及物流成本管理案例等内容。
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