作为采购请问如何进行供应商管理和 价格交涉 请别粘帖_百度知道
作为采购请问如何进行供应商管理和 价格交涉 请别粘帖
求前辈给小弟指点,刚进去公司不懂
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1、首先对供应商进行能力考核（第三方能力调查）为基础，建立供应商关系并对其进行供货期间的各种能力评审，按实际能力判断是否为合格供应商。2、在谈价格方面，首先确定自身公司对采购产品的质量要求和价格底线为基础，这样你就有充分的和供应商进行洽谈。
采纳率：33%
供应商管理方面； 到一家新的公司你必须在第一时间了解供应商的基本情况.如:供应商实力、跟公司的关系网，你的供应商后续资源。否则你刚进去千万不要动原先的模式，先看、先听、先问，等你了解了最动手。供应商管理最佳方法是：商品供应渠道在二个或以上（看你公司的要货量而定），切不可由一个供应商独大，否则你是无法管理他的。
价格交涉方面；首先你要了解供应商他的诉求是什么？而后你要了解你公司的需求是什么？采取什么方式去跟他合作主动权一定要在自己手里，切不可让供应商牵着你的走。在商定价格时一定要把握二条；一、你一定是要有跟供应商长久合作的心态，他并不是猪，由着你怎么杀。利益分配上，你要占大头，他占小头。二、在供应商遇到困难时，尽力给予帮助，切不可在旁边看好戏。要与供应商交朋友，不是当敌人。
◎欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表不。通常，若采购人员出价太低，供应商无销售之意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低、即要求采购人员酌予加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，供应商极可能同意买方的低价要求。◎差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会，双方都是输家。因此，为了促成双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。◎迂回战术在供应商占优势，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。现举一例说明如下：某超市自本地之总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同业某公司的购人价贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。未料总代理未能解释个中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原厂国的某贸易商，先行在该国购人该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购人的价格便宜。当然，此种迂回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术之执行就有困难。◎直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。现举一例说明如下：某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次邀约前来议价，总是推三阻四，不得要领。后来，采购人员查阅产品目录时。随即发送要求降价12％的传真给原厂，事实上只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。由上述的事例中，采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理之名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迂回战术就不得其门而人。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。◎哀兵姿态在超市居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交。若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。◎釜底抽薪为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意供应商有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常由采购人员要求供应商提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，籍以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。◎供应商要提高价格时由于处在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏(例如稀少金属钴、铬等之取得困难)等，往往造成供应商有机町乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高的售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，采购人员可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。现说明如下：(1)直接议价协商。即使面，临通货膨胀，物价上涨的时候；直接议价仍能达到降低价格的功能。可以采用下列四种技巧来进行协商。 ①面临售价的提高，采购人员仍以原价订购。当供应商提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。②采购人员直接说明预设底价。在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。③不干拉倒。此技巧是一个较激进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不失为一个好的议价技巧，此法适用于：·当采购人员不想再讨价还价时。·当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。在上述两种情况下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。④要求说明提高售价的原因。供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。◎间接议价技巧在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。(1)议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。(2)运用“低姿势”。在议价协商时，对供应商所提之价格，尽量表示困难，多说“唉!”“没办法!”等等字眼，以低姿势博取对方同情。(3)尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议。以下列举三项议价协商技巧：(1)在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用。当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达到议价功能。(2)善用“妥协”技巧。在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用须注意下列：①一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。②妥协时马上要求对方给予回馈补偿。③即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答应。④记录每次妥协的地方，以供参考。(3)利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感。在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取超市权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理动之以情，绳之以法”。 ◎欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表不。通常，若采购人员出价太低，供应商无销售之意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低、即要求采购人员酌予加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，供应商极可能同意买方的低价要求。◎差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会，双方都是输家。因此，为了促成双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。◎迂回战术在供应商占优势，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。现举一例说明如下：某超市自本地之总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同业某公司的购人价贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。未料总代理未能解释个中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原厂国的某贸易商，先行在该国购人该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购人的价格便宜。当然，此种迂回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术之执行就有困难。◎直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。现举一例说明如下：某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次邀约前来议价，总是推三阻四，不得要领。后来，采购人员查阅产品目录时。随即发送要求降价12％的传真给原厂，事实上只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。由上述的事例中，采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理之名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迂回战术就不得其门而人。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。◎哀兵姿态在超市居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交。若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。◎釜底抽薪为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意供应商有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常由采购人员要求供应商提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，籍以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。◎供应商要提高价格时由于处在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏(例如稀少金属钴、铬等之取得困难)等，往往造成供应商有机町乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高的售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，采购人员可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。现说明如下：(1)直接议价协商。即使面，临通货膨胀，物价上涨的时候；直接议价仍能达到降低价格的功能。可以采用下列四种技巧来进行协商。 ①面临售价的提高，采购人员仍以原价订购。当供应商提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。②采购人员直接说明预设底价。在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。③不干拉倒。此技巧是一个较激进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不失为一个好的议价技巧，此法适用于：·当采购人员不想再讨价还价时。·当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。在上述两种情况下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。④要求说明提高售价的原因。供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。◎间接议价技巧在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。(1)议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。(2)运用“低姿势”。在议价协商时，对供应商所提之价格，尽量表示困难，多说“唉!”“没办法!”等等字眼，以低姿势博取对方同情。(3)尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议。以下列举三项议价协商技巧：(1)在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用。当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达到议价功能。(2)善用“妥协”技巧。在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用须注意下列：①一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。②妥协时马上要求对方给予回馈补偿。③即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答应。④记录每次妥协的地方，以供参考。(3)利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感。在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取超市权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理动之以情，绳之以法”。
老板少点吧，不能再少了，不能再少我不买你的了，买别家的去了，别撒，别撒，等等，好了，好了，就按你说的卖给你了！
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供应链管理中委托代理问题应对策略
　　摘 要：委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一，委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。在供应链管理领域，企业在加盟某个供应链时，都会从自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商的委托代理机制。供应链管理的目标是使得各节点企业形成一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理问题，故委托代理行为在供应链管理中非常普遍，由此产生的问题也比较多。文章着重介绍在供应链管理过程中，由委托代理而引发的逆向选择和道德风险问题，并分析这些问题产生的根源，同时也提出了应对这些问题的对策。 中国论文网 /8/view-4350204.htm　　关键词：供应链管理；委托代理；逆向选择；败德风险 　　中图分类号：F273.7 文献标识码：A 　　摘 要：委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一，委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。在供应链管理领域，企业在加盟某个供应链时，都会从自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商的委托代理机制。供应链管理的目标是使得各节点企业形成一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理问题，故委托代理行为在供应链管理中非常普遍，由此产生的问题也比较多。文章着重介绍在供应链管理过程中，由委托代理而引发的逆向选择和道德风险问题，并分析这些问题产生的根源，同时也提出了应对这些问题的对策。 　　关键词：供应链管理；委托代理；逆向选择；败德风险 　　中图分类号：F273.7 文献标识码：A 　　委托代理理论是20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究委托代理关系，是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。由于委托代理关系在社会中普遍存在，因此委托代理理论被用于解决各种问题。如公司股东与经理、选民与官员、医生与病人、债权人与债务人都是委托代理关系。因此，寻求激励的影响因素，设计最优的激励机制，将会越来越广泛地被应用于社会生活的方方面面。 　　1 委托代理关系产生的原因 　　委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。一方面生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下，代理人的行为很可能最终损害委托人的利益，而不管是经济领域还是社会领域都普遍存在委托代理关系。 　　供应链管理研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链和决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以更好的协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除消息扭曲的放大效应，是实施供应链管理的关键。供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢的目标。在加盟某个供应链时，企业都会从自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商的委托代理机制。 　　2 供应链管理中的委托代理问题 　　虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理问题。节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托代理问题。况且，供应链中信任关系的建立与巩固是一个渐进的过程，因此，在供应链构建的过程中及供应链运作的磨合期间，委托代理问题并不少见。 　　在供应链管理中，核心企业作为供应链组织、协调、控制者，与其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆向选择；在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险。 　　3 逆向选择及其弱化措施 　　逆向选择也称悖逆选择、不利选择。如果在合约签订之前，合约的一方对合约造成的结果拥有更多的个人信息，而这种信息会减少合约对另一方的价值，这时拥有更多个人信息的一方试图达成合约的行为被称为逆向选择。在现实的经济生活中，存在着一些和常规不一致的现象。本来按常规，降低商品的价格，该商品的需求量就会增加；提高商品的价格，该商品的供给量就会增加。但是，由于信息的不完全性和机会主义行为，有时候降低商品的价格，消费者也不会作出增加购买的选择；提高价格，生产者也不会增加供给，这就是逆向选择。 　　把握逆向选择发生的条件，对解决逆向选择问题至关重要。造成逆向选择的根本原因是信息不对称，所以要想避免逆向选择，就要采取措施消减信息不对称，让委托代理双方获得同样多的信息。 　　（1）考察供应商过去的业绩和商誉。首先，核心企业应该对潜在的合作供应商过去的业绩作详细考察，这包括该供应商在财务、产品质量、成本、按时送货水平等诸多方面的历史情况。考察该供应商和其他买家合作的经历和结果，也是一种重要的区别优质供应商和低劣供应商的途径。其次，通过供应商在市场上的商誉也可以获得供应商是否合格的信息。供应商良好的商誉来源于长期不断的努力和成本的付出，如广告费用、员工培训等。供应商要收回成本并获取利润，仅靠一次短期的“机会主义”行为，即通过逆向选择骗取核心企业的一次业务计划是不可能实现的。最后，具有良好口碑、数十年乃至有更长时间有良好业绩的供应商，相对来讲，其行为具有一定的稳定性。这一点也从全球供应链管理成功的案例中得到证实。另外，作为优质供应商，出于对自身利益最大化的动机，也会想方设法把自己与那些低质的供应商区别开来，进而获得核心企业的业务，并与之成为合作伙伴。显然，优质供应商会利用其良好的历史业绩和商誉来同其他供应商竞争，同样能够减小供应商的逆向选择。
　　（2）供应商通过第三方认证。核心企业在挑选供应商合作伙伴时，要求供应商出示国际权威性机构颁发的认证书，如国际标准组织ISO9000认证，该认证标准给出了企业在设计、开发、生产、安装和服务方面管理的可靠性和质量标准。其他行业协会也会制定一系列相关标准，考核实际业绩，给那些符合条件的企业发放相关认证。 　　（3）建立长期战略合作关系。一次偶然的合作容易导致机会主义行为，而长期多次博弈可以避免欺骗行为。核心企业一开始就对潜在的合作伙伴表明要建立长期业务关系，对表现优秀的供应商给予奖励，如获得更多业务机会和财务、技术支持等。核心企业一旦发现供应商有欺骗动机和行为，就立即取消与其的合作计划，并将名单公布于众。这时理性的供应商害怕因失去合作机会和欺骗行为带来的商誉损失，就会尽量把其真实情况告知核心企业，接受挑选。这样，供应商逆向选择的可能性就会减小。 　　（4）企业经营理念的转变。企业高层管理者经营思想的更新是减小供应商逆向选择的根本途径，积极引导供应商从自利走向互利，由“零和博弈”转向“共赢博弈”才是成功之路。当供应商真正认识到这样一个法则——供应商赚取利润与买家赚取利润同等重要，它就会展示出自己真实情况，不做有害于其他企业的事情。供应商企业领导人的观念改变比受外界压力迫使其放弃机会主义行动更为有效，企业责任感、使命感的增强无疑是消除供应链逆向选择的重要途径。 　　（5）政府积极参与并创造良好经济环境。政府对消除逆向选择的作用是不可低估的，尤其是在我国从计划经济转向市场经济的过度时期。由前所述，企业追求自身利益最大化是逆向选择的根本原因，市场竞争和信息不对称是其必要条件。政府及其法律机构在保障公平竞争、促进信息共享等方面发挥不可替代的作用。对企业违法、违规行为给予严厉打击和惩罚，对机会主义行为有很大威慑作用。要建立和完善“企业不良行为警示系统”，逐步完善信用体系建设，搞好为供货商、制造商、批发商和零售商的企业资质、资信情况的咨询服务，对查处有违法经营行为和商业失信的企业通过企业信用信息系统予以公示。各级商业行政管理部门要加强对企业经营行为的日常监督管理。在社会主义市场经济条件下，既要充分发挥市场调节的作用，不干预经营者之间诚实、信用、公平、自愿的市场行为，又要对商业经营行为做出必要的规范，引导市场健康有序的发展。 　　充分有效的沟通是削减信息不对称的最重要方式，因为信息不完整和信息不对称，人与人之间需要沟通对话，以取得信息。而且，因为不知道别人提供的信息是真是假，只好借着“对方是否诚实”来间接地解读对方所提供的信息。因此，“诚实”成为委托代理中的一种“工具”。 　　4 道德风险及其控制措施 　　道德风险也称败德行为，从表面含义上来说是指不道德的行为，是指当合约一方的行为不能被完全观察，或了解他的行为的成本很高时，该方可能改变自己的行为方式，采取以损害合约另一方来追求自己利益的行为。败德行为是一种由合约不完全造成的、在合约达成后的机会主义行为。败德行为的概念来自保险市场，指人们倾向于在购买保险以后改变行为方式，并可能导致保险公司支付更高的赔偿。 　　在供应链中，供应链的产出是可观测的，而供应链成员企业的努力或资源投入却是不可观测或很难衡量的。这是因为，有些投入是不能直接观察或监督的，例如各成员企业的努力水平投入，而有些投入要素是不可定量化的；另外，也有成本的原因，要想对许多要素的投入进行准确观测衡量，成本会非常昂贵。这样，就导致了供应链各成员企业的隐藏行动的道德风险，而且是双向甚至是多向的。供应链成员企业道德风险的存在危害是极大的，直接的结果是供应链各成员企业的努力投入不高、士气不高，每个成员企业都抱有“搭便车”的心理，只要其他企业努力了，最后自身的收益也会增加。 　　供应商在有契约保障之后，可能采取不利于制造商的一些行为，进而损害制造商的利益。当制造商集中精力对内部的生产管理、销售与服务、产品设计、市场调查控制时，它就不可能像原先那样全面、细致地了解供应商的运作全过程，那么供应商就可能给制造商带来不确定性，表现在供应商供货的推后或者产品质量的降低。这种隐藏行为导致了“败德行为”——供应商降低了服务水准，增加了制造商的潜在费用，从而导致产品成本的增加。 　　如何控制道德风险： 　　（1）充分的信息沟通和信息共享。由于信息不对称是道德风险产生的主要原因，因此，要想控制和防范道德风险，就要在委托代理之间建立可靠的信息共享渠道，通过建立和完善双方的信息共享机制，提高信息透明度，以加强监督，减少信息非对称现象，动摇道德风险发生的前提条件。 　　（2）提高道德风险的机会成本。在委托——代理合同中，把败德的机会成本做的很大。即严格按照合同办事，没有道德风险情况下将获得的预期收入比较可观，而选择“败德”行为不一定就能得到预期的高额利润，如果一旦“败德”行为败露，其损失将大过获得利润的若干倍。只有这样才能瓦解“败德”动机，从而从源头上控制和防范道德风险的产生和蔓延，如交高额的抵押金等。 　　（3）建立完善的激励约束机制。激励机制和约束机制是相辅相成、不可或缺的两个方面。对代理商进行激励，如物质激励或者名誉激励，可以调动其积极性，使他们的付出有相应的回报，使他们以更大的热情投入到整条供应链的再生产中去。对代理商实施约束，则是为了限制其利用所掌握的私有信息做出不利于委托方的事，从而损害其利益。所以，对代理商进行激励的同时也要对其进行一定的约束，确保其能严格按照委托—代理合同办事，从而避免道德风险的产生，给双方带来最大利润。 　　5 结束语 　　脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。现阶段我国企业合作模式中存在许多委托代理的问题，这些问题使供应链管理思想在我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。因此，完善供应链管理思想运作方法，解决我国企业在实施供应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理实现机制问题是关系到供应链管理模式能否在我国得到很好实施的关键。 　　参考文献： 　　[1] 马士华. 新编供应链管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2008. 　　[2] 何维达. 企业委托代理制的比较分析——制衡机制与效率[M]. 北京：中国财政经济出版社，1999. 　　[3] Sanford J. Grossman， Oliver D. hart. An analysis of the principal-agent problem[J]. Econometrica， 1983（1）：15. 　　[4] 华莱士·霍普. 供应链管理：获取竞争优势的科学方法[M]. 徐杰，等译. 北京：机械工业出版社，2009.
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