2017年会 -->
一丶如何提高客服积极性方式：假如客服比较多，通过发提成提高积极性，做到一天一发，现金到手。　　一天一发跟一月一发的区别是客服每天盘算一次还是每月计划一次。如果是每天一发，客服会盘算“今天的饭钱又到手了”，相反月底发收入感比较低。为了规范化丶透明化。客服每天需要把自己的工作情况在协同上创建任务做汇报。也可以每天写日报给客服主管，这样的好处是数据比较清晰，管理起来更加轻松。如果还差一点客服也会在下班接待最后一个客服时尽量努力的成交。想一想余额宝揽储的办法吧，就是让你有看着每天涨钱的感觉，虽然钱不多，但很爽，就凭着这一点点互联网思维打败了银行。北京有个叫“唐人家老北京炸酱面”的餐厅，每到晚上9点钟下班时间，只要餐厅里还有一半客人，就会对着服务员大喊“今天销售1万8，到两万每人发20块”。结果服务员主动加班两个小时，销售额可不止两万。二丶上级如何下达任务？特点：任务目标明确，责任到人，直接直接参与　　 内容明确是指不要自己没有想好，没有完整计划就下达任务，随便下任务会让你失去微信。电商大的运营丶美工都会事先做思维导图，前后因果风格，突显目标要讲清楚。比如：XX，你去做个新品上新店招。那么正确的方案是什么呢？最好把具体的计划和框架都在工作台建个任务。同时为了让美工更好的理解，必要时可以工作台的运营项目组 ，让美工也参与进来（比如可以了解同行，客户需求，市场等），那么他做设计时会有更好的idea。　　 有始有终是指，做领导的不能想到什么是什么，今天想到了下个任务，结果第二天忘了验收。团队员工时间长了摸清你的套路，结果整个团队做事都会变的拖拖拉拉起来，谁愿意做事没有结果谁做，反正我是懒得干，再说领导也不一定会看。那么怎么办，在协同指派任务就行了。责任到人，并且设定具体的时间。完成了打勾，每一步操作都有提醒，杜绝混水摸鱼的情况。而且各种任务提醒都会关联到邮箱，手机端也能消息推送，团队效率质的提升。　　 有价值是指，有些老板眼里容不得员工闲着，于是就会打发做一些没价值的事，他认为这样是对自己有利，但是上有政策下有对策，知道“磨洋工”这词是怎么来的吗？三丶团队人员架构　　 团队人员架构题需要根据实际情况具体分析，店铺大小不同处理情况不同。小店请人可以招兼职，兼职的要点是是上游工种兼顾下游工种丶技术工种兼顾非技术工种丶高级工种兼顾低级工种。”　 & & 假如你是一个人创业，你将要请的第一个员工，客服工资2500元，美工工资4000元。以往的情况是你一个人既做客服又做美工，还要自己拿货丶打包丶发货。这样你会选择请哪一个工种成为你的第一个员工呢？单从工资上看，肯定是先请一个客服啦，而且自己又能做美工。但要考虑到刚刚创业的情况，人员不多，重要的是一人多用，一人身兼数职。兼职的要点是上游工种兼顾下游工种。淘宝店很大一部分时间是被美工工作占据的，如果请一个美工可以兼顾客服，但是反之则不行。&另外还要考虑到兼职工种的便利问题。　　 美工或客服兼顾拿货打包发货是不合适的，因为美工和客服的本职工作是要在电脑前不能离开的。我这里并不是在说小卖家要怎么安排人员架构（那要看具体情况），只是想阐明一个道理，那就是“小店请人要考虑到兼职，兼职的要点是是上游工种兼顾下游工种丶技术工种兼顾非技术工种丶高级工种兼顾低级工种”。&“有一定规模的大店要考虑到人事的两个问题，一是效律问题，二是权力问题”　　 现在有这样一个组织架构的模型：一个公司有两个运营开两个网店，每个运营负责一个网店，共用一个美工。大部分公司都在使用这个模型进行人员分工。很多公司设置了“客服部”“美工部”“推广运营部”“后勤部”等，并每个部门有主管。传统企业都是这么分配管理的，但有多少传统企业能在互联网上生存呢？他们的工作流程是这样的，由运营部做策划，然后由美工主管分配给美工，时间和进度上看美工部的工作量安排，特别是一个公司有两三家网店，每个网店都配有一个运营人员的情况，更容易出现抢美工的情况。　　 如果企业规模还做不到一个运营配一个美工，那么就不要一个运营负责一个网店。运营可以做为参谋负责提交计划，但要由总监决定统筹丶执行丶规划丶监督。就是像韩都衣舍的着名采购小组一样，如果没有实力组建多个采购小组，那就把整个公司员工当成是一个小组吧，总监或老板就是小组长。
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传统企业如何组建电商团队
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作者：杨小芳
来源：阿拉丁照明渠道网
网友评论：
过去，诺基亚很成功，但是一夜之间就销声匿迹了。因为过去太成功，不愿意割舍过去的模式，那么在未来的发展上就会被别人革命，宁波北仑爱德朗照明科技有限公司合伙人顾一飞表示。
　　以下为宁波北仑爱德朗照明科技有限公司合伙人顾一飞在2014年阿拉丁电商论坛演讲实录：
顾一飞：小冰伙人的邱总是我的偶像，当时我们团队也有想过做挂烫机的项目，研究后觉得放弃，为什么呢?是因为小冰火人有做贝尔莱德，我觉得那是一个无法逾越的高度。在座的各位绝大部分是做线下的，我觉得大家需要给邱总一些掌声。邱总讲了宏观战略层面的东西，基本上回去理解和感悟的话，基本上邱总都点到了。
在大的方向之后，我分享一下电商团队是什么回事，因为供应链、采购等等方面事情，我们在几年时间里面接触了许多线下企业。那么在接触之后，在这里给出我认为线下企业对电商有困难的地方在哪里，希望能够给大家一些价值。
我们爱德朗是纯线上品牌，我们在宁波北仑。我们创始人郑先生以前在宁波北仑做电器的经销商，目前为止还有一些宁波分销的业务，如果以天猫举例的话，我们目前是灯饰灯具类目前五的商家，预估今年的营收大概是1.2个亿。作为一个线上的品牌，我们在品牌影响力和供应链实际上是非常薄弱的。但是跟线下企业沟通之后，我发现，在目前社会大变革的趋势下，以前越成功现在越难，因为往往在座的线下企业没有办法摆脱原来一些模式，或者原来一些习惯，比如诺亚基死掉了，因为过去太成功了，很难舍得去割舍一些模式。所以做互联网电商，首先要懂这个模式，懂这个生意的逻辑。假设今天要在北京开一家火锅店，实际我不开火锅店，但是我要学习，这个火锅店有什么讲究，跟什么打交道，你们的老板一定要自己搞清楚这个逻辑，如果你不懂电商的逻辑，如果只是像以前卖一个东西，只是像以前一样到宁波北仑、上海九星，各个地方去铺货，就可以做好的话，那么现在这个生意已经不是这样了。
我们前面的邱总也讲到，现在绝大部分公司是，我线下卖什么，线上就卖什么，线下的产品线、线下的定位，线下的价格都往线上导。在去年有一个上市照明企业，也在LED领域跟我们直面的竞争，无论资金、品牌还是供应链毫无疑问都是我们的弱势，但是半年之后这个品牌也不了了之。我们爱德朗在线下算什么，到今天为止我把我们看成仅仅是一个商标，商品供应链更加不用谈，人家做了几十年。为什么拼了短短半年时间，他们就发现要停下来去调整。原因在于两点：第一，他们对线上不了解;第二，把传统的经验单纯复制 ，没有静下心来，去了解学习。以上两点了解之后，就是我今天的主题，没有团队是没有办法落地。老板也不可能亲自去操作直通车，也不可能亲自去上架、做美工。你需要一个什么样团队。作为我们有5年成功经验。在这给大家做一些简单的分享。
我不知道在座是什么岗位，什么级别。我听主持人讲的时候，我们这里有一些是市场部的。到目前为止，大到像美的，我们最近跟美的有做LED方面的合作。什么是一把手的工程，公司的董事长，最大的老板，我接触了无论线下企业的。董事长，大老板不参与这个事情，这个事情基本玩蛋，大家就可以到此结束，赶紧回家该干嘛就干嘛。也许武断了一点，但是基本我碰到的情况无一例外。哪怕美的何董都会亲自过问事情，所以这个事情，如果你只是市场部的经理，靠你一个人这个事情几乎没有胜算，老板一要参与一把手的工程。老板参与了，但是一定不会自己运作这个事情，这里往往需要一个电商部门，这个电商部门的领导应该由谁来做(线下企业)。我经过不断实践和观察，这个人一定是你这家线下公司的元老级人物，比如说副总、以前是线下销售总经理等等，这里指的是一个总Leader，即电商公司总经理的角色，而不是指运营。
如果你去找多懂电商，还是好像很牛的人，我可以告诉你，他是一个企业外部的人，你甚至把爱德朗总经理招过去，这个事情也基本上不可能成，等下再展开谈。那么，有了总经理之后，按我的逻辑，这个总经理通常是不懂电商的，你需要一个懂电商的高管团队，简单来说，就是要有两个人。我告诉大家怎么样甄别这两个人，这是跟很多传统企业老板讨论过，我们这个行业目前人才是严重需求大于供给，比如说在上海、义乌，一个运营总监的年薪30万。但在我看来那个人完全不懂，毕业两年就敢开30万，而这是人才需求太大造成的。我们这个行业天猫开始有到现在5年时间，懂的人都在自己赚钱，也没空给你打工，所以你应该怎么甄别?
这些都是基于我的真实的感悟。为什么说需要公司的元老抓电商?如果你在三年前，四年前，在2011年双十一的时候，你可以要找一个懂电商的人。但是今天形势已经变了，未来的成功一定是属于各位，当然只是少数人。因为今天在线上的竞争已经是不以技巧来决定问题了。大家听懂我这句话的意思吗?比如说淘宝有很多东西，如直通车、钻展、甚至聚划算，这些我都把它归为技巧，在11年和12年时候靠技巧是可以赚大钱的，但是今天靠技巧已没用了。什么是有技巧的人，如果我没有技巧，我花10万把这个事情搞定了，但是有技巧的人花3万就可以搞定，仅此而已。现在的竞争，小米加步枪，在飞机面前再有技巧也没太大作用。
所以说这和电商总Leader必须对这个行业、对你的产品足够精通，同时他一定要对公司资源和岗位流程非常熟悉，他最大的责任和意义在于为电商团队创造空间，打通沟通的渠道。大家知道在企业内部最大的成本就是沟通和交流的成本，如果仓库部门不支持，工厂的部门不支持，再有技巧都是扯蛋，所以你一定要选择在公司内部有一定影响力，话语权，甚至会用人情的角度解决一些事情的元老级Leader。他不需要懂技术，他懂技术也没有太大利益，技术靠别人去解决。那么电商高管应该怎么找?我的前提你的企业有一定的规模，当然如果你的店一个月只要赚一百万，无需搞那么复杂。
我建议你找的电商高管两个人，第一个人：是找一个人力资源。我们刚刚开始的时候，我们对人力资源不是很赞同，因为我们是纯线上企业是草根出身，但是线下企业人力资源很重要，最好找这个类目做过相关公司的人力资源总监，把他挖过来;第二个人：电商运营。今年是我工作第20年，我在1994年参加工作，我在08年开始做电商。所以在经过这段时间点上经历了之后，我发现你选择电商高管一定需要有非常强的线下企业背景，至少有10年的工作经验。因为有10年工作经验一定是有线下背景。运营基本就是三件事情：数据统计、数据分析、优化，就是这个过程不断循环反复。如果你懂技术不懂管理很难带领的团队，一定需要有10年工作经验，很多事情是一通百通的。你的核心团队就是一个总经理、一个运营总监，一个人力资源总监，有了他们三个人之后大势可成，铁打的营盘流水的兵，下面的基础运营，推广什么东西，我觉得都是扯蛋。但是这三个人搭不好，你下面的人再有能力也没有用。
接下来就要谈到到考核，这个部门是电商向线下企业学习，因为电商发展速度非常快。我们线下这么多年的管理，前面说三个人团队搭好了，你们去干吗，我们要定一个奖惩程度，你要达到什么目标，年底的红包是多少。在这个部分我可以告诉大家，我遇到很多线下企业给我回馈是最大的问题在哪里?前几天拜访江苏一个做毛纺的传统企业，老板告诉我：没办法，我找的电商总监最高薪资是4千块钱，我们这么多年有严格的体系，规定大学生进来就是2200块钱。他说不是一两万花不起，生产总监才8千，如果我直接给他1万，生产总监就有矛盾。这就是为什么很多线下企业把电商公司搬到另外城市，彻底分开，就是为了避免这个情况。
我可以告诉大家，我们这个考核体系是什么?作为老板来讲，要舍得花钱。我们去年过年有三个员工年终奖是三部车，不是很贵，20万级别的。电商的发展非常快，诱惑也非常大。说白一点，物资条件是必要，你可以制订非常有竞争力年底的报酬，但是这个报酬很多老板就有纠结，他会用线下的模式复制过来。我们线上生意逻辑是不一样。比如说打造爆款是有个周期的，没人能够投直通车第一个1万就立刻赚钱。但是我遇到很多传统企业的老板是这样想的，比如我们赚了10万，给你3万预算你去搞，如果赚不到就没预算。所以很多电商企业运营总监跳到传统企业很难操作，原因是双方的说话不是在一个世界里，但是线下老板没有经历这个过程，所以不知道，所以一把手要去了解。你一定要懂电商，要懂这个战略规划，才能制订合理的机制。比如第一年在盈亏平衡前先占领市场，我们团队以市场去考核，第二年以盈利去考核等等。
最后，主持人给我了一个题目&文化&，这个是邱总的强项。我只谈一点，我94年参加工作，我经历了15年线下，我切身体会电商太快了。我举个实战例子，在天猫，基本上小二搞活动，今天中午通知你，明天你就要上线，在半天时间内你就要完成选品，完成页面设计，完成折扣讨论，完成一系列的仓库货物的配套，完成客服团队培训，让所有人知道等等，如果你明天不能上线，他就找别家，因为小二的Leader命令他，明天必须要上线，如果你不上线，京东就上线，就这么简单。我做过线下这么多年，你铺一个店，搞一两个月是很正常，所以这是团队的习惯，他已经觉得很快了。但经历了5年电商后，线下的快，根本不值得一提。我们所有的员工都习惯了这个节奏，这个节奏就是核心竞争力。所以我认为不是传统企业的文化注入电商的企业的文化，我觉得这个句话是不对，时代在改变，社会在改变，不是你要去改变电商，是你要去学习，适应，融入电商。去学习才有未来。我的分享到这里，谢谢各位!
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编辑：黄燕燕
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如何打造4人核心电商团队实现1000万业绩?
如何打造4人核心电商团队实现1000万业绩?
　　【4人=1000万】
　　13年到14年是网络营销风生水起的一年，众多的传统企业纷纷转型，为了更好的服务老同学，我们今年对老同学做了数据分析，发现，网络营销年销售额1000万以上，40%业绩来自网上，做到这样的成绩的企业都是因为有网络运营团队。他们的团队成员在4人以上。所以，有4人以上的核心团队，就可能实现年销售额1000万以上。
　　2013年增值部门抽样调查：
　　年网络销售额超过1000万
　　网络业绩占总业绩40%
　　网络运营部
　　人员在4人以上的占100%!
　　设置网络运营总监的达100%!
　　设置最普遍的岗位：推广、编辑、客服、SEO 四个
　　98%以上的公司都实行一人多职和多人一职!
　　73.8%人员得到过专业的培训!!
　　【招不来人，留不住人，工作没有系统】
　　同时，通过调查发现，大部分企业的网络营销部门都是有这四个岗位：推广、编辑、客服、SEO。但同时，大部分的企业都遇到过招不来人，留不住人，整个工作没有系统。这三大问题。
　　那么，您的企业要怎么样去打造一支来之则战战之则胜的核心电商团队呢?
　　【单仁学院教您团队打造3步曲：】
　　【第一步：组建团队】
　　组建团队3种方法，87%的同学都是用了这3种方法：内部调任，外部招聘，内部兼职。同时，我们也做了大量研究发现，其中内部调任离职率8%，外部招聘离职率37%。内部调任是调任懂营销的人比较好，网络团队一定是懂营销的人来领导懂技术的人。这是我们通过大量了解分析给到的方法。一个完整的网销团队，最好既不要全部内部调任，也不要全部外部招聘。如果内部调任了两个人，那外部招聘可以招聘应届毕业生，这样比较容易招，团队搭建比较容易实现。
　　【第二步：打造团队】
　　想要打造团队，需要两个条件，一个是环境一个是教育，环境和教育造就一个人。这个团队我想让他成为我想要的那个团队，一定要给到他正能量的环境，成功的环境。团队小的时候20人左右亲情管理，团队50人以上的时候制度管理。团队大了就要文化管理。你需要有文化有理念。要用心营造一个环境，把我们的理念植入团队的脑海中。当有这样的环境才能打造出团队。
　　【第三步：核心团队】
　　拥有核心团队是每个企业老板的梦想，什么样的团队才是核心团队呢?核心团队要有统一的细想，同一的目标，三好的习惯。核心团队看似多个人，其实他是1个人。核心团队是1个声音1个目标1个步伐。全部都在自己的岗位上想方设法达成目标。
　　想要打造核心团队，最好的办法是学习。电商要落地，要策略和方法，还需要技巧和方法。再进一步，还想要突破平台或瓶颈，或者形成系统，那就需要一个团队和系统。这就是单仁学院的使命，帮企业打造电商团队和系统。
　　想要打造核心团队，第一要植入理念，第二要养成三好习惯， 第三要建立工作系统。单仁学院是怎么做的呢?
　　【一、植入理念：】
　　请看以下单仁学院14条军规，军规里的内容，是不是你所希望你的团队所拥有的理念?学员每天早上背诵军规，每一条烂熟于心，每一条都理解深刻。
　　【&单仁学院14条军规】
　　除了14条军规，在21天的学习过程中，还会不断的通过教育和培训灌输学院的管理理念。
　　【单仁学院管理理念】
　　【二、养成三好习惯：】
　　单仁学院通过晨练、早会、士气展示、日清日结、周总结培养学员的学习习惯、生活习惯、工作习惯，让每个学员都成为一个优秀的人。
　　【每天的晨练】
　　【习惯养成：早会大胆讲】
　　【早会精、气、神&士气展示&】
　　【三、建立工作系统：】
　　日、周、月、季、年会议经营管理系统，以及个人和团队的日检查、周经营、月总结、年提高，帮助打造高效工作系统：
【21天的移动办公室】
　　【单仁学院，实战中打造电商团队】
　　项目运营的引导式教学，针对企业入驻项目研讨、实操、策划、运营。
　　【核心团队，21天学到什么?】
　　【核心团队，21天，做到什么?】
　　【企业项目专题入驻&&《企业全网运营执行手册》】
【21天，企业得到什么?】
　　【团队+项目方案+系统】
　　【企业带项目入驻学院，老师全程引导，专业助教亲手辅导】
　　21天，学院以小组为单位，以项目为核心，专业分析、开放研讨、智慧碰撞，让团队的每位骨干都能掌握网络营销整体运营思路，发挥各自优势，同时分工合作，协同作战，共同完成完整详细的《网络运营整体设计方案》附各方面《执行手册》。
　　一案在手，执行无忧!实操落地，价值百万!
　　第七届&深圳赛得利LED灯具&课程现场发布微网页，次日成功接单90000元，小伙伴们惊呆了!
　　湖南恒晟伟业房产顾问有限公司 董事长 彭光明
　　彭总非常重视网络营销非常，之前公司的客户信息就实现了数据库理，而且公司也尝试着全员网络营销。
　　虽然大家很努力，但是效果却不理想，彭总十分苦恼。
　　2014年3月底，彭总带着5人团队走进了单仁电子商务学院的课堂。20多天学习，团队交给他的《全网运营方案》让他非常满意，终于找到了之前公司网络营销效果不好的原因。立刻又追加了一个项目，又派来5人来单仁电子商务学院研讨启动另外一个项目。
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快速组建电商技术团队之策略
京东商城在最近的8.16活动中，虽然从商业上这次的促销对于最终消费者可能是雷声大雨点小，但是京东通过一个微博约架策划了这次的促销活动检验了网站的基本技术实力
京东的主站可以算得上是抗住了一波较大的流量，这彰显了京东的技术团队已经完成了基本的技术积累
反观苏宁和国美，从B2C到B2B2C两个站点的入口都有些不堪负重，据部分用户反馈，出现了搜索宕机的状态
这里有一个比较有意思的问题就是如何在较短的时间内建立一个比较强的技术团队。这个是广大VC对电商团队提出的隐形要求。在弹药充足的情况下，操作手法大致雷同。
步骤如下：
1、直接从比较成熟的大型团队挖一个技术总裁，有的公司也称作CTO。进行整体业务线的布局规划
2、以超过行业50%的薪金标准组建超编团队（在1-2年内快速筛选出不符合团队文化的人员，以各种形式辞退）
3、购买成熟解决方案进行初步实施。例如用现成的存储方案以及购买小型机。直接收购小型的IDC或者CDN公司之类的。达到快速
4、优化团队的结构组成，提升产出。（这个时候团队还是以粗犷的方式进行开发）
5、逐步替换ROI较低的技术解决方案（这个时候就需要从长远进行规划，以保证后续费用的降低。常见的就是将阿里系的那一套开源的方案推动实施）
6、完成技术团队的改造，开始进入平稳状态。进一步优化团队，达到一个健康的组织结构
这里有两个最主要的操作手法
1、高薪挖人，快速筛选，这个对于公司来说就是短期的付出来进行人才的吸纳，因为整个行业没有比这个更加有效的了
2、团队必然要经历一个从粗犷到平稳的过程。中间对于公司牺牲的是初期资金的投入，对于个人来说很难判定得失
这种策略其实对团队的面貌有些许负面影响
1、对于程序员来说，可能感觉团队乱糟糟的，每个人都被边缘化
2、对于管理人员，感受到的是超额的编制，产出确实非常的不成比例，比较考验研发管理人员的心智
3、这种过程要持续1-2年团队才会变的平稳
1、成熟的电商团队在如今的市场情况下很难一步步的建立，在你没建立好团队的时候，已经被别人通过商业手法打败。速成几乎成了电商团队的唯一选择
2、自己培养团队的周期太长，就算你组建一个团队，没有2年时间，很难说团队可以建立成熟
3、小型电商不如采用开源程序来先将业务模式做起来，然后再去寻找最优的技术团队。毕竟技术是为了业务服务的。在初期技术不一定非要十分完美才能启动商务
4、电商以及互联网技术人才在行业内并不多见。大部分的程序员还是处于传统的软件行业，很少有机会进入互联网行业。所以人才的争夺与培养将是建立未来电商引擎的焦点
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