戴尔直销彻底走下了神坛。虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了&天花板&?在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力?在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里?通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症。戴尔直销模式的六大弊症众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系;第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术;第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务;第四，强大而高效的供应链;第五，低成本和价格战。正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴&黄金&市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。比如印度就是一个例子。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万台电脑，较之前一年激增30%，其中，笔记本电脑的销量增长了168%。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌 HCL Infosystems和联想集团，分别占据14%和9%的市场份额。据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个&黄金市场&里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。在这方面，戴尔直销无力突围。以高高在上的姿态对待用户需求和投诉。戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户&至后&。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。轻视和消极对待经销商和系统集成商。在新兴国家中，经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。而这显然最终是对戴尔不利的。服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足，造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。而且，新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化，戴尔销售人员流动性非常大，不时发生的客户经理&一锤子买卖&的短视行为，让戴尔这个&国际品牌&的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说到：&以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。&品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。戴尔很少进行社会活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化，使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。缺乏创新，顽固保守。戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了T界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，&戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。&缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。在美国，戴尔拥有33.1%的市场份额，惠普以19.4%的份额称霸欧洲市 场，新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲，中国成为全球PC战略焦点市场，得益于中国经济的高速发展，在全球PC产业进入平稳增长的同时，中国PC增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场，并将从2001年到2008年保持11.5%的复合增长率，是美国、欧洲同期的两倍，是日本的15倍。作为增长最快的市场，中国成为各PC厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。
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腾讯科技娄池
[导读]在数次试图分拆戴尔的大股东伊坎不再阻止后，戴尔私有化决议获得股东通过。腾讯科技 娄池 9月13日报道肥皂剧一般的私有化进程终于有了突破性进展。北京时间9月12日深夜，在数次试图分拆戴尔的大股东伊坎宣布不再阻止后，迈克•戴尔和银湖资本关于私有化戴尔的决议获得了股东表决通过。戴尔公司称，预计将在2014财年第三季结束前完成私有化。根据交易协议规定，戴尔股东每普通股将获得13.75美元现金，在合并生效前某日期在册的股东每股还将获得13美分的特别股息和第三财季每股8美分的常规股息，整个交易的总额约为249亿美元。据CNBC报道称，迈克•戴尔的方案获得了65%的支持率。这位曾经的商业巨子终于拥有了在台面之下继续带领戴尔公司转型的机会。讽刺的是，就在戴尔股东表决的之前一天，标准普尔和惠誉评级同时将戴尔评级从“BB+”下调至“BB-”的垃圾级评级。戴尔公司的命运轨迹清晰而深刻：以直销驱动市场，以小博大，在PC产业高速发展期迅速成为一极；因PC市场放缓，经营优势消解，在PC产业需求转向发展中国家后开始停滞，在丢掉PC老大地位之后排名不断下跌；刻意求变，大量收购，在并无核心技术的前提下，期望迅速转向技术丰富的重公司；在不被资本市场认可的情况下，无奈选择私有化退市。而更大的背景则是，近年来，PC产业在平板电脑等新兴设备的冲击下整体增速大幅放缓，据IDC近日的报告预测，平板电脑的出货量在今年第四季度就将超越传统PC的出货量，PC巨头由此集体遭遇转型之苦。自2007年以来迈克•戴尔一直主导公司的转型，并一再调整业务方向，私有化对戴尔转型本身实际上并无影响。历史上包括、通用电气等成功转型的IT巨头并没有经过私有化这一过程，退市后戴尔公司未来的长期走势仍难判断。PC巨头的另一面：曾是优质轻公司戴尔为何要从偏重营销的优质轻公司转型偏重技术的重公司？这并不是对IBM的追随，而是其核心竞争力即将丧失前的自救。一个数据可资证明，在此次谈判消息出炉前，戴尔公司的市值已经缩水到190亿美元；而在其高峰时这个数字曾为1000亿美元。自1984年成立以来，直销就是戴尔一路发展的秘诀。在戴尔的官方宣传稿中，2004年到2007年间担任公司CEO的罗林斯(Kevin B. Rollins)曾这样解释戴尔的优势：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，这种模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和为客户创造更高的价值。直销模式可以使戴尔对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这不仅有助于戴尔更快、更真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；同时提供也能获得最佳的客户满意度。凭借这种模式，戴尔公司在成立两年后就有6000万美元的年收入，并于1998年上市。据戴尔公开的财务数据显示，这家公司在2004年之前的年均增长率都超过30%。直到2004年公司董事长兼CEO迈克尔•戴尔宣布退休后，这种疯狂的增长势头才出现减缓甚至逆增长。2006年第四季度，戴尔PC出货量同比下滑8.6%。是全球前五大个人电脑OEM厂商中唯一出现销售下滑的厂商，最终将当年“全球最大个人电脑厂商”的头衔让给了。戴尔公司这一时期的动荡，诸多分析和评论都指责罗林斯对多元化倾注太多，对PC不够重视。事实上也确实如此，PC在戴尔公司的收入结构中的占比从2004年之后在持续下降。哪怕是作为创始人的戴尔重新回归之后，其在放弃罗斯林时期的多元化政策后，更为重要的一个决策是让戴尔公司转向企业级市场，成为一个“端到端解决方案提供商”。戴尔败因：直销优势因电商崛起被消解戴尔更懂互联网，从1996年开始，戴尔就在早期的目录销售基础上，建立了用于网络销售的网站，并取得了辉煌的业绩，成为戴尔迅速发展的一大因素。据戴尔官方的员工培训课程中介绍，1996年年底戴尔每日的网络销售额已经达到了100万美元；而当年的图书业务一整年的销售额仅为1570万美元。戴尔的优势并不仅仅是其涉网较早，而是能够切实提供高效而低成本的产品。其在物流、仓储与生产周期等指标上所建立的优势远远的超过其他竞争对手。早在2004年戴尔公司的产品从入库到出库的时间（即所谓“库存周期”）就已经缩短到了4天；而直到今天，PC新贵联想的库存周期仍在20天左右。戴尔曾希望利用自身对电子商务的理解将公司建设成IT硬件领域的沃尔玛，前CEO罗林斯也希望将PC领域以往的直销经验迅速复制到其他电子产品上，让消费者在戴尔品牌下完成一站式采购。但随着全球各地大而全的电子商务平台不断发展，单纯的电子产品很难吸引到消费者的目光，戴尔的这一希望破灭。事实上，戴尔不仅没能成为全球IT产品的电子商务平台，反而被其他电子商务平台摆了一道，因为几乎任何一家成功的电子商务公司在物流、库存及供应链管理上都不逊于戴尔，惠普及联想、宏碁等PC厂商只要成为亚马逊、京东或乐天的供货商也可以绕过庞杂的分销环节，直达消费者。这对戴尔来说是一场不公平的竞争，竞争对手可以通过电商平台迅速的狙击戴尔的直销策略，而戴尔却没办法迅速在线下渠道与对手竞争。戴尔数年来积累的经验，轻易就被蓬勃发展的电商平台给消解了。同时，自本世纪初以来，中国等发展中国家逐步成为增长最迅速的PC市场，但受制于当地的物流网络及支付情况，戴尔公司引以为傲的直销模式在这里却很难复制成功，在中国、印度、巴西等多个发展中国家，采用传统渠道分销模式的惠普份额长期高于戴尔。资本市场看淡戴尔转型：空心收购难以整合2007年以来，戴尔公司并购了20多家企业，均与传统PC业务无关。其中包括储器制造商EqualLogic、IT服务供应商佩罗系统公司、云计算解决方案厂商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent、安全服务厂商Secure works、网络设备公司Force 10 networks、企业管理软件制造商Quest Software等等。表现在2012年的财报中，这些收购为其在企业解决方案和服务运营市场带来了186亿美元的收入，占到戴尔公司全球收入的30%以及一半的利润。失去了PC优势的戴尔正试图用大规模收购的方式进入此前他们鲜有涉及的企业级市场，这部分市场利润更高，技术难度更大。但资本市场显然对戴尔的这一新定位并不认可，在戴尔公司近30年的历史中，更多的功夫下在对交易流程的优化之上，但在IT技术本身，戴尔投入有限，一个最知名的例子是，在2009年之前，戴尔用于研发的费用长期不足营业额的1%。因此，戴尔的技术积累一直倍受资本市场质疑。这种技术近乎空心的公司能够在短时间内与20多家技术性企业并购成功吗？这个问题很难回答，但有投资银行向腾讯科技介绍，IT企业间的并购成功率一般在30%以下，并购20多家公司能有一半成功已是超水平发挥。今年8月16日，戴尔发布的2013财年第二季度财报显示，当季度营收145.1亿美元，比去年同期的144.8亿美元略有提高；但是净利润仅为2.04亿美元，同比去年的7.32亿美元下滑72%。据财报显示，戴尔第二财季来自于企业解决方案部门的运营利润为1.37亿美元，同比下滑9%；戴尔服务部门运营利润为3.99亿美元，同比增长1%。戴尔终端用户计算部门运营利润为2.05亿美元，同比下滑71%。即除了戴尔服务部门利润微涨外，大部分企业级业务走势较差。9月12日，在比最初的方案多付出5亿美元的代价之后，迈克•戴尔终于不用再看资本市场的脸色行事了，私有化会给这家命运多舛的公司带来什么尚不得而知，但随着私有化的开始，戴尔的疯狂并购或许因资金问题将告一段落，对已有业务的整理仍将耗费这家公司极大的精力。
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营销模式的传奇—戴尔直销    提到戴尔，不得不提它最为出名的直销模式，即直接向消费者出售PC等产品，而不通过零售商。这种方式有效降低了价格。消费者通过网上订购和电话订购这两种模式，选择自己喜欢的机型后，按照戴尔的订单流程进行提交并最后确认。戴尔的直销模式多年来一直成功运行且赢得了高额的利润回报，戴尔在某种程度上已成了“直销模式”的代名词。    戴尔直销模式背后的客户价值创造、成本控制及执行力才是戴尔成功的关键原因。得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略。另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。　　戴尔直销模式的另一优势在于取消了分销的中间环节，大大节约了成本。成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式便是戴尔进行成本控制的有效手段之一。编辑点评：    戴尔作为一家全球化的企业，丰富的产品线和具有特色的营销模式是它的生存发展之道，从PC、服务器、存储器这些实体产品，到系统、服务这样的无形产品，加上降低成本的直销模式，戴尔才能一步一步走向成功。同时，对于自身的产品线和营销模式，戴尔也在与时俱进，整合产品线、根据地区特点对营销模式进行调整。戴尔从直销起家，期间经过风风雨雨，到2006年开始启动渠道销售。再到今天的向IT综合服务交付和PC产品的综合体转型。
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