&&&&【】8月8日，一打开手机看新闻，就发现：中国被收购了。
&&&&据中信股份发布公告，今年1月9日，双方已签订了股份购买协议，以最高20.8亿美元的总对价收购麦当劳中国管理有限公司，连同其附属公司的全部已发行股本。已于日顺利完成交割。交割完成后，中信股份和中信资本在新公司中将持有52%股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。这也意味着，从此，新麦当劳中国将改姓“中信”系。
&&&&以后进就相当于去国企啦。
&&&&“你家孩子在哪儿工作啊”
&&&&“一家国企”
&&&&“？”
&&&&“麦当劳”
&&&&开不开心。意外不意外。
&&&&“洋快餐“收购，是个例还是趋势
&&&&中信集团作为一家国有大型综合性跨国企业集团，很多人猜测这次收购是“洋快餐试图本土化”的又一次尝试，也是麦当劳风口处的再一次挣扎。
&&&&麦当劳中国不是第一个吃螃蟹的人，早在一年前肯德基中国就迈出了这一步。
&&&&尽管关于马云收购肯德基中国的原因争议不断，甚至网上还流传着各种离奇段子――
&&&&G20上午开会休息了。
&&&&马云对秘书说:“中午帮我买肯德基和必胜客。”，
&&&&5分钟后，秘书回来了：“买好了，4.6亿，请您刷下支付宝。”
&&&&马云：“买就买了吧，…对了…赶紧把小王追回来！
&&&&我刚让他去买中南海了…马上告诉他，那是烟！是烟！！是烟！！”
&&&&但无法否认的是，洋快餐本土化在潜移默化中已经成为一种趋势。
&&&&近几年快餐行业的发展不尽如人意，快餐配送链的紧张，问题的纠缠，甚至快餐对人身体健康的挑战，中式快餐与洋快餐的擂台战，各种问题纷沓而来。收购更像是一枚强心剂，为洋快餐打破发展的平台期。麦当劳中国通过收购案加速推进特许经营模式，拓展市场份额；肯德基通过收购案推动电商和数字化。收购显然是一种互惠互利的事情，但一朝中国境内两大快餐业巨头均被收购，难免让人疑惑：中国的“洋快餐”真的活不下去了吗？一定都要走上这条路吗？
&&&&想来也不尽然，就拿麦当劳来说，自身经营方面的主观原因也占很大成分。
&&&&在一篇名为《麦当劳的中国难题》中，就曾指出麦当劳作为业界龙头，在产品、服务和管理上的能力不容小觑，但中国市场上的“滑铁卢”与方式的不成功也有很大关系。
&&&&一、左右摇摆流失客源
&&&&麦当劳自创办以来，一直坚持将目标顾客锁定为以孩子为中心的家庭，然而在2004年，麦当劳决定将策略的中心转移到年轻人身上。这一全新的定位强化了麦当劳与肯德基的正面交锋，却由于基础准备不足全线溃败，并导致大量原始客户流失。
&&&&二、直营连锁太过单一
&&&&直营连锁的模式以往一直是麦当劳所标榜的，但是在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩张速度远远满足不了市场的巨大需求。
&&&&不仅被肯德基抢占了发展先机和大量的市场份额，以永和大王、真功夫等为代表的中式快餐连锁公司也给予了麦当劳越来越大的压力。
&&&&三、本土化程度不够
&&&&尽管麦当劳在中国的产品各类已经与美国本土有着较大的区别和改变，但是一向习惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做出太多适应顾客喜好的改变，使得其在面对中国人与西方人大相径庭的口味时显得苍白无力。
&&&&麦当劳进入中国以来，除了推出与肯德基类似的鸡腿汉堡、麦辣鸡之外，其他本土化的产品可谓是乏善可陈。
&&&&相比之下，大刀阔斧改革的肯德基则略胜一筹。肯德基于2000年邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基咨询委员会”，专门开发适合中国人口味的新产品。虽然有人谴责肯德基盲目本土化，但是事实证明，肯德基推出的一系列中国化的新品――老北京鸡肉卷、营养早餐以及饭类食品都受到不少顾客的喜爱和推崇，这种国际化与本土化相结合的方式也极大地扩大了肯德基在中国的影响力。
&&&&变位不变味，还是好滋味
&&&&洋快餐突然转为国企，很多人都表示一时适应不来。抛开收购背后的原因不谈，我们最担心的问题当然还是――还能好好吃好好玩吗？
&&&&杯子，卫生纸，免费wifi，番茄酱，吸管还有没有无限免费提供了？
&&&&完了以后要不到番茄酱了
&&&&我就想问，以后抵制美货时，麦当劳要不要抵制[允悲]
&&&&以后还可以进麦当劳上厕所吗？
&&&&会不会有中式汉堡包，比如肉夹馍。或者胡辣汤，小笼包什么的？
&&&&会不会请马云爸爸做代言人啊？
&&&&以后是不是买这些也可以下月结账啦。
&&&&从服务品质到经营理念再到食品风格，麦当劳等洋快餐的发展趋势都有待商榷。
&&&&唯一值得欣慰的是，“专业的事还是要交给专业的人来做”，麦当劳收购主要人员曾对此表态。
&&&&市场的需求仍然是麦当劳未来发展的基础，我们仍然可以做“快餐的主人”。因此，作为消费者，有什么想要的，多想想，说不准就可以成功哦。
&&&&快时尚品牌，也要慢下来
&&&&当然如今的时代，快餐不只要快，还要好。
&&&&中国快餐委员会顾问蔡惟迁认为，“在非常快的社会节奏下，人们的价值取向有了变化，有意地放慢了生活节奏，这是一种价值观的变化，这种变化一定会影响到市场这方面的需求，所以现在出现了快餐"慢下来"的现象。”
&&&&人们对快餐的品质和服务，对快餐的体验感受看得越来越重。他们希望在餐厅能够有充裕的时间和空间来做些吃饭之外的事，比如聚会、聊天、谈工作、发呆、阅读。
&&&&“好的用餐体验不意味着高花费，快捷并不意味着垃圾，现代的生活节奏需要的是快捷服务下的高品质餐食，融合饮食文化是一种趋势，没有国界。”
&&&&毋庸置疑，未来不论是洋快餐还是中式快餐，或者所谓本土化的西式快餐，融合，健康，快捷，舒适都将是它们的主流发展趋势。责任编辑：郑亚飞
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肯德基与麦当劳的六大区别
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在讨论餐饮业的时候，我们永远不能忽略麦当劳和肯德基。在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基已经是一种象征。今天我们就来看看肯德基和麦当劳的六大区别。
（来源：时代弄潮儿）餐饮业一直都是世界上最火爆的行业之一，时下最火爆的O2O也是离不开餐饮业，百度糯米、大众点评、美团、饿了么等等的火爆也证明了这一点，因为人们永远离不开吃。当然，在讨论餐饮业的时候，我们永远不能忽略和。在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基已经是一种象征，其他的餐饮企业只能望其项背，它们达到的高度已经是难以企及。在中国，肯德基要比麦当劳更受欢迎，很多人就会觉得肯德基是世界上最大的餐饮企业，但其实不是，麦当劳才是世界上最大的餐饮企业。麦当劳在世界上拥有3万多家门店，而肯德基也才拥有它的三分之一，也就是1万多家门店。世界第一的快餐巨头非麦当劳莫属，而肯德基也只能是屈居全球第二，当然它在中国是第一餐饮帝国，谁也不敢否定。麦当劳和肯德基所提供的快餐产品和服务是有的，它们互为竞争对手，因此也相互竞争，但是它们都获得了巨大的成功。这其中的缘由确实是值得我们中国餐饮去学习和借鉴。今天呢，我们就先来看看肯德基和麦当劳的六大区别。1.快餐产品的区别肯德基主要以鸡为主麦当劳有牛肉类和鸡类2.饮料的区别肯德基是百事可乐麦当劳是可口可乐。3.价格的区别肯德基的价格稍高，但量大麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少4.背景墙的区别肯德基的背景墙主要是发展历程麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主5.背景音乐的区别肯德基的音乐轻快、悠闲麦当劳的音乐纯真、童趣。6.点餐和名字的区别。肯德基点餐方便，名字顺嘴麦当劳组合复杂，名字坳嘴
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分享至好友和朋友圈麦当劳VS肯德基在华竞争分析
麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基的对抗中，始终处于一种领导者的地位。肯德基，其背后的百胜拥有世界五大品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊和大个子约翰，紧随其后。然而这个放之海外皆准的“定律”却在中国被打破。1987年11月，肯德基率先打入中国市场，并处于“扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。尽管从时间上来看，麦当劳晚起跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年，中国的肯德基也只有9家，也就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，双方的差距才逐渐加大。
我们从以下四个方面分析肯德基与麦当劳在华竞争。
一、市场定位战略分析
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万，截至到2002年第一季度餐厅总数已达460 多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
1.找位——确定目标顾客。麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女，即是以三元核心家庭为主的目标顾客群，以儿童为标杆启动家庭市场。2004年后目标群体转向新兴的年轻人
2.选位——确定市场定位点。2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。20
天以后“我就喜欢”活动在中国正式启动，由王力宏创作并演唱《我就喜欢》中文版歌曲；9月25日，两个新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放；11月，麦当劳与中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（M-Zone）宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。麦当劳还宣布，将在中国餐厅内提供WiFi
服务，消费者将可以在麦当劳餐厅享受无线上网的乐趣。
3.到位——实现定位战略。产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳公司灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps 服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps 是在传统4Ps 的基础上，加上参与者（Participants）、实体设施（Physical evidence）、服务过程（Process Of service
assembly）。参与者是指卷入服务产出过程的所有人，包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面，服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序，麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。
肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索，至1992 年全国餐厅总数为10 家。1996
年6 月25日，肯德基中国第100
家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9 家连锁店开张的速度到2003 年每月25 家连锁店开张，速度越来越快。截止2004 年12 月14
日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200 家店，肯德基用了17 年时间；在1997～2004
年的黄金发展期，肯德基从216
家速增至1200家，年均新增店140 家以上，年均增长速度高达70％。
1.找位——确定目标顾客。“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，以此影响其他年龄层家庭成员的光临。肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。
选位——确定市场定位点。肯德基于2005 年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造，目的是为了更加符合消费者的健康生活需求，树立营养健康的新形象。“新快餐”可以概括为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工业化、标准化生产，产品质量统一稳定，又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。
3.到位——实现定位战略。以满意为中心的顾客价值链管理。尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。
（1）家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。
（2）“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来，麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此，肯德基60 年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。
（3）顾客为中心的营销。对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。
二、从质量管理来说
肯德基：“用特殊顾客”监督分店
肯德基国际公司的子公司遍布全球80多个国家，达1.1
万多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确保他的下属能贯彻公司各项规章制度呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力。丝毫不敢疏忽。做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点清醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给下属一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。
肯德基的质优策略
卓越的产品质量是赢得顾客的前提。品牌的重要特征之一就是具有较高的市场占有率，而一个品牌的产品投放市场后，顾客是否购买，产品的市场占有率能否提高，往往取决于企业的广告宣传和产品的外在质量。在广告的诱导下，消费者开始认识、接触和了解产品。但顾客最终购买与否，往往决定于产品的质量，如果产品做工粗糙，款式陈旧，设计不合理，或者被权威部门鉴定为不合格等，那么，无论企业投入多少广告费，消费者都是会拒绝买的。肯德基进入中国市场10年间，售出的鸡块是中国其他快餐业的几十倍，一种来自地球对面的快餐在一个具有5000
年饮食传统的国度里为什么能卖的如此火爆呢？先不说其口味和特色，仅是其清洁的环境，周到的服务，就足以让中国快餐业望尘莫及，从而她们把中国快餐业冲击得七零八落也就不足为奇了。
肯德基的选址调查
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总公司。其选址成功率几乎是
百分之百，“选址：成了肯德基的核心竞争力之一。在商业圈的选择上，肯德基的既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟后才进入。值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳则是较为保守，主要采取跟进战略--- 肯德基开到那里，它就跟到哪里！
这就从反面说明了肯德基市场调查的成功。肯德基的成功告诉我们，市场调查受很多的变数影响，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。
麦当劳公司的成功主要归功于它的CIS
战略。麦当劳主要的品种是汉堡包。60年代美国市场上绝大多数品牌的汉堡包质量较差、供应速度慢，服务人员态度不好，餐厅卫生条件差，环境嘈杂。面对这种状况，麦当劳决策者克罗克为适应顾客需求采取了CIS 战略。具体地说，可分如下几点：
麦当劳的企业理念是“Q、S、C+V”，即向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。正是这种企业理念，使麦当劳在激烈的竞争中始终立于不败之地，跻身于世界强手之林。
1、Q（Quality）代表质量，即售出的汉堡包和薯条质优味美，营养俱全。在保证质量的同时，还竭尽全力以求“快”——要在50
秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟及法式薯条炸好后7分钟内若卖不掉的话就必须扔掉，并不是因为食品腐烂或食品缺陷，而是麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的东西，所以时限一过，就马上舍弃不卖。
2、S(Service)代表服务，即服务快捷迅速，热情周到。作为汽车快餐店的倡导者，为了满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，在距离店铺不远的地方，装上许多通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗门，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手取货，然后马上驱车赶路。
3、C(Cleanness)代表清洁。即店堂清洁整齐，环境怡人。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，工作人员不留长发；女士要带发网；顾客一走便要清理桌面，丢落在客人脚下的纸片要马上捡起来。所有员工必须遵守这样一条规定：“与其背靠墙休息，
不如起身打扫”。员工逐渐对这些规定形成认同，并养成良好的卫生习惯，只需几名服务员就可以使店面保持常新，做到窗明、地洁、桌面净。
4、V(Value)表示价值，强调麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。尽管麦当劳产品质量有保证，但也不抬高价格。他们信守物有所值的原则，使每一个进麦当劳的顾客只要化少量的钱，就能享受到优质的产品和服务，以及舒适的环境。以上Q、S、C、V四点是麦当劳快餐店的经营准则，也是麦当劳服务质量、商品质量和价格标准的象征和代表。凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销营业执照。麦当劳还以其著名的“M”字金黄金招牌，欢迎顾客光临并监督检查麦当劳的一切服务质量标准。
三、从产品质量来看
麦当劳的炸薯条被誉为世界上最好的。为了保证炸薯条的质量，麦当劳对土豆的选择极其重视。例如，对土豆的大小、形状、颜色、芽眼深浅和内在质地等都有明确、严格的要求。所有的细节，麦当劳对整个创业的经营过程都极为关注并且认真对待，极其注重产品的质量。不止对产品的重视，麦当劳还对餐厅的装潢、器材都很重视，麦当劳的各部门在不断地完善着，一切都有条不紊。为了替顾客营造一个“值得来享受一次”的进餐环境，麦当劳从未停住它永无止境地追求完美的步伐，这都给麦当劳带来了巨大的成功。
至从“苏丹红”事件发生后，人们对肯德基的部分产品质量提出了质疑，肯德基立即开展了成功的危机公关：肯德基表示，此次“苏丹红事件”主要是由于部分食品生产供应商未能遵纪守法、严把食品安全关的隐患所致。因此，肯德基决定采取三项改进措施，进行整改。
1.成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。
2 .要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。
3.强化目前供应商选择上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
四、本土化的差异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。2000年肯德基诚挚邀请了40
余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的快餐产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。2000年以来，开发了为满足中国消费者口味的长短期系列健康营养产品：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。总之，中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，因地制宜地在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“直营”与“特许”）。通过麦当劳在中国市场的发展状况分析，我们不难发现其在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征。综观上述两者在中国市场的品牌形象表现，我们不能不说，麦当劳在管理和经营策略上的部分缺失，本地化的长期滞后，直接地影响了其在中国市场的快速发展。
结论与预测
从麦当劳和肯德基的全球营销看，麦当劳实行的是全球化策略，肯德基则是本土化策略，这在它们的品牌活化上也得到了体现。麦当劳在全球范围内同一时间、采取相同的措施，向消费者传递相同的品牌形象：年轻、酷、张扬个性、我行我素等，倡导人们勇于表达自我，时刻充满激情并满怀自信。肯德基则完全根据中国人的口味，对异国风味的产品进行改良，开发具有中国地域特色的新产品，推出符合中国人口味的中式快餐，满足本土消费者的健康营养需要。这对于改革开放早期进入中国市场的外资品牌，具有示范意义。
综上所述，鉴于市场定位、营销策略等各方面的不同，两家连锁餐饮企业未来在华的优势在于肯德基。
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