第一讲让投诉成为沟通的桥梁一、顾客是上帝办企业难免碰到客户投诉，那么，我们如何能让投诉成为企业沟通的桥梁，如何把投诉这 种被动的行为变得更加主动，如何能让这种主动成为服务真正的卖点，如何能让这种服务能成 为公司的核心竞争力，如何能让这种竞争力成为企业未来长久发展的核心动力？ 纵观整个人类发展史，在农业社会，土地资源是企业竞争的一个重要的关键，工业时期机 器是竞争的关键，拥有越现代化的机器，争夺到的资源会更多。在今天我们这个时代，在企业 商业经济环境当中，客户变得越来越重要，企业也越来越关注客户，客户是企业未来争夺一个 重要的焦点。有一个管理大师说过：今天的时代其实就是客户争夺与竞争的时代。 企业未来要面对的状况更多的是如何有效去争夺已经跟你合作过的客户，甚至那些还没有 合作过的，现在正在是竞争对手的客户。客户其实是一家企业真正赚钱的关键，企业能够生存 得好，都源于客户。 今天，客户是上帝这句话其实已经深入到老百姓的心中，也被很多企业奉为圭皋。比 如可口可乐公司的企业内训是：客户就是上帝，是我们赖以生存的最重要的关键。沃尔玛公司 网站里提出两点：第一，客户永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参考第一条执行。联华 超市的店里挂一块牌子，上面写着：第一，客户永远是对的；第二，如果有错误请参考第一条。 他们讲的理念跟沃尔玛、可口可乐公司一样，都认为客户是上帝。但是，我们今天反思一下， 客户真的是上帝吗？生活当中有很多与客户有关的状况是，一旦产品或服务做得稍微有一点点 不好，就会导致客户投诉。二、客户为什么投诉1.客户投诉的原因 1.客户投诉的原因 客户为什么投诉？其实源于两大关键：第一，市场上的资源有限，竞争对手太多。上个世 纪五六十年代时，基本上没有客户投诉，产品生产出来怎么样，都有人买。今天客户可选择的 太多了，所以投诉也多。第二，随着人们生活水准的提升，客户的素质也越来越高，客户的维 权意识越来越强。这样势必导致客户产生更多的投诉、抱怨。2.现象 2.现象客户是上帝，这话已经说了多年，我们在服务的过程中会遇到种种客户。《扬子晚报》上 面曾经报道这样一个新闻：一个酒店的服务生在推门的时候不小心碰到了客户的胳膊，这个客 户脾气比较大，他马上对服务生破口大骂，而且骂得很难听。服务生当然感觉很冤。面对这样 的客户或顾客，我们应该怎么对待呢？ 上海某一个餐厅有一次晚上营业时突然跳闸停电，有一些客人趁机逃单。湖南某酒店餐饮 部的女经理竟然总结出一套“发嗲服务法”并授之于麾下的服务小姐，这是为了迎合那些有某 种嗜好的客户推出的。3．用户需要什么 现在的客户往往有很多选择，客户类型也多种多样。公司都希望客户满意，但是客户往往 有的时候比较挑剔。当面对今天投诉越来越多，抱怨越来越大，这样一个时代环境下，我们究 竟如何应对这个问题？这是做企业最应该思考的问题。 投诉产生的后果是严重的，所以我们需要了解企业有没有什么可能性阻止事情恶化，或者 避免、减少客户投诉。这是值得企业思考的问题。投诉的产生往往是由于客户不满意，公司产 品存在问题或服务质量不好，他们反映的问题有的时候只是冰山的一角，大部分的顾客虽然不 满，可是他们并没有选择投诉，而是选择离开，或流失到竞争对手那里。投诉的顾客只占不满 意客户当中的 4%（如下图）。所以企业要在投诉问题的背后找到企业问题的关键所在。一般来讲，客户投诉产生经历以下过程：4.客户不满的原因 4.客户不满的原因客户为什么不满意，最重要的关键是来源于两个问题：一个是服务经历到的服务质量与厂 家宣传的不一样。比如他希望厂家 24 小时提供服务，厂家的 DM 上面、宣传资料网站也是公开 这样讲的，结果他发现厂家不能在 24 小时内帮他解决问题，而是 48 小时，甚至更多。这就导 致客户不满。更有甚者，客户碰到问题要找厂家时，厂家推三推四，没人负责，客户打一通电 话，从客户服务部门打到前台，从前台再打到技术部……，最后依然投诉无门，找不到人帮他 解决问题。 用户不满意的原因还有一个，就是顾客预期的服务质量与实际得到的服务质量有偏差，这 也导致他的不满。（如下图）对于企业而言，我们需要思考的是，要想有效解决所谓的潜在的投诉，我们要让客户从服 务经历到的体验与自己广告宣传、DM、销售人员宣传给他的状况相符合。这样客户会感觉好一 点。客户满意了，他才有可能跟我们再做第二笔生意，第三笔生意。如果他感觉不好，他就会 抱怨、投诉。如果投诉跟抱怨长期得不到解决，情况会更加严重。◇自检 1-1◇ 客户不满并产生投诉的原因是什么？ ◇见参考答案 1-1◇三、用心服务其实，顾客的抱怨，就企业而言，乃是创造利润的绝好机会，而不是一种找麻烦的事。但 是对企业来说，应该正确尽量不要让客户产生抱怨，要做到这一点，就要用心服务，比如在服 务时：微笑待客、用眼神表达对顾客的关心、精通业务上的工作、对顾客的态度亲切友善、将 每一位顾客都视为特殊的和重要的大人物、客人将离开时邀请每一位顾客下次再度光临、为顾 客再度光临营造一个温馨的服务环境。等等，都能让顾客感到舒服、满意。{案例 1}…四五年前，我在香港住进一家超五星级酒店，叫半岛饭店。我正好看到凤凰卫视主持人采 访半岛饭店的服务生，这个服务生在这个酒店里已经服务了 15 年，他在总统套房服务 7 年， 服务做得非常好。凤凰卫视的主持人问他为什么在酒店工作才 15 年，就有 7 年时间服务总统 套房。服务生很自豪的说：因为我是做得最棒的。记者问他凭什么认为自己是最棒的。服务生 说说可以去问其他人，他说他在半岛饭店服务了 15 年，有人比他来的时间更长，但他相对要 比他们做得更好，所以他可以服务总统套房。记者问他如何理解服务？服务生讲了两个字：用 心。他说服务最重要的关键只有两个字：用心。记者问他他是如何理解用心的，如何把这种用 心放在实际工作中。服务生说：其实他没做什么特别的，就做两件事，第一，凡是我服务过的 客户，每一年都会收到我给他寄的一张生日贺卡。第二，一旦客户再一次过来，我一定会能叫 得出他的名字。他就是这样用心的。从这里我们可以看，这个服务人员完全是把这种用心放到服务的小细节里面来，连续 15 年他不断的做这两件事。在曾经的畅销书《细节决定成败》中，明确告诉我们细节可以决定一 个人成败，所以真正的用心其实就是体现在细节上。问题是，能经营一天可以做到，但是一年 能不能做到？十年能不能做到？这个服务生 15 年一直如此，这恐怕不是每个人都能做到的， 而恰恰就是关键。 所以我，只有用心在做，客户往往才会更加眷顾你。{案例 2 }… 泰国东方大饭店已经有一百多年历史，在泰国这个东方大饭店非常有名气，在亚洲地区影 响力也非常大，它也是一家专业的商务酒店，如果不事先提前两到三天预定，基本上是拿不到 房子。我有一个朋友是浙江吴江人，做石油贸易，他经常会去东南亚一带走。他说三年前，他 到泰国东方大饭店去住没有感觉什么特别的，但是三年以后的某一天去，他发现这家酒店做的 服务实在是太好了。早晨起床，洗好脸，准备去吃早餐，一打开门，迎面碰到一个服务生，服 务生跟他说：蒋先生，您是不是要用早餐，请随我来。国内酒店几乎没有哪一个服务生能叫得 出来客人姓名的。我这个朋友马上开始问他：你怎么知道我姓蒋？服务生说：我们饭店有规定， 凡是前一天入住的客人，第二天当班的服务生必须知道他姓什么，叫什么，来自什么地方。 这个服务生把他引到电梯口，他一个人到了餐厅，里面的一个服务生出来迎接他，跟 他说：蒋先生，欢迎您下来用早餐，请随我来。他就更加纳闷，他问对方你怎么知道我下来吃 早餐。那个服务生跟他讲：蒋先生，你不用奇怪，刚才楼层服务生刚打来电话，所以我站在这 里亲自接待你。接下来是马上又过来一个女迎宾，一边领着他往餐厅里面走，一边跟他说：蒋 先生，你还记得吗，三年前你住在我们东方大饭店，我们做了一个小小的记录，三年前您在这 里吃早餐时，您坐的位置是靠窗的第二个位置，你还准备坐原来的位置吗？我这个朋友已经激动得说不出话来了。他说是是是，坐下来以后，服务生站在离他差不多一米远的地方，因为一 米远是比较安全的距离，然后跟他说：蒋先生，你还记得吗？三年前，你当时点的一份早点是 一一份三明治，一个荷包蛋，一杯咖啡，你还准备用原来的早餐吗？这个蒋先生早就感动得一 塌糊涂了，他觉得这个服务做得实在是太好了。他问这个服务生怎么知道他的那么多信息？原 来这个酒店后端有一个专门的 CIM 系统，针对重要的客户，他们都会做一个详细的记录，以便 于未来为客户提供更加个性化的服务。由此可见，人家已经把服务作成酒店的一个独特的核心力。所以，如果有可能，企业更应 该把公司服务能变成未来的核心竞争力。一个企业要想百年，甚至可能更长时间立于不败之地， 第一要么产品在世界领先，产品不断创新；第二，管理可以做到六个西格马；第三，公司服务 做到极致。这是未来企业长久生存的三大关键。 客户关系的亲密度跟服务息息相关，所以，如果我们能把客户服务建立在一个长期的战略 角度来看问题，更加用心的对待客户，其实会更好。因此，针对客户，我们要用心经营。只有 我们不断经营我们的客户，把那些存在着抱怨，甚至潜在的投诉有效地去解决，我们未来的服 务才会进一步的提升。 一般，企业的客户有已经成交的和潜在的客户两种。针对于业已成交的客户，我们应该像 对待婚姻、老婆一样用心经营，对于还没有成交的潜在客户，我们应该像对待情人一样去经营。 既然已经娶了她，就希望永远跟她在一起，不管海枯石烂、天荒地老，永远白头偕老。还没有 成交的客户，我们对他要像情人一样，不断追求他、满足他、给他提供个性化，争取让他成为 我们生活的一部分。只有把服务上升到这样一个战略层面，未来公司的服务经营才会成为企业 未来的核心竞争力。第二讲处理客户投诉的两大核心原则（上）一、客户真的是上帝吗在解决客户投诉处理的过程当中，我们会发现，并不是所有的客户都是真的碰到问题才会 投诉。实际上，有一些客户属于恶客型，没事找事，希望从中获得更多的赔偿，甚至有可能是 竞争对手恶意搞破坏。那么，我们如何有效地去选择客户，选择的标准是什么，从而更加符合 未来企业发展重要的方向与原则。 1.消费者角度 1.消费者角度站在消费者的角度来看，有的消费压根没把自己当成上帝，在基督里面讲，上帝其实是无 私、宽容的，所以人有什么问题，都可以在上帝面前忏悔、祷告，上帝都是无条件的接纳，但 是消费者不是这样。2.企业角度 2.企业角度 而如果站在企业的角度看，企业也并不是完全把所有的客户都当成上帝。比如有些客户可 能今年要订购产品，大概 10 吨或一台机器，明年可能 20 吨、30 吨，或定两台、三台机器， 他会提出：这个产品去年的价格是这样，今年的价格应该怎么样，帮我往下降一点。客户提出 这样的要求很正常。甚至有的客户要求公司把应收帐款的周期拖长，以往给他的只是一个月， 现在有没有可能拖长一点点，给两个月、三个月，让他有更多的活动资金周转，这样他可以更 好地经营他的公司。但是，当客户提出这样的条件的时候，企业通常不会答应他，至少应该有 选择性的答应。 当客户要求企业降低价格，企业肯定会尽可能保持价格不动，但是可能会送他一些促销品， 甚至易耗品。当他要求延长应收帐款的周期，企业可能说周期没办法拉长，因为公司也需要现 金流，所以应收帐款的周期是不能缩短了，但是其他方面可以做些弥补。所以企业也不完全把 客户当成上帝。所以，客户是上帝这句话我们要重新再打一个问号，值得我们深思。二、对大客户的争夺1. 花旗银行遭投诉 新近落户南京东路外滩的花旗银行浦西支行，日前被一市民起诉，起因为该市民不满花旗 银行存入 5000 美元以下要交理财费的规定，认为该规定侵害了消费者的正常消费权益。花旗 银行上海分行有关人员认为花旗作为在国际上有声誉的银行非常注重让消费者满意，花旗遵循 的原则是高质量的为客户服务。 按照一般老百姓的思维，钱存在银行，银行应该给利息。花旗银行的做法恰恰相反，它认 为这些小储户把钱存到它银行，分明就是希望银行替他们保管钱，减少风险，既然这样，他们 就得付钱。 这个观念彻底颠覆了很多的消费者的思维观念。其实很多银行现在也推出了这样的规定。 比如荷兰银行也是一样，广发银行跟国外的企业合资以后，他们在浙江地区采取的策略是：储 户在 200 万元以下的个人不要找它，200 万以上的用户这是它真正的目标客户群，它的目的是 希望找一些未来能给公司产生增值的大客户，所以有效地做了有客户细分。客户细分其实就是一个切隔的概念，一旦发生切隔，一定会有一部分客户流失。从这个意义上来讲，他本身就是 做了一些选择。这样的情况在银行业更明显。2.麦肯锡公司的一份报告 2.麦肯锡公司的一份报告 2002 年，南京熊猫爱立信 50 亿的信贷业务从交通银行等国有银行转向花旗银行，惊动国 内金融界。麦肯锡日前的一项调查报告也透露，自 1999 年以来，四大国有商业银行其中的一 家约有 20％的最优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。 现在，越是大单子，外资银行越有兴趣，因为他们能够产生利润，能增值。目前，金融界 特别是外资银行，已经瞄准了真正意义上 20％的客户，甚至只瞄准 3％到 5％的企业与个人。3.20%大客户创造了企业 80%的利润 3.20%大客户创造了企业 80%的利润 通过分析，我们发现两点：第一，银行开始细分目标客户，第二，在服务方式上会有一点 差异。因为是商业化的市场氛围，企业不完全是服务职能，更多的是以赢利为中心。比如银行， 如果是上市公司，它更加以利润为中心，它需要给股东更多的交代。所以，站在银行的层面上， 它做的第一件事情就是有意识地根据 20/80 法则做细分。4.客户细分带来的问题 4.客户细分带来的问题 其实，银行本身的细分是没有问题的，它细分的目的是为了赚到更多的利润，产生更多的 绩效。但是，如果长期以往，不注重服务，会带来一些问题。对于一家银行来说，大客户的数 量毕竟是少数，就像金字塔一样的少，但是小客户的数量非常的庞大这是第一点。第二点不容 争议的事实是，有很多小客户今天的钱也许不够多，但是明天他们也有可能发展成为大客户。 所以一来，以前他们在银行受到的的那些不公正的待遇，会造成他们对银行的不满和不认可。 所以，站在银行的角度，我们就需要改善服务质量。否则，会导致客户满意度下降，导致客户 流失。 那么，为什么银行不在满意度的这个问题上下功夫呢？为什么不针对所有的小客户多开些 窗口，多安排一些客户经理，一对一的服务呢？作为一个整天跟钱打交道的单位，银行当然最 在意成本问题。然而，成本最直接的关系还是跟钱有关。一个企业生存的最重要的关键是利润， 是盈利，是赚钱。一个管理大师曾经讲过一句话，他说：一家公司不赚钱，等于犯罪。所以， 企业存在的目的是赚钱，盈利是最核心、最重要的任务。 无论是按照 20/80 法则，还是按照 3％到 5％的客户是大客户这个比例划分，最重要的目 的都是细分。除了对我们的客户进行细分，我们还需要改善我们的服务。不要降低对小客户的 服务，不要把用在小客户身上仅有一点点资源都剥削掉，然后用在大客户身上，长期以往就会产生更加负面的影响。所以，重要的不是去降低对小客户的服务，而是努力提升大客户的满意 度、忠诚度。5. 客户细分要考虑的两大重点 第一，要思考这个客户有没有价值，贡献度怎样。有没有可能给公司带来利益，这是永远 思考的第一卖点。 第二，我们还要再思考如何提升企业的服务质量，我们不能只想着赚钱，而是进一步提升 服务质量，从而让客户的满意度、忠诚度更进一步提高。只有这样做，服务才会更好，盈利才 会更多。 针对一家企业而言，绩效跟客户满意度都很重要，就像一个汽车的两个轮子一样，我们需 要有效地做一个平衡，开起来才会更好。没有绩效就没有满意度，如果一家公司不赚钱，老板 不会长期不断地花钱做投入，提升满意度。创业型、生存期的公司，首先考虑的是盈利，所以 绩效方程可能是 8：2 或 7：3，甚至可能 9：1。而对已经比较成熟的公司，如果还光计较绩效， 那就完了，公司长期的服务就会产生问题，这时候要尽可能做到 5：5 或 4：6，或者 6：4。反 过来讲，如果满意度不够好，长期绩效就会产生问题。可能可能也跟你做一锤子买卖，没有可 能做三次、四次。 所以，我们要有效地去做平衡，只有这样，才能有效地把客户做一个区隔。现在的银行， 也做了一些调整，比如：针对小额储户，采用取号方式，按顺序接待客户；设立大堂经理，解 决柜面服务的问题，或寻找一些潜在的大客户；有意识的教育小用户不需要到柜面服务，可以 在网上接受服务；多设几个 ATM 机。这些都是他针对小额储户改善的服务。 针对大客户，它做得更加细。第一，在柜面上设一个专门针对大客户的窗口。第二，针对 大客户，设 VIP，贵宾理财室。第三，提供很多中间产品，比如外汇、基金、保险等中间理财 产品，有效的让客户资产增值。这就是银行，针对小客户与大客户做的一个区隔。◇自检 2-1◇ 大客户无疑可以给企业带来丰厚的利润，是企业企业利润的主要来源，那么，我们是否应 该把主要的资源用在大客户身上，对那些小客户是只要一般对待就可以？ ◇见参考答案 2-1◇参考答案参考答案 2-1否。因为大客户的数量毕竟是少数，但是小客户的数量比较庞大。而且很多小客户也有可 能发展成为大客户。所以不要降低对小客户的服务，不要把用在小客户身上仅有一点点资源都 剥削掉，用在大客户身上，重要的不是去降低对小客户的服务，而是努力提升大客户的满意度、 忠诚度。第三讲处理客户投诉的两大核心（下）一、有选择的选择客户1. 在资源分配上做区隔 一个企业不管面对怎么样的状况，一定会对资源进行重新分配，不可能针对所有的客户都 一视同仁。小客户分配的资源一定小，大客户分配的资源一定多。{案例 1}… 没钱的人到银行去，要排长队，每次都得等大半天。有时候还没地方坐，有限的几个座位 已经被先来的人坐满了，所以你只能站两边晃，也许晃了半个小时、一个小时，好不容易才轮 到自己坐。大冬天，你一坐下去，你会发现屁股突然有一股寒气冒出来，银行坐的凳子，大部 分是铁凳子跟塑料凳子，简直是活受罪。而有钱的人，一进门口就被请到 VIP 贵宾理财室，里 面一定是沙发凳子或皮凳子，轻轻一坐，非常舒服。钱包厚薄不一样，坐的凳子都会有差异。 最让人受不了是第二点，因为人太多，前面有 62 个人在等，所以得等半天。但等了那么 久，从来没有银行的保安或大堂经理过来给倒水或说抱歉的话，基本上没看到！而去 VIP 室， 情况天壤之别。银行的客户经理长得都会比外面的漂亮一点，服务生也彬彬有礼地问你要喝咖 啡或茶，要不要加糖？水果、糖点随便吃、随便拿，吃不完带着走都可以。 最最让人受不了的是第三点，终于叫号叫到你了，去了以后，你把业务单给他了，但是你 忘了把取号单给他，因为等的时间实在太漫长了，那取号单通常又比较小，左塞右塞，早不知 道塞到哪里去了。对方要你把取号单拿出来，结果你翻了半天没找到。超过一分钟以上，银行 的客户经理就会过来跟你说，麻烦你到旁边再找一下。万一真没找到，你只能重新再排队！！！ 脾气再好，再有耐性的人，这时候谁不抓狂！！！但是有钱就不一样了，银行的客户经理基本 上是仰视您，一进去他会毕恭毕敬地问：先生，您是做什么生意的？您现在有大概有多少现金 流？我们银行目前有很多中间产品，比如基金、外汇、证券、保险等等，您看您手上有三五百 万的活动资金、现金流，我建议您今天先拿一块钱，我来帮您在我们银行开个户。然后在适当的时期，您把您在其他银行里的钱转到我们银行来，我再给您提供中间产品，您看行不？从头 到尾，对方始终都是为你服务。两种服务，天差地别。 从这一点来讲，银行在分配资源、在提升服务过程中，其实已经做了一个区隔。至少让小 客户感觉公平，让大客户感觉更加贴心。所以，客户是一定要选择的。2. 满意度跟服务也需要做一些区隔 当我们在选择客户的时候，我们更应该针对那些贡献度比较大的大客户，争取那些为公司 创造更多的绩效跟盈利的客户。企业经营的环境愈来愈严峻，要想在竞争中求生存，首先要了 解竞争的优势；然后用心去经营你的大客户。同时也不要忽略在满意度与服务上面做一些区隔。 这样，我们的未来对客户才会细分得更加明确一点。3．对大客户的认知观 思科公司所有全国性的大客户占其所有业务量的 30%左右。宝洁公司安排了一个战略性的 客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利，不降价，而是针对产品搞一些促销，搞一些 针对性的摆放、包装，在这些方面下功夫。中远公司与大客户签署战略合作协议，开展合作， 节省自身成本，提高竞争力。 施乐公司的做法更加具体，他们有二百五十个大客户，就有二百五十个集中执行官共同管 理二百五十个大客户。一个大客户有一个大客户代表，形成一对一的服务。海尔公司提出实行 大客户、大订单战略，2004 年上半年，产品全面进入全球 TOP10 大连锁渠道！前十大连锁超 市的订单超过 35%。2004 年上半年，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十 大连锁渠道的定单超过 85%。所以，针对大客户，我们应该更好地为他服务。这是有必要性的， 因为他创造出来的价值非常大。二、如何划分大客户那么，究竟如何划分大客户？是按照 20/80 法则吗？不完全是。（一）根据客户数量对客户进行分类如果您的公司客户数量比较大，比如万科房地产公司、中国电信，他们拥有庞大的客户群， 如果按照 20/80 法则，铁定死掉。因为客户数量非常庞大，不可能是用 20%的比例来划分大客 户的，可能 3%到 5%的这些客户才是真正意义上您的赚钱大客户，因为您的客户基数量大。但是如果是单纯做制造性的企业，又不可能按照这个体系来，还是按照基本上的框架，20/80 法 则，还是值得参考。因为这些企业的客户数量可能一年就几百个，不会很庞大。{案例 2}… 有一家做钢铁贸易的公司，他们公司所有的客户加起来有一千多个，每一段时间活动的客 户只有 300 多个。他们公司做了一个战略：把三百多个活动的客户，划分为十大客户，成为他 们真正的大客户，针对大客户他们给予更多的关怀。他们是香港的一家钢铁贸易的公司，他们 的客户是在江阴，江阴的这家公司是中美合资的公司，是他们公司绩效最高的公司。因为绩效 最高，公司领导当然很重视，动不动就到江阴拜访，后来客户都感觉有点烦了，就问原因。大 客户经理说：因为我们今年做了一个客户划分，我们划分了十家大客户，你是我们公司价值最 高的大客户，所以我们领导非常重视，我们的董事长、CEO、我们中国区的总经理定期来拜访 你，增加客户关系。 这样一讲之后，那个大客户说，既然我是你们公司利润最高的客户，我发现你们公司的其 他竞争对手，供应商，他们的钢铁的价格要比你们的价格低很多，而以往你们给我的报价实在 是太高了。既然我们是大客户，您能不能把价格降下来，否则市场份额给你的 85%，我要拉掉， 我只能给你 20%，甚至更少。最后，这个客户采取的方法是价格不动，但是应收帐款的周期开 始拖长，本来是一个月，现在拖到三个月。这一个客户，就意味着有风险。在这个案例中，问题的关键就是划分大客户的数量太少。如果只有三百个客户，大客户数 量就不能划分为 3%，划分的比例应该是在 15%左右，比较恰当一点，应该有四十五个大客户， 这样才不会产生大问题。 这个案例里面还暴露出另外一个问题是，我们在划分大客户时，只是希望服务更好一点， 但是千万不要给客户太多的暗示。客户一旦发现您只是靠他生存，客户当然有理由要求你降价， 这个时候企业就很被动。{案例 3}… 浙江萧山有一家纺织公司，他们公司把客户划分为两部分：一部是他们认为的大客户，二 部是小客户。一部是利润比较高的大客户，他们的数量比较庞大，他们按照 5%的比例来划分。 但是他们碰到的问题是：有一个小客户打电话给二部的小客户的经理，说去年他们定的量比较 多，今年同样的产品他们希望量加大一点，但是不是太大，所以他就希望今年的价格再低一点， 应收帐款的周期再长一点。客户的要求还是很合理的。但是小客户经理说很抱歉，这个事情放到去年还可以，今年已 经不行了，公司划分了大客户跟小客户，你是我们公司的小客户。我们给你的价格只能是原来 的价格，应收帐款的周期以前是一个月，现在再缩短一下，变成两个礼拜。所以您今年要么成 为大客户，成不了大客户，只能这样。这是我们公司的战略。 这话一讲，小客户心里当然不舒服，肯定一怒之下离开了这家公司，另外再顺道带了三个 客户，其中还有一个大客户跑掉了，客户内部之间也会形成互动。这个案例说明了一个问题：我们企业对待大客户管理与服务的过程当中，千万要记得服务 的本身是统一对外的。这个本身是没有差异的，只不过公司后端匹配的资源有差异。针对小客 户服务时间也许 24 小时，但是针对大客户，服务时间可以提提升，到 12 小时这样来操作。这 是在后端，不要放到前端去，否则会产生问题。（二）划分三类大客户的标准那么，大客户划分的标准是什么？ 中信银行客户分类很鲜明，存款十万元以下称为普通客户，十万元到六十万元，根据地区 之间差异，叫银卡客户。四十万到一百万，称为叫金卡客户。由于地区之间的差异，北京可能 是三十万到六十万，到银川到内蒙可能就是十万到四十万，这个指定会有差异的。但是如果存 款有一百万以上，不用怀疑，是北京卡会员。基本上如果手上有一百万的存款，到银行去，压 根就不需要排队，就直接可以进入 VIP 贵宾理财室。银行的这种划分客户的标准是根据存款的多少来划分的，存的多，你就是大客户，存的少， 就是小客户。同样，对一个企业而言，其实也是一样，如果有两个客户，A 客户跟 B 客户。A客户一年交易的销售额是三百万，B 客户交易销售额是二十万，不用怀疑， A 客户是我们的大 客户。 所以，大客户的划分的方法有三种：1.单一指标 1.单一指标 第一种，称为叫单一指标。即就选取其中之一的指标。 比如选销售额。有的公司不选销售额，选毛利，也可以，如果把成本核算，算得更加精确， 可以算净利，也可以。这种方法就是单一指标。 但是如果用这样的单一标准来划分，其实风险还是蛮高的，除非公司是货发到，钱拿回来， 不存在拖款的问题。但是大部分经销商不会百分之百把款付给你。都会有一个延续的过程，有 一个信用额度的问题，可能一是个月、两个月、三个月，甚至可能更久。这样一来，就有问题。 所以在国内，应收帐款拖款的现象还是蛮多的。2．加权平均法 单一指标划分不是很全面。就像我们经常说，要衡量一个人是不是三好学生、五好学生。 要从德、智、体、美、劳，五个方面判定。这种方法称为加权平均。用加权平均来划分，相对 好一点。 举例子，划分客户的时候，不是单纯用一个方法来划分，而是从两个、三个，甚至四个、 五个指标来划分。比如选销售额、回款周期、这家公司的规模与发展的潜力，如果做服务的话， 看这家公司服务的满意度。透过这四个指标来划分，我们发现：有时候销售额高的，不见得一 定是大客户。比如 A 公司的销售额是五百万，看上去很高，B 公司销售额是三百五十万，很明 显，A 客户是大客户。但是如果我们用一个百分比的概念加权平均，加上应收帐款的周期，没 准 B 公司反而是大客户。 有一个企业是做自动化控制，给海尔、美的做配套零部件。大部分企业明明讲好三个月是 信用额度，但能三个月付款给你，那真是你的福气，基本上都是六个月、九个月才付款。这个 公司的月销售额是三四百万。如果九个月才付款给它的话，就意味着它九个月的费用要压在那 里。九个月下来，就是两三千万人民币，放在银行九个月能赚多少钱！所以这样一来，就会存 在问题了。 应收帐款的周期也很重要，有的会占到 30%的比例，规模当然也很重要，可能是 20%，服 务的满意度是 10%。按照公司的规定，B 公司应一个月后准时付给公司钱，但是 B 公司六个月 以后才付钱。规模，我们可以给他打五分，服务的满意度，可以打四分……按照这样的比例，用加权平均的算法，就会发现， A 公司一定不是大客户，有可能 B 公司是大客户。因为是算 系数，不是算金额。 比如 A 公司，按公司规定，一般的业务量零到一百万，系数是一；一百万到两百万，系数 是二；两百万到三百万，系数是三；三百万到四百万，系数是四；四百万到五百万，系数是五； 五百万以上系数也是五。按照这个比例，加权平均算值，一定是 B 公司是大客户。这种方法， 就更加客观一点。 我们有的时候经常说，衡量一个人以前的做法是一心向着党，所以手上拿着毛主席语录就 可以了，这是衡量一个人好或不好。现在划分为德、智、体、美、劳五个方面。3．客户价值计分卡 即从四个角度来划分，第一，从财务的角度看应收帐款，有没有拖款记录。第二，看销售 额，一年交易多少次，如果一年只交易一次，那有问题。第三，看客户潜力。这家公司今年可 能不算太大，但是明年，甚至这个行业发展很迅速。第四，从客户服务角度，他跟我的公司合 作的年数，一年、两年，还是合作的过程中有断有续。还可以看这家公司的服务的过程当中， 他对我们公司的忠诚度、回头率。等等，从这几个方面做划分，会更加客观一点。 这种方法类似于绩效管理里面的 BSC，平分计分卡。这个方法，我们建议国内的公司如果 没有系统软件做支撑，不要做，因为太复杂了，没有软件做，都靠人工来算的话，情况还是比 较严重的。（三）客户细分的三种分析策略按照成交与否，客户可分为为两大类：一类是没有成交的，另外一类是成交的。没有成交 的，称为 ABC，已经成交的，叫小中大。有的公司还会有 VIP 的客户。如下图：那么，为什么要这样划分，划分的目的是什么？ 对一家企业而言，划分客户的目的不外乎一个是从服务的角度衡量他的忠诚度，另外一个 是从从利润的角度衡量他的贡献度。从这个角度看，一般有四种类型的客户。 1.贡献度很高，忠诚度不高 1.贡献度很高， 贡献度很高 第一种是贡献度很高，但是忠诚度不高的客户。这种客户听说你公司有生意做，看你人情， 感觉你的客户关系不错，所以先给你一笔单子做。但是这个客户通常像花蝴蝶一样到处飞，哪 儿有利润他跟谁做，忠诚度不高。忠诚度高， 2. 忠诚度高，贡献度不高 第二种，忠诚度高，但是贡献度不高，盈利偏少。这种客户我们称为叫神秘者，像老黄牛 一样勤勤恳恳，很忠诚，但是不愿意创造新价值。忠诚度、 3. 忠诚度、贡献度都很高 第三种：战略联盟或挚友、合作伙伴。这种客户忠诚度、满意度都很高，贡献度也很高。忠诚度不高， 4. 忠诚度不高，贡献度又很低 第四种：忠诚度不高，贡献度又很低。每一次都要求降点价，甚至还威胁不降价他就跟其 他公司合作。这种客户我们称为陌生者。如下图：针对这四种类型的客户，我们在服务上面就要有差异。针对蝴蝶型的客户，我们在服务的 过程当中，要尽可能的提升我们的服务质量。针对神秘者、老黄牛类型，要让他不断买我们公 司新产品，不断让他创造新价值。针对战略伙伴，更多呵护，因为他是我们公司的聚宝盆。针 对最后一种客户，让他自生自灭，或主动干掉，因为服务也是有成本的。把客户分成四大类型， 有效的做区隔，我们的服务才是真正意义上是一种战略性的服务，我们的服务才会真正意义上 变得非常有价值，才会跟企业的发展远景紧密结合。◇自检 3-1◇ 根据课程内容，做以下的连线题：对待以下客户，你认为应该采取什么策略？ 1.贡献度很高，忠诚度不高 2. 忠诚度高，贡献度不高 3. 忠诚度、贡献度都很高 4. 忠诚度不高，贡献度又很低 A. 更多呵护 B. 自生自灭，或主动干掉 C.尽可能的提升我们的服务质量 D. 让他不断买我们公司新产品，不断让他创造新价 值 ◇见参考答案 3-1◇参考答案 3-1第四讲 处理客户投诉的两大技术（上）做企业，我们有时候会接到客户的投诉电话，比如：某某先生，我对你们公司的这个产品 不满意，你们的外包装有一点问题，你们的整个设计模块有问题，我公司其他的相关的部门没 有办法链接起来，你们的服务人员服务态度极差，等等。一、提问运用的三个体系面对这样或那样的投诉，我们要做什么？在今天这个时候，几乎所有的企业都意识到尊重 客户的重要性，既然客户对我们的服务人员不满意，那我们就给他换一个服务人员。但问题是， 当客户提出抱怨，我们应对的最好的方法是什么，怎么弥补？ 比如针对服务人员的问题，我们应该问他，他对服务人员不满意的具体因素是哪一点？了 解了这一点，我们在换人的时候，就知道我们应该在什么地方改进。所以，我们要应该懂得应 付抱怨的技能，懂得如何有效的提问技巧。在问的过程当中，我们要知道有哪些话是弦外之音。 当我们要想更好的去了解问题的本身，我们应该更多地了解问题背后的真正原因，不要妄 加评论，应该先尊重客户的选择和建议。然后我们再找出解决方案，这才是重要的关键。在提 问当中，最重要的原则是我们不要把我们的答案强加给对方，而是尽可能地把客户背后的论点 找出来。（一）一个原则：信任原则 一个原则：在提问的过程中，有一项最重要的原则，就是信任感的问题。信任感是一项最重要的原则。 大部分的投诉是，客户不会听你讲话，投诉的过程火药味比较浓，基本上都是客户在说，客户 真正听你讲的很少。他像机关枪一样，一直不停的抱怨，甚至很大声。这种情况下，我们要去跟他建立信任感。这时候要问他问题，几乎是不可能的。所以我们首先要做的是安抚对方的情 绪，等他情绪稳定了，再问他问题。 在投诉的过程中，客户一般比较火，如果我们讲的话又不好听，矛盾会进一步激化和升级， 客户的怨气更大。但是如果我们能耐心地听他，对方的情绪就会慢慢地缓和下来。 在公司里做客户服务的人，如果一天到晚呆在办公室里，会随时接到客户的投诉电话，比 如骂公司的产品贵，产品太烂。第二个电话可能是抱怨公司服务人员实在是太差，他已经叫过 两次，到现在为止问题还没有得到解决。第三个电话是公司人员水平实在太差，上次又派一个 人过来维修，但是还是坏了，怎么也修不好。如果一天下来你收到这样的状况太多，你就会发 现，本来开开心心地上班，下班的时候情绪特别低落。这种状况我们俗称情绪垃圾。 所以，当我们碰到客户投诉或抱怨的时候，我们应该有效的控制自己的情绪。同样，当客 户抱怨和投诉时，他的情绪一定很不稳定。这时候不需要一上来就给他解释，找人给他解决， 基本上没有什么用，最好的方法是敷衍，让他发泄情绪，让他尽可能的把心里的垃圾先去掉， 然后再给他提一个比较好的解决方案。（二）三个核心1．透过提问让客户打开话题 首先我们要想办法通过问让客户张开嘴巴，打开话题，我们才能了解我们的产品或服务存 在什么问题，他对我们哪里不满意。但是究竟怎么样才能让他张开嘴巴？而且我们不能一味的 要求客户张开嘴巴，不停地问他问题，这样会给客户一种压迫感。2．运用润滑剂来化解提问带来的压力 一般来讲，如果我们连续问三个问题以上，客户就感觉很烦了。所以，我们在解决投诉问 题的时候千万不要像警察审小偷一样地对待客户。所以，我们需要运用一些润滑剂来化解提问 带来的压力。要想办法稳住客户的情绪，等他平静下来，再问问题。3. 让用户快乐与逃离痛苦是问问题的核心 在问的过程当中，有时候我们需要引导客户，特别是客户用了竞争对手的产品后不满意的 时候，我们需要让它进一步激化，给他勾划一个清晰的蓝图，让他对竞争对手的产品产生更多 的不满。我们要透过服务来促进销售，这是现在很多公司都在提倡的一个概念。如何才能让我 们的服务来促进、带动销售，我们需要知道他真正关注的焦点在哪里。（三）五个关键1．6Ｗ３Ｈ是问问题的前提6W3H 也叫人体树提问模型。这一点日常生活当中我们经常用到。比如假设你的同事正好 要到外面去参加一个活动，你问他参加的都有哪些人，你准备什么时候也搞这样一个活动。活 动的地点在哪里，我们是准备采用 Party 的形式，还是喜欢酒吧的氛围，还是以吃西餐的方式 来聚一下？活动要持续多久？会有多少人来参加？这次是谁买单？这是最基本的提问吧。 同样，对客户我们也可以采用这样的提问方式。如果客户抱怨我们每次送货都不及时。由 于我们送货不及时，对他的压力很大，所以未来的过程当中，他有可能会把我们的份额减少， 甚至把这个情况上报到公司的老总，有可能以后就不合作了。 面对这样的抱怨，我们该怎么办？我们应该顺着这个思路，进一步去了解他的论据究竟是 什么。我们要想分析，必须通过提问的方法。比如第一，WHO？问他这件事情如果得不到不解 决，会波及到几个人。第二，What？问他希望怎么解决。第三，WHY？为什么他非常在乎送货 的及时性问题？第四，How much？假设我们没有及时送货，他希望我们在赔款的方式上花多少 费用？第五，How too？他希望我们怎么配合，会更好。第六，When，他从什么时候开始发现 我们有这样的现象？持续到现在为止，一共有多长时间送货不及时的问题。第七，Where，送 货不及时是一个点还是两个点，是他的总厂发生问题，还是分厂也发生？第八，具体是哪些产 品经常送货不及时？ 通过这样一个模式来做一些分析，这是所有问问题的基础。2．漏斗式提问是问问题的逻辑性 漏斗式提问是在人体树提问模型基础上又进一步增加了一点点难度。因为在我们提问的过 程当中，会发现任何一个人产生投诉，他不可能一共是四个论点都很重要。他一定会有一个他 认为最重要的关键，所以，我们需要做的方法是用像剥洋葱一样的方式不停的找出解决方案， 这才是问问题的关键。比如，我们做一个小练习，看我们如何问问题。 我们先在黑板上写一张关于扑克牌的数字，比如黑桃 9 或红桃 5。然后我们邀请一位经常 打桥牌的老总做一个简单的配合。老师先写一个数字在黑板上：红桃 6，被问到的学员要回过 头去暂时不能看，以便确认数字。 老师：您贵姓？ 学员：免贵姓李。 丁老师：李总，非常感谢你。李总，你平时打牌吗？一般打什么牌。 学员：打桥牌、抽黑签、拱猪、升级。 丁老师：厉害。一看就知道你是扑克牌的老手、行家。我想问一下，你平时经常打的是打 桥牌还是打其他的牌更多一点。 学员：桥牌为主。 丁老师：据我了解，桥牌基本上是用一副扑克牌来开始玩的，是吗？ 学员：对。 丁老师：一副正常的扑克牌 54 张牌，大小鬼拿掉，应该剩下 52 张扑克牌，是这样吗？ 学员：对。 丁老师：非常好，我想问一下 52 张扑克牌里面，通常会有两种颜色，分别是哪两种？ 学员：黑、红。 丁老师：平时生活里面，你比较喜欢哪一种颜色？ 学员：黑色。 丁老师：为什么喜欢黑色？ 学员：黑色这个花色在桥牌里算大的。 丁老师：是，非常大，非常好。那我想问一下，黑色在生活里面还会给你一些什么样的感 觉？ 学员：稳重。 丁老师：稳重、庄严，所以，越是正式的场合，穿黑色的衣服越是代表有威严感，是吗学 员：对。 丁老师：那我想问一下，红色那又给你什么感觉呢？ 学员：奔放。 丁老师：奔放、热情。那在扑克牌里，红色里面分别有哪两种花色是代表红色的。 学员：红心和方板。 丁老师：非常好。红心和方片这两种，平时在打桥牌的时候，你更愿意摸在哪一种。 学员：红心。丁老师：为什么？ 学员：分高。 丁老师：是，不愧是老手，始终围绕着扑克牌的牌气。红心这个牌在一副扑克牌里面应该 有十三张，是这样的吗？ 学员：没错。 丁老师：我想问一下，平时打桥牌，喜欢摸到 1 到 10 的号码还是摸到 J、Q、K 学员：J、Q、K。 丁老师：为什么？ 学员：点高。 丁老师：哇噻，厉害。始终围绕要把对方干掉的一个原则。我想您未来做企业，一定可以 做得非常大。我想再问一下李总，假设你选择了 J、Q、K，那剩下来的是不是只有电话号 码 1 到 10 数字扑克牌了？ 学员：2 到 10。 丁老师：平时你们公司在接待客户服务投诉过程当中，通常是一个人，还是一个项目团队 来共同来去处理客户的问题。 学员：简单的问题，一个人就可以了。如果遇到比较复杂的问题，要一个团队共同来出一 个方案。 丁老师：这样的话就事先有一个商量，是吧！有商有量的，大家心里会比较有底。 学员：对。 丁老师：特别是碰到大客户。这样一来，如果我们把一个人比喻成基数，两个人比喻成双 数，在碰到大的问题的时候，通常你会选择双数，还是单数？ 2 到 10 里面，双数扑克牌，就 是称为偶数扑克牌的，一共有几张？ 学员：五张。 丁老师：分别是红桃？ 学员：2、4、6、8、10。 丁老师：2、4、6、8、10，非常好。那我想问一下，在红桃 2、4、6、8、10 里边，当中 的那张牌应该是红桃？ 学员：红桃 6。 丁老师：非常好。刚才我们写的也是红桃 6。如果没有李总的配合和信任，所有的问问题 都是不可能的。这个红桃 6 为什么被问出来，原因是什么？一个是引导非常好，第二是用了排 除法，及缩小范围。总之，我们不断地用一些语言扯开话题问一些桥牌以外的问题，目的是转 移他的注意力，找到我们需要的答案。也许有人觉得，我们这样做太麻烦，不如直接问他，扑克牌 54 张牌，大小鬼拿掉，52 张， 52 张又分为两种颜色，一种是黑色，一种是红色，你选择黑色，很简单，剩下来不就是红色 了吗？红色里面，又分为两种花色，一种是红桃，一种是方片，你选选择红桃，正好落到我的 红桃圈套里来。但是，这样的话，对方的压力感就比较大，他感觉你一直在审问他。 我们不断扯开话题的转移客户的什么注意力，但是却始终一直围绕主线来进行。所以我们 就发现了一个关键，要想有效的把红桃 6 问出来，我们首先需要问一些大一点的问题，然后进 一步缩小范围。大小鬼拿掉所以只剩下 52 张扑克牌，然后又进一步问。 他刚开始说他喜欢黑色，我们怎么把他引导到红色来？其实我用的方法是很简单，他选的 黑色，我先顺着他的思路，俗称顺毛驴，顺着他讲完以后，再开始问他红色。其实用的方法比 较巧妙，甚至我们还有一种方法问他，他选择了黑色，那剩下来是不是只有红色，也可以二取 一。这种方法其实都是一样的策略。26 张扑克牌，又进一步往下问，所以选择 13 张， 13 张 又进一步排除，J、Q、K 排除掉，剩下 10 张， 2、4、6、8、10，就会剩下了五张扑克牌，一 直到最后变为一张。这个有一点像化学里面的仪器，叫漏斗。一般一个论点下面的论据有一、二、三、四个，我们要尽可能找到客户最关心的事情，接 下来剥洋葱，把他所有的抱怨尽可能的缩小范围，从而为我们的问问题打下一个良好的基础， 这种方法就叫漏斗式提问的方法。 这个里面要注意一定要掌握主控权，当客户有了投诉，我们不是顺着他，他讲什么就讲什 么，而是由我们来引导客户，把他背后的问题找出来。客户服务人员其实应该掌握主控权，这 是关键，你可以让客户讲话，但是最后要把他牵回来。◇自检 4-1◇ 面对怒气冲冲的投诉的客户，你知道如何认同和肯定他，快速地让他平息怒气，从而接受 你的建议，并使问题得到良好解决吗？ ◇见参考答案 4-1◇参考答案参考答案 4-1 认同他人的观，达成共识。肯定认同的黄金句子有：比如你讲得很有道理；我理解你的心 情；我了解你的意思；我认同你的观点；我尊重你的想法；感谢你的意见和建议。等等。第五讲 处理客户投诉的两大技术（下）一、处理投诉的技巧（2）C 倾听上帝造人的时候，其实已经赋予了我们很多的技能，比如给了我们两只耳朵，一张嘴巴， 意思是让我们少说多听。听其实是非常重要的，繁体字的听，“”，耳朵旁，意思希望我们 听，但是不只是听，还有一个目，即看的意思。对方在讲的过程当中，他的有些行为跟他的状 况其实有些不一样。比如我们在电话里面，甚至我们在面访的时候，在解决客户投诉的时候， 经常发现有些人一坐下来往椅子上一靠，基本上就可以发现他对我们的谈话内容有无兴趣，。 所以我们应该用心去听，更多地了解他的感觉与体会。（一）倾听的五种类型倾听基本上有五种类型： 1. 听而不闻 第一种类型叫听而不闻。你讲你的，我听我的，你讲过什么话，他都不记得。很多客户服 务人员经常说：你刚刚说什么来着。这就是听而不闻，耳边风。2. 虚应回答 第二种：虚应回答。他在忙他的事情，您在说你的，你说得很有道理，但是他压根儿没有 用心听，这种就是简单应付。3. 选择性的听 第三种：选择性的听。很多人在投诉的时候，他就听对他有利的事情，对他没利的事情他 不听。比如客服人员说：按照我们规定，像你这样的情况我们公司不负责赔款，只有一些特殊 情况我们才相应地给客户一些补偿。前面的一句话他故意没听到，只听到后面一句。然后说一 声：你说的特殊的情况是什么。对方更多的关注对他有用的一些信息。4. 专注的听 第四种：专注的听。这种状况往往会好一点，他更多还是站在自己的立场。客户服务人员 代表公司，他是客户，两方就形成相对的对立。5. 设身处地的倾听 第五：设身处地的倾听。即设身处地为对方着想，这一招叫同理心。举个简单的例 子， 马路上、火车站、车站都有很多小孩儿拿着个空碗讨钱，他一直不停敲着碗。过路人掏出一块钱放在他讨钱的衣钵里，这种叫同情心，不叫同理心。如果是同理心，你会回家以后， 赶快把衣服拔光，穿上一个乞丐服，然后跟他一样，也上街行讨，那叫同理心。 再比如，假设你的同事跟你讲，今天晚上老总请他吃顿饭，他感觉这个宴会太重要了。对 方好象有炫耀的意思，希望得到你的更多的关注认同或羡慕。这个时候我们设身处地为他想， 就要站在他的立场上，像他一样有一点点兴奋，跟他说：这实在太好了，老总请人吃饭通常都 是提拔主管的开始。这样一说，对方心情就会非常愉快。 所以，如果我们能有效的建立同理心，就会正好匹配到对方的情绪。也就是站在当事人的 立场，站在客户的立场，更多的是了解对方的需求。比如对方说，他感觉上一批货出了一点问 题，导致他的客户退货，他觉得非常抱歉，所以要求公司赔款。当客户这样说的时候，我们用 同理心的角度就会发现他讲的这句话，其实情绪是负面、低沉的。那我们采取的方法是，要像 他一样，用低沉的声音跟他说：发生这样的情况，我很抱歉。这样正好跟他的情绪匹配，这种 叫同理心。◇自检 5-1◇ 你知道倾听一般分为几种类型吗？ ◇见参考答案 5-1◇（二）情绪的四种变化一般，情绪可以分成两大类：一类是正向、积极的；另外一类是负向的。但是我们要采取 的方法是正向的同理心。 1.顺其自然 1.顺其自然 我们要采取的第一招叫顺其自然，就是顺着对方的话让他感觉舒服一点，从而有效的开始 他的传递，这叫顺其自然。 2.心花怒放 2.心花怒放 第二种方法是让他感觉更加开心，心花怒放，这叫正面的情绪。 3.胸中郁闷 3.胸中郁闷 负面的情绪是：他本身心里很低沉，所以我们要像他一样低沉。这种负面的情绪会产生有 两种情况：第一种是胸中有一点郁闷，总感觉有一块石头堵住。 4.当头棒喝 4.当头棒喝 第二种，更加严重的状况是，本来别人已经很痛苦了，你再用刀子捅一把，落井下石，这 一招就叫当头棒喝。（三）同理心评量表最低分阶段： 1. 最低分阶段：表示受到伤害 当我们无意或友谊取笑发话者的感受，或制止对方说话、挑剔其见解、自我辩护、自述以 满足自我需要、完全忽视发话者等时候，发话者或者说顾客都觉得受到了伤害，这个时候在同 理心评量表中处于最低分阶段。 2.低分阶段：表示遗憾感觉 2.低分阶段： 低分阶段面对客户的投诉，我们只是提出问题或给予忠告，有时候只是重复发话者的内容，或仅表 抱歉，盲目同意，盲目安抚等这种只表示遗憾的感觉，也不能平息客户的愤怒，也不能给客户 带来满意感，这个时候在同理心评量表中也处于低分阶段。 3.高分阶段：表示希望进一步了解 3.高分阶段： 高分阶段 当我们能准确辨认说话者重要的感受，并准确反馈说话重要而明显的感受时，这时候客户 才能感觉他受到了重视，得到了尊重，感觉到你是站在他这一方，真心为他解决问题的。所以 他自觉你跟他是一条心的。 4.最高分阶段 表示鼓励、 4.最高分阶段：表示鼓励、赞美 最高分阶 当我们能体会或揣摩到到客户在投诉或抱怨时各种复杂感受中的潜在感受和潜在需求，以 及从他的话中体会到隐含的潜台词、暗示时，或者对对方的话语心领神会，跟他心心相印、心 有灵犀一点通、恍然大悟时，说话一针见血，客户会对我们的工作和答复高度认同，他会觉得 我们跟他很默契，从而把我们当成知己，这个时候在同理心评量表中处于最高分阶段。（四）案例分析现在的问题是当客户投诉的时候，需要我们去鉴别他的情绪到底是属于哪一种，我们有什 么办法能够顺应客户的情绪，形成有效的互动？{案例 1}… 假设你的同事说老总晚上请他吃饭，他说：“今晚的宴会实在是太重要了，我等不急了。” 你会发现你的同事讲这句话时隐含的意思高兴、喜悦、显摆的意思。这时候你要让他产生负面 的打击，当头棒喝，跟他说：“这种宴会你要参加呀，当心挨批！老总请你吃饭通常没有什么 好结果，通常都是鸿门宴，有去无回。”这样一来对方的情绪就会很低落或火冒三丈。 假设我们说：“不要着急，还没下班呢，主任会查岗的！ ”这句话稍微好一点，但是也 是负面，这句话的问题在于对方本来是很高兴的，你却给别人盖了一个盖子，他心中就添堵， 多少有点心里不爽。 如果想正面疏导他，要顺其自然，跟他说：“哦，是吗？你可不可以给我讲讲看。”这样， 正好把对方的情绪有效地疏导开来，让对方顺着你的思路进一步讲下去。 如果再来一句：“您太幸运了，通常老总请人吃饭，是非常了不起的一件事情。”这样一 讲，对方就更加感觉受宠若惊，老总请人吃饭本来就比较少，现在这个机会被他碰上了，他就 会觉得非常幸运、兴奋，甚至觉得很自豪。生活中我们经常碰到类似这样的状况，假设你的小孩以往的成绩都是 80 分，这一次终于 考了 90 分，他跟你说：老爸，今天我终于考了 90 分。而你却说：“不要骄傲。”大部分中国 人的教育方法是让孩子不要骄傲。本来孩子讲这句话是满怀信心，非常希望得到你的肯定，你 却告诉他不要骄傲，正好把对方的情绪压住了。这样一来，他多少感觉胸中有点郁闷。高明的 妈妈或爸爸会说：“哎呀，不错，不愧是我们家的孩子，我就感觉你其实就跟我当年一样，不 愧是我们家的好儿子。”这样一来，就疏导了对方的情绪，使他更加兴奋。 所以，正向情绪跟负向情绪完全不一样。假设有一个客户跟你抱怨，一般抱怨大多是负向 消极的状况，那我们要采取的方法是想办法把这种负面情绪转变为积极的、正面的情绪。比如 对说：“我对你们公司的服务人员非常不满意。”对方这样讲，如果我们用负面的状况，我们 通常会给他当头棒喝。让客户感觉更加痛苦，更加愤怒，那就没有必要了。 所以，尽管投诉大部分是负面的，但是我们要把负面的状况引导为一个正向的同理心，第 一招是顺其自然，第二招是让他兴奋。比如对方说对我们的服务人员服务不满意，我们会采取 第一招，说：“哦，是吗？”这句话隐含的意思是让他继续讲下去。甚至可以跟他说：“哦， 是吗？你能跟我讲讲是怎么回事儿吗？”这句话就顺着对方的话，把话题往下引申，这种叫做 顺其自然。还有一种是让对方心花怒放，完全站在对方的立场为对方考虑，这样说：“哎呦， 发生这样的情况我心里也蛮难过的，你能给我们讲讲原因吗？”他本来就感觉情绪低落，你又 顺道站在他的角度，他就会更加认同我们。所以，在客户投诉过程当中，负向的同理心是不可 以用的，应该把正向的同理心转化过来，有效的应对客户，这是非常重要的。 下面再举一个例子。假设客户提出公司送货老是不及时，我们不能跟他说送货不及时很正 常，有人比他更晚之类的话，我们应该用积极的同理心，顺其自然，让他心花怒放。{案例 2}… 客户：你们公司怎么回事，老是送货不及时，你们是怎么做生意的？你们要赔偿我们的损 失。 客服人员：您是否已经打过我们售后服务的电话了？ 客户：当然，我正在打您的电话，就是售后服务。 客服人员：那您之前就打过售后服务电话吗？ 客户：没有。 客服人员：没有是吧，那您可以通过网站，或我们广告牌上面，还有服务金卡上面都有我 们的电话，您可以随时跟我们联系，我们给您提供 24 小时的服务，如果没有的话您可以直接 跟我们联系，现在您需要我们给你解决什么问题吗？客户：我就感觉你们送货老是不及时，而且电话老没人接，我是通过 800 电话传到你这儿 来。 客服人员：您的地址在哪里？您现在把您的地址跟那个单号给我，我马上给您去处理。 客户：好的。现在不是地址的问题，现在你必须想办法把我的事情解决掉。客户一般投诉时会讲一大堆，没关系，先让他先发泄一下，等他发泄完了再问他，顺其自 然。，你能跟我讲服务不及时表现在哪方面吗？是吧，这种方法叫顺其自然，但是我也可以让 他心花怒放，那么做到这一点呢？ 客服人员：发生这样的事情我也感到非常的遗憾，因为我们公司确实如果在内部管理上面 存在一些缺陷，您提出这样的一个建议，我们会很认真的去调查一下，然后给您一个很好的答 复。 客户：是啊，那你多长时间给我明确的答复呢？ 客服人员：这样吧，我跟我们的物流部马上联系一下，然后十分钟之后给您回一个电话。 客户：好的，那我等你电话哦，不见不散。总之，在客户服务工作中，消极的方式我们不能用，而是要用正向的方法引导他，第一顺 其自然，第二站在对方立场上，让他心花怒放，让对方把话讲完，再解决问题。其实，大部分 的投诉问题都能解决，但是问题是客户情绪的控制。所以，同理心更多的状况是要解决对方的 心情问题、情绪问题。同理心最重要的关键是我们一定要处理心情再处理事情。 其实，同理心这样一个过程在家庭生活中也非常重要。举个例子：{案例 3}… ? 珍：你晚上还是要加班吗？ ? 明：是啊！没办法！ ? 珍：我们说好晚上去逛街的。 ? 明：我又不知今晚临时要加班。 ? 珍：你就知道工作，从不留时间给我！ ? 明：你又在罗嗦啦！真烦死人了。 ? 珍：我才烦死了呢！你老是工作第一。 ? 明：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却这样抱怨我！ ? 珍：太太理家也很辛苦，别人家的先生都会体贴，而你一点也不关心我。从这个对话来看，可以看出如果我们不用同理心，只是解决事情，会导致一个家庭产生矛 盾，但是假设我们换一种方法来看，结果却大不同。 珍：你今晚又要加班吗？ 明：嘿，看来今天你又要一个人呆在家了。真对不起，老婆。 珍：能不去吗？ 明：我也很想和你呆在一起，可是公司里最近这么忙，我又是具体负责这项工作不去能行 吗？你看怎么办呢？ 珍：不是说好了今晚我们一起去逛街的吗？ 明：我知道你要怪我了，开空头支票，可是你也知道我真的也是非常想多跟你在一起呀！ 珍：哼，假惺惺！就知道工作工作，一点也不关心我。 明：你冤枉好人，我句句是实话，再说，我多加班，多拼搏不也是为我们以后的日子过的 好一点吗！ 珍：走吧，走吧！不要烦了，早点回来，留心点。 明：哦，谢谢老婆。 这两个对话中，前者只是简单的解决问题。当妻子表示不满、怨恨时，这个丈夫没有站在 妻子的立场上，而是使矛盾激化。第二个对话中，这个丈夫非常体贴，他采取的方法是：“唉， 看来今晚你又要一个人呆在家里。”看完全是站在她的立场上面跟她沟通，结果就不一样。很 多男同志在外面跑，妻子在家带孩子，有的人从来不说什么，有的人有一天突然跟妻子说： “很抱歉，今天又让你辛苦一天，来，我来给你倒杯水喝。”这样一讲，她肯定生疑，他为什 么突然对我那么好？是不是有外遇或出什么事了。对方就会这样想，为什么呢，关键问题是中 国人平时做得太少了，你突然对她很好，她感觉有点怪，有点不适应。如果你能一直不停用这 样的方法来对待她或他，相信未来的家庭应该变得非常和睦，这就是关于同理心的问题。第六讲提升服务的五大台阶当我们掌握了一些解决投诉的技能，也希望进一步去提升，但是我们发现服务的过程永远 有服务的台阶，那我们如何提升我们公司的服务，提升公司的战略层面呢？一、客户服务的架构体系路尽管摆在这里，我们也知道终点在哪里，但是我们需要做的是要跑过程，这个过程其实 还是蛮艰辛的，前途是光明的，道路是曲折的，还需要慢慢努力。同样，战略性的服务体系给 客户提升更多的价值，这是我们希望的结果，但是如何一点点实现呢？ 适当的运动有助于自己健康，几乎每个人都认同这句话。但是每天除了讲话、走路以外， 都在家或在健身房做有氧运动的人，恐怕不太多。我们都知道身体健康应该多运动，但是真正 做的人很少。既然我们希望有一个好的结果，但是没有过程何来结果？要想把服务成为公司战 略的核心竞争力，就需要提升过程。 一个公司整体的服务体系无外乎有五大体系，这五个层次像阶梯一样，一点点开始上升。二、服务体系涉及的内容层次 第一层次 主题 1.客户服务及管理的体系 涉及内容及方向 1. 服务的内涵 2. 投诉咨询的接待 第二层次 2、客户满意的服务体系 1. 流程 2. 标准 3. 协同执行 第三层次 3、一对一的服务体系 1. 划分的客户标准 2. 个性化服务第四层次4、忠诚度的服务体系1. 忠诚度 2. 贡献度第五层次 1.客户服务及管理的体系 1.客户服务及管理的体系5、战略伙伴的服务体系资源互补要想解决客户服务及管理的服务体系，应该解决两大重点问题：第一点，什么是服务？服 务的真正内涵是什么？服务有两个最重要的字，叫用心，这是服务的真正内涵。第二大重点应 该解决的是投诉咨询的接待问题，投诉要有门，千万不要变成无门，这样才能更多的了解客户 投诉的原因与问题。{案例 1}… 目前中国最高的楼金茂大厦装的电梯不是奥迪斯的，而是上海三菱生产的。为什么他们不 用奥迪斯生产的电梯呢？因为三菱公司的服务跟奥迪斯的公司服务是有差异的。曾经有一幢商 住两用的楼，他们买的电梯是上海三菱生产的，这个电梯才使用了两到三年，电梯就卡住不动 了，物业公司马上给上海三菱公司打电话，让他们赶快过来修。电梯里有人被卡住，一直不停 呼叫，还在电话里骂。三菱公司接到电话后说：我知道了，我马上第一时间派人去，你放心， 我会在一个小时以内到。20 分钟不到，就有人赶到现场，然后把电梯修好了。为什么出现这 种状况，三菱公司检查了很多状况，最后得出一份报告，报告上面是这样写的：电梯卡住的最 重要的原因是因为拉杆长期积水导致生锈，在摩擦的过程当中发生卡壳，所以电梯会突然停住。 电梯怎么会生锈呢？原因是因为阿姨在打扫大楼时经常拿湿的拖把期在电梯口拖地，把水会滴 到电梯里，长期以往慢慢生锈。他说这样一来其实三菱公司是有问题的，我们三菱公司没有对 扫地的阿姨做过详细的介绍，告诉她们在打扫卫生的时候应该注意什么问题。他们建议物业公 司把阿姨叫过来，他们给她们做一个简单的技术交流与培训，教她们如何打扫卫生。报告一出 来，物业公司发现有问题了，因为那个阿姨，应该是物业公司管，物业公司一看到这个报告非 常不好意思。 但是三菱公司还是非常的负责，帮物业找出问题的解决方案，这件事情给物业公司很大的 启发与震撼，他们发现以往其他小区用其他公司生产的电梯，出现问题时，大部分公司是人来 了，但是他们不会在 20 分钟以内到，都是拖很长时间，即使修好了，他们也没写什么详细的 报告和培训清洁工怎么扫地的。上海三菱公司的服务就给人的感觉非常的不一样，不光光服务 速度快，重要的是还能找出问题解决的措施与方法。所以户对三菱公司非常认可。 三菱公司提倡一个基本的概念，他说他的服务要做到的不仅仅只是解决客户的投诉，更多 的是主动更加有效的用心解决客户的问题。他们把用心二字落实到了实处。2.客户满意的服务体系 2.客户满意的服务体系 第二个环节叫全面满意的服务体系。一个全面满意的服务体系，必须解决公司内部流程的 问题，而不仅仅是客户服务部门的事。我们要把生产部门归进来，把销售部门归进来，把物流 部门归进来，形成一个服务流程与服务体系，所以第一件事情是建流程。 第二件事情是建标准，有了流程就需要建标准。比如改善服务的过程，究竟是 24 小时， 还是 18 小时、12 小时或 6 小时，应该有一个标准。 第三点，有了标准还不行，要让企业的几个部门协同客户服务部门，开始执行这个流程， 这是三大关键。{案例 2}… 韩国 LG 电器采购部经理最近找到万顺昌大客户“张大嘴”，告之钢材质量有问题，希望 尽快解决问题。张大嘴根据公司副总的指示找到了服务部门、质量部门、采购部门、财务部门 进行联系，得到了如下的答复。 服务部：“服务的问题不是最主要，重要的是质量问题。” 质量部：“质量不是问题，主要是产品采购质量的问题。” 采购部：“没有足够的资金，所以没有高质量的产品，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。” 问题绕了一圈，又回到“张大嘴”这里，可“张大嘴”也有话说：“不就是这些问题，客 户才不按期付款的呀！” 这种现象就跟踢皮球一模一样。 针对公司而言，我们要做三件事情：第一件事情，不管公司内部究竟是谁对谁错，先要解 决客户的问题，建立首问负责制，先把客户的问题解决作为第一重点。第二件事情是：在公司 高层建议的前提下，把其他的几个部门找来，处理这个问题，以后碰到类似这样的问题还需要 做一些改善，改善一些流程、服务。第三，要培养更多的自我负责任的人，避免互相推卸责任。 服务是全公司事，不是个人或一个部门的事。大家都是同一条船上的人，如果问题得不到 及时的解决，迟早有一天这个船会沉下去，大家一块死。所以，服务后端建立流程更加重要。 服务体系，不要仅仅变成一个人的事情，而是变成整个全公司的事情，让所有的跨部门的团队， 联合起来，服务的体系才会建得很好。{案例 3}… 麦当劳公司的服务体系很简单，客人一来，服务人员通常说六句话：门店收银服务系统-“六步曲”： 第一步，您好！欢迎光临； 第二步，请问您堂食还是打包； 第三步，请问您需要些什么？把内容输入到 POS 机里； 第四步，把所有的食品给客人备上； 第五步，报价格，收钱找钱； 第六步，谢谢，欢迎再来。 无论麦当劳开到哪里，几句话基本上不变，这其实就是一个流程的问题。所以我们也要把 流程明确化、体系化。 当然，不光要流程化，还要有一个标准，比如大家都会说：您好，欢迎光临。同样一句话， 但是表达出来的意思是不一样的。麦当劳规定，当服务人员说“您好，欢迎光临”时，必须面 对微笑，而且最好露出八颗牙齿，这样一来就把标准定得比较细，这就是所谓的标准流程的问 题。3.一对一的服务体系 3.一对一的服务体系 第三个重点是要解决一对一的服务体系，要解决一对一的服务体系，需要解决两大重点。 第一，划分大客户的标准是什么？这个客户值不值得我们服务，值得的标准是什么。有了这个 标准后，那么，针对一般的客户我们应该怎么服务，大客户跟小客户服务体系是不一样的，服 务有差异化，针对大客户应该是更加有个性化的服务。要建立的第二大重点就是个性化服务的 问题。 如何有效地提升针对大客户的个性化的服务呢？一共有四招： 主动询问客户的需求与服务； 满足并提供客户的需求与服务；（一点点） 超出客户预期的（一点点）期望值； 主动提升客户的忠诚度；（品牌）4.忠诚度的服务体系 4.忠诚度的服务体系 第四个层次叫忠诚度的服务体系，应该解决两大重点。第一，应该思考一下这个客户的今 天、明天、昨天，对我们公司是忠诚的吗？竞争对手价格比我们公司一低，他马上跑到竞争对 手那里去，这个客户不叫忠诚客户。第二点，从真正意义上来划分客户，这种客户是有非常大 的贡献度的，这是我们要在提升的两大关键。衡量忠诚度的标准一共有五个指标，第一项，这个客户在购买我们公司产品时，他会不会 是重复购买，如果一个客户不重复购买，仅仅买一次，这个客户不见得很忠诚。有的甚至一年， 两年才买一次产品，他不能算忠诚。所以，衡量忠诚度的第一指标就是客户重复购买的次数。 如果客户今年买、前年买、再前年又买，这个客户还是蛮忠诚的。 第二，就算他不买，但是他会帮我们做免费的宣传，给我们推荐客户，这也是衡量忠诚度 的第二个指标。 第三个指标，钱包的份额。就是客户给我们的市场份额是大还是小，如果同样的产品，客 户给我们的份额只是 10％或 15％，是他其他几个供应商中的小供应商，这个客户也谈不上真 正意义上的忠诚。既然是忠诚客户，我们不要求他 100％的业务都给我们做，但至少应该是有 大部分的业务给我们做，份额应该占到 50％或 60％以上，这称为钱包的份额。 第四，看竞争对手的吸引力。同样的产品，如果竞争对手的价格稍微降下来一点，或正好 搞促销活动，客户就跑，这也不叫真正意义上的忠诚，俗称叫竞争对手的吸引力。 第五，竞争对手的可获得性，就是方便的程度。5．战略伙伴的服务体系 针对大客户，我们需要做的方法是，先解决第一个，再解决第二个，再解决第三个层次， 再解决第四个，最后再解决战略性的服务体系问题。战略性的服务体系问题应该解决资源互补 的问题，钱、物、投资、理念、想法跟产品，都可以交换，可以互补。一家公司不要急于一下 子建四个、第五个层次，如果前面基础没有建，要先建第一、第二层次，第一、第二层次建好 了以后，再建第三层次、第四层次、第五层次，这是有个过程的。◇自检 6-1◇ 你知道如何有效地提升针对大客户的个性化的服务吗？ ◇见参考答案 6-1◇三、黑人司机的启示20 个世纪的 50 年代，美国有个黑人司机英文名叫 MIKE。一般的人坐公交车，都打着哈气， 特别是早上的时候，然后坐到位置上闭目养神，司机从来不打招呼，基本上都是自己闷头开车， 自己管自己，到了站乘客离去。但是这个黑人的司机非常不一般，他觉得如果这样开，就感觉 生活没有乐趣，他就在想我有没有可能让所有的乘客不要老是没精打采的，我有没有可能给他 们带来一点点快乐。这个黑人司机于是主动开始提供服务，对每一个早上坐车的人，他都会说：Good Morning。按照习惯，他们至少回应他。久而久之，上车的人都会养成一个习惯，至少上 车的那一刻，跟他打招呼。 后来这个这个司机又觉得，只停留在上车时的 Good Morning，下车时 Good Byb，太没意 思了。乘客大部分时间都在车厢里渡过，半个小时甚至更久，人们还是会显得非常的疲惫。于 是他想到了第二招，一有机会，他就唱歌，给车厢里面的人听。尽管唱得不好，不够水准，甚 至是唱错歌词，然而他却激情地唱。偶尔他会讲一两个笑话，他有办法使坐他车的人都笑起来， 快乐起来。 黑人司机又进一步发现，光这样不行，前面的人听得到，后面的人听不到。于是他就采取 第三种方法，在车厢里装一个喇叭，让所有的人都能听到他唱歌，从此以后，他每天开车唱歌， 车厢里的人都能感受到这种快乐。 随之而来，他又发现了第四种情况，人们不能光听他的歌啊，如果每天都听他的歌一定会 听腻的，于是他就想出了第四招，来一个风云音乐风云排行榜。他做了一个投票，每次乘客上 车时，他给他们一张单子，让他们填他们心目当中最喜欢的音乐。每一周都会有风云排行榜前 十位，他把所有的歌整理好，第二天开始在喇叭里放乘客听到自己喜欢的歌，当然很兴奋。他 并不富有，但他是快乐的人，他愿意把他的快乐传递给他人。他每天都在车上唱歌，唱大家熟 悉的歌曲。他把他的快乐情绪传递给所有的乘客。乘客在坐车的过程中能享受他的歌声，他的 快乐。 这样持续了一年不到的时间，这个司机在美国就已经非常有名气，导致的结果是整条公交 线上的乘客都爱坐他的车。有很多等公交车的人，如果没等到他的车，他们是几乎不上别的车 的，专坐他的车。 这个黑人司机把乘客当成服务，当成是一个商品看待，满足他们，让他们充满快乐，带着 他，让他经历过一个快乐旅程，从而让他成为一个忠诚度的客户，甚至跟公司的战略息息相关， 这是黑人司机给我们一点点的启示。
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